Você está na página 1de 110

Misso Viso Negcio

Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade. Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica. Controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.

Ministros
Adylson Motta, presidente Walton Alencar Rodrigues, vice-presidente Marcos Vilaa Valmir Campelo Guilherme Palmeira Ubiratan Aguiar Benjamin Zymler Augusto Nardes

Auditores
Lincoln Magalhes da Rocha Augusto Sherman Cavalcanti Marcos Bemquerer Costa

Ministrio Pblico
Lucas Rocha Furtado, procurador-geral Paulo Soares Bugarin, subprocurador-geral Maria Alzira Ferreira, subprocuradora-geral Marinus Eduardo de Vries Marsico, procurador Cristina Machado da Costa e Silva, procuradora Jlio Marcelo de Oliveira, procurador Srgio Ricardo Costa Carib, procurador

Tribunal de Contas da Unio

Braslia DF 2006

Tribunal de Contas da Unio

Setor de Administrao Federal Sul Quadra 4, Lote 01 CEP 70042-900 Braslia DF PABX 0XX61-3316-7345 FAX 0XX61-3316-7565 Internet : http://www.tcu.gov.br

Equipe de Reviso e Atualizao do Manual de Gesto de Projetos


Ana Magda de Azevedo Lira Daniel Luiz de Souza Jos Fernando Garcia Almeida Leonardo Ferreira Luitgards Mrcio Lemos Said Valria Cristina Gomes Ribeiro

Brasil. Tribunal de Contas da Unio. Manual de gesto de projetos / Tribunal de Contas da Unio. Braslia: TCU, 2006. 110 p. 1. Administrao de projetos. I. Ttulo.

A eficcia dos gerentes nossa maior esperana para viabilizar a sociedade moderna. (Peter Drucker)

MGPJ

Apresentao / Introduo

PREFCIO

questo de flagrante atualidade o fato de que o cenrio global no qual as organizaes pblicas e privadas se acham inseridas est compelindo-as a passarem por grandes transformaes. Por isso, essas instituies vm lanando mo, num aumento progressivo, do planejamento estratgico e de novas metodologias de gesto, como tambm da reorganizao de processos e do desenvolvimento de produtos inditos. Diante dos crescentes desafios que se impem, advindos da conjuntura hodierna, sobremodo relevante adquirir, utilizar e disseminar novos conhecimentos como uma ferramenta de criao de caminhos inovadores que otimizem o desempenho organizacional. Em consonncia com esse quadro e ante as competncias constitucionais, o incentivo ao controle social, os reflexos da reforma do Estado, bem como o novel modelo do Plano Plurianual , o Tribunal de Contas da Unio tem envidado todos os esforos no sentido de se antecipar s postulaes sociais, reagindo com rapidez e flexibilidade s expectativas de seus clientes. Dessa forma, o TCU vem empenhando-se, mais e mais, por corresponder prontamente a tais demandas, mantendo-se fiel viso institucional de busca contnua por excelncia no controle externo e de esmerado labor para contribuir com o aperfeioamento da administrao pblica. Para isso, esta Corte de Contas dispe hoje de um importante auxlio: a gesto de projetos. Tal modelo de gesto instrumento eficiente que permite focar prioridades e implementar as mudanas exigidas. Alm disso, fornece tcnicas que ajudam as equipes a atingir metas e gerenciar processos relativos a integrao, escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos, comunicao e qualidade. Vale destacar que a adoo da gesto de projetos favorece o desenvolvimento e a capacitao gerencial, ao tempo em que complementa o sistema de planejamento e gerenciamento do Tribunal. Ademais, prope tanto a melhoria da comunicao intersetorial como o incremento da autonomia, celeridade e tempestividade na soluo de problemas especficos. Propicia, de igual modo, a valorizao do servidor, assegurando o comprometimento das equipes com a tomada de deciso e com o xito dos resultados. Assim, ao apresentar o Manual de Gesto de Projetos (MGPJ) do TCU trabalho ancorado em teorias contemporneas bem-sucedidas e fundamentado em conceitos internacionalmente aceitos , espero que a consulta a este guia venha fornecer subsdios para a plena consecuo dos objetivos dos projetos no mbito desta Casa, carreando, por conseqncia, uma atuao cada vez mais eficaz com vistas ao cumprimento da ampla misso de assegurar a efetiva e regular aplicao dos recursos pblicos em benefcio da sociedade.

Presidente do TCU

MGPJ

Apresentao / Introduo

INTRODUO
O presente Manual de Gesto de Projetos MGPJ tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do trabalho. A principal referncia para a concepo do MGPJ foi o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), por tratar-se de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea. O MGPJ est dividido em seis sees e, para facilitar o seu uso, cada seo tem sua numerao prpria de pginas. A Seo I trata das definies bsicas sobre projeto, visando inserir o leitor no contexto aludido pela matria, bem como atent-lo para acerca de possveis comparaes sobre o paradigma relacionado s atividades funcionais. A Seo II aborda como o trabalho por projetos utilizado estrategicamente pelo Tribunal visando mudana que favorea o planejamento, avaliao de resultados e consolidao de valores, por meio do trabalho em equipe. A Seo III busca traduzir as abordagens de especialistas sobre como gerenciar um projeto, utilizando linguagem simples e mais conhecida entre os servidores do Tribunal. Essa seo tem o objetivo de auxiliar o gestor e sua equipe na definio, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto. A Seo IV reservada para as normas do Tribunal sobre a constituio e gesto de projeto. A Seo V consolida um glossrio sobre a gesto de projetos, que apresenta verbetes alm dos que so utilizados no Manual, mas consolidados na matria. A Seo VI oferece bibliografia recomendada para leitura, cujos ttulos serviram de referencial para a edio do presente Manual. A Seo VII consolida os formulrios utilizados nas diversas etapas da gesto de projetos, da constituio ao encerramento. Esta verso do MGPJ apresenta algumas alteraes que, alm de atender s sugestes recebidas, reajustam os procedimentos para aprovao das propostas e autorizao dos projetos. Os reajustes relativos metodologia tambm foram implementados, em razo das lies aprendidas ao longo da implantao da cultura desse novo mtodo de trabalho no Tribunal. Como ponto de apoio nessa caminhada de inovao, o Manual de Gesto de Projetos de grande utilidade para as equipes de projeto e demais usurios interessados na matria. Agora, com o engajamento dos servidores do Tribunal e o apoio da alta administrao, a gesto de projetos se faz presente no TCU, sendo mais um instrumento para auxiliar no cumprimento de sua misso institucional.
1

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: 2 Edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos: como transformas idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997.

SUMRIO SEO I DEFINIES BSICAS


1. 2. Que Projeto.................................................................................................................15 Caractersticas de um Projeto .....................................................................................16 2.1. Singularidade ......................................................................................................16 2.2. Temporariedade..................................................................................................16 2.3. Ciclo de Vida .......................................................................................................16 2.4. Incerteza .............................................................................................................17 2.5. Interdisciplinaridade ............................................................................................17 Diferena entre projeto e atividade funcional ............................................................17 Que Gesto de Projeto ..............................................................................................17 reas de conhecimento especfico .............................................................................18 5.1. Gerncia da integrao .......................................................................................18 5.2. Gerncia do escopo ............................................................................................19 5.3. Gerncia do tempo..............................................................................................19 5.4. Gerncia do custo ...............................................................................................19 5.5. Gerncia da qualidade ........................................................................................19 5.6. Gerncia de recursos humanos ..........................................................................19 5.7. Gerncia das comunicaes...............................................................................19 5.8. Gerncia de riscos ..............................................................................................19 5.9. Gerncia de aquisies.......................................................................................19

3. 4. 5.

SEO II TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL DO TCU


1. Sistema de planejamento e gesto .............................................................................23 1.1. Plano estratgico ................................................................................................25 1.2. Planos tticos e operacionais .............................................................................26 1.2.1.Plano de diretrizes .........................................................................................26 1.2.2.Planos diretores .............................................................................................27 1.2.3.Planos de ao ..............................................................................................27 1.3. Projetos ...............................................................................................................27 Contribuio da gesto de projetos para o TCU........................................................27 2.1. Transparncia .....................................................................................................27 2.2. Aprendizado ........................................................................................................28 2.3. Tempestividade...................................................................................................28 2.4. Controle gerencial ...............................................................................................28

2.

2.5. 2.6. 2.7. 3.

Otimizao de recursos ...................................................................................... 28 Tratamento estruturado para situaes especiais ou contingenciais ................. 28 Maior autonomia e responsabilidade pelo resultado do trabalho ....................... 29

Aplicativos para gesto de projeto ............................................................................. 29 3.1. MS Project .......................................................................................................... 29 3.2. Outros aplicativos ............................................................................................... 29 Equipe de Acompanhamento de Projetos.................................................................. 29 4.1. Vinculao da equipe de acompanhamento de projetos no TCU ...................... 30 4.2. Competncias da Seplan na atividade de acompanhamento de projetos.......... 30 4.3. Responsabilidade da equipe de acompanhamento de projetos......................... 31 4.4. Constituio da equipe de acompanhamento de projetos.................................. 31 4.5. Fatores crticos de sucesso ................................................................................ 31 4.6. Parcerias da equipe de acompanhamento de projetos ...................................... 31 Gestor de projeto.......................................................................................................... 32 5.1. Gerente de projeto.............................................................................................. 32 5.2. Coordenador de projeto...................................................................................... 32 5.3. Atribuies do gestor de projeto ......................................................................... 33 5.4. Requisitos recomendveis para o gestor de projeto........................................... 33 5.5. Perfil do gestor de projeto................................................................................... 33 5.6. Dedicao do gestor de projeto.......................................................................... 34 5.7. Autoridade do gestor de projeto ......................................................................... 34 5.8. Responsabilidade do gestor de projeto .............................................................. 34 Equipe de projeto ......................................................................................................... 34 6.1. Escolha da equipe de projeto ............................................................................. 34 6.2. Dedicao da equipe de projeto ......................................................................... 35 6.3. Treinamento e desenvolvimento da equipe de projeto....................................... 35 6.4. Responsabilidade da equipe de projeto ............................................................. 35 6.5. Desempenho da equipe de projeto..................................................................... 35 PDCA nos projetos ....................................................................................................... 36

4.

5.

6.

7.

SEO III FAZENDO O PROJETO ACONTECER


1. 2. 3. Constituio do projeto ............................................................................................... 41 Iniciao do projeto...................................................................................................... 43 Elaborao da proposta do projeto ............................................................................ 43 3.1. item 2 Identificao do projeto......................................................................... 44 3.1.1.Nome do projeto............................................................................................ 44 3.1.2.Perodo de realizao.................................................................................... 44

3.1.3.Unidade patrocinadora...................................................................................44 3.2. item 3 Vinculao estratgica do projeto .........................................................44 3.2.1.Vnculo principal com o plano estratgico do tcu...........................................44 3.2.2.Vnculo principal com o plano de diretrizes....................................................44 3.2.3.Vnculo principal com plano diretor ................................................................44 3.3. item 4 Problema / oportunidade .......................................................................44 3.3.1.Descrio do problema ou da oportunidade ..................................................45 3.3.2.Evoluo do quadro .......................................................................................45 3.4. Item 5 Escopo do projeto .................................................................................45 3.4.1.Objetivo geral do projeto ................................................................................45 3.4.2.Meta indicador produto cliente ..............................................................45 3.4.3.Macroetapas ..................................................................................................46 3.4.4.No escopo....................................................................................................46 3.5. item 6 Identificao das partes envolvidas no projeto......................................47 3.6. item 7 Fatores que podem pr em risco o xito do projeto ..............................47 3.7. item 8 relao com outros projetos ..................................................................47 3.7.1.Projetos predecessores .................................................................................48 3.7.2.Projetos conexos ...........................................................................................48 3.7.3.Projetos sucessores.......................................................................................48 3.8. item 9 Custos estimados..................................................................................48 3.9. item 10 Outros recursos necessrios...............................................................48 3.10. item 11 Equipe do projeto ................................................................................48 3.11. item 12 Finalizao ..........................................................................................49 4. 5. 6. Anlise da proposta......................................................................................................49 Reunio de abertura .....................................................................................................49 Documentao de apoio...............................................................................................49

7. Autorizao do projeto..................................................................................................49 8. 9. Arquivos de projeto disponveis na intranet ..............................................................50 Planejamento do projeto ..............................................................................................50

10. Elaborao do Plano no ms project ............................................................................51 10.1. Definir parmetros (opes) do projeto...............................................................51 10.2. Identificar atividades do projeto a partir das macroetapas..................................51 10.3. Identificar atividades do projeto ..........................................................................52 10.4. Determinar seqenciamento das atividades (analisar precedncia)...................52 10.5. Determinar a durao das atividades do projeto.................................................53 10.6. Preencher planilha de recursos do projeto..........................................................54 10.7. Alocar recursos do projeto ..................................................................................54 10.8. Analisar caminho crtico ......................................................................................54

10.9. Realizar ajustes aps planejamento das atividades ........................................... 55 10.10.Salvar linha de base do projeto .......................................................................... 55 11. Planos auxiliares .......................................................................................................... 56 12. Anlise do plano do projeto ........................................................................................ 56 13. Execuo e controle do projeto .................................................................................. 56 14. Execuo....................................................................................................................... 57 14.1. Registro da execuo do plano do projeto no MS Project.................................. 57 14.2. Gesto do tempo ................................................................................................ 57 14.3. Gesto de recursos ............................................................................................ 58 14.4. Gesto de custos................................................................................................ 58 14.5. Outras reas de gesto (recursos humanos, riscos, aquisio, qualidade e comunicao) ....... 58 15. Controle......................................................................................................................... 58 15.1. Ferramentas de controle..................................................................................... 59 15.2. Gantt de controle ................................................................................................ 59 15.3. Relatrio de atividades pendentes ..................................................................... 59 15.4. Reunies de controle do projeto......................................................................... 59 15.5. Controle de mudanas ....................................................................................... 60 15.5.1.O que, quando, por que mudar ................................................................... 60 15.5.2.Negociao da mudana............................................................................. 60 15.5.3.Quem autoriza a mudana .......................................................................... 60 15.5.4.Atualizao e comunicao da mudana .................................................... 61 15.6. Controle de custos.............................................................................................. 61 15.7. Controle de compras e contratos........................................................................ 61 15.8. Controle da qualidade dos produtos................................................................... 61 15.9. Comprovao dos requisitos .............................................................................. 61 15.10.Trmino da execuo e controle ........................................................................ 61 15.11.Relatrio de Situao ......................................................................................... 62 15.12.Relatrio de prorrogao .................................................................................... 62 15.13.Reunio de prorrogao ..................................................................................... 62 16. Encerramento do projeto ............................................................................................. 62 17. Relatrio de entrega do projeto .................................................................................. 63 18. Encerramento de contratos ......................................................................................... 64 19. Avaliao do projeto .................................................................................................... 64 19.1. Desvios em relao linha de base do projeto.................................................. 64 19.2. Anlise do nvel de xito do projeto.................................................................... 64 20. Avaliao da equipe ..................................................................................................... 65 21. Lies aprendidas ........................................................................................................ 65

22. Aceitao .......................................................................................................................65 23. Reunio de entrega do projeto ....................................................................................66 24. Organizao da documentao ...................................................................................66 25. Desmobilizao.............................................................................................................66 26. Divulgao do encerramento do projeto ....................................................................66 27. Formulrios ...................................................................................................................67

SEO IV NORMAS DO TCU SOBRE GESTO DE PROJETO SEO V GLOSSRIO SEO VI BIBLIOGRAFIA
1. 2. Literatura recomendada ...............................................................................................95 Mtodo de estudo programado (cumbuca) ................................................................96

SEO VII FORMULRIOS


1. 2. 3. 4. 5. 7. Formulrio de ata de reunio de abertura ou prorrogao.......................................99 Formulrio de ata de reunio de entrega..................................................................100 Formulrio de pauta de abertura, entrega ou prorrogao.....................................101 Formulrio de relatrio de situao ..........................................................................102 Formulrio de proposta de projeto............................................................................103 Formulrio de prorrogao ........................................................................................106

Manual de Gesto de Projetos


Definies Bsicas

MGPJ

SEO I Definies Bsicas

I.

DEFINIES BSICAS
Na vida de todo homem chega aquele momento especial em que figurativamente lhe tocam no ombro e lhe oferecem a oportunidade de realizar algo muito especial, uma coisa nica em sua vida e ajustada ao seu talento; que tragdia se esse momento vier a encontr-lo despreparado ou no qualificado para a tarefa que representaria o seu melhor momento. (Winston Churchill)

Nesta seo so apresentadas as noes fundamentais relacionadas gesto de projeto de modo a oferecer uma viso global dos conceitos e definies geralmente aceitos. O detalhamento e adaptao s necessidades prticas do Tribunal sero mostrados na Seo III Fazendo o projeto acontecer.

1. QUE PROJETO
Projeto um termo freqentemente usado, em muitas organizaes e instituies, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando inteno. Como ocorre com outros termos que so amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenas podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos que permitem chegar seguinte definio: PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. responsabilidade de execuo definida; b. objetivos determinados; c. abrangncia (ou escopo) definida; d. prazo delimitado; e. recursos especficos. Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira. A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto. A definio de objetivos deve ser a mais bvia para qualquer projeto. Na prtica, porm, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as aes do projeto, no so claros porque carecem de foco, no so realistas ou no consideram os recursos disponveis para concretiz-los. O escopo (ou abrangncia) do projeto refere-se ao somatrio dos produtos e das metas contidos na proposta do projeto, bem como s principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanas que pretende implementar. O no escopo aquilo que no vai ser feito - tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que no compete equipe do projeto atender. A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento. O prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial do projeto. O fato de ele ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 15 de 107

MGPJ

SEO I Definies Bsicas

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio. Os recursos no se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os recursos humanos adequados. De acordo com a definio clssica de projeto j mencionada, adota-se, no Tribunal, o seguinte conceito: trabalho ou empreendimento planejado, com comeo e trmino previamente definidos, visando soluo de problemas especficos, ao aproveitamento de oportunidade ou oferta de produtos ou servios singulares.

2. CARACTERSTICAS DE UM PROJETO
As principais caractersticas de projetos so: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade. Neste tpico pretende-se defini-las.

2.1. SINGULARIDADE
Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos, portanto trabalhos que no tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos nicos at o momento do seu encerramento.

2.2. TEMPORARIEDADE
Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar.

2.3. CICLO DE VIDA


O ciclo de vida significa a seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As quatro fases mais comuns no ciclo de vida 1 dos projetos so : a. iniciao nesta fase so identificadas as necessidades e levantadas as informaes e estimativas, para possibilitar a definio de um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, alm de conhecido o problema, so definidos os resultados esperados, as metas, os produtos e os recursos necessrios, considerando-se as expectativas e os requisitos dos clientes e, ainda, os esclarecimentos e as ponderaes das partes envolvidas. Esses aspectos possibilitam esclarecer e demarcar o escopo do projeto. b. planejamento nesta fase so identificadas e selecionadas as melhores estratgias de abordagem para cumprir o escopo definido na fase de iniciao. Na fase de planejamento so previstas e detalhadas todas as atividades necessrias para levar a bom termo o projeto. O processo de planejamento inclui ainda cronogramas, alocao de recursos, estimativa de custos, para que, ao final, o plano esteja pronto para ser executado sem dificuldades. c. desenvolvimento (e controle) nesta fase os planos do projeto so colocados em prtica e o projeto comea a ser efetivamente realizado e controlado. d. encerramento Neste ponto, idealmente, o projeto j atingiu todas as metas previstas, entregou todos os produtos esperados e conseguiu resolver o problema proposto.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, estabelecendo diferenciais competitivos, Rio de Janeiro, 2000, p. 38/39. Pgina 16 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO I Definies Bsicas

2.4. INCERTEZA
Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os 2 resultados esperados .

2.5. INTERDISCIPLINARIDADE
O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.

3. DIFERENA ENTRE PROJETO E ATIVIDADE FUNCIONAL


Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, uma oportunidade ou um interesse, de determinada pessoa ou organizao, para desenvolver produtos nicos, sejam bens ou servios. So exemplos de projeto, a realizao de fiscalizao para testar a aplicao de novas tcnicas, o desenvolvimento de metodologias e pesquisas, a implementao de novo aplicativo, a concepo e acompanhamento de novo curso, a execuo de um concurso, o estudo e a proposio de melhoria de processos, a implantao de nova sistemtica de avaliao funcional, entre outros. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas no TCU, cite-se a anlise de contas, a realizao de atividades administrativas j incorporadas ao trabalho rotineiro, a execuo do processo de pagamento de pessoal, entre outras.

4. QUE GESTO DE PROJETO


A gesto de projeto (GPJ) refere-se gesto individual de cada projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou 3 solicitadas para o projeto . Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos (Figura 1): a. processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de um projeto ou de incio de uma fase e compromete-se com a sua execuo; b. processos de planejamento planejam e mantm um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a existncia do projeto; c. processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto; d. processos de controle garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes; e. processos de encerramento organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto.

MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos, como transformar idias em resultados, So Paulo, 1997, p.188. Project Management Body of Knowledge, 2000. Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e compilado pelo PMI Project Management Institute.
3

Atualizao: novembro/2005

Pgina 17 de 107

MGPJ

SEO I Definies Bsicas

5. REAS DE CONHECIMENTO ESPECFICO


Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger at nove reas de conhecimento. Essas reas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento especfico e abrangncia prpria e, ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais reas, formando um todo nico e organizado. Na gesto de projetos existe uma caracterstica forte de interao. Uma ao, ou a falta de ao em determinada rea, geralmente afeta tambm outras reas e essas interaes exigem freqentemente balanceamento entre os objetivos do projeto. As nove reas de conhecimento utilizadas na gesto de projeto, segundo o PMBOK, so: a. gerncia da integrao; b. gerncia do escopo; c. gerncia do tempo; d. gerncia do custo; e. gerncia da qualidade; f. gerncia dos recursos humanos; g. gerncia das comunicaes; h. gerncia dos riscos; e i. gerncia das aquisies. Figura 1 Sobreposio dos processos de gerenciamento em cada fase do ciclo de vida do projeto

5.1. GERNCIA DA INTEGRAO


Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerncia da integrao envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 18 de 107

MGPJ

SEO I Definies Bsicas

5.2. GERNCIA DO ESCOPO


Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental definir e controlar o que est, ou no, includo no projeto.

5.3. GERNCIA DO TEMPO


Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto.

5.4. GERNCIA DO CUSTO


Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto acontea dentro do oramento previsto.

5.5. GERNCIA DA QUALIDADE


Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente ou patrocinador.

5.6. GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS


Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas membros da equipe, patrocinadores, clientes e fornecedores, entre outros.

5.7. GERNCIA DAS COMUNICAES


Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuio, o armazenamento, a divulgao e o controle bsico das informaes do projeto.

5.8. GERNCIA DE RISCOS


Inclui as atividades requeridas na identificao, na anlise e na resposta aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e a minimizao das conseqncias de eventos negativos.

5.9. GERNCIA DE AQUISIES


Inclui as atividades necessrias obteno de bens e servios externos organizao. Para simplificao, as aquisies de bens ou servios so consideradas, genericamente, aquisio de produtos. Essa rea deve merecer especial ateno do gestor quando da elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio estiver como atividade do caminho crtico o seu atraso pode provocar o adiamento da concluso do projeto, a no ser que isso possa ser compensado em outra atividade que tambm estiver nesse caminho.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 19 de 107

Manual de Gesto de Projetos


Trabalho por projetos como estratgia organizacional do TCU

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

II.

TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL DO TCU


Sem o pensamento sistmico, a semente da viso cai em solo estril. (Peter Senge)

A Resoluo 140, de 13 de dezembro de 2001, definiu como um dos fundamentos da estrutura da Secretaria do Tribunal de Contas da Unio o trabalho em equipe, por meio de projetos planejados para 1 serem executados dentro de um espao de tempo. O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderana, a execuo e o controle de projetos necessitam de habilidades, tcnicas e mtodos especficos para se alcanar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto uma estratgia que colabora tambm com outros fundamentos considerados no mesmo normativo, tais como: planejamento, valorizao da capacitao gerencial, desenvolvimento de pessoas, gesto da informao e descentralizao. Conduzido dentro de um modelo de gesto geralmente aceito, o trabalho por projeto favorece a concretizao de tais fundamentos e propicia ainda uma mudana gradual de paradigmas visando flexibilidade e maior autonomia para as equipes de forma que isso se reflita em responsabilidade da prpria equipe pela qualidade do resultado final do trabalho.

1. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO


O sistema de planejamento e gesto concebido para o TCU (Figura 1) tem como objetivo integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro do Tribunal. Assim, o sistema define parmetros, metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano estratgico, visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos pelo Tribunal em relao aos seus objetivos institucionais e s diretrizes de mdio e curto prazos. As metodologias aplicveis ao sistema de planejamento e gesto do TCU so: a. Balanced scorecard (BSC) em portugus podemos traduzir esta sigla como Painel Balanceado de Indicadores. um conceito desenvolvido por Kaplan e Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gesto. Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas; b. GPD gerenciamento pelas diretrizes utilizado para realizar desdobramentos sucessivos das diretrizes (curto prazo) at o nvel de formulao dos planos de ao ou a identificao de projetos; c. GPJ gesto de projeto utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes de mdio prazo. Essa metodologia de gesto o objeto do presente manual.

Resoluo n 140, de 13 de dezembro de 2001, art. 1, inciso V. Pgina 23 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

Figura 1 - Sistema de planejamento e gesto do TCU

Longo prazo

Plano Estratgico
negcio, misso, viso e valores

objetivos estratgicos, estratgias, indicadores, macroprocesso Ambiente Externo


(PPA, LDO, Governo, Congresso Nacional, Poder Judicirio)

Ambiente Interno
(projetos, avaliao de gesto, ambiente de trabalho)

Mdio e curto prazo

Plano de Diretrizes
Projetos

Plano Diretor Unidade Bsica

Plano Diretor Unidade Tcnica

Plano de Ao

Avaliao de Resultados

desdobramento

retroalimentao

Atualizao: novembro/2005

Pgina 24 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

1.1. PLANO ESTRATGICO


O Plano Estratgico do Tribunal (PET) o documento que consolida o planejamento de longo e mdio prazos estabelecendo a direo a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definio de misso, viso, negcio e valores observados pelo Tribunal. Contempla tambm, os objetivos estratgicos e as estratgias que favorecem o alcance desses objetivos. A identidade organizacional (Figura 1, desta Seo) assemelha-se figura do Estado e, conforme especificado a seguir, possui certa estabilidade recebendo modificaes muito raramente: a. misso visa a comunicar interna e externamente a razo de existir e o propsito de uma 2 organizao . A misso do TCU :

assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.

b. negcio expressa o relacionamento entre meios para se atingir uma finalidade gerada pela misso e tambm pela viso em busca da satisfao das necessidades das pessoas. O Tribunal tem como negcio:

controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.

c. viso define para onde a organizao deseja ir e o que deseja ser. A viso de futuro que temos para o TCU :

ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica.

d. valores so princpios e crenas que guiam os trabalhos e ajudam os membros da organizao a tomar decises, principalmente em situaes difceis ou inesperadas. No TCU reconhecemos como valores:

tica: entendemos que a conduta de nossas aes deve buscar a verdade dos fatos, amparada em honestidade, moralidade e probidade administrativa; efetividade: acreditamos na contribuio de nossa atuao para transparncia da gesto pblica e melhoria dos servios pblicos, em benefcio da sociedade; independncia: acreditamos que nossa atuao deve amparar-se em imparcialidade, liberdade e autonomia, de forma que seja rejeitada a intervenincia de qualquer tipo de interesse que no o interesse pblico; justia: devemos nos pautar estritamente por princpios de justia, pela verdade e pela lei, com integridade, eqidade, impessoalidade e imparcialidade; e profissionalismo: cremos em nossa atuao de forma tcnica, competente, responsvel, imparcial, coerente e objetiva, comprometida com a misso institucional do TCU.

e. objetivos estratgicos ou institucionais declaram o que deve ser feito para que a organizao cumpra a misso e se dirija para a viso de futuro estabelecida. Os objetivos estratgicos determinam as estratgias e o direcionamento das diretrizes de mdio prazo. Atualmente no Tribunal adotamos vinte e dois objetivos estratgicos, a saber:

Ser reconhecido pela contribuio ao combate a corrupo, desvio, desperdcio e fraude e ao aperfeioamento da administrao pblica Contribuir para a melhoria do desempenho da administrao pblica Estimular a transparncia da gesto pblica Combater o desperdcio de recursos Punir responsveis com efetividade e tempestividade

2 TIFFANY, Paul, STEVEN D. Peterson. Planejamento estratgico: o melhor roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 25 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

Coibir a ocorrncia de fraudes e desvios de recursos Estimular o controle social Ampliar a divulgao de resultados da gesto pblica e das aes de controle Atuar de forma seletiva em reas de risco e relevncia Intensificar o relacionamento com o Congresso Nacional e a sociedade Reduzir o tempo de apreciao de processos Atuar em cooperao com rgos pblicos e a rede de controle Aperfeioar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho Ampliar o uso de tecnologia da informao nas aes de controle Desenvolver competncias gerenciais e profissionais Otimizar utilizao do conhecimento organizacional Promover a motivao e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Modernizar as prticas de gesto de pessoas Assegurar recursos oramentrios para modernizao do TCU Assegurar adequado suporte logstico s necessidades do TCU

f. estratgias descrevem formas de concretizar os objetivos institucionais, considerando a influncia do ambiente externo em termos de oportunidades e ameaas, assim como das foras e fraquezas internas detectadas pela anlise organizacional. As estratgias representam o caminho a ser seguido pela organizao para garantir a sua sobrevivncia ao longo do tempo e so operacionalizadas por meio das diretrizes. Excepcionalmente, pode existir estratgia no desdobrvel e cuja implementao seja realizada por meio de projeto. O plano estratgico, no caso do Tribunal, tambm contempla estratgias e diretrizes de mdio prazo. Em muitas organizaes as diretrizes de mdio prazo so implementadas por meio de programas e deles derivam os projetos.

1.2. PLANOS TTICOS E OPERACIONAIS


O planejamento de curto prazo registra as metas anuais e as respectivas medidas para o seu alcance. Compreende os seguintes documentos (Figura 1, desta Seo):

1.2.1.

PLANO DE DIRETRIZES
Esse documento congrega as diretrizes do Tribunal. Cada diretriz constituda por meta (objetivo, valor 3 e prazo) e medidas prioritrias e suficientes para o seu alcance . Alm de serem direcionadas pelos objetivos estratgicos, as diretrizes so fortemente influenciadas pelo resultado da auto-avaliao da gesto do TCU e pelo oramento anual aprovado por lei especfica. Tanto as atividades funcionais quanto os projetos so instrumentos de trabalho para cumprir as diretrizes. Por meio do sistema GPD (Gerenciamento Pelas Diretrizes) realizado o desdobramento e o acompanhamento das atividades funcionais. Os projetos, e sua possvel diviso em subprojetos, so gerenciados e tm seus resultados acompanhados por meio da utilizao da metodologia GPJ.

Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto. 2001, (pg. 10). Pgina 26 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

1.2.2.

PLANOS DIRETORES
O plano diretor um documento especfico de cada unidade, constitudo de diretrizes desdobradas em metas ou medidas previstas no plano de diretrizes do Tribunal ou em plano diretor de unidade superior. Cada medida do plano diretor pode ser implementada por meio de projetos ou atividades funcionais (aes no desdobrveis relativas unidade). Por meio do sistema GPD realizado o desdobramento e acompanhamento das atividades funcionais. Os projetos, e sua possvel diviso em subprojetos, so gerenciados e tm seus resultados monitorados por meio da utilizao do GPJ.

1.2.3.

PLANOS DE AO
Cada plano de ao constitudo de aes no desdobrveis para o cumprimento de metas estabelecidas sobre medidas previstas em um plano diretor ou no plano de diretrizes. Por meio do sistema GPD so realizados a programao e o acompanhamento das atividades funcionais. Os projetos, e sua possvel diviso em subprojetos, so gerenciados e tm seus resultados monitorados por meio da utilizao do GPJ.

1.3. PROJETOS
Os projetos so os instrumentos pelos quais so implementadas as medidas previstas, no mdio prazo, no plano de diretrizes, nos planos diretores e nos planos de ao. Uma medida pode constituir um projeto, e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo prprio de gesto de projeto. Os projetos tm a seguinte forma de acompanhamento: a. relativo ao sucesso do projeto, quanto ao cumprimento das diretrizes as quais esteja vinculado. Esse acompanhamento feito em relao ao cumprimento das metas e entrega dos produtos do projeto, realizado por meio da metodologia GPJ e com o auxlio do aplicativo MS Project; b. relativo ao impacto do projeto, por meio da melhoria no desempenho das atividades funcionais proporcionadas pelo valor que foi agregado pelo resultado de um ou mais projetos (um novo produto ou servio e melhoria dos processos existentes).

2. CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O TCU


A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para o Tribunal, a gesto de projetos um importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de controle externo identificados na Pesquisa de Tendncias de Controle Externo, realizada em 2000, especialmente, os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho.

2.1. TRANSPARNCIA
Como princpio basilar de atuao do TCU, a transparncia diz respeito ao propsito de tornar a administrao e o prprio controle mais acessveis sociedade, inclusive como forma de promover o controle social. Para o controle externo, esse princpio divide-se em duas importantes vertentes: de um lado - como finalidade - tornar a gesto pblica o mais transparente possvel; de outro lado - como meio - exercer o controle de forma transparente para no deixar dvidas quanto obedincia aos princpios 4 maiores da administrao e de justia. A metodologia de gesto de projeto contribui para o aumento da transparncia, no mbito interno do Tribunal, ao criar critrios objetivos e bem definidos para anlise de desempenho dos trabalhos, alm

Paradigma de Controle TCU novembro de 1999 pg 30 Pgina 27 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

de possibilitar a disponibilizao de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcanados. Para tanto, o escritrio de gesto de projeto contempla ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, alm de oferecer mecanismos para estabelecimento de parmetros para anlise de desempenho em relao a prazos, custos, pessoal, recursos, bem como em relao qualidade desejada para produtos do projeto.

2.2. APRENDIZADO
A utilizao de metodologia para gesto de projeto inclui registro e documentao de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formao de base histrica de dados, todos os projetos do TCU se beneficiem do gerenciamento de projetos. A metodologia favorece, tambm, a valorizao profissional ao propiciar oportunidade de reconhecimento e crescimento aos servidores da organizao.

2.3. TEMPESTIVIDADE
A tempestividade um dos princpios basilares de atuao do TCU. O conceito de tempestividade refere-se oportunidade da atuao do Tribunal em relao proximidade temporal da sua ao de controle relativamente aos atos controlados, de modo que as medidas corretivas sejam adotadas a tempo de produzir os efeitos esperados e a recuperao de eventuais danos. A adoo tempestiva de medidas corretivas ou punitivas pelo Tribunal, alm de ter maior chance de eficcia, pode vir ao 5 encontro direto do interesse da sociedade. A gesto de projeto favorece o incremento da tempestividade das aes do Tribunal, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais.

2.4. CONTROLE GERENCIAL


A gesto de projeto contribui para o aumento do controle gerencial no mbito do Tribunal, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe, devem ter disponveis dados sobre metas, responsveis, possveis riscos e necessidades de recursos para execuo do projeto. Cabe ressaltar que a metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrtico, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao gestor adotar aes proativas.

2.5. OTIMIZAO DE RECURSOS


O TCU, pela natureza de sua atuao nos vrios entes da administrao pblica, desenvolve um grande nmero de trabalhos de natureza multidisciplinar, requerendo, para isso, esforos e recursos de diferentes reas do Tribunal. Normalmente, grupos de trabalho multidisciplinares necessitam de coordenao especfica. A gesto de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenao desses recursos, ao oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais.

2.6. TRATAMENTO ESTRUTURADO PARA SITUAES ESPECIAIS OU CONTINGENCIAIS


Face ao impacto da reforma gerencial no governo e s novas demandas da sociedade em relao atuao do controle externo, tem-se apresentado ao TCU contnua necessidade de realizao de trabalhos novos ou de adequao de servios j existentes nova realidade. Nesse contexto de realizao de trabalhos novos, diferentes da rotina ou que envolvam elevado grau de risco e incerteza, a orientao dos trabalhos por projetos fundamental para o sucesso no alcance de resultados. A metodologia de gesto de projeto, ao apresentar um conjunto estruturado de etapas e ferramentas, ajuda a evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos.

Paradigma de Controle TCU novembro de 1999 pg 28. Pgina 28 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

2.7. MAIOR AUTONOMIA E RESPONSABILIDADE PELO RESULTADO DO TRABALHO


A maior autonomia e responsabilizao por resultados, proporcionada no trabalho por projeto, aumenta as chances de sucesso dos empreendimentos, contribuindo para o alcance da viso de futuro do Tribunal. Considera-se que o projeto um conjunto de aes executadas de maneira coordenada por uma organizao transitria, qual so alocados os recursos e os meios necessrios para alcanar o objetivo determinado em um dado prazo. Nesse aspecto, o conceito de organizao transitria relaciona-se a um esquema organizacional temporrio e particular a cada projeto, que criado para tornar o trabalho mais eficiente e com menor nmero de instncias revisoras do que as existentes para as atividades funcionais. Ao mesmo tempo em que concedida maior autonomia equipe de projeto, e de forma especial ao gestor de projeto, espera-se, em contrapartida, maior responsabilidade de cada profissional pelo sucesso de seu trabalho junto a essa mesma equipe.

3. APLICATIVOS PARA GESTO DE PROJETO


As ferramentas desempenham relevante papel na gesto de projeto. Elas fornecem o suporte para anlise, documentao e redirecionamento de aes conduzidas pelo gestor de projeto. Tcnicas como estrutura analtica de projetos (EAP), diagrama de Gantt, cronograma, diagrama de rede para anlise de precedncia e caminho crtico so exemplos de tcnicas comuns rea de projetos. De modo a otimizar o trabalho, essas ferramentas esto implementadas em programas disponveis no mercado, os chamados sistemas de planejamento e controle de projetos.

3.1. MS PROJECT
O MS Project, da famlia Microsoft, ferramenta cuja utilizao indicada no ambiente corporativo do TCU, um dos aplicativos mais populares entre os atualmente existentes. O MS Project auxilia o gerenciamento de grande variedade de projetos, dos mais simples aos maiores e mais complexos, permitindo a elaborao de vrios tipos de relatrios, tanto padronizados quanto customizados s necessidades de determinado trabalho. Sua utilizao est voltada para as aes de planejar e acompanhar a execuo de projetos, alm de permitir o controle de custos, recursos, prazos, de maneira detalhada ou resumida. Esse aplicativo oferece tambm a possibilidade de trabalho com mltiplos projetos, permitindo a consolidao de subprojetos em um nico arquivo.

3.2. OUTROS APLICATIVOS


Outros aplicativos podem ser utilizados para auxiliar no uso de ferramentas e tcnicas de metodologia de projeto. Em especial, para elaborao da proposta e elaborao de documentao final, recomendase aplicativos compatveis com o MS Project. Adicionalmente, para realizao de contatos e divulgao de informaes j cadastradas, a integrao dos programas Exchanger Server e Outlook com o MS Project oferece algumas facilidades.

4. EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS


As organizaes que adotam a gesto de projeto dispem de equipe com o objetivo de acompanhar e orientar as equipes de projetos. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organizao, seja prestando consultoria e treinamento s equipes, seja efetuando acompanhamento e organizao de documentao relativas gesto corporativa e integrada dos projetos. A sua utilizao caracteriza-se como uma tendncia mundial nas instituies modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizaes de melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e necessidade de uma coordenao centralizada que possibilite a viso institucional dos projetos.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 29 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

4.1. VINCULAO DA EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS NO TCU


Com a concluso do projeto de Implantao da Gesto de Projetos (PJGP), as atividades inerentes ao Escritrio de Projetos foram transferidas para equipe de acompanhamento de projetos na Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplan). A equipe de acompanhamento de projetos participa da formulao estratgica da organizao, do desenvolvimento do plano de diretrizes anual e da auto-avaliao de gesto, de modo a propiciar a efetiva integrao da gesto de projetos ao sistema de planejamento e gesto, uma vez que os projetos so instrumentos para o alcance de estratgias e metas institucionais.

4.2. COMPETNCIAS DA SEPLAN NA ATIVIDADE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS


A implantao do escritrio de acompanhamento de projetos no Tribunal priorizou, inicialmente, as seguintes aes: definio do modelo de gesto de projeto aplicado ao TCU - objeto do presente Manual, orientao s equipes de projeto, divulgao e treinamento na metodologia. Com o passar do tempo e o alcance de um patamar de excelncia em gesto de projeto, essas atividades tendem a ser reduzidas em detrimento de outras atribuies, como o assessoramento estratgico administrao e o acompanhamento institucional dos projetos em andamento. Destacam-se como principais competncias da Seplan, como escritrio de acompanhamento projetos: a. assessorar alta administrao em relao aos projetos desenvolvidos no Tribunal:

consolidar informaes sobre o desempenho de projetos; e participar de reunies da alta administrao com os gestores de projeto e demais partes envolvidas com o trabalho.

b. prestar consultoria interna na rea de gesto de projeto:


prestar apoio e assessoramento tcnico, s equipes de projeto; orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto (proposta, plano, relatrios de situao e de encerramento); participar das reunies de abertura de projeto com as partes envolvidas no trabalho; acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas; e participar das avaliaes de desempenho de projetos.

c. zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos no TCU:


manter atualizado este Manual que define a metodologia a ser utilizada pelo Tribunal; padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projeto; orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gesto de projeto; elaborar a minuta de portaria de autorizao do projeto e designao do respectivo gestor; e elaborar normas para regulamentao da gesto de projeto no Tribunal.

d. promover a melhoria contnua da gesto de projetos; e. prover treinamento:


definir treinamento relativo metodologia de gesto de projeto; identificar fornecedores especialistas em gesto de projeto; e apoiar na realizao de cursos.

f. promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos:

organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores prticas de gerenciamento de projetos no TCU;

Atualizao: novembro/2005

Pgina 30 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

estabelecer meios de registro e disseminao de informaes histricas de outros projetos; gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informao sobre projetos; realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projeto; e realizar intercmbio e benchmarking com organizaes pblicas de sucesso na rea de gesto de projeto.

4.3. RESPONSABILIDADE DA EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS


A principal responsabilidade da equipe de acompanhamento de projetos refere-se oferta do suporte necessrio para que o Tribunal desenvolva seus projetos de forma cada vez mais eficiente e eficaz. O seu funcionamento no simplesmente mais uma instncia burocrtica de controle e documentao. A existncia da equipe visa a aumentar o potencial de sucesso dos projetos, contribuindo, entre outras coisas, para a reduo de questes como: ocorrncia de disperso de foco, retrabalhos, atrasos, custos desnecessrios e cancelamentos de projetos.

4.4. CONSTITUIO DA EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS


A equipe de acompanhamento de projetos deve ser constituda por especialistas em gesto de projetos, planejamento e tambm em ferramentas especficas (MS Project, Project Server, BSC, etc.). Esses especialistas devem possuir, alm dos requisitos citados, caractersticas de liderana, relacionamento interpessoal e aquelas outras definidas no item 5.3 deste Manual como necessrias a um gestor de projetos.

4.5. FATORES CRTICOS DE SUCESSO


Destacam-se, entre outros, os seguintes fatores crticos de sucesso para o desempenho das competncias atribudas equipe de acompanhamento de projetos: a. recursos tcnicos e ferramentas para a gesto corporativa integrada ao planejamento estratgico; b. metodologia; c. competncia; d. liderana; e. suporte da alta administrao; e f. desenvolvimento profissional.

4.6. PARCERIAS DA EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS


A equipe de acompanhamento de projetos estabelece vrias parcerias internas ao se envolver com as diversas unidades do Tribunal, tanto para obter servios como para influenciar as partes envolvidas nos projetos no intuito de resolver conflitos relativos aos trabalhos. Cabe destacar as seguintes parcerias: a. alta administrao: ao mesmo tempo que oferece apoio organizacional, a administrao necessita ter uma viso executiva dos projetos, alm de dados referentes utilizao global de recursos, cumprimento dos prazos e atendimento dos requisitos dos produtos disponibilizados pelos projetos; b. gestores e equipes de projeto: alimentam os dados sobre os projetos em andamento, mas precisam tambm obter informaes consolidadas sobre o seu e os demais projetos, alm de contar com servios de consultoria da equipe de acompanhamento de projetos; c. clientes de projetos: tm interesse no sucesso do projeto. So consultados sobre os requisitos dos produtos e participam da reunio de abertura dos projetos;

Atualizao: novembro/2005

Pgina 31 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

d. unidades do Tribunal: fornecem suporte administrativo, tecnolgico e apoio logstico realizao dos projetos; e. instituies sem fins lucrativos dedicadas ao avano do estado-da-arte em gesto de projeto e instituies pblicas: apoio mtuo, troca de experincias e informaes na rea de gesto de projeto, atualizao de informaes, busca de inovaes na rea, alm do acesso e participao em grupos de interesse em projetos, seminrios e publicaes tcnicas.

5. GESTOR DE PROJETO
Assim como as empresas necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade. O gestor de projeto essa pessoa responsvel pela 6 conduo das atividades e dos processos relativos ao projeto . No Tribunal podemos considerar gestor de projeto como sendo o gnero que composto basicamente de trs espcies: a. gerente de projeto; b. coordenador de projeto; e c. lder de projeto; Somente para a espcie lder de projeto no atribuda funo de confiana destinada gesto de projeto. So critrios para atribuio de funo de confiana: a. projeto que, pela complexidade e abrangncia do seu escopo, necessite ser desdobrado em subprojetos; b. projetos simultneos sob a responsabilidade de um mesmo servidor; c. projeto que ocupe membros lotados em secretarias de controle externo nos estados para desenvolver, a distncia, atividades especficas; d. perodo mnimo de trs meses; e. justificada relevncia da matria; f. produto de importncia estratgica para o alcance de metas institucionais; g. desenvolvimento de nova tecnologia ou metodologia com impacto geral nas atividades da Secretaria do Tribunal, especialmente da rea de controle externo; e h. complexidade das atividades de coordenao com relao ao nmero de metas a serem alcanadas e de itens a serem controlados. A diferena entre gerente de projeto e coordenador, para o TCU, estabelecida pelas caractersticas intrnsecas dos projetos, de acordo com o disposto em normativo prprio (v. Seo IV deste Manual).

5.1. GERENTE DE PROJETO


Para que o gestor seja caracterizado como gerente de projeto necessria a observncia de pelo menos um dos critrios previstos nas alneas de a a c do Item 5 e, ainda, trs entre os demais critrios previstos (v. normativo na Seo IV deste Manual). Ao gerente de projeto deve ser atribuda funo de confiana, nvel FC-04, durante o perodo de realizao do projeto, cabendo-lhe as atribuies descritas no Item 5.3. desta Seo.

5.2. COORDENADOR DE PROJETO


Para que o gestor seja caracterizado como coordenador de projeto necessria a observncia simultnea de pelo menos trs dos critrios previstos nas alneas de d a h do Item 5 (v. normativo na Seo IV deste Manual).

PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte: EDG - Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000. Pgina 32 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

Ao coordenador de projeto deve ser atribuda funo de confiana, nvel FC-03, durante o perodo de realizao do projeto, cabendo-lhe as atribuies descritas no Item 5.3. desta Seo.

5.3. ATRIBUIES DO GESTOR DE PROJETO


Compete ao gestor de projeto, nos termos de normativo constante da Seo IV, deste Manual: a. negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto; b. elaborar o plano do projeto; c. definir os recursos materiais e humanos, as contrataes e os treinamentos necessrios para a realizao do projeto; d. negociar a cesso de servidores para compor a equipe; e. demandar junto aos setores competentes da Secretaria do Tribunal as providncias e os materiais necessrios para a realizao dos trabalhos de acordo com as negociaes e as especificaes firmadas na etapa de planejamento; f. atestar compras e prestao de servios de acordo com as especificaes negociadas e a legislao pertinente; g. definir metodologia especfica para o trabalho a ser desenvolvido; h. solicitar treinamento ao Instituto Serzedello Corra, orientar e treinar os membros da equipe sempre que necessrio; i. controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas prprias para gesto de projeto, tendo como referncia o Manual de Gesto de Projetos e as orientaes repassadas pela equipe de acompanhamento de projetos (Seplan); j. tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano do projeto negociando com clientes e fornecedores envolvidos; k. firmar expedientes e portarias no mbito do projeto, quando necessrio para consecuo das atividades planejadas e dentro dos limites legais e regulamentares vigentes; l. encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os procedimentos relativos gesto do projeto, visando definio de padres ou de melhorias para trabalhos futuros; m. prestar contas, mediante relatrio de situao, em conformidade com a metodologia de gesto de projetos; n. entregar diretamente ao titular da unidade patrocinadora os produtos do projeto; o. realizar a avaliao de desempenho trimestral dos servidores com dedicao integral ao projeto; p. transmitir, mensalmente, os elogios e demais ocorrncias relacionadas aos registros funcionais s respectivas chefias imediatas; q. realizar a divulgao do projeto, de seus produtos e resultados; r. observar a metodologia da gesto de projetos e os procedimentos definidos no presente Manual de Gesto de Projetos.

5.4. REQUISITOS RECOMENDVEIS PARA O GESTOR DE PROJETO


fundamental a observncia de alguns requisitos para a escolha do gestor de projeto, alm do conhecimento sobre a matria do trabalho a ser feito. Entre esses requisitos, ressalta-se a participao em curso de formao em gesto de projetos e recomenda-se capacitao no uso do aplicativo MS Project.

5.5. PERFIL DO GESTOR DE PROJETO


Como a gesto de projeto fundamentada em muitos dos conceitos da administrao, as habilidades gerais dos administradores so freqentemente importantes para o gestor de projeto. Recomenda-se
Atualizao: novembro/2005 Pgina 33 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

que o gestor desenvolva habilidades tais como: comunicao, liderana, relacionamento interpessoal, assertividade, negociao, planejamento, controle e organizao.

5.6. DEDICAO DO GESTOR DE PROJETO


A dedicao do gestor de projeto ser integral atividade de gerenciamento de projeto, especialmente quando for detentor de funo de confiana especfica para isso.

5.7. AUTORIDADE DO GESTOR DE PROJETO


Conceitualmente, autoridade o poder que, por sua legitimidade ou legalidade, credor de obedincia por parte de quem de direito.. A cada nvel de autoridade correspondem obrigaes e deveres de executar ou controlar certas tarefas ou atividades sendo, portanto, requisito fundamental para a gesto do projeto, sem o qual a liderana de todo o processo estar ameaada. A autoridade, para cada projeto, implicitamente concedida pela portaria de designao do gestor de projeto, observadas as demais normas do Tribunal.

5.8. RESPONSABILIDADE DO GESTOR DE PROJETO


Responsabilidade tem correlao com autoridade, devendo haver um equilbrio entre ambas. A responsabilidade a exigncia da realizao das obrigaes referentes ao que se deve fazer e sua prestao de contas. No se exige responsabilidade por resultados se no houver a necessria autoridade atribuda. O gestor de projeto o nico responsvel formal pelo sucesso do projeto.

6. EQUIPE DE PROJETO
O sucesso ou o fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Conforme Jay R. Galbraith, duas premissas asseguram essa afirmativa: a. pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto; b. os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.
7

Deve-se fazer uma clara distino entre grupo de pessoas e equipe. Grupo de pessoas no tem o propsito de cooperar entre si. Equipe, por si s, contm a idia de reunio de pessoas com uma finalidade determinada, devendo haver comprometimento de todos com os objetivos do conjunto. Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto. Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. bem distinta de uma equipe funcional que permanente. No Tribunal, as equipes de projeto so organizadas de diversas formas (Figura 2, desta Seo). De acordo com a natureza do projeto e do perfil necessrio para o trabalho a ser feito, a equipe pode ser composta de servidores de uma nica unidade funcional ou pode ter uma composio mista, com componentes de vrias unidades. A formao da equipe negociada e confirmada, inicialmente, na proposta do projeto. Mas, no decorrer do projeto, havendo necessidade de cesso de servidor para troca ou recomposio da equipe, o gestor negocia isso e documenta a solicitao por meio de memorando dirigido ao titular da unidade cedente. Este confirma o acordo, tambm por memorando.

6.1. ESCOLHA DA EQUIPE DE PROJETO


Deve ser dada ateno s caractersticas do projeto para a montagem da equipe de projeto. Uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode no ser a ideal para outro.

PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projeto. Belo Horizonte: EDG - Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998. Pgina 34 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

6.2. DEDICAO DA EQUIPE DE PROJETO


Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade especfica. sempre recomendado que a dedicao seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor. O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, indicada a participao por atividade. Figura 2 Organizao de equipes de projeto no Tribunal PRESIDNCIA

Apoio Estratgico

Unidades Bsicas

Assessoramento Especializado

Unidades Adjuntas e Tcnico Executivas

Servidor

Gestor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Gestor

Servidor

Gestor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

Servidor

6.3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE PROJETO


A equipe ideal no existe ou no est disponvel. Para contornar esse problema, deve-se inicialmente, tentar montar a melhor equipe possvel e planejar o treinamento necessrio para as reas no atendidas pelo perfil dos membros da equipe. O treinamento pode ser feito antes do incio do projeto ou durante o seu desenrolar. A necessidade de treinamento pode ser considerada na anlise dos fatores de risco do projeto e o seu custo deve ser registrado para fins de anlise.

6.4. RESPONSABILIDADE DA EQUIPE DE PROJETO


de se destacar que cada membro da equipe responsvel, no s pela sua atuao dentro do projeto, mas tambm pelo projeto como um todo. Ou todos vencem ou todos perdem. Por essa razo que, novamente, fica clara a importncia da montagem da equipe, pois todos devem agir como um time.

6.5. DESEMPENHO DA EQUIPE DE PROJETO


Uma das premissas de sucesso do projeto o conjunto do desempenho individual dos servidores, enquanto componentes da equipe. Um ms no cronograma de projeto pode significar muito em termos
Atualizao: novembro/2005 Pgina 35 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

de desempenho do trabalho. Normativo contido na Seo IV deste Manual prev que o gestor de projeto deve informar trimestralmente, ou quando necessrio, a avaliao do desempenho dos membros da equipe ao gerente funcional ao qual est vinculado o servidor. O aplicativo MS Project auxilia na avaliao do desempenho profissional, uma vez que permite o acompanhamento da execuo das tarefas alocadas a cada servidor.

7. PDCA NOS PROJETOS


A metodologia de gesto de projetos utiliza, como uma das suas ferramentas, o ciclo gerencial PDCA. As letras que compem a sigla PDCA vm dos vocbulos em ingls: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir corretivamente). A Figura 3, a seguir, detalha o ciclo PDCA. Todo projeto possui um ciclo de vida durante o qual so realizados processos gerenciais que englobam diversas reas de atuao gerencial (por exemplo, escopo, tempo, recursos, etc.). Os processos gerenciais, por sua vez, dividem-se em iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. A inicializao e o encerramento so especficos da rea de projetos, mas os trs processos intermedirios (planejamento, execuo e controle) apoiam-se no ciclo gerencial PDCA. Os processos do PDCA ocorrem em ciclos tendendo, de preferncia, para uma espiral. Os resultados das aes de iniciao so utilizados como entrada para as aes a serem tomadas durante o planejamento. Os processos de controle ocorrem simultaneamente com os processos de execuo e dependendo dos resultados da anlise de execuo feita no processo de controle, pode-se voltar a executar aes de planejamento, podendo ser reiniciado o ciclo com a incorporao da melhoria. Figura 4 PDCA nos projetos

ACTION
Encerre o projeto com propostas para aproveitamento dos resultado e produtos do projeto

PLAN
Iniciao - aprove a proposta do projeto em reunio de abertura com as partes interessadas Planejamento - faa o plano do projeto

Adote aes corretivas no projeto e reveja o plano se necessrio verifique se o escopo est sendo alcanado de acordo com a proposta

A P C D

Execuo realize e acompanhe o trabalho

CHECK

Controle compare a execuo com o plano de linha de base

Atualize o plano, lanando as informaes no MS Project,

DO

Em gesto de projetos, o PDCA engloba: a. planejamento (P): o planejamento depende da fase de iniciao do projeto, uma vez que as atividades planejadas devem ser somente as necessrias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta; b. execuo (D): treinar, se necessrio, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a execuo, consultar o planejamento para as prximas atividades, acompanhar a qualidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto no MS Project; c. verificao (C): fazer reunies peridicas, avaliar o executado em relao ao planejado, avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitaes de mudana e rever o plano de riscos, se necessrio;
Atualizao: novembro/2005 Pgina 36 de 107

MGPJ

SEO II Trabalho por Projeto como Estratgia Organizacional

d. ao (A): tomar as aes corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessrio, encerrar o projeto com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores para acompanhamento dos resultados esperados. Em projetos, considerando a singularidade de sua execuo, pode ocorrer uma sobreposio entre os processos D, C e A para as atividades que nunca foram executadas antes.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 37 de 107

Manual de Gesto de Projetos


Fazendo o Projeto Acontecer

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

III.

FAZENDO O PROJETO ACONTECER

1. CONSTITUIO DO PROJETO
Alguns projetos do Tribunal so identificados por meio do planejamento estratgico. Outros projetos podem ser identificados durante o ano, a partir de demandas, como imposies legais e necessidades das unidades, podendo, ainda, serem decorrentes de solicitaes do Congresso Nacional. Todo projeto precisa de uma estrutura bsica para que o seu futuro gestor comece a idealizar o trabalho a ser feito e, para isso, faz-se necessria a realizao de uma srie de procedimentos comuns a todos eles. O Quadro 1 desta Seo evidencia a forma de identificao de trabalhos dessa natureza, bem como a responsabilidade do gestor e o papel das demais partes envolvidas no processo decisrio, especialmente nessa etapa de constituio dos projetos.

Quadro 1 Procedimentos para constituio de projeto R responsvel pela ao; C pessoa ou unidade consultada e que influencia diretamente na deciso; P participa do procedimento
(1) item PROCEDIMENTO Perodo previsto (2) Presidncia (3) Seplan (4) Unidade de plano diretor (5) Unidade patrocinadora (6) Partes envolvidas (7) (8) Gestor Equipe do do projeto projeto

1.

Identificao de trabalhos vinculados diretamente ao plano de diretrizes ou janmedidas de plano diretor do exerccio, que fev sero desenvolvidos por meio de projetos. Definio de projetos prioritrios e da precedncia e conexo entre eles, atentando para os prazos das metas s quais estiverem vinculados. Indicao dos gestores de projeto, preferencialmente servidores formados em gesto de projeto. Elaborao da proposta orientao da Seplan. do projeto com

2.

janfev

3.

fev marabr marabr marabr

R P

P R P

4. 5.

P R

Anlise das propostas e orientao aos futuros gestores, verificando consistncia quanto forma (modelo adotado pelo TCU) e contedo. Reunio de abertura com as partes envolvidas com o projeto, e elaborao da respectiva ata, visando negociao e definio de escopo (metas, indicadores, produtos) prazos, estimativas de custo, equipe, bem como fornecimento dos recursos necessrios ao projeto (para a reunio ser produtiva realizar negociaes preliminares). A anuncia dos fornecedores de recursos deve estar explcita na ata desta reunio. Encaminhar Seplan a ata da reunio de abertura (6) e a proposta definitiva, ajustada nos termos das negociaes definidas na reunio. Assinam a proposta o futuro gestor do projeto, em conjunto com o titular da unidade patrocinadora.

6.

7.

marabr

Atualizao: novembro/2005

Pgina 41 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

(1) item PROCEDIMENTO Perodo previsto

(2) Presidncia

(3) Seplan

(4) Unidade de plano diretor

(5) Unidade patrocinadora

(6) Partes envolvidas

(7)

(8)

Gestor Equipe do do projeto projeto

8.

Elaborao da portaria de autorizao do projeto e de designao do gestor, tendo como anexo a proposta assinada e a ata de reunio de abertura. Autorizao do projeto pelo Presidente, mediante assinatura da portaria apresentada diretamente pela Seplan. Encaminhamento, por meio eletrnico, da portaria de autorizao, da proposta do projeto e da ata de reunio de abertura Diviso de Divulgao da Segedam, para publicao. Retornar os documentos citados no item 10 Seplan. Elaborao do plano do projeto no MS Project, dentro no prazo de 30 dias teis, a partir da portaria de autorizao do projeto. Anlise do plano e solicitao de ajustes, se necessrios. Arquivamento dos documentos relativos gesto do projeto, em rea prpria na rede do Tribunal. Atualizao do GRH quanto designao do gestor, utilizando BTCU como fonte de informao. Nessa mesma oportunidade deve ser feito o agendamento para dispensa do gestor da respectiva FC, de acordo com o perodo constante da proposta.

marabr marabr marabr marabr abrmai abrmai

9.

R R S.A. R S.A.

10.

11. 12.

P R P

R P R

P P

13. 14.

15.

R
Segedam

OBSERVAO SOBRE O QUADRO 1


Os procedimentos do Quadro 1 esto previstos para perodos ideais no processo de planejamento institucional renovado a cada exerccio. No entanto, no decorrer do exerccio podem ser identificados outros projetos para solucionar problema ou para aproveitar oportunidade. Nesse caso, os projetos tambm devem seguir os mesmos procedimentos, porm, com o devido deslocamento do perodo previsto (coluna 1).

LEGENDA DAS COLUNAS DO QUADRO 1


(1) Perodo previsto no atual cronograma de planejamento do Tribunal, refere-se ao perodo no qual devem ser previstos os projetos e as aes necessrias ao cumprimento dos planos institucionais. Isso no significa que todos os projetos tero incio no mesmo perodo. (2) Presidncia a coluna que resume a participao nos procedimentos inerentes ao Presidente (Itens 1, 2, 3 e 9), Secretaria da Presidncia (Itens 1, 2, 6 e 9) e ao Servio de Administrao da Presidncia (Itens 10 e 11). (3) Seplan Secretaria de Planejamento e Gesto a unidade responsvel pela coordenao e pelo acompanhamento do sistema de planejamento e gesto do Tribunal. Aps o encerramento do projeto de Implantao da Gesto de Projeto no TCU (PJGP), a Seplan passou a ser a unidade responsvel pela coordenao e controle da gesto de projeto no Tribunal. (4) Unidade de plano diretor Secretaria-Geral de Controle Externo Segecex, Secretaria-Geral de Administrao- Segedam, Secretaria-Geral das Sesses SGS, Secretaria de Planejamento e Gesto Seplan, Instituto Serzedello Corra ISC, Secretaria de Tecnologia da Informao Setec e, opcionalmente, as unidades de assessoramento especializado. (5) Unidade patrocinadora a unidade que tem maior interesse em que o projeto acontea, em razo dos resultados e dos produtos esperados do projeto. Ela tem forte influncia para garantir recursos para o projeto. Algumas vezes essa unidade pode coincidir com a do plano diretor.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 42 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

(6) Partes envolvidas refere-se principalmente aos fornecedores internos e externos, clientes, consultores, parceiros e outros segmentos interessados no projeto. s vezes podem ocorrer conflitos de interesse que devem ser ajustados. (7) Gestor do projeto o servidor indicado como responsvel pela gesto do projeto. (8) Equipe do projeto so os servidores cedidos para compor a equipe do projeto e que podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade, dependendo do que foi negociado na reunio de abertura do projeto (Item 6 do Quadro 1). Antes de passar para prximo item, recomenda-se uma breve leitura dos Itens 2.3. e 5. da Seo I deste Manual, visando contextualizao prvia para facilitar o aprendizado.

2. INICIAO DO PROJETO
A fase de iniciao o primeiro dos cinco grandes grupos de processos da gesto de projetos, conforme Figura 1, desta Seo. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de determinado projeto no Tribunal. Figura 1 Iniciao e o seu relacionamento com os demais grupos de processos de gesto de projeto

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

A iniciao envolve, entre outros, os procedimentos previstos nos Itens de 3 a 7 desta Seo. A principal sada da iniciao a proposta do projeto (PP) que o instrumento utilizado para a formalizao dos requisitos de um novo projeto. Nessa fase, o futuro gestor no far jus funo de confiana de gerente ou de coordenador, e sua carga horria no ser diferente da dos demais servidores do TCU. A designao do gestor e, se for o caso, a remunerao correspondente concretiza-se a partir da autorizao do projeto pelo Presidente, mediante portaria elaborada pela Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplan) e encaminhada Secretaria da Presidncia (Sepres) (Itens 8 e 9 do Quadro 1 desta Seo).

3. ELABORAO DA PROPOSTA DO PROJETO


O preenchimento da proposta comea com a identificao do gestor do projeto e seu substituto eventual com o preenchimento obrigatrio de todos os campos do Item 1 do formulrio de proposta (PP). O campo local/telefone refere-se ao local onde estar funcionando a sede do projeto e no necessariamente unidade funcional do gestor. A caracterizao da espcie de gestor gerente, coordenador ou lder est prevista da Seo II, Item 5 - Gestor de Projeto. Para as demais definies da proposta do projeto devem ser observados os requisitos descritos a seguir.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 43 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

3.1. ITEM 2 IDENTIFICAO DO PROJETO


O projeto identificado com o preenchimento obrigatrio de todos os campos do Item 2, considerando as seguintes orientaes.

3.1.1.

NOME DO PROJETO
a. em poucas palavras o nome deve identificar o projeto e traduzir seu objetivo geral ou seu principal produto; b. preferencialmente, o nome do projeto deve ser sucinto e claro o bastante para facilitar a sua divulgao; c. na composio do nome deve-se evitar termos que expressam instrumentos ou meios que sero utilizados para desenvolver o projeto, tais como: auditoria, acompanhamento, planejamento, fiscalizao, realizao, etc.

3.1.2.

PERODO DE REALIZAO
a. data de incio das atividades do projeto, podendo ser considerada a fase de iniciao; b. data de trmino do projeto, estabelece o limite para entrega do produto final e do relatrio de entrega do projeto (RE).

3.1.3.

UNIDADE PATROCINADORA
a. o projeto, normalmente, patrocinado por unidade que tem grande interesse que ele tenha xito e, portanto, na maioria dos casos, considerada a principal cliente; b. a unidade patrocinadora leva em conta que resultados e produtos do projeto, bem como o seu sucesso, traro benefcios para a sua rea de atuao; c. em razo desse interesse, a tendncia dessa unidade disponibilizar o maior nmero de servidores para compor a equipe, passando tambm a ser um fornecedor de recursos para o projeto; d. o responsvel pelo projeto deve se reportar diretamente ao titular da unidade patrocinadora.

3.2. ITEM 3 VINCULAO ESTRATGICA DO PROJETO


A vinculao estratgica do projeto explicitada com o preenchimento dos campos desdobrados no Item 3.

3.2.1.

VNCULO PRINCIPAL COM O PLANO ESTRATGICO DO TCU


Esse campo obrigatrio para indicar a que objetivo institucional e estratgia est vinculado o projeto consultar o Plano Estratgico do Tribunal (PET).

3.2.2.

VNCULO PRINCIPAL COM O PLANO DE DIRETRIZES


Esse campo obrigatrio quando o projeto uma ao prevista no desdobramento de diretriz consultar o Plano de Diretriz do Tribunal.

3.2.3.

VNCULO PRINCIPAL COM PLANO DIRETOR


Esse campo obrigatrio quando o projeto uma ao prevista em Plano Diretor.

3.3. ITEM 4 PROBLEMA / OPORTUNIDADE


O projeto deve ser justificado como a alternativa para soluo de um problema ou captura de oportunidade. Para isso devem ser utilizadas ferramentas para identificao do problema e
Atualizao: novembro/2005 Pgina 44 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

levantamento de suas causas. Alguns exemplos de ferramentas constam da apostila Qualidade e Produtividade, que pode ser acessada na Intranet, na pgina Gesto de Projetos.

3.3.1.

DESCRIO DO PROBLEMA OU DA OPORTUNIDADE


Nesse campo faz-se uma descrio sucinta do problema efeito indesejado que o projeto pretende solucionar, ou da oportunidade que deve ser aproveitada. O diagrama de Hishikawa (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe), entre outras, uma ferramenta indicada para definio do problema e identificao das principais causas passveis de saneamento pelo projeto. Em termos de problema, deve-se esclarecer nesse campo: a. qual o efeito indesejado que deixam os clientes insatisfeitos; b. qual o intervalo entre a situao ideal e a atual. Em termos de oportunidade, deve-se esclarecer nesse campo: o que foi capturado no ambiente externo ou interno e que merece ao proativa do TCU.

3.3.2.

EVOLUO DO QUADRO
Indicar nesse campo qual a discrepncia entre a situao atual e a ideal (apresente nmeros para comprovar a mudana ao final do projeto) e como tem sido a evoluo desse problema especfico (nmeros, estatsticas). Os dados do problema ou da oportunidade devem ser relacionados o bastante para esclarecer e justificar a necessidade do projeto. Eles devem ser reais, mensurveis, objetivos e auto-explicativos, de modo a no deixar margem a dvidas. No devem ser inferncias. Deve ficar bem evidente que a no adoo das medidas sugeridas no projeto tende a agravar a situao. Mesmo os problemas que tendem a se estabilizar ou regredir merecem especial ateno, pois podem afetar a imagem institucional, por exemplo. Em relao oportunidade, tambm deve-se estar atento para que ela seja bem aproveitada, pois, do contrrio, poder transformar-se em um problema.

3.4. ITEM 5 ESCOPO DO PROJETO


No Tribunal, considera-se escopo do projeto o objetivo geral, as metas (objetivo especfico, quanto e data de trmino), o indicador, os produtos e os respectivos clientes, as macroetapas e a identificao do no escopo.

3.4.1.

OBJETIVO GERAL DO PROJETO


Objetivo geral aquilo que o projeto deve fazer para solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade, registrados nos campos do Item 4. Ele deve ser descrito de forma clara e concisa.

3.4.2.

META INDICADOR PRODUTO CLIENTE


Meta, no caso da proposta de projeto, so objetivos especficos aos quais so atribudos valor ou quantidade (o quanto deve ser alcanado) e prazo para alcance. A meta aferida por meio de indicador. O nmero resultante do clculo do indicador denomina-se ndice. Deve-se prever uma periodicidade para a medio de cada indicador, visando anlise e acompanhamento da meta. Esse acompanhamento permite a adoo de medidas de realinhamento se o ndice demonstrar que a meta pode no ser atingida. Cada meta geralmente resulta em um ou mais produtos (servio tambm considerado produto) que devem ser claramente definidos. Cliente aquele que deve ser atendido pelo produto, ou produtos, do projeto. Se o cliente no estiver claramente definido, com certeza o projeto poder ser intil. Para cada produto devem ser registrados seus respectivos clientes.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 45 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

3.4.3.

MACROETAPAS
As macroetapas do projeto devem coincidir com o primeiro nvel da estrutura analtica do projeto - EAP. EAP a rvore de decomposio do trabalho. Para constru-la utiliza-se uma estrutura grfica com aparncia de rvore, tipo organograma horizontal, ou vertical conforme Figura 2 abaixo, que permite a hierarquizao de blocos ou pacotes de trabalho.

Figura 2 Exemplo de EAP Estrutura Analtica de Projeto

IMPLANTAO DA GESTO DE PROJETOS NO TCU IMPLANTAO DA GESTO DE PROJETOS NO TCU


Validao e ajustes Aprovao de normativo

REGULAMENTAO PRVIA

Estudos

OBTENO DE RECURSOS

Espao

Material, mveis, equipamentos

Pessoal, consultoria externa

DIVULGAO

Unio

Voz do Brasil

Pesquisa

Palestras e seminrios

GERENCIAMENTO

Iniciao

Planejamento

Coordenao e controle

Encerramento

FORMULAO DO MODELO GPJ NO TCU

Benchmarking

Estudos e ajustes

Alinhamento de projetos

Elaborao do manual

FORMAO DE GESTORES

Definio

Contratao, coordenao

Controle e avaliao

Ajustes e adequao

CONSULTORIA INTERNA

Anlise de propostas

Orientao

Acompanhamento

Elaborao de relatrio

A EAP funciona como ferramenta de comunicao bastante eficiente, porque fornece viso global do projeto a todas as partes envolvidas. A sua construo, com a prtica, pode ser feita diretamente no aplicativo MS Project, uma vez que os pacotes de trabalho identificados na EAP correspondem a atividades do plano do projeto. A EAP evidencia as atividades necessrias para obter os produtos do projeto e as tarefas gerenciais necessrias conduo do projeto. Previamente construo da EAP, deve ser verificada a existncia de modelos predefinidos na Intranet, na pgina relativa gesto de projetos. Se os modelos existentes atenderem parcialmente s necessidades do projeto, devem ser feitas as devidas adaptaes. No caso de os modelos serem totalmente incompatveis, a EAP deve ser totalmente construda. A construo dos demais nveis da EAP ser detalhada no Item 9 desta Seo Planejamento do projeto.

3.4.4.

NO ESCOPO
O preenchimento do campo no escopo visa a esclarecer o que o projeto no vai fazer e, portanto, o que no deve ser esperado que ele faa. Nesse item, fica clara a abrangncia e os limites do projeto evitando, com isso, alimentar expectativas que no sero atendidas.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 46 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

3.5. ITEM 6 IDENTIFICAO DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO


Partes envolvidas so todas as pessoas ou as entidades que podem influenciar, positiva ou negativamente, o projeto. Elas tm algo em comum com o projeto, cedendo ou retirando recursos, demandando atividades e influenciando no seu desenvolvimento. Clientes, fornecedores internos e externos de servios e recursos (humanos e fsicos), parceiros, consultores e patrocinador so as mais importantes partes envolvidas. Para cada parte envolvida deve ser identificado o item negociado. Para partes envolvidas internas ao Tribunal, a negociao deve ser realizada pelo gestor durante o processo de elaborao da proposta. Para as partes externas, a negociao ser feita, geralmente, aps a autorizao do projeto por meio de portaria.

3.6. ITEM 7 FATORES QUE PODEM PR EM RISCO O XITO DO PROJETO1


Os riscos referem-se aos possveis eventos internos e externos ao projeto, e at mesmo organizao cenrio que podem fazer com que um projeto no seja bem sucedido. A descrio desses eventos, que podem comprometer a realizao do projeto ou o alcance dos resultados pretendidos, deve ser registrada no campo Risco. O detalhamento expresso nos campos seguintes do Item 7 elaborado visando evitar ou minimizar as chances de fracasso do projeto com base nos riscos previstos. No campo Impacto, o efeito de cada risco previsto definido como: a. alta - quando os riscos podem trazer como conseqncia atrasos inaceitveis ou a chance do projeto ser abortado, causando prejuzo considervel para o Tribunal; b. mdia - quando os riscos podem trazer como conseqncia atraso fora do planejado causando ou podendo causar relativo prejuzo para o Tribunal; c. baixa - quando os riscos podem trazer como conseqncia atrasos compensveis ao longo do projeto, com pouco prejuzo para o Tribunal. No campo Probabilidade de ocorrer, a chance de ocorrncia de cada risco previsto definida como: a. alta - quando os riscos tm alta probabilidade de ocorrer; b. mdia - quando os riscos tm mdia probabilidade de ocorrer; c. baixa - quando os riscos tm remotas possibilidades de ocorrer. No campo Ao para so registradas as respostas dadas para cada evento de risco. So possveis trs tipos de respostas: a. aes para evitar - visam evitar a ocorrncia do risco. Referem-se s aes voltadas para eliminar uma ameaa especfica, normalmente eliminando sua causa; b. aes para mitigar - visam reduzir a probabilidade de o risco ocorrer; c. aes de contingncia (para reduzir impacto) - visam reduzir as conseqncias, se o risco ocorrer. No campo Responsvel pela ao, registra-se o nome do responsvel por cada ao a ser desenvolvida. Caso o responsvel seja externo equipe do projeto, deve haver uma negociao prvia entre o gestor e a parte envolvida nesse caso.

3.7. ITEM 8 RELAO COM OUTROS PROJETOS


Todo projeto pode utilizar produtos e resultados de projetos encerrados ou em andamento, alm de demandar a realizao de projetos futuros para desenvolver trabalhos complementares ao proposto.

PRADO, Darci Santos do. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001 VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, RJ, Editora Brasport, 2000

Atualizao: novembro/2005

Pgina 47 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

A relao do projeto proposto com outros projetos identificada com o preenchimento dos campos do Item 8, considerando as orientaes a seguir.

3.7.1.

PROJETOS PREDECESSORES
Quando se faz a proposta de um novo projeto deve-se considerar como projeto predecessor aquele concludo anteriormente e cujos produtos ou resultados, parciais ou finais, podem ser aproveitados no projeto que est sendo proposto. Nesse caso, o projeto que est sendo proposto funciona como sucessor no sentido de complementaridade do seu predecessor.

3.7.2.

PROJETOS CONEXOS
Projetos conexos so aqueles que tm simultaneidade, mesmo com algum deslocamento de tempo, e que para apresentar resultado ou produto consistente dependem estreitamente da concluso de algum produto ou fase do seu conexo. de vital importncia a identificao dos projetos conexos visando otimizao de recursos, eliminao de retrabalho e direo rumo ao objetivo e ao resultado esperados em todos eles. Para que seja feita anlise da integrao entre esses projetos imprescindvel a existncia da equipe de acompanhamento de projetos (Seplan), que deve ter uma viso sistmica de todos os projetos do Tribunal.

3.7.3.

PROJETOS SUCESSORES
Quando se faz a proposta de um novo projeto, se for detectada a necessidade de projeto sucessor, este deve ser indicado, inclusive com previso do que ser desenvolvido de forma a continuar ou complementar o que est sendo proposto.

3.8. ITEM 9 CUSTOS ESTIMADOS


No Item 9 devem ser descritos os recursos necessrios realizao do projeto e os respectivos custos estimados. O campo Recurso deve ser preenchido apenas com os recursos que implicam nus adicional ao Tribunal, como por exemplo: quantidade de estagirios, especificao de livros, nmero e tipo de eventos e de treinamentos, passagens, dirias e consultoria externa. O campo Valor estimado deve ser preenchido com uma estimativa razovel do custo de cada recurso registrado. A partir dessas estimativas possvel obter uma estimativa global do custo do projeto, possibilitando uma anlise mais fundamentada da viabilidade do projeto, de modo a auxiliar no processo decisrio. O campo Data inicial de liberao do recurso deve ser preenchido com uma estimativa do prazo inicial para que o recurso esteja disponvel para o projeto. No caso da aquisio de recursos (compras e contratao), deve-se prever um prazo razovel, considerando todas as etapas da licitao.

3.9. ITEM 10 OUTROS RECURSOS NECESSRIOS


O Item 10 preenchido com os recursos de que o Tribunal j dispe e que devem ser alocados ao projeto, de modo a formalizar a negociao prvia com os fornecedores, tais como: equipamentos de informtica, aplicativos, espao fsico, telefones, mveis, quadros, entre outros.

3.10. ITEM 11 EQUIPE DO PROJETO


O Item 11 (Equipe do Projeto) preenchido com a identificao dos servidores que sero cedidos para compor a equipe do projeto, inclusive o gestor e seu substituto. Em relao aos estagirios, como ainda no se tem definidos seus nomes, uma vez que sero contratados aps a aprovao da proposta, deve ser feita meno em relao quantidade prevista.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 48 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

No Campo Perodo so registradas as datas a partir das quais os servidores estaro formalmente alocados ao projeto. No Campo Dedicao ficam os registros do tipo de dedicao de cada servidor, de acordo com o estabelecido na Seo II, deste Manual, Item 5.6 para o gestor do projeto e Item 6.2, da mesma Seo, para membros da equipe.

3.11. ITEM 12 FINALIZAO


Esse item registra a responsabilidade de quem prope e de quem aprova a proposta para encaminhamento Presidncia.

4. ANLISE DA PROPOSTA
Depois de elaborada, a proposta de projeto encaminhada para a Seplan, visando anlise de consistncia, forma e contedo, bem como orientao ao gestor de projeto quanto aos ajustes necessrios, de acordo com o Item 5 do Quadro 1 desta Seo.

5. REUNIO DE ABERTURA
Aps anlise e ajustes da proposta, realizada reunio de abertura convocada pelo futuro gestor de projeto com o objetivo de promover a negociao e a aprovao da proposta junto s partes envolvidas de forma conjunta, de acordo com o Item 6 do Quadro 1 desta Seo. Cabe destacar que: a. a participao na reunio restrita aos representantes das partes envolvidas do Tribunal (titulares das unidades ou gestores de projeto). As partes envolvidas externas (consultores, representantes de rgos parceiros nos projetos) no so convocados para a reunio; b. o formato da reunio no apenas expositivo, uma vez que ela possui cunho deliberativo. Diferencia-se de reunio de lanamento, a qual tem por objetivo meramente a divulgao e marketing do incio do projeto e possui formato j definido e autorizado pela organizao; c. o futuro gestor deve negociar previamente a contribuio de cada unidade envolvida e projeto conexo com os respectivos representantes. Na reunio de abertura feita a negociao conjunta das participaes, so alinhadas as expectativas com o trabalho e identificados ajustes no formato do projeto; e d. a autorizao para a existncia do projeto acordada antecipadamente com a unidade cedente de FC (no caso de gerente e coordenador de projeto) e o patrocinador. Na reunio de abertura aprovado o formato do projeto. Essa reunio vital para o sucesso do projeto. Nela so ajustadas e definidas as expectativas e as especificaes do projeto, como: escopo, metas, indicadores, produtos, prazos, estimativa de custos, montagem da equipe e, tambm, o compromisso com o fornecimento dos recursos inerentes ao projeto. Somente aps a aprovao da proposta em reunio de abertura, o projeto autorizado e o gestor formalmente designado por meio de portaria do presidente. A designao de FC (quando for o caso) tem vigncia a partir da publicao da portaria, sem possibilidade de retroao. Para convocao da reunio e registro dos entendimentos, so utilizados, respectivamente, os formulrios de pauta de reunio de abertura e de ata disponveis na Seo VII deste Manual.

6. DOCUMENTAO DE APOIO
Se for necessria alguma informao adicional quela contida na proposta de projeto, deve ser includa documentao adicional considerada pertinente pelo gestor de projeto.

7. AUTORIZAO DO PROJETO
Aprovada a proposta em reunio de abertura e confeccionada a respectiva ata, a Seplan elabora portaria para assinatura do Presidente do Tribunal, visando autorizao do projeto e a designao do seu respectivo gestor.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 49 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

A portaria de autorizao ser entregue ao Secretrio da Presidncia, juntamente com a ata de reunio de abertura e a proposta assinada pelo gestor do projeto e titular da unidade patrocinadora (Itens 8 e 9 do Quadro 1 desta Seo).

8. ARQUIVOS DE PROJETO DISPONVEIS NA INTRANET


Com o objetivo de dar maior transparncia gesto de projetos e provocar o aprendizado, a documentao relativa gesto de cada projeto autorizado fica disponvel na Intranet, no tema Gesto de Projetos. Devem ser divulgados na Intranet, no mnimo, os seguintes documentos relativos gesto do projeto: a. ata da reunio de abertura (AB); b. proposta autorizada (PP); c. portaria de autorizao do projeto e designao do gestor (PA); d. plano do projeto no MS Project com a linha de base gravada (PL); e. portaria de prorrogao, quando for o caso (PA); f. relatrio de situao do projeto, quantos forem necessrios (RS); g. relatrio de prorrogao, quando for o caso (RP); e h. relatrio de entrega do projeto (RE). i. documentos dos produtos previstos como meta da proposta aprovada, quando couber. Essa documentao deve ser encaminhada pelo gestor do projeto, em meio eletrnico, Seplan, a qual a responsvel pela atualizao da pgina de Gesto de Projetos.

9. PLANEJAMENTO DO PROJETO
Figura 3 Planejamento e seu relacionamento com os demais grupos de gesto de projeto

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

O planejamento do projeto iniciado aps fechamento das negociaes sobre a proposta do projeto, na reunio de abertura, conforme Item 6 do Quadro 1 desta Seo. O planejamento constitui-se em um dos cinco grandes grupos de gesto de projetos, conforme Figura 3. O planejamento compreende as atividades necessrias para a identificao e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance do escopo do projeto. Enquanto a iniciao visa compreenso do problema ou da oportunidade e uma proposta de soluo, o planejamento define todas as atividades necessrias para que a soluo seja implementada. A principal sada do planejamento o cronograma do projeto feito no aplicativo MS Project. O cronograma de projeto constitui-se no principal documento de integrao de todas as informaes sobre como o trabalho ser realizado para atingir as metas definidas.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 50 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

10. ELABORAO DO PLANO NO MS PROJECT


O Quadro 2, a seguir, apresenta os principais procedimentos para elaborao do plano no MS Project, previsto no Item 12 do Quadro 1, desta Seo. Vale observar que somente no procedimento 10 a linha base do projeto dever ser salva. Quadro 2 Resumo dos procedimentos da fase planejamento
Procedimentos 1 Definir parmetros (opes) do projeto Finalizar a construo da EAP a partir das macroetapas do projeto Identificar atividades do projeto a partir das macroetapas Definir o seqenciamento das atividades (analisar precedncia) Determinar a durao das atividades do projeto Preencher planilha de recursos do projeto Alocar recursos do projeto Analisar caminho crtico Realizar ajustes aps planejamento das atividades Salvar linha base do projeto o Sadas Calendrio padro do projeto definido no MS Project Data de incio do projeto registrado no MS Project Opes do projeto definidas no MS Project Lista preliminar do nome das atividades registrada no MS Project (esse aplicativo traduz atividade como tarefa) Lista completa do nome das atividades registrada no MS Project Lista completa do nome das atividades registrada no MS Project com as respectivas atividades predecessoras Lista completa dos nomes das atividades com incio, trmino e respectiva durao registrada no MS Project Planilha de recursos do projeto registrada no MS Project Lista das atividades e respectivos recursos registrada no MS Project Caminho crtico do projeto analisado Lista completa das atividades no MS Project com a conciliao entre recursos disponveis e prazos Linha de base do projeto definida no MS Project

2 3 4 5 6 7 8 9 10

10.1. DEFINIR PARMETROS (OPES) DO PROJETO


O Item 1 do Quadro 2 desta Seo prev como primeiro procedimento para elaborao do plano no MS Project, a definio dos parmetros ou opes relativas configurao do arquivo que ser construdo no MS Project. As principais opes que, certamente, tm grande influncia no decorrer do cadastramento de outros dados so: a. data de incio do projeto; b. definio do calendrio de trabalho que ser considerado no decorrer do perodo do projeto; c. unidade de durao das atividades (tarefas); e d. tipo de atividade (tarefa) padro. Dependendo do projeto, outras definies podem ser feitas a partir do menu Ferramentas do MS Project. Opes

10.2. IDENTIFICAR ATIVIDADES DO PROJETO A PARTIR DAS MACROETAPAS


O Item 2 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project a identificao dos principais grupos de atividades (tarefas) a partir do desdobramento das macroetapas registradas na proposta do projeto. O primeiro nvel da EAP foi construdo na fase de iniciao, ao se identificar as macroetapas na elaborao da proposta (ver Item 3.4.3 desta Seo). Na fase de planejamento cabe o desdobramento da EAP com a participao de toda a equipe do projeto. Para isso sugere-se o seguinte esquema de decomposio: a. iniciar o desdobramento do segundo nvel da EAP detalhando cada elemento do primeiro nvel (macroetapas) em parcelas menores. Se o desdobramento desse nvel no resultar em produtos ou em itens de gesto do prprio projeto, passa-se para o terceiro nvel de desdobramento; b. fazer nova decomposio em parcelas menores at que seja possvel visualizar produtos ou itens de controle da gesto do prprio projeto.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 51 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

c. observar se a EAP construda permite identificar:


todos os produtos listados na proposta; todo o trabalho a ser executado pelo projeto; e a utilizao dos custos e dos recursos previstos na proposta;

Merecem destaque as seguintes questes relacionadas elaborao da EAP: a. todos os projetos devem ser decompostos, pelo menos, at o segundo nvel, a saber:

1 nvel: macroetapas; 2 nvel: parcelas que permitem identificar a sada de produtos ou os itens de gesto;

b. projetos mais complexos podem exigir detalhamento maior da EAP em outros nveis de decomposio, de modo a possibilitar melhor acompanhamento; c. a EAP no tem o objetivo de visualizar a seqncia de execuo das atividades, ou o prazo e durao de cada parcela do trabalho, mas sim o pacote de trabalho que venha a resultar 2 num produto ou numa meta (marco). Aps a elaborao da EAP, deve ser criada uma primeira verso do projeto no MS Project. Essa verso contm somente o cadastramento das macroetapas e parcelas de trabalho identificadas na EAP. Cada 3 uma dessas parcelas passa a funcionar como uma atividaderesumo no MS Project. Ao registrar a EAP (macro-etapas) no MS Project, deve-se: a. primeiramente, registrar o ttulo do projeto; b. logo abaixo do ttulo, elaborar o 1 nvel com os maiores elementos do projeto, que se refere s macro-etapas; c. para cada macro-etapa, cadastrar um ou mais nvel com as atividades necessrias para a sua concluso. Durante a incluso e o desdobramento da EAP, recomenda-se que: a. os nomes das atividades resumo comecem com verbos de ao no modo infinitivo; e b. o ltimo componente de cada macroetapa ou de cada parcela de trabalho seja identificado como marco de entrega do produto ou servio daquela parte do projeto, com objetivo de possibilitar a extrao de relatrio de marcos visando a auxiliar o controle gerencial.

10.3. IDENTIFICAR ATIVIDADES DO PROJETO


O Item 3 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento de planejamento a identificao das atividades do projeto a partir do desdobramento das parcelas de trabalho, descritas no item anterior. O procedimento consiste em detalhar todas as atividades que devem ser cumpridas para a execuo do projeto, as quais so identificadas a partir da experincia dos envolvidos e das necessidades criadas pela natureza do trabalho. Devem ser realizadas no MS Project tantas decomposies quantas forem necessrias, mas sugere-se que o detalhamento das atividades seja adequado o suficiente para gerenciamento dos esforos e dos recursos envolvidos.

10.4. DETERMINAR SEQENCIAMENTO DAS ATIVIDADES (ANALISAR PRECEDNCIA)


O Item 4 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project o seqenciamento das atividades do projeto. Para isso deve-se associar as atividades umas s outras de modo a estabelecer precedncias entre as atividades interdependentes.

Marco: atividade que representa um evento que marca o trmino da execuo de uma parte do projeto. Identifica a entrega da macroetapa e no possui tempo de durao. No MS Project o marco chamado de etapa. 3 Atividade-resumo: atividade que engloba outras atividades. Uma atividade-resumo representa um conjunto de atividades que so agrupadas para, entre outros quesitos, totalizar durao, datas e custos. Normalmente, referem-se a macroetapas ou pacotes de trabalho. Atualizao: novembro/2005 Pgina 52 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

Para registrar as precedncias das atividades, recomenda-se: a partir da lista de atividades lanadas no MS Project, identificar as vrias dependncias existentes. 4 Ao determinar as dependncias, distinguir, para cada atividade, as atividades sucessoras e 5 predecessoras . Para isso, a experincia dos membros da equipe fundamental; para cada atividade, preencher a coluna predecessoras com o nmero do ID (ver primeira coluna esquerda) das atividades predecessoras. Alm do ID, para cada predecessora, deve ser decidido, tambm, qual a sua relao com a atividade em questo. Existem quatro tipos de relao, a saber:

trmino para incio - TI: a atividade sucessora somente se inicia com o trmino da atividade predecessora. a forma padro do MS Project, quando no se informa nada; incio para incio - II: a atividade sucessora somente se inicia com o incio da atividade predecessora. Essa relao faz com que duas atividades ocorram simultaneamente e resulta, geralmente, em economia de tempo; trmino para trmino - TT: a atividade sucessora somente termina quando a atividade predecessora termina. Essa relao faz com que as atividades sejam finalizadas de modo sincronizado; e incio para trmino - IT: relao pouco usual. Ocorre quando o fim de uma atividade depende do incio de uma atividade anterior. Funciona de forma inversa relao trmino para incio. Essa relao utilizada, normalmente, para atividades relativas a substituies de equipamentos.

verificar o seqenciamento das atividades de todo o projeto. Para isso, o MS Project apresenta duas opes: grfico de Gantt e o de diagrama de rede (tambm chamado de rede de precedncias); alm dessas quatro relaes de precedncia, no mesmo campo predecessoras, ainda podem ser informadas as defasagens de uma atividade em relao s suas predecessoras, de modo a programar o deslocamento ou intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora, seja para mais ou para menos; outro comando que interfere no seqenciamento das atividades (tarefas) o registro do tipo de restrio em relao a data planejada para incio ou trmino da atividade. Essas restries so do tipo especificado a seguir que podem ser acessadas no MS Project pelo menu projeto informaes sobre a tarefa:

atividade que se inicia o mais rpido possvel; atividade que se inicia o mais tarde possvel; atividade que se no inicia antes de um determinado dia; atividade que se inicia no depois de um determinado dia; atividade que se inicia obrigatoriamente em um determinado dia; atividade que concluda, obrigatoriamente, em uma determinada data.

10.5. DETERMINAR A DURAO DAS ATIVIDADES DO PROJETO


O Item 5 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project a estimativa de durao das atividades do projeto. Normalmente esse procedimento conduzido em paralelo com a alocao dos recursos nas atividades, uma vez que existe uma forte dependncia entre durao e quantidade de pessoas alocadas ao projeto. O tempo previsto para cada atividade sofre a influncia de diversos fatores. A durao da atividade exprime uma estimativa, que realizada com base na experincia dos membros do projeto ou pela anlise de dados de outros projetos de mesma natureza j concludos. A durao limitada pelo tempo

4 5

Sucessora: atividade que depende do incio ou do final de outra atividade. Predecessora: atividade que comea ou finaliza antes que outra atividade possa comear. Pgina 53 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

total de execuo do projeto, j registrado na proposta aprovada e pela quantidade de recursos disponveis. Ao final desse procedimento, so obtidas datas preliminares de incio e trmino de cada atividade. O 6 7 diagrama de rede ou o grfico de Gantt , disponveis no MS Project, permite visualizar o seqenciamento das atividades ao longo do perodo do projeto. A durao de cada atividade expressa de acordo com a unidade escolhida no procedimento 1 do Quadro 2 - Definir opes e deve ser lanada na coluna durao no arquivo do projeto no MS Project. Sugere-se observar: a. possvel escolher unidades diferentes para as atividades, porm o uso de um mesmo tipo de unidade facilita o entendimento e o acompanhamento do cronograma do projeto; b. as atividades que so marcos so registradas com durao zero visando facilitar o filtro para a emisso de relatrios de marcos.

10.6. PREENCHER PLANILHA DE RECURSOS DO PROJETO


O Item 6 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project o preenchimento da planilha de recursos. Isso importante para facilitar o prximo procedimento relativo alocao dos recursos s atividades, uma vez que permite a definio de caractersticas inerentes a cada tipo de recurso. Devem ser considerados como recursos de trabalho do projeto no s os membros da equipe, mas tambm fornecedores que venham a desenvolver atividades constantes do planejamento do projeto. Esse procedimento no MS Project realizado por meio do menu: exibir planilha de recursos.

10.7. ALOCAR RECURSOS DO PROJETO


O Item 7 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS 8 Project a alocao dos recursos do projeto necessrios a cada atividade. Para projetos mais complexos, a alocao pode tornar-se um processo trabalhoso, mas cuja realizao fundamental para o gerenciamento dos recursos e a garantia da sua disponibilidade durante todo o trabalho. Recomendase especial ateno e prvia negociao quando da distribuio dos recursos relativos ao pessoal da equipe e, principalmente, aos fornecedores. Para isso, sugere-se: a. estimar os recursos necessrios realizao de cada atividade. A estimativa de distribuio dos recursos feita pelo gestor do projeto, com o apoio e a experincia de todos os envolvidos e, se possvel, consulta a dados histricos de outros projetos j executados; b. incluir os recursos, para cada atividade, na coluna nomes de recursos no MS Project, utilizando dados j cadastrados na planilha de recursos (Item 10.6, anterior); c. revisar, se necessrio, a planilha de recursos, fazendo os acertos necessrios.

10.8. ANALISAR CAMINHO CRTICO


O Item 8 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project a anlise do caminho crtico do projeto (CPM) que calculado automaticamente pelo MS Project desde que cumpridos os procedimentos anteriores.

Diagrama de rede: diagrama que mostra o interrelacionamento entre as atividades do projeto por meio de caixas que compem um todo organizado e so dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona entendimento simples ao evidenciar a interdependncia entre as atividades de forma bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaborao de relatrios muito extensos, a difcil manipulao e o fato de no mostrar uma relao visual entre as duraes das atividades. 7 Grfico de Gantt: diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a durao da atividade. e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem as relaes entre as atividades. As principais vantagens de seu uso so entendimento simples, visualizao de atrasos com facilidade, escala de tempo em um formato bem definido. Como desvantagens, tm-se a inadequao para grandes projetos e difcil visualizao de mltiplas dependncias. 8 Recursos: fatores necessrios realizao do projeto. Compreendem itens como pessoal, material, equipamento, espao, software, livros, participao em eventos, etc. Atualizao: novembro/2005 Pgina 54 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

O caminho crtico constitudo pelas atividades crticas, cujo atraso implica, necessariamente, no atraso do trmino do projeto. Ele composto pela seqncia de atividades que definem a durao do projeto. A anlise do caminho crtico auxilia o gestor do projeto no acompanhamento das atividades essenciais para o cumprimento do prazo total do trabalho. Um projeto pode ter mais de um caminho crtico, o que significa que o projeto pode ter diversas alternativa possveis para o seu encerramento. No MS Project o caminho crtico pode ser visualizado por meio do grfico Gantt de controle, diagrama de rede e do diagrama de caminho crtico.

10.9. REALIZAR AJUSTES APS PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES


O Item 9 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project a realizao dos ajustes finais sobre tudo o que j foi feito anteriormente no arquivo gerado no MS Project, em termos de precedncia entre as atividades, recursos, tempo e escopo. Esse procedimento visa gerao do plano definitivo, previsto no prximo procedimento (Item 10). Para isso, sugere-se: a. se ainda for necessrio, realizar ajustes quanto s definies das atividades, forma de agrupamento ou de precedncia entre elas. Observar principalmente as atividades que compem o caminho crtico; b. verificar se algum recurso est alocado em quantidade/tempo superior disponibilidade para o perodo. Para isso, podem ser acessados diversos relatrios predefinidos do MS Project, por exemplo: exibir relatrios atribuies recursos superalocados; c. se necessrio, ajustar os recursos superalocados no MS Project. Existem diversas formas de ajuste, entre elas:

substituio do recurso por outro similar que esteja disponvel ou subalocado; troca de escala de trabalho do recurso superalocado; alocao de nmero de horas superior carga normal de trabalho no Tribunal com a sua conseqente compensao em regime de banco de horas; e nivelamento ou redistribuio de recursos que consiste em atrasar ou adiantar atividades concomitantes segundo critrios de prioridade, restrio ou durao, previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo que possa existir entre essas atividades concomitantes que possuem recursos superalocados (que contam com o mesmo recurso). Esse nivelamento pode atrasar o trmino do projeto, principalmente se ocorrer em atividades que compem o caminho crtico.

d. se necessrio, fazer as adaptaes em relao s colunas durao, data de incio e data de trmino, verificando se os prazos calculados automaticamente pelo MS Project esto consistentes com:

prazo final do projeto registrado na proposta; os prazos das metas (e produtos) estabelecidas na proposta, que se referem aos marcos do projeto.

e. aps realizar os ajuste de recursos e prazos, se necessrio, negociar com as partes envolvidas e proceder alteraes de escopo do projeto, caso seja estritamente necessrio.

10.10. SALVAR LINHA DE BASE DO PROJETO


O Item 10 do Quadro 2 desta Seo prev como prximo procedimento para elaborao do plano no MS Project a gravao da linha base do projeto. At esse momento, conforme orientado no Item 10 desta Seo, a linha de base ainda no foi gravada. O conceito de linha de base do projeto um dos pilares da gesto de projeto, tendo em vista que os relatrios de desempenho somente sero consistentes caso exista uma linha de base. A gravao da linha de base (ferramentas controle salvar linha de base) no MS Project congela o planejamento do projeto num dado momento. No decorrer do projeto registrada a execuo das atividades. A partir desses registros de execuo o gestor tem possibilidade de controlar e acompanhar

Atualizao: novembro/2005

Pgina 55 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

o projeto, obtendo comparaes entre o planejado e o executado em termos de durao (prazo), trabalho (recursos alocados) e custo, se tudo isso estiver cadastrado no MS Project. Dadas essas condies (planejamento e registro de execuo no MS Project) podem-se obter informaes de acompanhamento global do projeto com o comando: projeto informaes sobre o projeto estatsticas. Aps a aprovao da proposta e do plano pode ser necessrio proceder algum replanejamento. Se isso ocorrer de forma que reflita alterao significativa de escopo, prazo e custo, isso deve ser negociado e registrado formalmente em reunio com as partes envolvidas. Nesse caso deve-se salvar uma nova linha de base no MS Project.

11. PLANOS AUXILIARES


Se o gestor considerar necessrio, em razo da especificidade do seu projeto e dos itens a serem controlados, ele pode valer-se de planos auxiliares, tais como: a. matriz de responsabilidade tem a finalidade de auxiliar o gestor na atribuio e no mapeamento das responsabilidades de todas as partes envolvidas no projeto, ressaltando, principalmente, quem deve ser consultado (C), quem executa (E), quem informado (I), quem d suporte (S) e quem o responsvel pela ao (R); b. plano de comunicao tem a finalidade de auxiliar o gestor na preveno e gerenciamento das comunicaes necessrias entre as partes envolvidas no projeto. Esse plano contempla itens como: o que comunicar, onde buscar a informao e como comunicar (meio e quando). Esses modelos de planos auxiliares podem ser encontrados na Intranet, na pgina da Gesto de Projetos.

12. ANLISE DO PLANO DO PROJETO


Concludos os procedimentos para elaborao do plano no MS Project previstos no Quadro 2, o arquivo no MS Project referente ao plano do projeto encaminhado diretamente Seplan para anlise de consistncia e contedo, bem como orientao ao gestor de projeto quanto aos ajustes que se fizerem necessrios, de acordo com o Item 9 do Quadro 2 desta Seo. Ocorrendo ajustes que mudem significativamente escopo, prazo e custo j negociados na fase de proposta do projeto, deve ocorrer outra reunio de abertura para renegociao do compromisso anteriormente firmado (Item 6 do Quadro 1, desta Seo ).

13. EXECUO E CONTROLE DO PROJETO


Autorizado o projeto, intensificam-se as atividades execuo e controle. A execuo e o controle esto entre os cinco grandes grupos de processos de gesto de projeto, conforme mostrado na Figura 4. Figura 4 Execuo, controle e o seu relacionamento com os demais grupos de processos de gesto de projetos

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento
Atualizao: novembro/2005 Pgina 56 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

A execuo compreende o desenvolvimento das atividades previstas no plano e envolve a coordenao de pessoas e outros recursos. O controle refere-se s atividades necessrias para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos e envolve assegurar que os prazos sejam cumpridos e as especificaes de qualidade atendidas.

14. EXECUO
Essa fase fortemente facilitada quanto melhor tenha sido o planejamento do projeto. Na execuo, o gestor atua em duas grandes reas: o desenvolvimento dos produtos e o gerenciamento do projeto. Para isso, o gestor executa aes focadas no alcance das metas acordadas na proposta do projeto (PP). Atividades administrativas tambm consomem tempo, tais como conseguir recursos adicionais para o projeto, agendar reunies, acompanhar treinamento, avaliar o desempenho da equipe, resolver conflitos, entre outras. Alm disso, uma parcela do tempo do gestor dedicada s comunicaes e a influenciar membros da organizao para que o projeto avance sempre com sucesso. A execuo do projeto envolve o gestor e sua equipe: a. na realizao das atividades previstas no plano; b. na execuo do itens previstos no plano de comunicao, quando houver; c. nas aes previstas para tratamento de riscos; d. reunies e contatos, sempre que necessrios, com clientes, fornecedores, patrocinador e outras partes envolvidas; e. reunies/contatos peridicos com a Seplan; e f. em outras tarefas no planejadas inicialmente, mas que se faam necessrias para garantir o sucesso do projeto. Nessa fase a equipe est fortemente envolvida com a: a. execuo de atividades para a criao ou desenvolvimento do produto; b. participao em treinamento; c. garantia de atendimento das expectativas das partes envolvidas; d. garantia de atendimento aos requisitos dos produtos; e. coleta de dados relativos aos itens de controle e indicadores de resultado; e f. reunies internas (da prpria equipe do projeto); As atividades relativas ao acompanhamento da execuo do projeto devem estar contidas no plano do projeto no MS Project.

14.1. REGISTRO DA EXECUO DO PLANO DO PROJETO NO MS PROJECT


A execuo do projeto deve ser realizada conforme previsto no plano, com especial ateno ao acompanhamento do caminho crtico. As atualizaes da execuo das atividades do projeto, no MS Project, feitas medida que o trabalho vai sendo desenvolvido, so registros de documentao da gesto em termos de tempo, recurso e custo. Recomenda-se que essas atualizaes tenham uma periodicidade semanal. Se uma atividade tiver como sada um documento, esse pode ser anexado como link ou anotao quando se der a atualizao dessa atividade.

14.2. GESTO DO TEMPO


Por meio do menu ferramentas controle atualizar tarefas ou ferramentas controle atualizar projeto so registradas as datas reais de execuo das atividades e os respectivos percentuais de realizao de cada uma delas. possvel fazer a incluso de diferentes situaes no arquivo de projeto, como por exemplo:
Atualizao: novembro/2005 Pgina 57 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

a. atividades j encerradas e executadas exatamente como planejadas; b. atividades em andamento com dados diferentes do planejado; c. atividades parcialmente executadas; d. atividades que ficaro paralisadas, mas cuja execuo retornar aps algum perodo; e e. atividades que sero reagendadas, pelo gestor, para uma nova data.

14.3. GESTO DE RECURSOS


As atualizaes e as mudanas relacionadas aos recursos do projeto devem ser feitas com a digitao dos dados contendo o uso real de cada recurso por meio da incluso do campo trabalho real na tabela trabalho do MS Project. Dessas atualizaes, destaca-se o registro de alteraes nos recursos relacionadas s mudanas ou ao replanejamento, a saber: a. nova alocao de um recurso a uma atividade; b. uso parcial de um recurso que antes era integral; c. substituio de recursos; d. troca de escala de trabalho; e e. novo nivelamento ou redistribuio de recursos.

14.4. GESTO DE CUSTOS


Na atual fase de implantao da gesto de projetos no TCU, no se v ganhos significativos em controlar minuciosamente os registros de custos do projeto no MS Project. Para os projetos cujos custos foram cadastrados no MS Project, deve ser realizado o acompanhamento da execuo com a incluso dos seguintes itens: a. percentual concludo e custo real por atividade executada; b. atualizao do custo padro relativo a algum recurso (exemplo: aumento no preo dos livros que seriam comprados para o projeto). Obs.: no devem ser includos os custos dos recursos j disponibilizados pelo Tribunal, como servidores, equipamentos de uso geral, etc.

14.5. OUTRAS REAS DE GESTO (RECURSOS HUMANOS, RISCOS, AQUISIO, QUALIDADE E COMUNICAO)
Durante a execuo, a critrio do gestor de projeto, devem ser coletados dados e situaes referentes as demais reas de gesto. De uma forma resumida, sugere-se o acompanhamento descrito no Quadro 3, a seguir. Quadro 3 reas de controle dos projetos
rea Escopo Riscos Qualidade Comunicao Recursos humanos Aquisio O que coletar Quais partes do produto foram criadas ou desenvolvidas no ltimo perodo Situaes advindas de riscos no previstos Requisitos j atendidos pelo produto ou parte do produto Quais contatos formais foram realizados Quais programas de desenvolvimento da equipe foram realizados Quais partes do contrato foram executadas

15. CONTROLE
O controle tem o objetivo de garantir que o projeto seja realizado conforme o planejado e, no caso de implementao de mudanas, garantir que elas sejam benficas para o resultado do projeto. de vital importncia estar atento ao controle de mudanas e ao acompanhamento da linha de base do plano do projeto. No dia-a-dia, o gestor deve procurar manter a viso global dos fatos ocorridos e de suas conseqncias, de modo a evitar que o projeto entre em processo de degenerao e descontrole.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 58 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

A partir dos registros realizados durante a execuo, deve-se fazer o acompanhamento dos itens de controle comparando, entre outros, os prazos executados com os previstos na linha base. Um controle preventivo a reviso do que se pretende fazer na semana seguinte em relao s atividades planejadas, provimento dos recursos necessrios e preparao para possveis dificuldades.

15.1. FERRAMENTAS DE CONTROLE


A metodologia de gesto de projetos tem ferramentas que auxiliam o gestor na sua atividade de controle do projeto. Algumas delas so os grficos e os relatrios obtidos a partir do aplicativo MS Project. A seguir sero comentadas algumas dessas ferramentas.

15.2. GANTT DE CONTROLE


Esse grfico, no MS Project, s pode ser utilizado se houver o registro da linha de base do plano do projeto e da execuo das atividades planejadas. Por meio desse grfico possvel comparar: a. a linha de base do planejamento com as linhas de execuo; b. o incio planejado e o incio executado de cada atividade; c. o trmino planejado e o trmino executado de cada atividade; e d. a durao planejada e a durao executada.

15.3. RELATRIO DE ATIVIDADES PENDENTES


A partir da linha de base e do registro, no MS Project, das atividades9 executadas possvel obter automaticamente os seguintes relatrios de gerenciamento: a. tarefas no iniciadas; b. tarefas com incio breve; c. tarefas em andamento; d. tarefas concludas; e. tarefas que j deveriam ter iniciado; f. tarefas adiadas (tarefas que foram empurradas para frente em decorrncia de atraso de outras tarefas). Esses relatrios so de grande valia para o gerenciamento e, normalmente, so utilizados no mbito da prpria equipe de projeto. No entanto, a Seplan pode disponibilizar outros relatrios partindo de filtros especficos, que sero vlidos para todos os projetos desde que os termos cadastrados no plano do projeto, no MS Project, tenham certa padronizao.

15.4. REUNIES DE CONTROLE DO PROJETO


Ns no produzimos relatrios para checar se as pessoas esto nas suas mesas oito horas por dia. Ns os produzimos para verem se ns estamos no curso do nosso objetivo final e, se no, para tomar as aes corretivas necessrias. (Ehrling Andersen) Existem quatro tipos principais de reunio de acompanhamento e controle, a saber: a. reunio interna envolve o gestor e os responsveis pela execuo das atividades, no mbito interno do projeto. Nessas reunies so analisados os itens que apresentam desvios

9 As atividades so traduzidas no MS Project como tarefas. Atualizao: novembro/2005 Pgina 59 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

alm dos aceitveis e, em tais situaes, o responsvel pela execuo da atividade deve apresentar esclarecimentos e propor aes para correo. Essas reunies devem ocorrer numa periodicidade suficiente para manter o projeto sob controle, semanalmente, por exemplo. b. reunio de acompanhamento envolve o gestor do projeto e representante da Seplan. Recomenda-se uma periodicidade mensal ou at trimestral, dependo do perodo total e da natureza do projeto; c. reunio de acompanhamento pelo Presidente envolve todos os gestores de projeto em andamento, os patrocinadores e o Presidente. Possui periodicidade semestral; d. reunio de anlise do desempenho envolve o gestor do projeto, o patrocinador e representante da Seplan. Recomenda-se uma periodicidade trimestral, quando a natureza do projeto comportar esse intervalo.

15.5. CONTROLE DE MUDANAS


Solicitaes de mudanas podem ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto e aplicam-se a escopo, prazo, custo, recurso e requisito do produto. Quanto mais adiantada a execuo do projeto, maior ser o custo de possveis mudanas, por isso e para prestar contas aos patrocinadores e clientes elas devem ser bem controladas, principalmente para no se tornar um projeto que nunca termina ou com caractersticas de unidade funcional.

15.5.1.

O QUE, QUANDO, POR QUE MUDAR


As mudanas devem ocorrer quando forem imprescindveis para a adequao dos produtos do projeto aos requisitos estabelecidos pelo cliente. No entanto, o gestor do projeto, juntamente com as partes interessadas, deve avaliar o impacto de cada alterao em termos de prazo, custo e oportunidade. So parmetros para classificao e aceitao de mudana: a. imprescindvel - deve ser implantada e esclarecidas as conseqncias em relao aos custos e aos prazos envolvidos; b. prescindvel, mas muito conveniente para a atual verso do produto deve ser implantada se as partes envolvidas concordarem tambm com a alterao de custo e prazo; c. prescindvel, mas pode aguardar uma nova verso desenvolvida negociar a desistncia da mudana; e d. desnecessria nesse caso no h mudana. Quando for possvel imaginar que o produto em desenvolvimento poder ser melhorado no futuro, seja por meio de projetos sucessores ou nas atividades de rotina, deve-se deixar para futuras verses vrias das solicitaes de modificao. Alm disso, muitos projetos fracassam pelo excesso ou descontrole na aceitao de alteraes e, por isso, as regras estabelecidas pelas partes envolvidas devem ser obedecidas. do produto que j est sendo

15.5.2.

NEGOCIAO DA MUDANA
A negociao da mudana envolve, no mnimo, o gestor do projeto, o patrocinador e o cliente, e para a sua aceitao deve, necessariamente, ser considerada a avaliao da Seplan.

15.5.3.

QUEM AUTORIZA A MUDANA


As mudanas que no tm impacto em custo e prazo so formalizadas mediante ata de reunio com a participao do gestor, do patrocinador e do cliente envolvido na mudana. J as mudanas de membros da equipe do projeto devem ser negociadas com a unidade cedente. A cesso formalizada por meio de memorando do gestor ao titular da unidade cedente e por este confirmando o acordo. As mudanas com impacto em custo e prazo so formalizadas mediante portaria do Presidente, elaborada pela Seplan. Para isso, deve ser elaborado previamente relatrio de prorrogao, conforme

Atualizao: novembro/2005

Pgina 60 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

formulrio disponvel na Seo VII deste manual, e realizada a negociao da mudana em reunio de prorrogao.

15.5.4.

ATUALIZAO E COMUNICAO DA MUDANA


Autorizada a mudana, o arquivo do projeto no MS Project precisa ser imediatamente atualizado. As partes atingidas diretamente pela mudana so formalmente comunicadas pelo gestor do projeto sobre as alteraes e respectivos reflexos quanto a recursos, custos e prazos se for o caso. Alm dessa comunicao, o gestor formaliza tambm as solicitaes pertinentes complementao dos recursos necessrios ao cumprimento da mudana aprovada.

15.6. CONTROLE DE CUSTOS


O controle de custos ser realizado pelo gestor do projeto em comum acordo com o setor responsvel do Tribunal. Possveis alteraes em relao s estimativas constantes da proposta do projeto devem ser comunicadas ao patrocinador.

15.7. CONTROLE DE COMPRAS E CONTRATOS


No caso das aquisies em que no se aplica a licitao especfica para o projeto, tais como compra de livros, dirias, passagens o controle realizado comparando-se a estimativa do custo de cada item com o custo incorrido. O acompanhamento de aquisies obtidas por meio de processo de licitao e o acompanhamento do contrato competem ao gestor do projeto e a sua equipe. De qualquer forma, esse tipo de controle tambm documentado.

15.8. CONTROLE DA QUALIDADE DOS PRODUTOS


O controle de qualidade feito com base nas especificaes do produto acordadas com o cliente, registradas na proposta quando da fase de iniciao ou em documento de aprovao de mudana do escopo.

15.9. COMPROVAO DOS REQUISITOS


Quanto mais exata a descrio e as especificaes dos produtos, menores so as possibilidades de conflitos em relao sua aceitao. A comprovao dos requisitos de qualidade realizada formalmente pelo cliente mediante aceite do produto e, no caso de haver divergncia, isso pode ser resolvido em reunio com a presena do gestor do projeto, do patrocinador e da Seplan evitando, desse modo, as restries de aceite.

15.10. TRMINO DA EXECUO E CONTROLE


A gesto de projeto passa para a fase de encerramento quando todas as parcelas de trabalho e respectivas atividades, visando a realizao do escopo, tiverem sido executadas e as metas finais atingidas. De modo a garantir o total cumprimento do projeto, recomenda-se que o gestor faa uma ltima verificao do trabalho realizado, comparando-o com a proposta inicial e com as mudanas, se for o caso. Em casos excepcionais, o gestor do projeto ou o patrocinador podem solicitar a suspenso, a extino ou o encerramento antecipado do projeto. Essa solicitao ser repassada Seplan.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 61 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

15.11. RELATRIO DE SITUAO


Este relatrio dever ser preparado pelo gestor sempre que algum fato significativo ocorrer com o projeto. Como exemplos de fato significativo podemos citar: a. encerramento de uma macroetapa; b. entrega de um produto; c. mudana do escopo do projeto que no implique em prorrogao. Ocorrendo essa necessidade o gestor dever preparar o formulrio apropriado, negociar com o patrocinador e submeter para anlise Seplan.

15.12. RELATRIO DE PRORROGAO


A prorrogao no procedimento rotineiro, devendo ser utilizada quando da ocorrncia de situaes excepcionais, como alterao significativa de escopo ou ocorrncia de fatos de grande repercusso nos prazos para entrega dos produtos. O relatrio de prorrogao deve ser preparado pelo gestor aps negociao prvia da prorrogao com o patrocinador. O relatrio de prorrogao fornecer subsdios para a negociao coletiva das alteraes entre gestor e partes envolvidas na reunio de prorrogao.

15.13. REUNIO DE PRORROGAO


Aps elaborao do relatrio de prorrogao, realizada a reunio de prorrogao convocada pelo gestor de projeto com o objetivo de promover a negociao e aprovao conjunta da prorrogao do trabalho junto s partes envolvidas. Cabe destacar que: a. a participao na reunio restrita aos representantes das partes envolvidas do Tribunal (titulares das unidades ou gestores de projeto). Partes envolvidas externas (consultores, representantes de rgos parceiros no projetos) no so convocadas para a reunio; b. o formato da reunio no apenas expositivo, uma vez que ela possui cunho deliberativo; c. o gestor deve negociar previamente a contribuio de cada unidade envolvida e projeto conexo com os respectivos representantes. Na reunio de prorrogao feita a negociao conjunta das participaes, so alinhadas as expectativas referentes continuidade do trabalho e identificados ajustes no novo formato do projeto; d. a autorizao para a prorrogao do projeto acordada antecipadamente com a unidade cedente de FC (no caso de gerente e coordenador de projeto) e o patrocinador. Na reunio de prorrogao aprovado o formato da prorrogao do projeto. Essa reunio vital para o sucesso do projeto. Nela so ajustadas e definidas as expectativas e as especificaes da prorrogao do projeto, como: escopo, metas, produtos, prazos, estimativa de custos, montagem da equipe e, tambm, o compromisso com o fornecimento dos recursos inerentes ao projeto. Somente aps a aprovao do relatrio em reunio de prorrogao que o prazo do projeto e o perodo de designao do gestor so formalmente alterados por meio de portaria do presidente. Para convocao da reunio e registro dos entendimentos, so utilizados, respectivamente, os formulrios de pauta de prorrogao e de ata disponveis na Seo VII deste Manual e tambm na Intranet.

16. ENCERRAMENTO DO PROJETO


Existe uma curva de atividades do projeto que demonstra o seu ciclo de vida (Figura 1 da Seo I). Quando o projeto se aproxima do final as atividades de produo diminuem vertiginosamente e as atividades relativas ao encerramento se intensificam. O encerramento um dos cinco grandes grupos de gerncia de projetos, conforme mostrado na Figura 5, desta Seo.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 62 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

Todo projeto requer um encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir a terminar por outras razes. O encerramento consiste, principalmente, em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto pelos patrocinadores e clientes. As informaes relativas ao encerramento so coletadas e documentadas no decorrer do projeto com o objetivo de no retardar ou prolongar os procedimentos de trmino dos trabalhos. O Quadro 4 evidencia os principais procedimentos referentes ao encerramento do projeto. Verifica-se aqui a importncia de o gestor do projeto, medida que os produtos so desenvolvidos e entregues, efetuar registros especficos dessa etapa. Principalmente em caso de atraso na entrega do produto ou alteraes no produto, registrando-se as respectivas justificativas e causas. Figura 5 Encerramento e os grupos de gerncia de projetos

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

Quadro 4 Principais procedimentos do encerramento Procedimento 1. 2. 3. 4. 5. 6.


Organizao da documentao relativa gesto do projeto. Encerramento de contrato, quando for o caso da unidade fiscalizadora do contrato ser o projeto. Solicitao Serec da extino da unidade de projeto no sistema, quando for o caso. Elaborao de relatrio de entrega do projeto. Atualizao do GRH quanto dispensa do gestor. Devoluo de materiais cedidos ao projeto (Gestor Semat Servio de Administrao da unidade cedente do material). Gestor

Responsvel no Projeto
Toda a equipe Gestor Gestor Toda a equipe

Unidades parceiras

Semat Serec

Serec Semat e Servio de Administrao da unidade cedente

17. RELATRIO DE ENTREGA DO PROJETO


O relatrio de entrega do projeto elaborado com base na proposta e na execuo do plano de projeto. O formulrio de entrega engloba os principais campos suficientes para identificao de medidas para viabilizar a incorporao dos produtos pelo Tribunal, avaliao do projeto, registro dos impactos percebidos e das lies aprendidas.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 63 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

18. ENCERRAMENTO DE CONTRATOS


Se durante a conduo dos projetos, for contratado servio externo, o respectivo contrato deve ser analisado em termos de aprendizado, quanto superao de expectativas e possveis desvios ocorridos. O encerramento facilitado se, no decorrer do projeto, o gestor esteve atento para o acompanhamento da execuo do contrato, com registro detalhado de todas as ocorrncias: modificaes, faturas, correspondncias, aceitao formal dos servios contratados, entre outros dados.

19. AVALIAO DO PROJETO


Essa atividade trata da avaliao dos resultados e dos mritos do projeto consolidada quando do encerramento. A avaliao procura determinar se o problema original foi resolvido. Mesmo atingidas suas metas, muitas vezes, a avaliao dos resultados do projeto s possvel aps o seu encerramento (efetividade), como no caso de criao de uma nova metodologia, que ser utilizada posteriormente e incorporada atividade funcional. recomendvel que o relatrio de entrega proponha indicadores para acompanhamento dos novos produtos ou dos processos de trabalho que iro incorporar as melhorias oferecidas pelo projeto.

19.1. DESVIOS EM RELAO LINHA DE BASE DO PROJETO


No s no encerramento, mas durante todo o projeto, deve ser dada ateno especial aos desvios em relao linha de base do projeto (plano no MS Project). Esses desvios so sempre uma referncia para orientao de futuros projetos, principalmente, em relao a custos, recursos, tempo e, at mesmo, para verificar se o que estava errado eram as premissas iniciais e no os desvios ocorridos. No relatrio de entrega devem ser registrados os desvios significativos em relao linha de base do projeto, suas causas, as aes corretivas adotadas e as recomendaes para que tais desvios possam ser evitados em futuros projetos.

19.2. ANLISE DO NVEL DE XITO DO PROJETO


Em relao a essa anlise algumas perguntas devem ser respondidas, tais como: a. quais foram os produtos obtidos (eficcia) e quais devem ser os resultados esperados quando os produtos do projeto estiverem em uso na organizao (efetividade)? b. o problema foi satisfatoriamente resolvido? c. quais as causas dos desvios, se eles existiram? d. quais as dificuldades encontradas para a conduo do trabalho? Elas estavam previstas? e. quais as recomendaes para novos projetos? A definio operacional de sucesso a satisfao do cliente com o resultado. Assim, o conceito de sucesso subjetivo. Voc pode julgar que o desenvolvimento do projeto foi um sucesso, mas o cliente no est satisfeito - isso insucesso. Existem alguns indicadores importantes de desempenho e sucesso, entre eles destacam-se: a. houve inovao tecnolgica? b. a qualidade tcnica dos produtos foi atingida? c. os custos e os prazos foram cumpridos? d. houve aumento na capacitao da equipe? e. o patrocinador ou cliente ficou satisfeito? Em que grau? f. houve reconhecimento interno ou externo?

Atualizao: novembro/2005

Pgina 64 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

20. AVALIAO DA EQUIPE


Durante os trabalhos do projeto, os membros da equipe devero ter sidos avaliados em seu desempenho para relato ao gerente funcional. No entanto, esse tipo de avaliao primordialmente focada no indivduo e no na equipe. A avaliao da equipe tambm no deve ser descuidada durante a conduo do projeto, pois qualquer fato que afete a equipe, com certeza afetar o projeto, para melhor ou para pior. A avaliao final, deve ser focada na evoluo da competncia da equipe, nos ajustes que houve necessidade de se fazer, tudo com o objetivo de aprimorar a contribuio de novas equipes em outros projetos. Para avaliao da equipe, as perguntas que devero ser respondidas so: a. a equipe inicial foi bem constituda? b. houve progressos na interao/comunicao na equipe? c. surgiram lideranas? d. o treinamento foi adequado? e. algum no se adaptou ao trabalho em grupo? f. a equipe sentiu-se responsvel por todo o projeto?

21. LIES APRENDIDAS


Com tantos erros novos por a, no se justifica repetir erros j cometidos. (Bernard Shaw) So os ensinamentos que devem ser cuidadosamente catalogados, avaliados, armazenados e difundidos a todos os participantes do projeto e disseminados para os prximos projetos. Ao longo de todos os processos que compem o projeto, os fatos marcantes, positivos e negativos (acertos e erros), devem ser registrados para que ao final sejam conhecidas e compartilhadas as lies aprendidas. Com esse aprendizado, nos prximos projetos, as lies positivas devem ser utilizadas e as negativas devem ser analisadas para que no voltem a ocorrer. Novamente, no se deve esperar o final do projeto para usar adequadamente as lies aprendidas, mas, sim e sempre, no momento que elas se fizerem presentes. Um dos requisitos para o registro de lies aprendidas que a equipe tenha um senso analtico razovel, franqueza e humildade. Pode-se conduzir uma avaliao crtica no final do projeto, ou ao final de cada fase importante, analisando os erros e os acertos, bem como as suas causas.

22. ACEITAO
A aceitao baseia-se na qualidade dos produtos ou dos servios fornecidos pelo projeto. Em alguns casos, existe a aceitao parcial ou por fases do produto. A aceitao parcial facilita o aceite em relao a eventuais discrepncias entre o produto final e o que esperado pelo cliente. Essas so situaes tpicas de projetos de software. A aceitao o documento formal, em que o cliente ou patrocinador aceita o produto final ou produtos parciais do projeto. A aceitao dos produtos parciais deve ser feita pelos clientes daqueles produtos identificados na proposta do projeto. A aceitao do produto final realizada pelo cliente principal do projeto, que na maioria das vezes, o prprio patrocinador. No entanto, haver casos em que o cliente do produto no o patrocinador. Assim sendo recomendvel que seja definido, claramente, dentro do projeto quem ser o responsvel pela aceitao do produto final. Quando se fala de aceitao, temos duas abordagens: a. aceitao do produto quando se refere ao que o projeto se propunha entregar. Cabe ao titular da unidade patrocinadora a aceitao formal do produto final gerado pelo projeto.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 65 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

b. aceitao do projeto quando se refere a como o projeto foi desenvolvido em relao a custos, prazos, qualidade. Essa abordagem est contemplada no relatrio de entrega. A aceitao do projeto formalizada no relatrio, aps a aprovao na reunio de entrega.

23. REUNIO DE ENTREGA DO PROJETO


Aps avaliao do projeto e do preenchimento do relatrio de entrega pelo gestor, realizada reunio convocada pela Seplan com o objetivo de promover a entrega do projeto ao patrocinador, clientes e demais partes envolvidas. Essa reunio fundamental para evitar a descontinuidade na utilizao do trabalho desenvolvido no projeto. Promove, tambm, a divulgao dos produtos gerados, dos impactos aferidos e das lies aprendidas em gesto de projetos. Na reunio de entrega analisado o trabalho realizado, em termos de cumprimento de prazo e escopo (objetivo e produtos), alm de serem ajustadas as expectativas e as especificaes acerca da utilizao dos produtos entregues: rotinas a serem definidas ou alteradas, indicadores para acompanhamento de novos produtos e dos processos alterados, dos resultados alcanados e a serem atingidos. Existem projetos que no demandam alterao de rotinas para a incorporao dos produtos pelo Tribunal, como aqueles voltados para a soluo de problemas crnicos. Nesse caso, a reunio visa, prioritariamente, divulgao e a aprendizagem organizacionais. Para projetos de melhoria e inovao, na reunio de entrega negociada, tambm, a incorporao dos produtos do projeto s atividades do Tribunal. Nesse caso, o gestor do projeto deve acordar previamente as aes necessrias para viabilizar a incorporao dos produtos do projeto, com os representantes de cada projeto conexo e unidade envolvida. Assim, na reunio de entrega ser feita a negociao conjunta das participaes e sero alinhadas as expectativas com a utilizao do trabalho que foi desenvolvido. Somente aps a aprovao do relatrio de entrega na reunio, o patrocinador d o aceite (ou restrio) ao projeto encerrado. Para convocao da reunio e registro dos entendimentos, so utilizados, respectivamente, os formulrios de pauta de reunio de entrega e de ata disponveis na Seo VII deste Manual e na pgina de Gesto de Projetos na Intranet.

24. ORGANIZAO DA DOCUMENTAO


Durante todo o projeto a documentao dever estar organizada, preferencialmente em meio eletrnico. No decorrer do projeto vrios registros so atualizados e ao final esses mesmos registros so congelados, de modo a no permitir alteraes. Durante o decorrer e ao trmino dos trabalhos, o gestor deve encaminhar Seplan documentos de gesto para divulgao na pgina da gesto de projetos, em especial, o plano do projeto contendo as ltimas atualizaes.

25. DESMOBILIZAO
No encerramento do projeto, os recursos angariados devem ser devolvidos formalmente unidade cedente: a. recursos humanos os cedentes dos recursos humanos devem ser comunicados do trmino do projeto. Ateno especial deve ser dada a informaes relativas situao funcional, principalmente, no caso de elas virem a provocar qualquer impacto financeiro para o membro da equipe. b. recursos materiais os bens materiais alocados ao projeto devero retornar s unidades cedentes, o que pode incluir atualizaes no Sistema de Patrimnio.

26. DIVULGAO DO ENCERRAMENTO DO PROJETO


A divulgao do projeto deve ser efetuada durante o seu desenvolvimento (ver item 5.7 da Seo I) e mais formalmente ao seu final. Devem ser enfatizados, na divulgao do encerramento, os produtos gerados, a equipe do projeto, as lies aprendidas, onde obter informaes do projeto e, principalmente, as vantagens e os benefcios alcanados.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 66 de 107

MGPJ

SEO III Fazendo o Projeto Acontecer

27. FORMULRIOS
Esto disponveis na pgina de Gesto de Projetos na Intranet e na Seo VII deste manual os formulrios relativos gesto de projetos, cuja padronizao deve ser observada visando facilitar a anlise por parte da Seplan. a. b. c. d. e. f. g. h. i. Ata de reunio de abertura; Ata de reunio de entrega; Ata de reunio de prorrogao; Pauta de reunio de abertura; Pauta de reunio de entrega; Pauta de reunio de prorrogao; Proposta de projeto; Relatrio de situao simplificado; Relatrio de prorrogao.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 67 de 107

Manual de Gesto de Projetos


Normas do TCU Sobre Projeto

MGPJ

Seo IV Normas sobre projeto

IV.

NORMAS DO TCU SOBRE GESTO DE PROJETO


Norma Resoluo n 140/2000 Assunto Dispe sobre estrutura e competncias das unidades da Secretaria do TCU. Define, no art. 1 inciso V, o trabalho em equipe, por meio de projetos planejados para serem executados dentro de um espao de tempo como um dos fundamentos da estrutura da Secretaria do Tribunal. Portaria n 267/2001 Consolidada Portaria n 268/2001 Portaria n 144/2002 Portaria n 145/2002 Portaria n 149/02 Portaria n 176/2003 Dispe sobre a constituio de projeto no mbito da Secretaria do Tribunal. (Revogada pela Portaria n 176/2003) Aprova proposta de implantao da gesto de projeto. Aprova primeira verso do Manual de Gesto de Projetos do TCU MGPJ. Altera os artigos 5 e 9 da Portaria n 267, de 16 de agosto de 2001.
Prorroga o projeto "Implantao da Gesto de Projeto - PJGP.

Dispe sobre a constituio e gesto de projeto no mbito da Secretaria do Tribunal. Consta desta Seo

PORTARIA-TCU N 176, DE 28 DE JULHO DE 2003

Dispe sobre a constituio e gesto de projeto no mbito da Secretaria do Tribunal.

O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO, no exerccio de suas atribuies legais e regulamentares e com base no art. 109 da Resoluo n 140, de 13 de dezembro de 2000, e considerando os fundamentos da nova organizao da Secretaria do Tribunal previstos no art. 1 da Resoluo n 140, de 2000, em especial a realizao de trabalho em equipe por meio de projeto; considerando a necessidade da definio de critrios para a constituio e funcionamento dos projetos com modelo de gerenciamento baseado em teorias, mtodos e ferramentas geralmente aceitos e devidamente ajustados para a realidade do Tribunal; considerando a concluso do projeto de Implantao da Gesto de Projeto no TCU e as sugestes constantes do seu relatrio de encerramento; considerando a necessidade de atualizao do Manual de Gesto de Projetos do TCU MGPJ, resolve: Art. 1 Os critrios para a constituio e gesto de projeto no mbito da Secretaria do Tribunal so os estabelecidos nesta Portaria. Art. 2 Projeto o trabalho ou empreendimento planejado, com comeo e trmino previamente definidos, visando soluo de problemas especficos, ao aproveitamento de oportunidade ou oferta de produtos singulares. Art. 3 Os projetos, necessariamente, devem apresentar o vnculo com o plano anual de diretrizes e, no que couber, com objetivo e estratgia previstos no Plano Estratgico do Tribunal (PET).
Atualizao: novembro/2005 Pgina 71 de 107

MGPJ

Seo IV Normas sobre projeto

Art. 4 Os projetos sero desenvolvidos, em especial, para realizar os seguintes trabalhos: I - desenvolvimento de solues que resultem na melhoria de gesto no mbito interno do Tribunal; II - desenvolvimento de solues que favoream a melhoria de resultados e a preveno de danos gesto de recursos e de patrimnio pblicos; III - estudos que visem definio de metodologia ou sistemtica de trabalho; IV -atendimento de demanda especfica que comporte grande esforo de planejamento e coordenao para gerar resultado dentro de prazo estabelecido; V - conjunto de auditorias com vistas a avaliaes sistmicas; VI -aes, trabalhos ou auditorias concomitantes que precisem de coordenao centralizada em razo da congruncia de objetivos, da especificidade da matria ou da metodologia a ser utilizada; VII -conjunto de eventos vinculados a objetivo especfico na rea de formao, de treinamento e de desenvolvimento de gerentes e servidores; VIII -realizao de concursos e de pesquisas. Art. 5 Os procedimentos para autorizao de projeto constam do Anexo desta Portaria. Pargrafo nico. dispensada a autuao de processo visando proposio e autorizao de projeto. Art. 6 A portaria de autorizao de projeto tambm far a designao do respectivo gestor e ser elaborada pela Secretaria de Planejamento e Gesto - Seplan, tendo como anexo a proposta do projeto aprovada em reunio de abertura. 1 O gestor do projeto ter trinta dias teis, a partir de sua designao, para elaborao do plano do projeto em aplicativo especfico, conforme previsto no Manual de Gesto de Projetos. 2 As mudanas que venham a ocorrer no projeto e que tenham reflexo na proposta ou no plano aprovado sero analisadas pela Seplan e, se necessrio, negociadas com as partes envolvidas, para posterior divulgao. Art. 7 So critrios para atribuio de funo de confiana destinada gesto de projeto: I - projeto que, pela complexidade e abrangncia do seu escopo, necessite ser desdobrado em subprojetos; II - projetos simultneos sob a responsabilidade de um mesmo servidor; III - projeto que ocupe membros lotados em Secretarias de Controle Externo nos Estados para desenvolver, distncia, atividades especficas; IV -perodo mnimo de trs meses; V - justificada relevncia da matria; VI -produto de importncia estratgica para o alcance de metas institucionais; VII -desenvolvimento de nova tecnologia ou metodologia com impacto geral nas atividades da Secretaria do Tribunal, especialmente da rea de controle externo; VIII -complexidade das atividades de coordenao com relao ao nmero de metas a serem alcanadas e de itens a serem controlados. 1 A funo de confiana de gerente de projeto, nvel FC-4, somente poder ser alocada para gesto de projeto que apresente, no mnimo, um dos critrios previstos nos incisos de I a III deste artigo e, ainda, trs entre as previstas nos demais incisos, simultaneamente. 2 A funo de confiana de coordenador de projeto, nvel FC-3, somente poder ser alocada para gesto de projeto que apresente, simultaneamente, trs critrios entre os previstos nos incisos deste artigo, exceo dos incisos de I a III. Art. 8 Cabe ao gerente ou ao coordenador de projeto:

Atualizao: novembro/2005

Pgina 72 de 107

MGPJ

Seo IV Normas sobre projeto

I - negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto; II - elaborar o plano do projeto; III - definir os recursos materiais e humanos, as contrataes e os treinamentos necessrios para realizao do projeto; IV -negociar a cesso de servidores para compor a equipe; V - demandar junto aos setores competentes da Secretaria do Tribunal as providncias e os materiais necessrios para a realizao dos trabalhos de acordo com as negociaes e as especificaes firmadas na etapa de planejamento; VI -atestar compras e prestao de servios de acordo com as especificaes negociadas e a legislao pertinente; VII -definir metodologia especfica para o trabalho a ser desenvolvido; VIII - solicitar treinamento ao Instituto Serzedello Corra, orientar e treinar os membros da equipe sempre que necessrio; IX - controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas prprias para gesto de projeto, tendo como referncia o Manual de Gesto de Projetos e as orientaes repassadas pela Secretaria de Planejamento e Gesto Seplan; X - tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano do projeto negociando com clientes e fornecedores envolvidos; XI - firmar expedientes e portarias no mbito do projeto, quando necessrio para execuo das atividades planejadas e dentro dos limites legais e regulamentares vigentes; XII -encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os procedimentos relativos gesto do projeto, com vistas definio de padres ou de melhorias para trabalhos futuros; XIII - prestar contas, mediante relatrio de situao, em conformidade com a metodologia da gesto de projetos; XIV - entregar diretamente ao titular da unidade patrocinadora os produtos do projeto; XV - realizar a avaliao de desempenho trimestral dos servidores com dedicao integral ao projeto; XVI - transmitir, mensalmente, os elogios e demais ocorrncias relacionadas aos registros funcionais s respectivas chefias imediatas; XVII - realizar a divulgao do projeto, de seus produtos e resultados; XVIII - observar a metodologia da gesto de projetos e os procedimentos definidos no Manual de que trata o art. 17 deste normativo. 1 O responsvel por projetos far o acompanhamento dos trabalhos e a avaliao de seus resultados, tendo como referncia os indicadores definidos na proposta e no plano. 2 O gestor de projeto contar com o apoio do servio de administrao da unidade patrocinadora. Art. 9 O servidor membro de equipe ser alocado ao projeto de acordo com proposta aprovada nos termos do art. 6 deste normativo. Pargrafo nico. O servidor estar subordinado ao gestor do projeto nos perodos para os quais estiver prevista a sua participao. Art. 10. Os produtos decorrentes de projetos sero apresentados ao titular da unidade patrocinadora, no cabendo outra apreciao formal no mbito da mesma unidade. Art. 11. O servidor ser designado para funo de confiana de gerente ou de coordenador de projeto mediante portaria do Presidente do Tribunal, no mesmo ato a que se refere o art. 6 deste normativo.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 73 de 107

MGPJ

Seo IV Normas sobre projeto

1 Cabe Secretaria-Geral de Administrao agendar a dispensa do servidor da funo de gerente ou de coordenador de projeto, de forma automtica, para o dia seguinte ao previsto para o final do projeto, nos termos da proposta autorizada mediante portaria a que se refere o art. 6 deste normativo. 2 A Secretaria-Geral de Administrao somente marcar outra data para a dispensa do gestor da respectiva funo de confiana mediante nova portaria do Presidente do Tribunal, alterando o perodo de realizao do projeto. 3 No caso de o projeto no ser concludo no prazo previsto no 1 deste artigo, e no havendo a alterao prevista no 2, o gestor concluir o trabalho sem a percepo da funo de confiana. Art. 12. Enquanto o servidor estiver no exerccio temporrio de uma funo de gerente de projeto podero ser atribudos a ele, simultaneamente, projetos conexos que contribuam claramente para o mesmo objetivo e, nesse caso, exercer a funo de confiana at terminar o ltimo prazo previsto para os projetos sob sua responsabilidade. Art. 13. Gerente e coordenador de projeto podero ter sob sua responsabilidade o controle de bens patrimoniais. Pargrafo nico. O gestor do projeto, quando no tiver sob sua responsabilidade a carga patrimonial dos bens utilizados pela equipe do projeto, dever notificar ao responsvel pelo material cedido qualquer anormalidade incidente sobre o patrimnio cedido, sob pena de ser arrolado como responsvel solidrio. Art. 14. vedada a utilizao de funo de confiana de gerente ou de coordenador de projeto para dirigir ou chefiar atividades de rotina ou de manuteno a cargo de qualquer unidade da Secretaria do Tribunal. Art. 15. A indicao de servidor para o exerccio da funo de gerente ou de coordenador de projeto deve considerar, preferencialmente, a aprovao no curso de formao para gesto de projetos e a alternncia entre servidores. Art. 16. Fica a Secretaria de Planejamento e Gesto encarregada de exercer o acompanhamento da gesto de projetos no TCU, cabendo-lhe as seguintes competncias nessa rea: I - assessorar a alta administrao em relao aos projetos desenvolvidos; II - prestar consultoria interna; III - zelar pela regulamentao e padronizao; IV -promover a melhoria contnua da gesto de projetos; V - promover a gesto do conhecimento. Art. 17. Fica aprovada a segunda verso do Manual de Gesto de Projetos no TCU. Pargrafo nico. Fica a Seplan autorizada a promover atualizao do Manual de que trata este artigo. Art. 18. Ficam revogadas as Portarias n 267, de 16 de agosto de 2001, e n 145, de 18 de junho de 2002. Art. 19. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.

VALMIR CAMPELO

Atualizao: novembro/2005

Pgina 74 de 107

MGPJ

Seo IV Normas sobre projeto

Anexo I da Portaria n 176, de 28 de julho de julho de 2003

Procedimentos para autorizao de projeto R responsvel pela ao; C - pessoa ou unidade consultada e que influencia diretamente na deciso; P participa do procedimento (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Presi- Seplan Unidade Unidade Partes Gestor Equipe dncia de plano patroci- envoldo do diretor nadora vidas projeto projeto C P R

item
1.

PROCEDIMENTO Identificao de trabalhos vinculados diretamente ao plano de diretrizes ou medidas de plano diretor do exerccio, que sero desenvolvidos por meio de projetos. Definio de projetos prioritrios e da precedncia e conexo entre eles, atentando para os prazos das metas s quais estiverem vinculados. Indicao dos gestores de projeto, preferencialmente servidores formados em gesto de projeto. Elaborao da proposta do projeto com orientao da Seplan. Anlise das propostas e orientao aos futuros gestores, verificando consistncia quanto forma (modelo adotado pelo TCU) e ao contedo. Reunio de abertura com as partes envolvidas com o projeto, e elaborao da respectiva ata, visando negociao e definio de escopo (metas, indicadores, produtos) prazos, estimativas de custo, equipe, bem como fornecimento dos recursos necessrios ao projeto (para a reunio ser produtiva, realizar negociaes preliminares). A anuncia dos fornecedores de recursos deve estar explcita na ata dessa reunio. Encaminhamento Seplan da ata da reunio de abertura (item 6) e da proposta definitiva, ajustada nos termos das negociaes definidas na reunio. Assinam a proposta o futuro gestor do projeto, em conjunto com o titular da unidade patrocinadora. Elaborao da portaria de autorizao do projeto e de designao do gestor, tendo como anexo a proposta assinada e a ata da reunio de abertura. Autorizao do projeto pelo Presidente, mediante assinatura da portaria apresentada pela Seplan. Encaminhamento, por meio eletrnico, da portaria de autorizao e da proposta do projeto Diviso de Divulgao da Segedam, para publicao. Retorno dos documentos citados no item 10 Seplan.

2.

3.

C P

R P

P R

4. 5.

6.

7.

8.

9.

10.

R S.A. R S.A.
Pgina 75 de 107

11.

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

Seo IV Normas sobre projeto

item 12.

PROCEDIMENTO Elaborao do plano do projeto no MS Project, no prazo de 30 dias teis, a partir da portaria de autorizao do projeto e designao do gestor (item 8). Anlise do plano e solicitao de ajustes, se necessrios. Arquivamento dos documentos relativos gesto do projeto, em rea prpria no servidor da rede de computadores do Tribunal. Atualizao do GRH quanto designao do gestor, utilizando o BTCU como fonte de informao. Nessa mesma oportunidade, deve ser feito o agendamento para dispensa do gestor da respectiva FC, de acordo com o perodo constante da proposta. LEGENDA DAS COLUNAS

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Unidade Partes Gestor Equipe Presi- Seplan Unidade dncia de plano patroci- envoldo do diretor nadora vidas projeto projeto P R P

13. 14.

R P

P R

15.

R
Segedam

(1) Presidncia a coluna que resume procedimentos inerentes ao Presidente (itens 2, 3 e 9), Secretaria da Presidncia (itens 2, 6 e 9) e Servio de Administrao da Presidncia (itens 10 e 11). (2) Seplan Secretaria de Planejamento e Gesto a unidade responsvel pela coordenao e acompanhamento do sistema de planejamento e gesto do Tribunal. (3) Unidade de plano diretor: Secretaria-Geral de Controle Externo Segecex, Secretaria-Geral de Administrao- Segedam, Secretaria-Geral das Sesses SGS, Secretaria de Planejamento e Gesto Seplan, Instituto Serzedello Corra ISC, Secretaria de Tecnologia da Informao Setec e opcionalmente as unidades de assessoramento especializado. (4) Unidade patrocinadora a unidade que tem maior interesse em que o projeto acontea, em razo dos resultados e dos produtos esperados do projeto. Ela tem forte influncia para garantir recursos para o projeto. (5) Partes envolvidas refere-se principalmente aos fornecedores internos e externos, clientes, consultores e outros segmentos interessados no projeto. s vezes podem ocorrer conflitos de interesse que devem ser ajustados. (6) Gestor do projeto o servidor indicado como responsvel pela gesto do projeto gerente ou coordenador. (7) Equipe do projeto so os servidores cedidos para compor a equipe do projeto e que podem ter dedicao integral ou parcial, dependendo do que foi negociado na reunio de abertura.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 76 de 107

Manual de Gesto de Projetos


Glossrio

MGPJ

Seo V Glossrio

V.

GLOSSRIO
O glossrio a seguir foi organizado a partir dos conceitos apresentados por Maximiniano e Vargas .
1 2

Abordagem de projeto - estratgia de considerar uma atividade, evento ou situao como projeto e realiz-las aplicando as tcnicas da gesto de projetos. Se isso for bastante praticado na organizao considera-se que ela adota a chamada administrao por projeto. Aes corretivas - adoo de medidas necessrias para alinhar o que foi planejado visando a atender as necessidades e expectativas negociadas em relao ao projeto. Aes de contingncia - tipo de resposta que ser dada para reduzir (R) o impacto, quando o risco ocorrer. Aes para evitar - tipo de medida a ser adotada para evitar (E) a ocorrncia do risco. So aes voltadas para eliminar uma ameaa especfica, normalmente neutralizando a sua causa. Aes para mitigar - tipo de ao que visa a reduzir (M) a probabilidade de o risco ocorrer. Acompanhamento - identificar, analisar e relatar o desempenho do projeto a partir da comparao entre o planejado e o executado. Adiamento - perodo de tempo em que uma atividade foi atrasada com relao ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas reais de execuo (incio ou trmino) das atividades so posteriores s datas de planejadas na linha de base ou quando as duraes reais so mais longas que as duraes de linha de base. Administrao da qualidade - processo de planejar, controlar e garantir a qualidade dos produtos que o projeto deve entregar, com base nas necessidades e expectativas que justificaram a criao do projeto. Administrao do contrato contratado. administrar o relacionamento e o termo contratual com o fornecedor

Administrao visual - tcnica de exibio e facilitao do acesso a informaes sobre a gesto do projeto. Alocao de recursos - atribuio de recursos humanos para o desenvolvimento de atividades em um determinado projeto. Anlise PERT - processo segundo o qual avaliado um resultado provvel com base em trs cenrios: um cenrio para o melhor caso, caso esperado e pior caso. O resultado em questo pode ser a durao de uma atividade ou a sua data de incio ou de trmino. Anomalia - uma situao indesejvel que j ocorreu, que continua ocorrendo ou que pode vir a ocorrer, relativamente a algum item previsto no projeto (prazo, custo, qualidade). Atividade - Elemento do trabalho realizado durante o curso de um projeto. Os projetos so constitudos de atividades. Uma atividade normalmente possui uma durao prevista, num custo esperado e requer recursos para que acontea. A concluso do projeto depende da concluso das atividades. Atividade crtica - atividade que pertence ao caminho crtico e deve ser concluda de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no prazo previsto. A srie de atividades crticas constitui o caminho crtico do projeto. Se uma atividade crtica for atrasada, bem possvel que a data de concluso do projeto tambm seja atrasada. Atividade de durao fixa - atividade em que a durao um valor fixo. Quaisquer alteraes no trabalho ou nos recursos atribudos no tm impacto sobre a durao da atividade.

1 2

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo Diferenciais Competitivos, Rio de Janeiro, 2000. MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos, Como Transformar Idias em Resultados, So Paulo, 1997. Pgina 79 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

Seo V Glossrio

Atividade de resumo - atividade que resume uma srie de outras atividades que a compem. uma atividade agregada ou sumariada, tambm chamada de atividade-me. Atividade de trabalho fixo - atividade em que o trabalho um valor fixo. Quaisquer alteraes na durao da atividade ou na quantidade de recursos atribudos no tm impacto sobre o trabalho da atividade. Atividade de unidade fixa - atividade em que os recursos atribudos so um valor fixo. Quaisquer alteraes no trabalho ou na durao da atividade no tm impacto sobre as unidades de recursos alocadas. Atividade dividida - atividade cuja agenda interrompida para acomodar outras atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de dois dias de baixa prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja agendado para segunda-feira, e o segundo, para tera-feira. Atividade predecessora - atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou terminar. (1) No mtodo de diagrama de flechas, a atividade que entra num n. (2) No mtodo de diagrama de precedncias, a atividade "de". Atividade quase-crtica - uma atividade que tenha uma pequena folga total. Atividade sucessora - atividade que no pode iniciar nem terminar at que outra se inicie ou termine. (1) No mtodo do diagrama de flecha, a atividade que sucede um n. (2) No mtodo de diagrama de precedncia, a atividade "para". Atividade-resumo - atividade no MS Project que engloba outras atividades. Uma atividade-resumo representa um conjunto de atividades que so agrupadas para, entre outros quesitos, totalizar durao, datas e custos. Atividade funcional - atividade que faz parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Atividades regulares, realizadas na estrutura organizacional permanente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Atraso - atraso se verifica entre as atividades que tm uma dependncia. Por exemplo, quando for necessrio um atraso de dois dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, poder ser estabelecida uma dependncia trmino-a-incio e especificado um atraso de dois dias. O registro do atraso deve ser inserido como um valor positivo. Autoridade - requisito fundamental para a gesto do projeto. Direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decises, de agir. A cada nvel de autoridade correspondem obrigaes e deveres de executar ou controlar certas tarefas ou atividades. Avaliao da idia do projeto - anlise da coerncia, viabilidade e qualidade das solues preliminares no incio do projeto, podendo resultar na deciso de aprovar o projeto ou de solicitar uma proposta detalhada. Avaliao do projeto - julgamento dos resultados e mritos do projeto, em geral durante sua execuo e encerramento. Clculo de ida - clculo das datas mais cedo de inicio e de trmino para as atividades no concludas de toda a rede e clculo de volta. Clculo de volta - clculo das datas mais tarde de trmino e de incio para as atividades. So determinadas calculando-se para trs da lgica da rede de atividades, partindo-se da data de trmino para o incio do projeto. A data de trmino pode ser calculada pelo clculo de ida ou determinada pelo cliente do projeto. Calendrio do projeto - calendrio-base usado por um projeto. Caminho - conjunto de atividades conectadas seqencialmente num diagrama de projeto. Caminho crtico - o caminho crtico composto pela seqncia de atividades que definem a durao do projeto e, no diagrama de redes, determina o trmino mais cedo do projeto. constitudo pelas atividades crticas cujo atraso implica atraso no trmino do projeto. As alteraes de prazo em atividades no crticas no tm efeito sobre a data do trmino do projeto. O caminho crtico poder mudar de tempos em tempos medida que as atividades so completadas frente ou atrs do cronograma. Embora calculado para o
Atualizao: novembro/2005 Pgina 80 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

projeto todo, o caminho crtico pode ser determinado para um marco ou para subprojetos. O caminho crtico , usualmente, definido para aquelas atividades com folga menor ou igual a um valor especificado, freqentemente zero. denominado, tambm, caminho com folga zero. Caminho de rede - qualquer srie contnua de atividades conectadas em um diagrama de redes do projeto. Ciclo de vida do projeto - constitui-se na seqncia de fases que vo do incio ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As quatro fases tpicas do ciclo de vida dos projetos so: iniciao, planejamento, execuo (e acompanhamento) e encerramento (finalizao). Cliente - pessoa ou unidade que encomenda a realizao do projeto. Em funo das necessidades do cliente, definem-se as especificaes de desempenho e do produto do projeto. Competncias - conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao com xito de determinado trabalho ou para o desempenho de papis especializados ou gerenciais. Complexidade do projeto - grau de desconhecimento sobre os resultados do projeto ou sobre as circunstncias que cercam sua realizao. Controle - refere-se ao processo de comparar o desempenho realizado com o desempenho planejado, avaliando as variaes, analisando possveis alternativas e tomando aes corretivas apropriadas. A finalidade do controle garantir que os objetivos sejam atingidos. Controle da qualidade - processo de acompanhamento para garantir que os produtos atendam s necessidades e expectativas dos clientes. Com nfase nos resultados, o controle analisa a conformidade com padres relevantes e identifica os meios para eliminar as causas do desempenho insatisfatrio, se for o caso. Controle de agenda - controla as alteraes do cronograma do projeto. Controle de custo - controla as mudanas do oramento do projeto. Controle de mudana de escopo - controla mudanas no escopo do projeto. Controle de respostas a riscos execuo do projeto. adota aes que responde a mudanas nos riscos ao longo da

Controle geral de mudanas - coordena as mudanas ao longo de todo o projeto. Corpo de conhecimentos da gesto de projeto - Termo abrangente que descreve a soma de conhecimentos dentro da rea de gesto de projeto. Assim como em outras reas, o corpo de conhecimento detido pelos praticantes e acadmicos, que o aplicam e promovem o seu avano. O corpo de conhecimentos da gesto de projeto est compilado no PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e compilado pelo PMI Project Manegement Institute). O PMBOK inclui tanto as prticas tradicionais e comprovadas que so largamente aplicadas, como aquelas mais avanadas e inovadoras que tm utilizao mais restrita. Cronograma - tcnica de representao grfica da distribuio das atividades do projeto no tempo. Mostra o planejamento definitivo das datas de execuo, levando-se em conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade. Cronograma de barras - tepresentao grfica da informao relacionada programao. No cronograma de barras tpico, as atividades, ou outros elementos do projeto, so listadas para baixo esquerda do grfico. As datas aparecem no topo na horizontal, e as duraes das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de incio e trmino. Tambm chamado de cronograma de Gantt ou grfico de Gantt. Cronograma de marcos - cronograma em nvel sumariado que identifica os marcos principais. Cronograma do projeto - cronograma que evidencia as datas planejadas para executar as atividades e as planejadas para atingir os marcos (milestones).

Atualizao: novembro/2005

Pgina 81 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

Cronograma limitado por recursos - cronograma de projeto cujas datas de incio e fim refletem a disponibilidade esperada de recursos. O cronograma final de projetos deve ser sempre limitado por recursos. Tambm conhecido como corrente crtica. Cronograma mestre - cronograma em nvel sumariado que identifica as atividades e marcos principais. Cronograma principal do projeto, elaborado na fase de preparao, para ser desdobrado em cronogramas menores nas fases seguintes do projeto. Curva S - representao grfica dos custos, horas trabalhadas ou outras quantidades acumuladas, colocadas em funo do tempo. O nome deriva do formato da curva similar letra S (achatado no incio e no trmino, inclinado na parte intermediria), produzido por um projeto que se inicia lentamente, acelera e depois reduz seu ritmo. Custo - custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuio, ou para todo o projeto. s vezes denominado custo atual ou oramento. Custo da qualidade no projeto - custo incorrido para garantir a qualidade em um projeto. O custo da qualidade inclui o seu planejamento e deve ser preventivo para evitar o retrabalho, que aumenta o custo. Custo de linha de base - custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha de base. O custo de linha de base uma amostra do custo na ocasio em que o plano de linha de base foi salvo. O controle e a comparao dos custos de linha de base com os custos reais podem ser teis para o controle do desempenho dos custos e o clculo de valores acumulados. Custo fixo - custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente da durao da atividade ou do trabalho realizado por um recurso. Custo orado do trabalho programado - somatria dos custos estimados aprovados para atividades (ou partes de atividade) planejadas para serem realizadas durante um dado perodo. Custo orado pelo trabalho realizado - somatria dos custos estimados aprovados (inclusive as alocaes de overhead) para atividades (ou parte de atividades), completadas durante um dado perodo. Custo por uso - taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar, ou como complemento de uma varivel, ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso acumulado toda vez que o recurso usado. Custo real do trabalho realizado - custo total envolvido (direto e indireto) ao completar um trabalho em dado perodo de tempo. Data de incio - data associada ao incio de uma atividade. Normalmente pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de referncia ou vigente. Data de trmino - data associada a uma concluso de atividade. Normalmente pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, base ou referncia, alvo, meta, vigente ou corrente. Data mais cedo de incio - data mais cedo possvel, no mtodo de caminho critico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem comear, com base na lgica da rede e nas restries da programao. Datas mais cedo de incio podem ser alteradas com a evoluo do projeto e com as mudanas feitas no plano global do projeto. Data mais cedo de trmino - data mais cedo possvel, no mtodo de caminho crtico, na qual partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem terminar, com base na lgica da rede e nas restries da programao. Datas mais cedo de trmino podem ser alteradas com a evoluo do projeto e com as mudanas feitas no plano global do projeto. Data mais tarde de trmino - data mais tarde possvel, no mtodo do caminho crtico, na qual uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco especificado (normalmente a data de trmino do projeto). Data programada de incio - ponto no tempo na escala do trabalho em que o incio da atividade foi programado. A data programada de incio encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de incio.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 82 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

Data programada de trmino - ponto na escala do tempo de trabalho em que a atividade teve sua concluso programada. A data programada de trmino encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de trmino. Data real de incio - ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade realmente iniciado. Data real de trmino - ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade realmente concludo. Data-alvo de concluso - uma data imposta que restringe ou modifica a anlise da rede. Data-alvo de incio - data planejada (alvo) para iniciar uma atividade. Data-alvo de trmino - data planejada (alvo) para concluir uma atividade. Dedicao parcial - quando, alm da dedicao a um determinado projeto, o servidor tiver outras atividades funcionais ou relativas a outros projetos. Dedicao integral - quando o servidor tem seu tempo de trabalho totalmente dedicado a um determinado projeto. Defasagem - modificao da ligao lgica que adiciona um atraso na tarefa sucessora. Por exemplo, em uma ligao fim-incio com defasagem de dez dias, a atividade sucessora no pode iniciar seno aps dez dias do trmino da atividade predecessora. Definio do escopo do produto - processo de definir quais produtos e resultados subsidirios sero realizados pelo projeto. Processo de definir as especificaes de desempenho das metas, do produto ou do resultado do projeto. Definies de atividade - identificao das atividades especficas que precisam ser realizadas de maneira a produzir os diversos produtos de um projeto. Dependncias entre atividades - a natureza das dependncias entre atividades vinculadas. Vinculam-se atividades definindo uma dependncia entre as datas de incio e de trmino. Descrio de elemento - frase curta ou ttulo usado para descrever uma atividade, meta, marco ou produto. A descrio dos diversos elementos deve adotar uma certa padronizao, com o objetivo de facilitar a construo dos filtros utilizados para gerar relatrios gerenciais. Desempenho do projeto - resultados atingidos pelo projeto nas dimenses do escopo, prazo e custo. Desenvolvimento da programao - anlise das seqncias de atividades, suas duraes e respectivas necessidades de recursos com o objetivo de criar o cronograma do projeto. Desenvolvimento de equipe desempenho do projeto. desenvolver habilidades grupais ou individuais visando a aprimorar o

Desenvolvimento de respostas a risco - definir passos de melhoria para as oportunidades e os passos de atenuao para as ameaas. Diagnstico - processo de esclarecer um problema e suas causas. Diagrama de Pareto - histograma ordenado pela freqncia de ocorrncia que mostra resultados quantitativos das causa identificada. Diagrama de precedncia - tcnica de representao grfica das atividades de um projeto, que so desenhadas como boxes (ou ns). Erroneamente chamado rede PERT. As atividades so ligadas por setas que representam as relaes de precedncia e a seqncia em que devem ser realizadas. O mtodo de diagramao de precedncias tambm chamado mtodo da atividade-no-n. Diagrama de rede - diagrama que mostra o interrelacionamento entre as atividades do projeto por meio de caixas que compem um todo organizado e so dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona um simples entendimento ao evidenciar a interdependncia entre as atividades de forma bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaborao de relatrios muito extensos, a difcil manipulao e o fato de no mostrar uma relao visual entre as duraes das atividades. O grfico PERT um diagrama de rede.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 83 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

Diretriz - consiste de uma meta e das medidas prioritrias e suficientes para atingir essa meta. Documento do projeto - designao freqentemente usada em organismos internacionais para o plano-mestre ou proposta do projeto. Durao - tempo necessrio para a concluso de uma tarefa ou atividade. Os nmeros de perodos trabalhveis (no includos feriados ou outros dias no trabalhados) necessrios para completar uma atividade, ou elemento do projeto. Usualmente expresso em dias ou semanas trabalhveis. Durao remanescente - prazo (tempo) necessrio para completar uma atividade. Encerramento - compreende as atividades necessrias para a formalizao da aceitao do projeto. Encerramento administrativo - produo, coleta, registro e disseminao de informao para formalizar a concluso do projeto. Encerramento de contrato - concluso e encerramento do contrato, com a resoluo de todos os itens no previstos. Equipe de acompanhamento de projetos - a tendncia mundial identificar a equipe que centraliza o acompanhamento de projetos como Escritrio de Projetos. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizaes em melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e necessidade de uma coordenao centralizada para gerar informaes sobre um elevado nmero de projetos, que podem ter vrias naturezas e se situarem em diferentes fases do ciclo de vida. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento direto com todos os projetos da organizao, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento, organizao e documentao sobre o desempenho dos projetos A partir de 1 de julho de 2003, com o encerramento do projeto PJGP (Implantao da Gesto de Projeto no TCU) as atividades caractersticas de Escritrio de Projetos passam a ser desempenhadas por equipe da Secretaria de Planejamento e Gesto - Seplan. Engenharia simultnea - tcnica de administrao de projetos que consiste em envolver, nas fases iniciais, as pessoas e unidades organizacionais que sero responsveis pela implementao ou execuo de alguma atividade ou fase do projeto. Equipe de gerenciamento do projeto - membros da equipe do projeto que esto, diretamente envolvidos com as atividades do seu gerenciamento. Em projetos de menor porte, a equipe de gerenciamento inclui, virtualmente, todos os membros da equipe do projeto. Escopo do papel gerencial - abrangncia da autoridade e responsabilidade do gestor do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto. Escopo do produto - desempenho esperado do produto do projeto, funo a ser cumprida pelo produto. Escopo do projeto - somatrio de produtos e servios realizados no mbito de um projeto. Pode-se dizer que escopo uma descrio daquilo que vai ser feito e do que no ser feito. fundamental para qualquer projeto que seja muito bem definido o escopo, qual ser sua abrangncia. Escritrio de projetos - mesmo que equipe de acompanhamento de projetos Especificaes tcnicas - definio dos atributos tcnicos que o resultado ou produto do projeto deve ter para que o resultado esperado seja atingido. Estimativa de durao de atividades necessrios para completar cada atividade. estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero

Estimativas de custos - estimativa do custo dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Estrutura analtica do projeto (EAP) - agrupamento dos elementos do projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nvel inferior representa uma definio crescentemente detalhada de um
Atualizao: novembro/2005 Pgina 84 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos ou servios. Tambm chamada Estrutura de Diviso do Trabalho ou Work Breakdown Structure (WBS). Tcnica de planejamento que segmenta o produto final em partes fsicas e as partes fsicas em tarefas (ou atividades). Estrutura matricial - tipo de estrutura organizacional na qual o gerente do projeto compartilha responsabilidades e autoridade, com os gerentes funcionais, sobre a organizao do projeto. Estrutura organizacional do projeto - fotografia da organizao do projeto de tal forma que relaciona os pacotes de trabalho s unidades organizacionais do projeto. Etapa do projeto - reunio de atividades do projeto relacionadas de forma lgica, geralmente resultando na concluso de um importante produto a ser entregue (entrega principal). Execuo do plano global do projeto atividades que dele fazem parte. cumprimento do plano do projeto, mediante execuo das

Execuo do projeto - compreende as atividades voltadas para a coordenao de pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto. Fatores de risco para o projeto - so eventos, que internos ou externos, que podem comprometer a realizao do projeto ou o alcance dos resultados pretendidos. Fatores que contribuem para o xito do projeto - fatores que fazem com que o projeto tenha maior probabilidade de sucesso. Esses fatores vo alm da anttese dos riscos. Fase do projeto - cada uma das etapas em que se divide o ciclo de vida do projeto. Folga - o perodo em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida o perodo em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode se atrasada, desde seu incio mais cedo, sem atrasar a data de trmino do projeto. Folga um clculo matemtico e pode ser alterada conforme o progresso e as modificaes realizadas no plano global do projeto. Tambm chamada de margem de atraso permitida. Folga total - perodo de tempo em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto. Tambm conhecida como margem de atraso total. Funes administrativas - as quatro funes clssicas de planejar, organizar, dirigir e controlar atividades. Tambm chamadas processos administrativos ou processos de gesto do projeto. Garantia da qualidade - procedimentos ou aes necessrias para assegurar que o produto do projeto atenda s necessidades do cliente ou a um padro de exigncias tcnicas. Gerenciamento da integrao do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente obtidos e disseminados. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Elaborao do Plano Global do Projeto, Execuo do Plano Global do Projeto e Controle Global de Mudanas. Gerenciamento de aquisies do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da organizao promotora. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento do Suprimento, Planejamento do Processo de Requisio, Seleo do Fornecedor, Administrao dos Contratos e Encerramento dos Contratos. Gerenciamento de comunicaes do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrios de Desempenho e Encerramento Administrativo. Gerenciamento de custos do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concludo de acordo com seu oramento aprovado. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos, Oramentao e Controle de Custos. Gerenciamento de escopo do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos necessrios para assegurar que esteja includo todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
Atualizao: novembro/2005 Pgina 85 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

para concluir o projeto de maneira bem sucedida. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Verificao do Escopo e Controle das Mudanas de Escopo. Gerenciamento da qualidade - subconjunto da gesto de projeto que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou servios do projeto iro estar em conformidade com o solicitado pelo cliente e/ou demais partes envolvidas. Gerenciamento de recursos humanos do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e Desenvolvimento de Equipes. Gerenciamento de riscos do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos envolvidos com a identificao, a anlise e as respostas ao risco do projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes processos: Identificao dos Riscos, Qualificao dos Riscos, Desenvolvimento de Respostas aos Riscos e Controle das Respostas aos Riscos. Gerenciamento de tempo do projeto - subconjunto da gesto de projeto que compreende os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. De acordo com o PMBOK, engloba os processos consistem em Definio de Atividade, Seqenciamento de Atividade, Estimativa de Durao da Atividade, Desenvolvimento da Programao e Controle da Programao. Gerenciamento de um projeto - o gerenciamento de um projeto pode ser analisado da seguinte forma: cada projeto pode ser dividido em fases ou etapas (ciclo de vida); em cada etapa ocorrem processos de gerenciamento; em cada processo so executadas aes gerenciais que podem abranger at nove reas de conhecimento especfico (aquisies, comunicaes, custos, escopo, integrao, qualidade, recursos humanos, riscos, tempo) Gesto corporativa de projeto - refere-se ao modelo corporativo e integrado de gesto de projeto na organizao, normalmente com suporte de sistema informatizado prprio para essa finalidade. Essa gesto fornece viso sistmica, faris de status, informaes e relatrios gerenciais consolidados sobre os diversos projetos da organizao. Gesto de projeto - a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessrio para complet-lo dentro dos objetivos estabelecidos Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades de projetos de modo a faz-los atingir necessidades e/ou exceder as expectativas de seus clientes e demais partes envolvidas. Gesto por projeto - refere-se estratgia da organizao de gerenciar at mesmo as atividades rotineiras utilizando tcnicas e mtodos da gesto de projeto. Assim, so organizados grupos ou lotes de servios tratando-os como projeto. A gerncia por projetos parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um grande "portflio de projetos. A aplicao do gerenciamento por projeto, em uma base mais ampla dentro da organizao, aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes (Marcelo Cesar Dias Borges, Engenheiro de Telecomunicaes, Ps Graduado em Gesto de Projetos pelo IETEC). Gestor de projeto - pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos processos relativos gesto do projeto. No TCU o servidor indicado para o gerenciamento do projeto. GPD Gerenciamento pelas Diretrizes - metodologia utilizada para realizar desdobramentos sucessivos das diretrizes (curto prazo) at o nvel de formulao dos planos de ao ou a identificao de projetos. Metodologia que compe o sistema de planejamento e gesto do TCU. GPJ Gesto de Projeto - metodologia utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento do sistema de planejamento. Metodologia que compe o sistema de planejamento e gesto do TCU. Grfico de Gantt - diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a durao da atividade, e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem as relaes entre as atividades. As principais vantagens de seu uso so o simples entendimento, visualizao de atrasos com facilidade, escala de tempo em um
Atualizao: novembro/2005 Pgina 86 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

formato bem definido. Como desvantagens, tm-se a inadequao para grandes projetos e difcil visualizao de mltiplas dependncias. Grficos de controle - exibies grficas dos resultados, comparando o andamento com os limites do controle de um processo. Eles so usados para determinar se o processo est sob controle ou necessita de ajustes. Hierarquia de objetivos - relao de causa e efeito entre os diversos objetivos de um projeto, que os faz dispor-se em uma ordem. Incerteza - grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um projeto ou da forma de atingi-los, ou de ambos. Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio nico, pois sempre h certo desconhecimento quanto a forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados, ou mesmo de ambos. Iniciao - fase inicial do ciclo de vida do projeto que consiste no processo de esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condies para a realizao do projeto. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de um projeto. A principal sada desse processo no TCU a proposta do projeto (project charter) Linha de base (baseline) - planejamento de prazos, custos e recursos que sero utilizados durante a etapa de execuo do projeto. A gravao da linha de base possibilita a gesto e avaliao do projeto em termos de comparao entre o executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasos em termos de prazo, execuo oramentria e utilizao real de recursos. Lista de tarefas - relao das tarefas previstas para a realizao do resultado. Sua preparao uma etapa no processo de preparao do plano operacional. Lgica da rede - conjunto de dependncias em meio atividade compondo um diagrama de redes do projeto. Lgica discricionria - seqncia entre atividades definida pelas prioridades da equipe, quando no h uma seqncia obrigatria. Dependncia discricionria. Lgica framework - ferramenta de planejamento e hierarquizao de objetivos, utilizada nos projetos patrocinados pelo Banco Mundial e outras organizaes. Lgica obrigatria - seqncia obrigatria de atividades determinada pela natureza intrnseca da dependncia entre elas. Dependncia obrigatria. Manual de gesto de projeto - caderno de instrues para a gesto de projeto em uma organizao (MGPJ utilizado no TCU). Marco - ponto de referncia que marca um evento importante em um projeto e, tambm, que monitora o andamento desse ltimo. A atividade com durao zero exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto. Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos especficos (produtos ou resultados). conhecido como etapa no MS Project (Milestones). Matriz de alocao de responsabilidades - estrutura que relaciona estrutura organizacional do projeto sua estrutura analtica (EAP), ajudando a assegurar que cada elemento de trabalho do projeto (atividades e produtos importantes) ser alocado a um responsvel (membro da equipe ou parte envolvida). Medidas - so os meios e mtodos especficos para atingir a meta. Membros da equipe do projeto - pessoas alocadas ao projeto como recurso e se reportam, direta ou indiretamente, ao gestor do projeto. Meta - um ponto a ser atingido no futuro. constituda de 3 partes: um objetivo gerencial, um valor (o quanto) e um prazo. Ex. Vender 100 carros at o final do ano. Modelos pr-definidos (templates) - padres de planejamento de projetos de mesma natureza. No Tribunal so disponibilizados via Intranet, no site da gesto de projetos. Cada template confeccionado a partir de EAPs disponibilizadas no mercado e por meio da experincia acumulada em projetos anteriores. Monitoramento - processo de acompanhar e inspecionar a realizao de um projeto. Controle.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 87 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

Mudana de escopo - qualquer alterao no escopo do projeto. Uma mudana no escopo quase sempre determina ajustes no cronograma ou nos custos do projeto. Negociao - trata-se da discusso com o objetivo de alcanar um acordo que satisfaa s partes envolvidas. No caso dos projetos, a negociao ocorre em torno de diversas questes, em momentos diferentes e em vrias etapas do projeto. No decorrer de um projeto tpico, a equipe tende a negociar objetivos de escopo, custo e cronograma, mudanas de escopo, termos e condies contratuais, designaes ou recursos. Nivelamento de recursos - nivelar recursos significa solucionar conflitos de recurso ou superalocaes, atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando se nivela um recurso, as atividades alocadas a esse recurso so distribudas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuio e o calendrio do recurso, bem como a durao e as restries da atividade. tambm conhecido como redistribuio. N - um dos pontos de definio de uma rede; um ponto de juno conectado a alguma ou a todas as outras linhas de dependncia. Objetivo geral do projeto - aquilo que o projeto deve fazer para solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade detectada. Os objetivos especficos que so desdobrados do objetivo geral devem ser expressos em termos de meta e tm o seu alcance aferido por meio de indicador. Oramentao - locao individual de estimativas de custos para componentes do projeto. Oramento completo - custo total estimado do projeto. Organizao de projeto - grupo de pessoas e outros recursos dedicados a um projeto; equipe do projeto vista sob a perspectiva da diviso de responsabilidades entre seus integrantes. Organizao funcional - estrutura organizacional na qual as pessoas so agrupadas hierarquicamente por especialidade ou negcio (ex.: produo, venda, engenharia e contabilidade no nvel de topo, com a engenharia tambm dividida em mecnica, eltrica, etc.). Organizao matricial estrutura organizacional na qual o gestor de projeto compartilha a responsabilidade com os gerentes funcionais para designar as prioridades e para dirigir o trabalho das pessoas. Organizar - processo de dividir responsabilidades e autoridade entre pessoas. Pacote de trabalho - pacote de trabalho um pedao estimvel do projeto, com concluso significativa, responsvel designado e sada definida (um produto especfico). Paradoxo de Abilene - deciso coletiva que contraria decises individuais coincidentes. Partes envolvidas - indivduos ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao responsvel pela execuo do projeto e no ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundaes, tais como instituies financeiras; subcontratados, organizaes fornecedoras de produtos s organizaes responsveis pelo projeto; sociedade, tais como rgos jurdicos ou legais e o pblico em geral; pessoal interno, tal como membros da equipe do projeto. Tambm so conhecidos como stakeholders. Perodo de trabalho - horas ou dias designados em um calendrio de projetos, ou de recursos, durante as quais o trabalho pode ser realizado. PERT - (Program Evaluation and Review Technique) tcnica especfica de desenho de redes e clculo probabilstico da durao de atividades, usada na administrao de projetos. Clculo probabilstico de durao de atividade a partir da mdia ponderada das trs estimativas (durao otimista, pessimista e mais provvel). O peso de cada tipo de durao pode variar de acordo com o projeto, mas a relao mais comum de 1, 4 e 1, respectivamente, para as previses otimista, mais provvel e pessimista, a saber: estimativa PERT = 1x (estimativa otimista) + 4x (estimativa mais provvel) + 1 x (estimativa pessimista) / 6 Planejamento de contingncias - desenvolvimento de um plano gerencial com estratgias alternativas para serem utilizadas para assegurar sucesso ao projeto se os eventos de risco ocorrerem.
Atualizao: novembro/2005 Pgina 88 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

Planejamento de recursos - determina quais recursos (pessoas, equipamentos e materiais) so requeridos, em quais quantidades, para realizar as atividades do projeto. Planejamento do projeto - compreende as atividades necessrias para o planejamento e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos do negcio que determinaram a existncia do projeto. Sua principal sada o plano do projeto. O plano contendo a linha de base o plano original usado para monitorar o andamento do projeto. Plano de linha de base - plano original usado para controlar o andamento de um projeto. O plano de linha de base contm informaes referentes a atividades, recursos e atribuies. Plano de comunicao - documento que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todo o processo de comunicao com as partes envolvidas do projeto. Plano do projeto - documento formalmente aprovado, utilizado para orientar tanto a execuo como o controle do projeto. utilizado para documentar as premissas e decises do projeto, facilitar a comunicao entra as partes envolvidas e documentar as bases de referncia (linha-base) do escopo, do custo e da programao. PMBOK (Project Management Body of Knowledge). - conjunto dos conhecimentos bsicos sobre gesto de projetos, sistematizados pelo Project Management Institute -PMI. Porcentagem realizada - estimativa expressa em porcentagem da quantidade de trabalho que foi completada e uma atividade ou grupo de atividades. Problema - o resultado indesejvel de um processo de trabalho. Para sanear um problema devem ser identificadas as suas causas e atuar sobre elas. Resolver problemas atingir metas. Processo de controle - compreende as atividades necessrias para garantir a segurana que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Envolve a monitorao, a avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes. Processo de encerramento - compreende as atividades necessrias para a formalizao da aceitao do projeto. Processo de execuo - compreende as atividades voltadas para a coordenao de pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto. Processo de iniciao - processo de esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condies para a realizao do projeto. A principal sada desse processo a proposta do projeto. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de um projeto. Processo de planejamento - compreende as atividades necessrias para o planejamento e a manuteno de um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos do negcio que determinaram a existncia do projeto. Processos de gerenciamento - so conceituados como uma srie de aes que geram um resultado. Os processos dos projetos dividem-se em duas categorias: processos da gerncia de projetos e processos orientados ao produto. Os processos da gerncia de projetos so aqueles que se relacionam com a descrio e a organizao do trabalho do projeto e so classificados em cinco grupos (processo de iniciao, processo de planejamento, processo de execuo, processo de controle e processo de encerramento). Os processos orientados ao produto so aqueles que se relacionam com a especificao e a criao do produto do projeto. Processos essenciais - define-se como essenciais aqueles processos que, por possurem dependncias bem definidas, so executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Segundo o PMBOK, so processos essenciais: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa de durao das atividades, desenvolvimento do cronograma, planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos, desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto, relato de desempenho, controle geral de mudanas, encerramento dos contratos e encerramento administrativo.

define-se como facilitadores os processos que so realizados Processos facilitadores intermitentemente e medida que so necessrios. Eles no so processos opcionais, mas sim processos
Atualizao: novembro/2005 Pgina 89 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

cuja ordem ou detalhamento da execuo dependem da natureza do projeto. Segundo o PMBOK, so processos facilitadores: planejamento da qualidade, planejamento organizacional, montagem da equipe, planejamento das comunicaes, identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos, planejamento das aquisies, preparao das aquisies, verificao do escopo, garantia da qualidade, desenvolvimento da equipe, distribuio das informaes, pedido de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos, controle de mudanas do escopo, controle do cronograma, controle dos custos, controle da qualidade e controle das respostas aos riscos. Programa - cada programa articula um conjunto de medidas que concorrem para o cumprimento de diretriz de mdio prazo. A formulao de programas deve considerar as polticas internas e a orientao do Plano Plurianual (PPA). As medidas previstas nos programas, normalmente, identificam-se melhor a projetos visando produo de produto ou resultado singular, que contribuem para o melhor desempenho da organizao. Nesse caso, o ciclo de vida dos projetos podem ou no estar contidos dentro de um mesmo exerccio. Porm, nada impede a associao das medidas dos programas a processos de trabalho. O desempenho de cada programa deve ser mensurado por indicadores. Projeto - projeto o trabalho ou empreendimento planejado, com comeo e trmino previamente definidos, visando soluo de problemas especficos, ao aproveitamento de uma oportunidade ou oferta de produtos singulares. Os projetos, necessariamente, devem apresentar o seu vnculo com o plano de diretriz ou, alternativamente, sua ligao direta com objetivo estratgico previsto no Plano Estratgico do Tribunal (PET). Projetos conexos - so aqueles complementares e que tem simultaneidade, mesmo com algum deslocamento de tempo, e que para apresentar resultado ou produto consistente depende da concluso de algum produto ou fase do seu conexo. Projeto predecessor - projeto iniciado ou concludo anteriormente e cujos produtos ou resultados, parciais ou finais, podem ser aproveitados no projeto que est sendo proposto. Projeto sucessor - projeto que vai depender ou necessitar, em alguma de suas etapas, dos resultados ou produtos, parciais ou finais, do projeto que est sendo proposto. Proposta do projeto - principal sada da fase de iniciao. Instrumento utilizado para formalizao dos requisitos de um novo projeto no TCU. Recursos - fatores necessrios realizao do projeto Compreende, entre outros, as pessoas, equipamentos e materiais usados para realizar atividades em um projeto ou realizar todo o projeto. Relatrio de desempenho - documento com informaes a respeito da performance do projeto (relatrio de situao). Reserva - uma proviso no projeto para mitigar riscos de custo e/ou de cronograma. freqentemente, usada com um modificador (exemplo: reserva gerencial, reserva de contingncia), de modo a prover detalhes adicionais sobre quais tipos de riscos se espera mitigar. Responsabilidade - exigncia da realizao das obrigaes que se tem para fazer e sua prestao de contas. No se exigem resultados nem responsabilidade se no houver a necessria autoridade atribuda. Restrio - restrio ou limitao que se impe na data de incio, ou de trmino, de uma atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data especifica, ou termine, no mximo, at uma data especfica. Reunio de abertura - reunio realizada, na fase de iniciao, entre o gestor de projeto, o lder da equipe de acompanhamento de projetos na organizao e as partes envolvidas no projeto. Nela so ajustadas as expectativas e definidas as especificaes do projeto em termos de escopo, metas, indicadores, produtos, prazos, estimativa de custos, montagem da equipe e, tambm, fornecimento dos recursos inerentes ao projeto. Sala de guerra - sala reservada para a equipe do projeto trabalhar permanentemente, fazer reunies peridicas ou desenvolver qualquer atividade coletiva relacionada ao projeto. ( war room )

Atualizao: novembro/2005

Pgina 90 de 107

MGPJ

Seo V Glossrio

Seqenciamento - definio das relaes de interdependncia e precedncia entre as atividades. Singularidade - caracterstica dos projetos. Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos, portanto, trabalhos que no tenham sido feitos antes, nicos. Sistema da qualidade - conjunto estruturado de responsabilidades, autoridade, processos, procedimentos, documentos e todos os tipos de recursos, que procuram garantir a qualidade dos produtos, servios e processos. Sistema de administrao de projetos - conjunto estruturado de tcnicas, procedimentos, sistema de documentao, estrutura organizacional e outros elementos, que tem por objetivo normatizar a administrao de projetos dentro de uma organizao. Metodologia de gesto de projeto. Sistema de planejamento e gesto - sistema que define parmetros, metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano estratgico visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos pela organizao em relao aos seus objetivos institucionais e s diretrizes de mdio e curto prazos. Objetiva integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro da organizao. Stakeholder - qualquer pessoa, grupo ou organizao que de alguma forma est envolvida ou afetada pelo projeto ou por seus resultados. Parte envolvida. Subatividade - atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informaes de subatividade so consolidadas na atividade de resumo. Subprojeto - projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos so usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. tambm conhecido como projeto inserido. Superalocao - resultado da atribuio a um recurso de mais atividades do que ele pode realizar no perodo de trabalho disponvel. A superalocao determinada com base nos valores de trabalho e de durao das atividades atribudas, no nmero mximo de unidades, disponveis para o recurso e no calendrio usado por esse ltimo. Tcnica de avaliao e anlise de programas - tcnica de anlise de rede orientada para eventos, utilizada para estimar a durao de um projeto quando existe um alto grau de incerteza nas estimativas de durao das suas atividades. Tcnica de avaliao e anlise grfica - tcnica de anlise de rede que permite tratamento condicional e probabilstico dos relacionamentos lgicos (ex.: algumas atividades podem no ser realizadas). Temporariedade - caracterstica dos projetos. Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo dos objetivos que se quer alcanar. Unidade de calendrio - menor unidade de tempo utilizada no planejamento do projeto. Unidades de calendrios so, geralmente, horas, dias ou semanas, mas tambm podem ser at em turnos, ou mesmo, minutos. Utilizadas, principalmente, em relao a aplicativos de gerenciamento de projetos. Unidade patrocinadora - unidade que tem maior interesse em que o projeto acontea considerando os resultados que se pretende atingir ou os produtos esperados. Essa unidade influencia fortemente para garantir recursos para o projeto. Algumas vezes, a unidade patrocinadora pode ser a mesma unidade do plano diretor ou a de vinculao. Usurio - pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto do projeto. Verificao do escopo - ato de assegurar que todos os produtos do projeto a serem entregues concludos satisfatoriamente. WBS (Work Breakdown Structure) - estrutura analtica do projeto (EAP).

Atualizao: novembro/2005

Pgina 91 de 107

Manual de Gesto de Projetos


Bibliografia

MGPJ

SEO VI Bibliografia

VI.

REFERNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes, Fundao Christiano Ottoni, 1996. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons), 6 Edio, Fundao Christiano Ottoni, 1992. GILLEN, Terry. Assertividade, Editora Nobel, 2001. MAXIMILIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: Como Transformar Idias em Resultados, Editora Atlas, 1997. PFEIFFER, Peter. Elementos da Metodologia para o Gerenciamento de Projetos Demonstrativos. Srie Gesto Ambiental Urbana n 01. Rio de Janeiro: Projeto GAU, Agosto de 2001. PMBOK, Project Management Institute, traduo livre, PMI-MG, 1996. PRADO, Darci. Gerncia de Projetos em Tecnologia da Informao, Editora EDG, Volume 5, 1999. PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes, Editora EDG, Volume 1, 2000. PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projeto, Editora EDG, Volume 2, 1998. PRADO, Darci. Usando o MS Project 2000 em Gerenciamento de Projetos, Editora EDG, Volume 3, 2000. Tribunal de Contas da Unio. Referencial Estratgico do TCU, Braslia, 2000. Tribunal de Contas da Unio. Sistema de Planejamento e Gesto. Braslia, Boletim n 27 / 2001. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos, Makron Books, 1998. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Editora Brasport, Rio de Janeiro, 2000. VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Project 2000, Transformando Projetos em Resultados de Negcios, Editora Brasport, Rio de Janeiro, 2000.

1. LITERATURA RECOMENDADA
Existem vrias obras disponveis no mercado que abordam a questo da gesto de projetos. Dentre elas destacamos algumas muito bem conceituadas, que podero ser de muita utilidade no melhor entendimento e discusso sobre a gesto de projetos: a. MAXIMILIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados, Ed. Atlas, 1997

esta obra parte de conhecimentos gerais de Administrao para introduzir conceitos inerentes a projeto e demonstra, ainda, a necessidade de conhecimentos, processos e gesto diferenciada para conduo de tais trabalhos;

b. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Rio de Janeiro, Editora Brasport, Rio de Janeiro, 2000

nesta obra o autor segue o PMBOK risca adaptando a linguagem da metodologia realidade brasileira;

c. PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projeto, Editora EDG, Volume 2, 1998

este livro um misto de gesto de projetos e ferramentas da qualidade no nvel de execuo das atividades do projeto;

d. VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Project 2000, Transformando Projetos em Resultados de Negcios, Editora Brasport, Rio de Janeiro, 2000

livro apresenta, de forma bastante didtica, o produto MS Project sendo imprescindvel para os usurios do mesmo.

Atualizao: novembro/2005

Pgina 95 de 107

MGPJ

SEO VI Bibliografia

2. MTODO DE ESTUDO PROGRAMADO (CUMBUCA)


O mtodo que expomos nesta oportunidade foi sugerido pelo Prof.Vicente Falconi Campos, no livro TQC Controle da Qualidade Total. A criao desse mtodo decorreu da percepo de que muitas organizaes tinham dificuldades para implementar mudanas dentro de seu ambiente de trabalho, em grande parte causadas por falta ou deficincia de estudo, considerando que a leitura vai ficando sempre para depois. Visando a eliminar tal deficincia o Prof. Falconi sugere os seguintes procedimentos: a. formar um grupo de pessoas interessadas no estudo ou que em decorrncia de suas atividades devem estudar; b. o ambiente de reunio deve conter os recursos combinados entre os participantes (por exemplo: flip chart, pincis, quadro, etc.); c. elaborar com toda a equipe um cronograma de estudo (por exemplo: metas de leitura de um livro, dividindo os captulos a serem estudados na semana) e tambm de reunies para discusso da matria estudada, que devem ocorrer de preferncia no mesmo horrio; d. todos os participantes devem estudar a mesma matria de acordo com o cronograma; e. na hora da reunio escolhido um coordenador e o nome de cada participante colocado num recipiente e um sorteado para apresentar o resumo da matria; f. aps a apresentao da matria pelo membro sorteado aberta a discusso para os demais participantes que queiram acrescentar outros comentrios; g. caso o sorteado no tenha se preparado a reunio desfeita e a meta no alcanada. No se deve sortear outro (porque refora a eficincia punitiva) e nem mesmo aceitar voluntrios (evitar o jogo dos salvadores), uma vez que esse mtodo baseado na maturidade e no compromisso dos membros da equipe; h. aps o sorteio o nome retorna ao recipiente (cumbuca). A mesma pessoa pode ser sorteada novamente, depende da sorte!

Atualizao: novembro/2005

Pgina 96 de 107

Manual de Gesto de Projetos


Formulrios

MGPJ

SEO VII Formulrios

1. FORMULRIO DE ATA DE REUNIO DE ABERTURA OU PRORROGAO


TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretaria de Planejamento e Gesto ATA n__ REUNIO DE (ABERTURA/PRORROGAO)

(NOME DO PROJETO)

Pgina 1 de 1

1. Identificao da Reunio
Data da Reunio Incio: Horrio Trmino: Local Coordenador da Reunio

2. Objetivo
a) Promover a abertura do projeto junto s partes envolvidas/interessadas. b) Negociar a prorrogao do projeto junto s partes envolvidas/interessadas

3. Discusso da Pauta
Deciso Responsvel pela Implementao Data Limite

a) b) c) d) e)

4. Pendncia Identificada
Deciso Responsvel pelo Saneamento Data Limite

a) b)

5. Outros Assuntos
Deciso Responsvel pela Ao Data Limite

a) b)

6. Participantes
Nome Lotao Telefone E-mail

a) b) c) d) e)

7. Fechamento da Ata
Data da Ata Nome do Relator Assinatura do Relator

__/__/2006

Atualizao: novembro/2005

Pgina 99 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

2. FORMULRIO DE ATA DE REUNIO DE ENTREGA


TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretaria de Planejamento e Gesto ATA n__ REUNIO DE ENTREGA

(NOME DO PROJETO)

Pgina 1 de 1

1. Identificao da Reunio
Data da Reunio Incio: Horrio Trmino: Local Coordenador da Reunio

2. Objetivo
Promover a entrega do projeto

3. Discusso da Pauta
Deciso Responsvel pela Implementao Data Limite

a) b) c) d) e)

4. Pendncia Identificada
Deciso Responsvel pelo Saneamento Data Limite

a) b)

5. Sugestes e Recomendaes
a) b)

6. Participantes
Nome Lotao Telefone E-mail

a) b) c) d) e)

7. Fechamento da Ata
Data da Ata Nome do Relator Assinatura do Relator

__/__/2006

Atualizao: novembro/2005

Pgina 100 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

3. FORMULRIO DE PAUTA DE ABERTURA, ENTREGA OU PRORROGAO


TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretaria de Planejamento e Gesto PAUTA DE REUNIO

(NOME DO PROJETO)

Pgina 1 de 1

1. Identificao da Reunio
Data da Reunio Incio: Horrio Trmino: Local Coordenador da Reunio

2. Pauta
a) b)

3. Participantes
Nome Lotao Telefone E-mail

a) b) c) d) e)

4. Fechamento da Pauta
Data da Convocao Responsvel pela Convocao

__/__/2006

Atualizao: novembro/2005

Pgina 101 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

4. FORMULRIO DE RELATRIO DE SITUAO


TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretaria de Planejamento e Gesto RELATRIO n__ SITUAO DO PROJETO

(NOME DO PROJETO)
Nome do Gestor Unidade Patrocinadora

Pgina 1 de 1
Perodo do Projeto

1. Objetivo geral 2. Benefcios para o TCU


a) b) c)

3. Situao atual do projeto (inclusive dificuldades enfrentadas)


a) b) c)

4. Aes que, atualmente, podem contribuir para garantir o xito do projeto


Ao Responsvel

a) b) c)

5. Detalhamento dos principais produtos do projeto


Produto Prazo Comentrio

a) b) c)

6. Equipe atual
Nome Cargo Dedicao Integral/ Parcial / Por Atividade

a) b) c)

7. Finalizao
Data do relatrio Assinatura do Gestor do Projeto

Em ___/___/2006

(GESTOR) (Gerente/Coordenador/Lder) do Projeto


Pgina 102 de 107

Atualizao: novembro/2005

MGPJ

SEO VII Formulrios

5. FORMULRIO DE PROPOSTA DE PROJETO


TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretaria de Planejamento e Gesto PROPOSTA DO PROJETO

(NOME DO PROJETO)

Pgina 1 de 3

1. Identificao do gestor do projeto


Nome Funo do Gestor Gerente Coordenador Lder Matrcula E-mail Ramal Nome do Substituto Eventual Local / Telefone Matrcula E-mail Origem da FC Ramal

2. Identificao do projeto
Nome do projeto Perodo de Realizao Unidade Patrocinadora

00/00/000 a 00/00/0000

3. Vinculao estratgica
Plano Estratgico do TCU (Portaria TCU n 59, de 20 de janeiro de 2003).

a) b) c)
Plano de Diretrizes do TCU binio 2005-2006 (Portaria TCU n 28, de 14 de janeiro de 2005)

a) b)
Plano Diretor da (Unidade) diretriz e medida

a) b)

4. Problema / oportunidade
Descrio do Problema ou da Oportunidade

a) b)
Evoluo do Quadro (apresentar dados)

a) b)

5. Escopo do projeto
5.1. Objetivo Geral do Projeto (em relao oportunidade ou soluo do problema)

Atualizao: novembro/2005

Pgina 103 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

5.1.Meta Indicador Produto Cliente


META Objetivo especfico Quanto Data de Trmino Indicador Produto Cliente

a) b) c) d) e)

5.2.Macroetapas (primeiro nvel de Estrutura Analtica do Projeto EAP)


a) b) c)

5.3.No escopo (o que o projeto no vai fazer)


a) b) c)

6. Identificao das partes envolvidas no projeto (em relao a que)


Nome da Parte Envolvida
patrocinador, cliente, parceiro, fornecedor interno ou externo de servios e recursos (humanos e fsicos)

Item Negociado ou a Negociar com as Partes Envolvidas

a) b) c)

7. Fatores que podem pr em risco o xito do projeto


Ao para Risco Impacto Probabilidade de Ocorrer (E) Evitar ocorrncia do risco (M) Mitigar ocorrncia do risco (R) Reduzir impacto do risco ocorrido Responsvel pela Ao

a) b)

8. Relao com outros projetos


Projetos Predecessores Projetos Conexos Projetos Sucessores

9. Custos estimados
Recurso Valor Estimado Data Inicial de Liberao do Recurso

a) b) c)
Total de custos estimados
Obs.: (comentar sobre fontes de recursos, base de clculo e outros esclarecimentos necessrios)

Atualizao: novembro/2005

Pgina 104 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

10. Outros recursos necessrios


Recurso Fornecedor

a) b)

11. Equipe do projeto


Nome Matrcula Lotao Perodo Dedicao Integral/ Parcial / Por Atividade

a) b) c) d) e)

12. Finalizao
Data Assinatura do Gestor do Projeto

Em ___/___/2006
Manifestao do Titular da Unidade Patrocinadora

(GESTOR)
(Gerente/Coordenador/Lder) do Projeto

De acordo, conforme ata de reunio de abertura realizada em ___/___/2005. Encaminhe-se a presente proposta Seplan, visando aprovao do projeto junto Presidncia.

(Unidade Patrocinadora), em ___/___/2006


Manifestao da Seplan

(PATROCINADOR)
(Cargo)

Manifesto-me favoravelmente autorizao do projeto.

Seplan, em ___/___/2006

(SECRETRIO) Secretrio de Planejamento e Gesto

Atualizao: novembro/2005

Pgina 105 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

6. FORMULRIO DE PRORROGAO
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Secretaria de Planejamento e Gesto RELATRIO n__ PRORROGAO DO PROJETO

(NOME DO PROJETO)
Perodo do Projeto Unidade Patrocinadora

Pgina 1 de 1
Gestor do Projeto

1. Objetivo do Projeto 2. Situao do Projeto (em relao ao previsto na proposta)


Execuo em Relao ao Total do Projeto

( ) Menos de 10% executado ( ) Execuo adiantada

( ) 10% a 40% executado

( ) 41% a 80% executado

( ) acima de 80% executado ( ) Execuo atrasada

Controle

( ) Execuo dentro do previsto

3. Cumprimento de metas acordadas na proposta


Comentrios Produto Indicador Quanto (previsto) Data de Trmino
(aspectos relevantes na execuo ou no formato do produto, discrepncia entre datas, alterao de escopo, incluso de novos produtos, outros)

a) b) c)

4. Atividade realizada fora do plano (se couber)


Descrio Comentrios

a) b)

5. Dificuldade encontrada (se couber)


Dificuldade Ao para Saneamento

a) b)

6. Impacto gerado pelos produtos (registrar se impacto j ocorrido)


a) b)

7. Definio do formato da prorrogao


Perodo da prorrogao Justificativa da prorrogao Alteraes no desenvolvimento dos trabalhos
(se couber, registrar alteraes relevantes a serem adotadas durante o perodo de prorrogao)

Atualizao: novembro/2005

Pgina 106 de 107

MGPJ

SEO VII Formulrios

META Objetivo especfico Quanto Data de Trmino Indicador Produto Cliente

a) b) c)
No escopo (o que o projeto no vai fazer)

a) b)
Identificao das partes envolvidas no projeto (em relao a que) Nome da parte envolvida
(registrar patrocinador, cliente, parceiro, fornecedor interno ou externo de servios e recursos - humanos e fsicos)

Item negociado com as partes envolvidas internas ou item a negociar com as partes envolvidas externas

a) b)
Custos estimados (registrar se houver alterao dos custos previstos na proposta) Recurso Valor estimado Data Inicial de Liberao do Recurso

a) b)
Total de custos estimados
Obs.: (comentar sobre fontes de recursos, base de clculo e outros esclarecimentos necessrios)

Equipe do projeto (registrar se houver alterao da equipe prevista na proposta) Nome Matrcula Lotao Perodo Dedicao Integral/ Parcial / por Atividade

a) b) c)

8. Finalizao
Data Assinatura do Gestor do Projeto

Em __/__/2006
Manifestao do titular da unidade patrocinadora

(GESTOR) (Gerente/Coordenador/Lder) do Projeto

De acordo, conforme ata de reunio realizada em ___/___/2006. Encaminhe-se o presente relatrio Seplan, visando aprovao da prorrogao junto Presidncia. (Unidade), em __/__/2006
Manifestao da Seplan

(PATROCINADOR) (Cargo)

Manifesto-me favoravelmente prorrogao do projeto. Seplan, em ___/___/2006 (SECRETRIO) Secretrio de Planejamento e Gesto
Pgina 107 de 107

Atualizao: novembro/2005

VALORES
tica Independncia Efetividade Profissionalismo Justia