B2B

UNIVERSITATEA DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SPECIALIZAREA MARKETING
BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

SUPORT DE CURS
Manager curs Conf.univ.dr. Bogdan Nichifor
BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT
Capitolul I
FUNDAMENTELE MARKETINGULUI INDUSTRIAL
Obiective de cunoastere
particularit i ale marketingului business to business; diferen ele notabile dintre marketingul clasic i marketingul industrial con inutul i caracteristicile rela iei client-furnizor -
Cuvinte cheie
marketing business to business cerere derivat cumprtori ,,profesioniti interdependen a client-furnizor eterogenitatea pie elor
1.1.
Definirea si continutul marketingului industrial
Marketingul industrial este marketingul produselor i serviciilor comercializate ctre ntreprinderi, colectivit i sau administra ii publice n scopul de a le utiliza direct sau indirect n procesul de produc ie al altor bunuri sau servicii. Cu alte cuvinte, marketingul industrial se definete ntr-o mai mic msur prin natura produselor elementul predominant fiind specificul clien ilor interesa i de aceste produse. Dup B. Saporta, profesor la Universitatea Bordeaux, marketingul industrial, sau marketingul de la ntreprindere la ntreprindere, este marketingul bunurilor i serviciilor vndute clien ilor profesionali, care le utilizeaz la rndul lor pentru produc ia propriilor bunuri i servicii. Este deci vorba de un cmp de activitate bine individualizat; acela al tuturor ntreprinderilor care comercializeaz produse/servicii ce nu sunt destinate unui consum final, ci unui consum intermediar (utilizate de ctre clien i cum ar fi alte ntreprinderi, administra ie, spitale, etc. n scopul satisfacerii nevoilor de produc ie proprie. Din acest perspectiv, pia a bunurilor de utilizare productiv se deosebete de cea a bunurilor de consum individual ndeosebi prin modul de manifestare a cererii i ofertei i prin modul de realizare a actelor de schimb. Cererea manifestat la nivelul unit ilor economice prezint elemente comune cu cererea manifestat la nivelul pie ei de consum, dar eviden iaz i o serie de particulari i. Astfel, n ceea ce privete obiectul cererii, diferen e notabile sunt semnalate la nivelul gamei de bunuri i servicii, iar n ceea ce privete purttorii cererii trebuie specificat caracteristica esen ial eterogenitatea (firme particulare, publice sau mixte, institu ii de credit i companii de asigurri, administra ii etc.) Cererea manifestat la nivelul pie ei industriale, pe lng postaza dubl (ca furnizor i ca beneficiar) prezint anumite elemente care o diferen iaz semnificativ de cererea de mrfuri manifestat la nivelul pie ei de consum. Printre elemenetele de diferen iere pot fi regsite: 1. Deciziile de cumprare se bazeaz pe ra ionalitate, ca urmare a existen ei unor coordonate mai mult sau mai pu in empirice consumuri specifice, grad de solicitare a capacit ilor productive ceea ce determin o anumit rigiditate a cererii de mrfuri/servicii la nivelul ntreprinderii. Manifestarea unui comportament de cumprare spontan este rar ntlnit la nivelul pie ei afacerilor, spre deosebire de pia a de consum. 3 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
2. Cererea unit ilor economice are, la scar macroeconomic, o dimensiune apreciabil, influen nd decisiv ansamblul pie ei na ionale i interna ionale. 3. Cererea bunurilor de produc ie i modificrile acesteia n structur sunt consecin e ale schimbrilor intervenite la nivelul cererii de consum a popula iei. Astfel, decizia de dezvoltare a re elei rutiere va impune dezvoltarea activit ilor de produc iei i desfacere a input-urilor necesare, ca o consecin a creterii cererii la nivelul pie ei mijloacelor auto. n aceiai msur, se va nregistra o scdere a cererii n ceea ce privete transporturile feroviare. Specificul problemelor cu care se confrunt pia a bunurilor de utilizare productiv a individualizat urmtoarele func ii ale marketingului industrial. 1. Studierea cerin elor utilizatorilor productivi i adaptarea procesului de realizare a produselor la cerin ele pie ei, prin stabilirea ariei de rspndire a fiecrei grupe de produse oferite, precum i a modului de condi ionare i de prezentare a acestora. 2. Stabilirea unei politici de pre uri bine fundamentate, care s favorizeze corespunztor produc ia i utilizarea. 3. Stabilirea circuitelor ce urmeaz a fi parcurse de fiecare produs de la productor la utilizator, asigurarea unei vehiculri fizice optime. 4. Stabilirea serviciilor care vor nso i produsul din momentul lansrii lui pe pia , i a facilit ilor ce vor fi acordate utilizatorilor la achizi ionarea produsului respectiv. 5. Analiza practicilor anterioare n domeniul lansrii produselor, urmrirea produselor activate n circuitul produc ie/consum, sintetizarea experien ei i stabilirea unui program optim privind produc ia i comercializarea acestora. Marketingul industrial presupune coordonarea tuturor activit ilor ntreprinderii care, prin influen ele lor, au repercusiuni asupra realizrii produselor. La nivelul marketingului clasic s-au contureaz o serie de caracteristici specifice, importante n n elegerea i aplicarea marketingului interfirme. 1. n primul rnd, privit prin prisma raportului cerere-ofert, folosirea termenului de marketing industrial este specific stadiilor de echilibru i ndeosebi de abunden ei produselor i serviciilor. Ca i marketingul pie ei de consum, marketingul industrial presupune o pia a cumprtorilor, un raport corespunztor ntre ofert i cererea de mrfuri pe pia . 2. Parte integrant a conceptului de marketing, marketingul industrial nu presupune numai organizarea produc iei i a circula iei bunurilor, ci i extinde aria de ac iune i n sfera utilizrii. El presupune cercetarea nevoii consumatorului n contextul su formativ, precum i a modului de materializare a acesteia n cerere de mrfuri cu care unit ile consumatoare se adreseaz pie ei. 3. Marketingul industrial presupune un nalt grad de adaptabilitate a ntreprinderilor productoare la specificul nevoilor de consum, a cerin elor pie ei. El pornete de la premisa c nu utilizatorul cu cererea sa trebuie s se adapteze la dimensiunile i structura ofertei, la formele i metodele de distribu ie ci toate acestea trebuie s fie n aten ia productorilor i s fie puse n slujba satisfacerii nevoilor consumatorilor industriali. 4. Marketingul industrial imprim activit ilor de produc ie i vnzare a bunurilor de utilizare productiv caracterul unui sistem bine nchegat, asigurnd un flux continuu n circuitul produselor. 5. Generalizarea conceptului de marketing industrial este cheia rezultatelor pozitive. Aceast generalizare presupune implementarea unei politici de marketing integratoare, care s considere activitatea tuturor unit ilor ce contribuie la derularea fluxului de la productor la utilizator.
1.2. Caracteristicile marketingului industrial: 1. Cerere derivat Originalitatea activit ilor aferente marketingului industrial rezid, n primul rnd, n dimensiunea vertical ce caracterizeaz cea mai mare parte a lor. Acest fenomen, zis de filier, deriv din faptul c ntreprinderea, comercializnd bunuri industriale, este plasat n cadrul unui lan vertical de opera ii, care pornete de la extragerea de materii prime i ajunge la produsul finit. Cu alte cuvinte, cererea pentru aceste produse sau servicii nu se manifest ntr-o manier direct, ci prin intermediul cererii ce se exercit n folosul produselor ce sunt fabricate de clientul su. n marketingul industrial, cererea este derivat, deoarece apare ca o consecin a cererii altor bunuri i servicii. De exemplu, ambalajele destinate produselor alimentare sunt tributare produsului alimentar nsui. Ideal pentru productorul ambalajelor destinate produselor alimentare este s examineze cererea pn la nivelul utilizatorului final, la nivelul pie ei de consum. De aici i interesul abordrii prin filier. 2. Numr restrns de clien i Numrul clien ilor pe pia a afacerilor atinge un plafon de ordinul zecilor, rareori sutelor, realitate ce explic riscul dependen ei ridicate client-furnizor. 3. Complexitatea produselor n general, produsul oferit pe pia a afacerilor este unul complex, fiind comercializat, frecvent, cu un pachet de servicii aferente procesului de asisten (instalare, ntre inere, repara ii), accesorii sau servicii complementare. 4. Interdependen a clien i-furnizori Dependen a clientului de furnizor este explicat de prezen a urmtorilor indicatori: - regularitatea livrrilor; - constan a calit ii produselor oferite; - pachetul de servicii aferente (ntre inere, repara ii, asisten ); - adaptarea produselor la nevoile clientului - importan a acordat de ctre furnizor procesului inova ional. Mai mult, anumi i clien i influen eaz, ntr-o msur, covritoare rezultatele furnizorilor, motiv pentru care vorbim de o inelasticitate, pe termen scurt, a rela iilor pe anumite pie e din cele abordate de ofertant. Activitatea clientului este dependent de ac iunile furnizorului, n aceiai msur n care procesul productiv desfurat de ofertant depinde de cererea manifestat de client. Este un proces pe termen lung care trebuie ntre inut; este necesar o rela ie durabil, bazat pe un climat de ncredere i un proces corent de ancorare. 5. Interdependen a func ional Spre deosebire de marketingul clasic, la nivelul marketingului industrial toate func iile ntreprinderii sunt integrate n procesul decizional. Exist o interdependen puternic ntre demersul de vnzare (cu activit ile sale specifice - previziune, evaluarea poten ialului comercial, etc) i demersul de marketing. Ofertantul este mai mult dect un executant, el este un partener de marketing. 5 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Toate func iile ntreprinderii sunt orientate n direc ia satisfacerii nevoilor clien ilor. De exemplu, organiza iile multina ionale motiveaz propriul personal, prin intermediul unor prime i cadouri, contiente fiind, pe de o parte de impactul puternic al comunicrii interpersonale informale, iar pe de alt parte de impactul acestor bonifica ii asupra calit ii presta iei. 6. Complexitatea procesului de cumprare Spre deosebire de pia a de consum, unde cumprturile pot avea adesea un caracter spontan, pe pia a afacerilor procesul de achizi ie este complex fiind influen at de interven ia unui numr ridicat de factori decizionali (personal din procesul productiv, finan iti, personal comercial, director general, etc.). 1.3. Diferen ele notabile dintre marketingul clasic i marketingul industrial 1. Nevoile pie ei industriale Natura nevoilor unei organiza ii poate fi definit n termenii principalelor func ii ale unei ntreprinderi: - func iunea tehnic: activitatea de crecetare-dezvoltare, achizi ionarea instala iilor, a echipamentelor i materiilor prime, a diferitelor servicii (engineering), procesul de produc ie, etc; - func iunea de aprovizionare: achizi ionarea bunurilor i serviciilor necesare; - func iunea comercial: recurgerea la servicii externe (publicitate, rela ii publice, studii de pia ); - func iunea financiar: rela ia cu diferi i prestatori de servicii financiar bancare; - func iunea administrativ: contabilitate, informatic i servicii generale (ex.cumprarea echipamentelor pentru dotarea birourilor ); - func iunea de personal: recrutarea, formarea, specializarea i perfec ionarea for ei de munc; - direc ia general: achizi ionarea unor servicii diverse (consultan , studii i asisten ). 2. Instrumentarul utilizat n procesul de analiz i planificare Studiile de pia , n cazul marketingului industrial, sunt mai pu in elaborate, datorit lipsei pertinen ei statistice, pe de o parte, iar pe de alt parte datorit faptului c sursa informa iilor primare este constituit, de cele mai multe ori, din for a de vnzare. 3. Mix-ul de marketing La nivelul markeingului industrial, spre deosebire de marketingul clasic: - produsul este, n general, mult mai complex; - n stabilirea pre ului se ine cont c acesta este un element de cost pentru produsele/serviciile furnizate de client; - distribu ia este, adesea, asigurat prin intermediul vnzrii directe (canael directe), aceast op iune fiind explicat de numrul retrns al clien ilor de pe pia a afacerilor i importan a covritoare a aspectelor tehnice aferente ofertei; - comunicarea este influen at de numrul deciden ilor la nivelul procesului de cumprare i de caracterul tehnic al procesului de schimb. 4. Planificarea Clien ii i concuren a se constituie n input-uri de maxim importan n stabilirea direc iilor de ac iune. 5. Structura organizatoric sufer o serie de modificri, cnd pia a deservit este cea a afacerilor: 6
- se acord unei importan deosebit rolului opera ional al efului de produs n detrimentul respectrii sarcinii sale de planificator strategic; - se acord o importan deosebit managerilor de pia . 1.4. Specificitatea marketingului industrial Specificitatea marketingului industrial poate fi exprimat prin intermediul urmtoarelor aspecte: - complexitatea produsului industrial; - eterogenitatea pie elor industriale; - complexitatea procesului de cumprare pe pia a afacerilor; - complexitatea procesului de vnzare. Complexitatea produsului industrial n marketingul interfirme complexitatea produsului industrial trebuie apreciat prin intermediul a trei direc ii: diversitatea produselor i serviciilor, dimensiunea tehnologic i procesul inova ional tehnologic. Diversitatea produselor i serviciilor - materii prime i produse de baz transformate pentru aceast categorie de input-uri trebuie accentuat dimensiunea financiar (pre ul) i securitatea aprovizionrii (stabilitatea procesului de aprovizionare). n legtur cu acest din urm aspect, este absolut necesar respectarea termenelor de aprovizionare, de ctre furnizor, i nu n ultimul rnd sunt solicitate eforturi sus inute n direc ia dezvoltrii unei rela ii durabile. - Echipamente de mare anvergur se caracterizeaz printr-un nivel ridicat al pre ului , finan are extern, know how i nalt tehnologie. Achizi ionarea acestor echipamente solicit, n paralel, negocierea unui contract ce are drept obiect gama de servicii de ntre inere i repara ii. n acest caz, furnizorul trebuie s fie credibil, i s confere certitudinea, poten ialului client, c poate rezolva prompt situa iile neprevzute (service, piese de schimb, etc.) - Echipamenete uoare se caracterizeaz printr-o durat de via scurt, imagine de marc puternic i un pre mai sczut, comparativ cu echipamentele de mare anvergur. n aceast categorie pot fi incluse echipamentele necesare dotrii birourilor. Pentru astfel de echipamente se utilizeaz, de cele mai multe ori, canale de distribu ie indirecte, aspect ce conduce inevitabil la creterea pre urilor de vnzare, motiv pentru care negocierile aferente procesului de cumprare sunt acerbe. - Componente/subansambluri se refer la acele input-uri ce sunt integrate n produsul finit dar care nu apar explicit sub denumirea de materii prime. De exemplu, n produc ia de automobile geamurile nu sunt integrate n categoria materii prime. - Servicii auxiliare se refer la o gam larg de servicii cum ar fi: asisten , studii, asigurare, consultan , etc. - Sistemele sunt produse ce acompaniaz serviciile ce fac obiectul contractului de vnzarecumprare; practic, ofertantul furnizeaz o gam de servicii ce solicit i o baz material. - Servicii de func ionare transport, ntre inere, etc. Dimensiunea tehnologic solicit interven ia la nivelul procesului de vnzare-cumprare a unei palete variate de specialiti (ingineri, tehnicieni, marketeri, etc.) Procesul inova ional implic un nivel ridicat al riscului, gra ie costurilor ridicate, i un risc ridicat de marginalizare pe pia (exemplu Apple). Anumite produse solicit, prin natura lor, un proces continuu 7 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
de inovare, demers ce necesit investi ii ridicate. n acest context, trebuie s existe o legtura durabil ntre furnizor i client, bazat pe ncredere i respect. Eterogenitatea pie elor industriale 1. Diversitatea sectoarelor de utilizare (acelai produs este adaptat pentru a fi comercializat i utilizat pe diferite pie e); 2. Diversitatea ntreprinderilor surprinde tipologia organiza iilor n func ie de mrimea firmelor (ntreprinderi mici, mijlocii i mari) sectorul de activitate (privat i public); 3. Diversitatea datorat localizrii geografice (mentalit ile i comportmentele diferite n func ie de cultur); 4. Diversitatea datorat modurilor de manifestare a comportamentelor de cumprare (comisioane i procese de cumprare diferite de la o organiza ie la alta. De multe ori, cumprtorul nu este n mod obligatoriu i utilizator). Complexitatea procesului de achizi ie pe pia a industrial Situa ia de cumprare este hotrtoare n demersul de achizi ie al organiza iei. Tipurile de procese de achizi ie pot fi: 1. Cumprarea nou - este cazul apelrii la un furnizor nou, motiv pentru care trebuie ob inute un volum ridicat de informa ii cu privire la organiza ia furnizoare, prin prisma unei palete largi de criterii de alegere, respectiv un climat de ncredere bazat pe respect i comunicare. 2. Cumprarea identic clientul este cunoscut prin prisma tuturor informa iilor necesare (nevoi, ateptri, cerere, etc.). n aceast situa ie, marketingul intervine n procesul de repozi ionare permanent a clientului n calitatea de partener; se utilizeaz preponderent un demersuri de marketing orientate n direc ia ntre inerii rela iilor cu clien ii. 3. Cumprarea modificat aici intervine clientul efectiv care ns rennoiete cumprarea n func ie de nevoile prezente; ceea ce conteaz este oferta furnizorului. Complexitatea procesului de vnzare industrial Tipologia clien ilor pe pia a afacerilor: 1. Integratorii se refer la procesul de integrare a materiilor prime n activitatea de produc ie, activitate ce solicit o rela ie strns furnizor-client. 2. Utilizatorii integrarea unor elemente de baz, bunuri i servicii. (echipamente, gaz, ap, electricitate, etichetare, etc.) n sistemul de produc ie i nu la nivelul produsului finit. 3. Distribuitorii 1.5. Con inutul i caracteristicile rela iei client-furnizor n ceea ce privete con inutul, rela ia client furnizor se refer la o serie de elemente considerate n dublu sens: Schimbul de produse i servicii care vizeaz concep ia, drepturile (de proprietate intelectual n special) aferente procesului de cercetare-dezvoltare, produc ia i punerea la dispozi ie a produsului final; Schimbul de informa ii asupra unor elemente fundamentale (con inutul procesului de informare, lrgimea i profunzimea informa iilor schimbate ntre parteneri, caracterul personal sau impersonal al informa iei transmise, gradul de formalizare al informa iilor); Schimbul financiar asupra diverselor aspecte, cum ar fi de exemplu, cunoaterea partenerului care suport greutatea financiar clientul sau furnizorul; 8
Schimbul social ncrederea mutual construit pe buna desfurare a schimbului ntre cele trei domenii (produs, componenta financiar i componenta informa ional).
Caracteristicile rela iei client- furnizor Aceast component, de caracterizare a rela iei client-furnizor, este interesant de studiat, cel pu in din punctul de vedere al furnizorului, deoarece acesta poate identifica i implementa principii de ac iune opera ionale i strategice: Echilibrul rela iei multe dintre rela iile desfurate pe pia a afacerilor sunt instabile, aceast situa ie fiind generat de nivelul de competen i mrimea raporturilor. Importan a rela iei pentru fiecare dintre parteneri importan a rela iei este conferit de gradul de echilibru/dezechilibru generat din dimensiunea sau competen e. O dependen ridicat poate fi resim it fie la nivelul furnizorului, fie la nivelul clientului. De exemplu, dependen a clientului de furnizor este ilustrat semnificativ n situa ia urmtoare: 22% din industriile prezente n regiunea francez Vaud depind de un singur client pentru a-i realiza mai mult de 35% din cifra de afaceri. Investi ii i costuri orice rela ie implic o anumit investi ie tehnic, financiar, comunica ional sau uman; Alte caracteristici surprinde influen a actorilor la alte nivele ale filierei, prin implementarea unei strategii de abordare a pie ei (strategie mono-prestare sau multi-prestare). Parteneri i tendin e Partenerii rela iei Vnztorul (for a de vnzare) Al i parteneri (ce intervin n activit i de cercetare dezvoltare, marketing, reprezentan i ai conducerii generale ) Tendin e semnificative n evolu ia rela iei Evolu ia portofoliului de furnizori - ca urmare a interna ionalizrii pie elor i a procesului de concentrare a organiza iilor, clien ii industriali sunt din ce n ce mai pu ini, ca numr, dar de dimensiuni mari, cu o prezen semnificativ pe pie ele externe. Mai mult, tendin a general este de reducere a numrului de furnizori n scopul ra ionalizrii opera iilor de aprovizionare i a tuturor activit ilor logistice. Ca i consecin e ale acestor tendin e pot fi enumerate: preferin a pentru furnizorii cei mai importan i ai pie ei i chiar pentru furnizori interna ionali, mergnd pe necesitatea unei viziuni globale dar cu ac iune local. Influen a sistemului just - in - time . Obiectivul acestui sistem const n ameliorarea productivit ii prin solicitarea de la furnizor a unor elemente de maxim importan : un produs de calitate, respectarea termenelor de livrare i adaptarea rapid la cerin ele sale (capacitatea de a furniza cantitatea dorit). Sistemul JIT i variantele sale sunt parte integrant a organiza iilor industriale i comerciale japoneze de foarte mult timp. Cooperare, parteneriate i alian e prezente cu precdere n cazul componentelor de nalt tehnologie sau care necesit un demers creativ ridicat.
9 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Capitolul II
NO IUNEA DE FILIER
no iunea de filier manifestarea unui comportament strategic abordri ce pot fi utilizate n demersul de delimitare a activit ilor organiza iei avantajele unei filiere -
Cuvinte cheie
filier filiera produs i filiera cerere amonte aval central cmp de reflexie strategic
Exerci iu Alege i un demers publicitar specific pie ei industriale i realiza i o schema logic la nivelul creia s plasa i organiza ia. ncerca i s plasa i ct mai sus pozi ia furnizorului n filier i s pozi iona i cat mai jos posibil intermediarii; n aceste pozi ii insera i concuren ii.
Furnizori
Concuren i
Organiza ia
Concuren i
Intermediari
10
Exemplu: Publicitatea realizat de Microsoft Furnizori de materii prime (CD, procesoare) Furnizori de energie Furnizori de ambalaje (carcase CD) Concuren i direc i Programe de gestiune Programe de tratare a textelor Concuren i indirec i Contabilitate, securitate Societ i aeriene
MICROSOFT
Inregratori (furnizori de calculatoare) Importatori Transportatori

Clien i industriali Magazine Consumator final
Societ i care utilizeaz programul Liber profeioniti Unit i de inv mnt Unit i de sntate Detailiti
Marii distribuitori Detailiti, vnztori de programe Microsoft Internet
2.1. No iunea de filier manifestarea unui comportament strategic Datorit unui mediu economic n continu schimbare i ridicat incertitudine, organiza iile trebuie s adopte un comportament strategic. Strategia poate fi definit ca un ansamblu de decizii i ac iuni referitaare la alegerea direc iilor de ac iune i la gestiune resurselor n vederea atingerii unui obiectiv. Orice strategie presupune delimitarea coerent a activit ilor organiza iei. Este deci absolut necesar s ob in rspunsuri la o serie de ntrebri: - Care este gama de produse oferite? - Cine va cumpra produsele oferite de noi? - Care sunt principalii concuren i? Solu ia diversificarea sau restrngerea activit ii, fuziune, etc. Exist dou abordri ce pot fi utilizate n demersul de delimitare a activit ilor organiza iei: 1. Abordarea pe sector (tradi ional) 2. Abordarea prin filier 1. Abordarea pe sector Sectoarele de activitate sunt definite n func ie de o singur i aceiai activitate i, adesea, chiar la nivelul unei singure ri (viziunea retrovizoare). 11 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Exemplu: construc ii navale, produc ia de maini unelte, etc. Dezavantajele acestei abordri sunt: - o viziunea orizontal i nu una global asupra unui sector de activitate; - studii sectoriale punctuale, cu o durat de via scurt, ce sunt rapid afectate de uzura moral; - trateaz pia a n ansamblu, fr a considera diferen ele manifestate la nivelul cererii i interac iunile sectoriale; 2. Abordarea prin filier Aceast abordare permite lrgirea cmpului de reflexie strategic i pozi ionez organiza ia industrial n canalul vertical ce pornete de la activitatea de extrac ie a materiilor prime i se finalizeaz cu integrarea elementelor componente n produsul final. Pe parcurul acestui traseu sunt considerate rela iile dintre componente, att n etapa de produc ie i cea de transformare, ct i n n faza de distribu ie. Filiera - canal de activit i complemetare, intercorelate prin intermediul actelor de vnzare-cumprare. La nivelul unei filiere putem discuta de trei elemente de sine stttoare: - AMONTE materii prime (minereuri, produse de siderurgie); - CENTRAL transformri (construc ii de automobile); - AVAL distribu ie (concesionari auto). Segmentul AMONTE se constituie din ansamblul organiza iilor care furnizeaz materia prim. Segmentul CENTRAL surprinde ansamblul organiza iilor ce au drept obiect de activitatea transformarea materiilor prime, aici fiind incluse i echipamentele. Segmentul AVAL ansmblul organiza iilor care achizi ioneaz produsul finit oferit n filier, fie c sunt persoane juridice (distribuitori), fie c sunt persoane fizice (consumatori finali). n literatura de specialitate sunt men ionate dou tipuri de filiere: 1. Filiera produs materia prim (lemn, energie, o el) urmeaz succesiunea logic n filier, de la produc ie pn la consum/utilizare final. Exemplu: filiera lemnului, filiera energetic, etc. 2. Filiera cerere vizeaz satisfacerea unei anumite nevoi finale pentru consumatorul final. Practic, sensul parcurs este invers celui din filier, punctul de plecare constituindu-l utilizatorul final. Filiera cerere nglobeaz filiera produs (deoarece reconsider n defini ie fazele de produc ie, transformare i distribu ie) i este mult mai perfomant n termeni de strategie industrial. Strategia industrial performant pornete de la nevoia consumatorului final ctre amontele filierei. Filiera cerere definete activit ile n func ie de competen ele de baz. Ex: filiera securitate, filiera sntate, etc. Filiera produs
AMONTE CENTRAL AVAL CERERE NEVOI STRUCTUR
Filiera cerere
NEVOI CERERE AVAL CENTRAL AMONTE
12
FILIER CERERE
NEVOIE
confort securitate
CERERE
petrecerea timpului liber
locuin
alpinism
tenis
baschet
........
AVAL
corzi
combinezoane ........
CENTRAL al treilea nivel al doilea nivel primul nivel
productori plastic (polimerizare) procese de cracare hidrocarburi (distilare)
AMONTE
petrol
FILIER PRODUS Numele ntreprinderii: Dion Este o subfilier n sectorul agroalimentar AMONTE zahr ou fin drojdie lapte Dion brutrii supermarket-uri
CENTRAL AVAL
OBS: Am fi putut regsi organiza ia Dion i n alte industrii avnd n vedere materiile prime utilizate.
AMONTE
sfecl
gru
cacao
ou
CENTRAL primul nivel al doilea nivel
zahr
fin
ciocolat
ou
transformate
patiserie-brutrie artizanal industrial
AVAL
brutrie patiserie
marii distribuitori
14
La ce nivel se situeaz organiza ia n filier? n cadrul unei filiere organiza ia se poate regsi la toate cele trei nivele men ionate: - Amonte produce materiile prime de care are nevoie n procesul de produc ie; - Central transformarea materiilor prome i ncorporarea acestora n produsul finit; - Aval distribuie produsele finite prin eforturi proprii. Societ ile care de in o pozi ie important n filier, gra ie unui proces complex de integrare pe vertical au o pozi ie dominant i la nivelul pie ei de consum. n majoritatea filierelor statul de ine un loc important, venind s manifeste o influen semnificativ la diferitele nivele ale acesteia. Prezen a statului este resim it n special la nivel central pentru a exercita controlul sanitar. Mai mult, anumite filiere sunt strict reglementate la nivel central i n aval, cum este de exemplu cazul filierei farmaceutice. De multe ori statul intervine printr-un control riguros al filierea pentru acele bunuri de interes strategic. Avantajele unei filiere Analiza interdependen elor n cadrul unei filierei productive eviden iaz vulnerabilitatea (punctele slabe) sau pozi ia strategic a ntreprinderilor (puncte forte), a unui sector, chiar a unei ri n raport cu mediul su extern, facilitnd, deasemenea, ptrunderea la nivelul pie elor externe. Filiera ine cont de toate tipurile de concuren ; n sectorul automobilelor, o elul este nlocuit n tot mai mare msur de materialele compozite, pozi ionarea acestor concuren i fiind facil de realizat. Permite identificarea oportunit ilor accentund importan a unei viziuni strategice ca singura manier de a de ine puterea. Ex: PC-ul este un procesor Pentium, n cazul cruia importan a strategic evolueaz de-a lungul ciclului de via . n cazul filierei alimentare importan a demersului strategic este resim it la nivelul distribuitorului. Fiecare produs are un ciclu de via ; fiecare etap din aceast succesiune influen eaz demersul strategic regsit la nivelul filierei. Etapa de lansare a produsului etap caracterizat prin complexitate iperforman tehnic ale produsului pentru consumatorul final. Productorii de in monopolul n sectorul din amonte. Procesul inova ional de ine o pozi ie dominant n amonte. Faza de cretere se caracterizeaz printr-un proces continuu de creterea a concuren ei, i un proces de produc ie n serie (localizat la nivel central). Necesitatea demersului strategic se localizeaz la nivel central datorit amplificrii concuren ei. Faza de maturitate la nivelul creia consumatorul final acord un interes deosebit serviciilor aferente produsului de baz iar distribuitorul devine cel mai important pion al filierei. Consumatorul este exigent n privina serviciilor solicitate iar distribuitorul va ncerca s domine pia a. Pe msur ce produsul trece n etapa de maturitate, demersul strategic devine hotrtor n avalul filierei, apropiindu-se de consumatorul final. Cererea derivat este un element esen ial al abordrii prin filier. De exemplu, n cazul unei societ i de ambalaje, cererea primar este reprezentat de ambalarea produselor iar cea derivat este reprezentat de nevoile i cerin ele consumatorilor. Ac iunile de marketing ale unei societ i productoare de ambalaje nu se pot limita la clien ii efectivi de pe pia a de afaceri, ci trebuie s cunoasc i clien ii clien ilor i chiar utilizatorul final. Organiza ia productoare de ambalaje are la dispozi ie dou strategii: Strategii push (stimularea vnzrilor la nivelul clien ilor direc i); Strategii pull (stimularea cererii din aval prin eforturi publicitare sus inute) 15 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
STUDIU DE CAZ Fina francez care face nconjurul lumii Grupul privat francez al Marilor Mori din Paris, ce a luat fiin n 1919, afieaz clar culorile hexagonului su, dar dorete s eviden ieze know-how-ul propriu n domeniul morritului n cele patru col uri ale Europei. Parteneriatul a fost valorificat ini ial prin produc ia de produse de panifica ie i comercializarea lor en-gros i en-detail, gama fiind redus la pine i produse de patiserie. Organiza ia de ine n prezent 14 unit i de morrit, care produc anual 1milion tone fin, printr-un proces controlat ndeaproape. Un reprezentat al organiza iei, director general de exploatare din Belgia, responsabil n amonte, specific: ,, Noi certificm i ameliorm propriile variet i de semin e, adaptate fiecrui produs din gama de produc ie. Am pus la punct un sistem informatizat de control prin satelit a activit ilor desfurate pe cele 20 de mile de hectare semnate. n ceea ce privete stocare i transportul materiei prime, am mbunt it procesul de tratare i etanare care mpiedic orice deteriorare nainte i dup procesul de recoltare. Aceste puncte de produc ie, atent supravegheate, aprovizioneaz 10 unit i de produc ie disemintae n toate Europa i zeci de mii de mici productori francezi i strini. Pe de alt parte, grupul francez dispune de un centru de cercetare-dezvoltare i de o coal central de panifica ie. Controlul filierei Stpnind procesul de morrit i procesul de produc ie, prin intermediul filialelor societ ii specializate n procesul de fabrica ie i vnzare a produselor finite, organiza ia de ine monopol asupra filierei de panifica ie. Acelai reprezentant al organiza iei sus ine ,, Suntem singurii care controleaz ntreaga filier de la produc ie materii prime la cea aferent vnzrii produsului finit. n orice moment putem identifica identitatea lotului de unde a fost extras fina i dispunem de asemenea de o moar biologic. Dup treizeci de ani, organiza ia n care a atins apogeul n 1998 (cu o cifr de afaceri de 5 miliarde euro) specializndu-se n produc ia industrial de panifica ie. Organiza ia este, n acelai timp, lider pe pia a produselor de ambalare n vid. Mai mult, grupul acoper toate tipurile de produse de etichetare franceze, aferente produselor comercializate (pine, produse de patiserie, pizza, etc.). Cerin e 1. Specifica i tipul de filier din textul prezentat mai sus. 2. Plecnd de la elementele prezentate n text, defini i nevoia, cererea i apoi elemenetele filierei. 3. Specifica i elemenetele din filier care nu au fost preluate, prin activitatea de integrare vertical, de ctre Grupul francez.
16
Capitolul III
ELEMENETE ESEN IALE N FILIER: ALEGEREA FURNIZORILOR, SEGMENTAREA I POZI IONARE

- procesul de alegere a furnizorilor - segmentarea i pozi ionarea pe pia a afacerilor - criteriile de segmentare opera ionalizate n cadrul pie ei indstriale - principii directoare n demersul de segmentare specific pie ei afacerilor -
Cuvinte cheie
segmentarea pie ei industriale pozi ionarea pe pia a afacerilor selec ia furnizorilor metode de analiz multicriterial
abordare ,,par ial suprapus
3.1 .Procesul de alegere a furnizorilor Clientul industrial se confund n procesul de achizi ie, practic, cu centrul de cumprare, care este compus din persoane ce exercit diferite func ii n organiza ie i care au motiva ii organiza ionale i personale distincte. Conceptul de nevoie raportat la mediul industrial depete, aadar, ideea clasic a alegerii ra ionale bazat, n final, pe criteriul calitate-pre . Alegerea utilizatorului industrial este ra ional n msura n care ine cont de ansamblul motiva iilor i restric iilor care ac ioneaz asupra deciziei de cumprare: motiva ii personale, rela ii interpersonale, restric ii economice i organiza ionale, presiuni din mediul extern etc. Ca i in cazul consumatorului individual, nevoia are, deci, o structur multidimensional. Nevoia total a clientului industrial se poate descrie prin prisma a cel pu in cinci dimensiuni: - dimensiunea tehnic: adaptarea produsului la func ie calitatea produsului i constan a calit ii; - dimensiunea financiar: costul cumprrii condi iile de livrare respectarea cantit ilor; - dimensiunea asisten : servicii dup vnzare asigurarea montajului asisten n utilizare; - dimensiunea informare: acces prioritar la inova ii siguran a i stabilitatea aprovizionrii informa iile privind pia a; - dimensiunea psiho-sociologic: raporturi de dependen compatibilitatea modurilor de organizare reputa ia etc. Exemplu: Responsabilul cu aprovizionarea afirm: Nu mai lucrm cu acest furnizor, deoarece este neserios. S analizm sensurile posibile ale acestei afirma ii: - produsele livrate nu au o calitate constant (dimensiunea tehnic); - pre urile sunt nerealiste (dimensiunea financiar); 17 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
- trebuia s vin nc de acum trei sptmni pentru a repara o instala ie (dimensiunea asisten ); - a promis c va trimite un specialist n marketing i unul din ingineri pentru a ne vorbi despre noile produse (dimensiunea informare); - ne trateaz ca pe o cantitate neglijabil (dimensiunea psiho-sociologic). Acestea sunt posibilele explica ii ale atitudinii responsabilului cu aprovizionarea dintr-o firm, ilustrnd varietatea nevoilor cumprtorului industrial. Se poate constata c determinan ii bunstrii clientului industrial sunt de natur foarte diferit de cei ai consumatorului individual. Structura motiva iilor clientului industrial este deopotriv complex i simpl. Este complex deoarece se raporteaz la diferite persoane ce ac ioneaz ntr-o organiza ie; este simpl deoarece motiva iile principale au un anumit grad de obiectivitate i sunt mai uor de sesizat. Atunci cnd se dorete alegerea unui furnizor, cel mai la ndemn sistem ce poate fi utilizat de ctre organiza ia client, const n aplica ia informatic SyDec; acesta reprezint un sistem de luare a deciziilor multicriteriale bazat pe analiza i sinteza datelor, a crui utilizare este ndreptat spre alegerea celei mai avantajoase oferte n achizi ionarea produselor i serviciilor. Obiectivele urmrite prin implementarea acestui sistem sunt: 1. Crearea si ntre inerea unei baze de date despre produsele i serviciile poten ialilor furnizorii de pe pia a; 2. Declanarea proceselor de cerere de ofert pentru achizi ionarea unui produs; 3. Recep ia, selectarea i analiza ofertelor; 4. Calcul al deciziilor multicriteriale (prin patru modele matematice distincte), prezentarea solu iilor finale, deciderea n alegerea celei mai bune oferte. Pentru achizi ionarea avantajoas a unor produse de pe pia este necesar s se cunoasc: piata ofertan ilor i structura acestei pie e; nivelul pre urilor i tendin ele acestora; re eaua furnizorilor principali; gradul de saturare a pie ei. In acest direc ie, demersul de prospectare a pie ei solicit: un fond de date pentru domeniile mai sus men ionate; tehnici speciale i rapide de regsire a datelor; metode si instrumente eficiente de prelucrare i informare n scopul lurii deciziilor ce se impun. Metodele i instrumentele eficiente de analiz i informare, bazate pe tehnica de calcul, care privesc stocarea i regsirea informa iilor, precum i aprecierea momentelor optime de achizi ie a produselor necesare, reprezint, de regul, un model de decizie multicriterial n alegerea celei mai avantajoase oferte. Alegere unei oferte prin metode empirice, n baza unor situa ii/contexte comparative, de ordonare dupa criterii tehnico-economice, sunt metode care nu au un fundament tiin ific. Dac exist un numr suficient de mare de oferte i exist mai multe criterii de alegere, pronun area decidentului asupra ofertei celei mai avantajoase este destul de dificil i, cu siguran , orice metod empiric poate scpa aten iei i puterii de sintetizare a decidentului. Pentru alegerea i stocarea datelor referitoare la pia i pentru a avea acces n timp util la date, atunci cnd contextu o cere, se solcit construirea unei baze de date,cu urmtoarea structur: FURNIZORI - con ine date despre furnizorii poten iali i produsele oferite de ctre acetia; PRODUSE con ine informa ii privind produsele pe care firma beneficiar (client) le solicit; CRITERII - con ine detelierea criteriilor pe care le are n vedere beneficiarul n demersul de selec ie; OFERTE pe categorii de furnizori. 18
COMPONENTELE SISTEMULUI Componenta 1: const n crearea i ntre inerea bazei de date privind produsele i furnizori poten iali pe de o parte, si lansarea cererii de ofert, pe de alt parte; Componenta 2: Selectarea ofertelor; Componenta 3: Calculul i analiza ofertelor. Alegerea solu iei optime PROCEDURA DE LUCRU COMPONENTA 1: Completarea bazei de date cu informa iile necesare - produsele necesare pentru a fi achizi ionate; - furnizorii poten iali. Alegerea produsului de achizitionat - se completeaz i se verific datele produsului de achizi ionat; - se alege produlul (se bifeaz n cmpul "Ales"). Alegerea criteriilor considerate n procesul de selec ie a oferetelor - se completeaz i se verific criteriilor care caracterizeaz produsul dorit; -se aleg criteriile de selec ie (se bifeaz fiecare criteriu n cmpul "Ales"). Se caut (automat) i se aleg to i acei furnizori care au disponibil produsul dorit (se bifeaz cmpul "Ales"). Se lanseaza cererea de ofert ctre to i furnizorii poten iali Cererea de ofert const ntr-un formular care solicit informa ii privind: - numele furnizorului i adresa acestuia; - solicitarea (produsul ales, cu toate caracteristicile aferente); - toate criteriile considerate n demersul de achizi ie a produs dorit, pentru care furnizorul este invitat s completeze valorile corespunztoare oferite. COMPONENTA 2: Selectarea ofertelor - Culegerea valorilor oferite de furnizorii poten iali pentru fiecare criteriu considerat; Selectarea furnizorilor - prima selec ie poate s conduc la eliminarea acelor ofertan i care nu ndeplinesc condi iile minime acceptate (de exemplu, anumite valori sunt sub valorile standard stabilite de beneficiar); - alegerea definitiv a ofertan ilor (numai cei care au toate datele completate), prin bifarea cmpului "Ales" din tabela OFERTE. COMPONENTA 3: Calculul modelului i analiza ofertelor - completarea ponderilor (coeficien ilor de importan ) pentru criteriile considerate (suma total a acestora trebuie s fie egal cu 1). Aplicarea unei metode de analiz multicriterial, din urmtoarele variante: - Metoda TOPSIS - Metoda ponderrii simple aditive - Metoda MAXIMIN - Metoda MAXIMAX Alegerea solu iei optime Afiarea rezultatelor 19 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
sub form de clasamente sub form grafic
RESTRIC II ALE SISTEMULUI Aplica ia impune anumite restric ii n realizarea optimelor la nivelul modelelor i tehnicilor descrise mai sus. Cu toate c programele accept un calcul pentru un numr de cel mult m=200 de variante (furnizori sau oferte) i de cel mult n=100 de criterii, totui n baza de date (tabela OFERTE) nu sunt acceptate dect cel mult 15 criterii de calcul. Aceasta a fost limita maxim stabilit pentru aplica ie, pornind de la considerentul c, n practic, pentru problema n cauz i anume alegerea celei mai bune oferte n achizi ionarea unui produs, numrul de criterii alese pentru analiza ofertelor nu depete dect rareori 7 sau 8. O alt restric ie impus de baza de date este cea legat de tabela FURNIZORI. Aici, numrul maxim de produse care se accept a fi urmrite la nivelul unui furnizor este de 5. n practic, aa cum adesea s-a dovedit, nu multe organiza ii i pot permite s de in o baz de date cu toate produsele pe care le ofer ntreaga palet de furnizori poten iali. n acest context, practica recomand men inerea ntr-o baz de date doar a principalelor produse ale unui poten ial furnizor. Numrul de furnizori poten iali este practic nelimitat. Dar, aa cum s-a mai precizat, numrul de oferte alese pentru analiz nu poate depi m=200. 3.2. Segmentarea i pozi ionarea pe pia a afacerilor Defini iile segmentrii sunt n majoritatea lor asemntoare, dar conceptul n sine face nc obiectul unor controverse. Astfel, n lumina lor Marketing Management, Ph.Kotler i B.Dubois definesc astfel segmentarea: A segmenta o pia const n a o decupa n subansamble distincte ale clientelei, fiecare din aceste grupuri putnd fi n mod rezonabil aleas ca int de atins prin intermediul unui marketing mix specific. O pia este compus din clien i i acetia nu sunt omogeni. Dimensiunea, resursele, localizarea geografic, ateptrile lor cu privire la produs i atributele aferente variaz, la fel ca i modul lor de cumprare. Fiecare din aceste variabile pot provoca un rspuns diferit la oferta ntreprinderii i n consecin pot fi utilizate pentru a segmenta pia a. Consumatorii poten iali pot avea, n legtur cu un anumit produs sau o anume marc, ateptri sau comportamente diferite. n aceiai msur, ei pot fi regrupa i n subansambluri (segmente) sau fiecare poate reprezenta o anumit particulariate petinent pentru ofertant. Acesta este motivul pentru care organiza ia trebuie s aplice fiecrui subansamblu al pie ei totale un marketing mix specific, care s rspund ntr-o manier adecvat nevoilor identificate. Chiar dac la prima vedere demersul de segmentare pe pia a afacerilor are puncte comune cu cel specific pie ei de consum, exist, n acelai timp, diferen e semnificative. n esen , numrul criteriilor de segmentare, numrul deciden ilor prezen i la nivelul procesului de vnzare-cumprare, precum i variabilele tehnlogice i cele opera ionale sunt elementele care confer demersului de segmentare a pie ei industriale un caracter complex. Un specialist n marketingul industrial, ncercnd s delimiteze demersul de segmentarea a pie ei afacerilor afirma: ,, segmentarea pie ei industriale se impune ntr-o mai mare msur, comparativ cu necesitatea pe pia a bunurilor de consum, dar rmne n ansamblu mai dificil de aplicat, deoarece clien ii (organiza ii) sunt, prin natura lor, eterogeni. Lipsa unui demers coerent de segmentare pe pie a afacerilor va conduce organiza ia la un proces de diversificarea a nomenclatorului ntr-o manier anarhic, care la rndul su va determina costuri ridicate (i evident pre uri de vnzare ridicate) i imposibilitatea de gestionare ra ional a gamei. 20
3.2.1. Dificult i ntmpinate n demersul de segmentare a pie ei industriale Dificultatea segmentrii pie ei industriale este conferit de urmtoarele trei aspecte: - clien ii sunt reprezenta i de organiza ii eterogene; n primul rnd, segmentarea pie elor industriale se impune n mai mare msur dect cea a bunurilor de consum, dar rmne n ansamblu mai dificil opera ionalizat. Caracterul evident prioritar al strategiilor de segmentare n mediul industrial deriv din realitatea evident - organiza iile (ntreprinderi, administra ii, organisme cu scop lucrativ) sunt prin natura lor eterogene iar un comportament care ar ignora aceste diferen e s-ar dovedi neadecvat. n practic, toate ntreprinderile specializate n producerea de bunuri de produc ie practic intuitiv segmentarea, dar ntmpin dificult i n a-i stpni dimensiunile. - paleta larg de participan i n procesul decizonal de achizi ie. Prezen a mai multor persoane ce intervin n procesului de cumprare constituie unul din aspectele majore ale comportamentului de achizi ie n mediul industrial. Apare deci o variabil descriptiv suplimentar, ce nu se poate msura ntr-o manier precis dect cu ajutorul unei matrici de reparti ie a rolurilor diferi ilor factori decizionali n etapele procesului de cumprare. Dac este necesar s se considere aceast variabil n procesul de segmentare a pie ei, premisa o constituie construirea, pentru fiecare dintre intele vizate, unei matrice de decizie, iind cont de faptul c nici o ntreprindere nu va avea exact aceeai structur a centrului de cumprare ca o alta. Va trebui deci s se determine un indice de similaritate inter-matrici i un algoritm de clasificare ierarhic, care va permite regruparea ntreprinderilor n segmente omogene n ceea ce privete structura procesului lor de cumprare. - diversitatea criteriilor de segmentare posibile. Aceste criterii sunt n realitate att de numeroase nct trebuie clasate pe niveluri succesive pentru a le putea utiliza. Astfel, n cazul ntreprinderilor ce realizeaz interioare auto din estur i spum sintetic, fabricantul spumei i va clasa beneficiarii (pentru realizarea segmentrii) pe baza unui tabel de tipul: Exemplu: I. Variabile de dimensiune II. Variabile de stare III. Variabile strategice 1. Numr de salaria i; 2. Cifra de afaceri; 3. Produc ia realizat pe an (mp); 4. Dac este sau nu filiala unui grup 5. Dac are sau nu stabilimente multiple 6. Proximitate geografic n raport cu principalii clien i 7. Grad de specializare n realizarea interioarelor; 8. Grad de dependen n aval fa de industria autoturismelor; 9. Integrare n amonte sau nu n textile 10.Intensitatea activit ii de export.
- complexitatea produsului i a procesului de cumprarea. Pentru o segmentare riguroas a pie ei afacerilor se solicit o bun cunoatere a gamei de produse comercializate, deoarece premisa acestui demers const n identificarea diferen elor manifestate n comportamentul poten ialilor clien i, diferen e ce trebuie s fie cuantificabile i, nu n ultimul rnd, valorificabile prin prisma reantabilit ii organiza iei. - volumul ridicat al informa iilor necesare n eleborarea i implementarea strategiilor, care conduce deseori la abandon; 21 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Ex : Descurajarea n fa a problemelor de colectare a informa iilor
A. Cazul ntreprinderilor care i distribuie prin intermediari propriile produse. Dac practica circuitelor scurte este frecvent n mediul industrial, nu este mai pu in adevrat c intermediarii en-gros ndeplinesc un rol ce nu este de neglijat n distribu ia unui important volum de bunuri de produc ie. Cel mai adesea productorii ac ioneaz pe dou direc ii:anumite componente pot fi comercializate direct unui numr mic de clien i de importan straetgic pentru organiza ie, n timp ce restul vnzrilor se realizeaz prin intermediul distribuitorilor. Apare deci evident faptul c, de multe ori, furnizorul acestor componente nu cunoate n detaliu reparti ia vnzrilor sale n piese pentru produc ie i piese de schimb, baz n segmentarea acestui tip de pia ; ntr-o manier asemntoare rmne necunoscut chiar tipologia utilizatorilor. Nu sunt rare cazurile n care un furnizor observ, n urma unui studiu al pie ei, c o parte important a produselor sunt cumprate de un sector industrial, care ini ial nu fusese considerat. Acest rol de ecran al distribuitorilor descurajeaz furnizorii lor de a ntreprinde studii indispensabile strategiilor de segmentare. Dezvoltarea unui adevrat parteneriat cu distribuitorii nu poate fi dect benefic. B. Cazul pie elor deservite direct de fabrican i.O segmentare pe criteriul beneficiilor, respectiv cutarea unor grupe de clien i omogeni n ceea ce privete atributele cercetate, se impune n acest caz. Dar aceast metod de segmentare trebuie s se sprijine pe o informare coerent i complet, care pune probleme att la nivelul colectrii, ct i al prelucrrii datelor. n demersul de colectare a datelor, problema principal e legat de de numrul deciden ilor n la procesul de cumprare. Acetia judec furnizorii pe criterii diferite i deci nu se pot ob ine rspunsuri convergente, iar pe de alt parte, este dificil s se repereze n fiecare ntreprindere persoanele care au participat realmente la cumprare, persoane care nu ocup de obicei aceleai func ii de la o ntreprindere la alta. Un rspuns viabil la aceste probleme a oferit americanul Rowland Moriaty, prin tehnica sa, denumit bulgre de zpad. Acesta a utilizat-o n cursul unei anchete realizate n 1979 asupra comportamentelor de cumprare industriale, produsele studiate fiind terminalele neinteligente ale ordinatoarelor. Obiectivul final al anchetei era s ob in o segmentare prin beneficii, regrupnd ntreprinderile cumprtoare n subansamble omogene n ceea ce privete criteriile de alegere a unui furnizor de terminale, prin interogarea unui eantion de 300 ntreprinderi, care n ultimele 24 luni au cumprat semnificativ n acest domeniu. Metoda bulgre de zpad, a fost utilizat pentru a ob ine numele principalilor deciden i n procesul de cumprare al fiecrei ntreprinderi. 3.2.2. Criteriile de segmentare Pe pia a afacerilor, criteriile de segmentare ce pot fi valorificate, pot fi clasificate n trei categorii: - caracteristicile demografice ale clien ilor; - caracteristicile organiza iei, atitudini i comportamente de cumprare; - caracteristicile ac iunilor desfurate. Caracteristicile demografice ale clientului Primul aspect, de interes major, n segmentarea pie ei afacerilor l constituie sectorul de activitate al clientului; astfel, abordarea pie ei va fi diferit atunci cnd nevoile manifestate la nivelul poten ialilor clien i sunt diferite (ex. just in time, norme de securitate, etc). 22
Un alt doilea criteriu de segmentare ar putea fi mrimea clientului (dimensiunea organiza iei). Mrimea unei organiza ii indic pe de pozi ia organiza iei la nivelul pie ei totale (partea de pia ocupat de respectivul actor), iar pe de alt parte este un indicator extrem de utili n previzionarea volumului de produse ce vor fi absorbite de ctre acesta. Diferen ele, n ceea ce privete dimensiunea, dintre client i furnizor, vor influen a ntr-o manier sensibil rela ia. Localizarea geografic a clientului este n aceiai msur un criteriu decisiv n segmentarea pie ei industriale; n primul rnd din motive legate de activitatea logistic (livrare, service, etc) dar i prin prisma elementelor culturale, care solicit o adaptare la condi iile locale. Caracteristicile ac iunilor desfurate La acest nivel, un prim criteriu opera ional este reprezentat de condi iile de utilizare ale produselor furnizate. Un mediu siderurgic, de exemplu, nu este similar unui mediu clinic, cu alte cuvinte furnizorul trebuie s se adreseze cu o ofert tehnologic diferen iat. Pozi ia utilizatorului n raport cu oferta este de asemenea un criteriu esen ial. Furnizorul trebuie s gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: - Organiza ia este deja clientul nostru? - Organiza ia este client al concuren ei? - Poate fi ncadrat organiza ia la nivelul nonconsumatorilor absolu i? - Strategia de comunicare, de exemplu, trebuie s fie diferen iat la nivelul fiecrui segment considerat? n aceeai msur trebuie eviden iat importan a strategic a input-urilor pentru activitatea clientului. De exemplu, o societate financiar-bancar trebuie s dispun, n mod obligatoriu un sistem informatic opera ional, lipsa acestui putnd genera consecin e financiare considerabile. Evident, i posibilit ile financiare ale poten ialilor clien i se constituie ntr-un criteriu important de segmentare a pie ei industriale. De exemplu, anumi i clien i sunt solvabili sau nu, la fel cum un client poten ial aflat pe o pia extern poate eveni efectiv sau nu, n func ie de climatul politic. Caracteristicile organiza iei, atitudini i comportamente de cumprare: tipul rela iei solicitate de client. De exemplu, un client va cuta n partenerul su un exper capabl s-i ofere solu ii punctuale la o problem specific. n alt caz, el poate solicita doar furnizarea unei anumite materii prime. atributele solicite de client (achizi ia de mare volum sau politica de stoc). De exemplu, un punct de desfacere de produse informatice, poate comercializa fie subansambluri, fie produse finite, poate oferi consultan sau service, n func ie de gradul de segmentare al pie ei. componen a centrului de cumprare. (Deciden ii sunt persoane specializate sau persoane neexperimentate?)
Dei au fost enumerate doar cteva dintre posibilele criterii de segmentare a pie ei industriale, ele sunt mult mai numeroase i nu nceteaz s mbog easc arsenalul de care poate dispune organiza ia funrizoare. n acest context, este absolut indispensabil, pentru organiza ia furnizoare, de a se supraveghe n permanen evolu ia pie ei de desfacere i a ntregului su mediun extern.(SIM)
SINTEZ
Criterii de segmentare Caracteristici demografice - sector de activitate - mrime - localizare Caracteristici ale ac iunilor desfurate de clien i - condi ii de utilizare a produsului - pozi ia utilizatorului (efectiv, poten ial) - importan a strategic a input-ului pentru client - posibilit ile financiare i competen e tehnice Caracteristicile organiza iei - tip rela ie solicitat - proceduri - atribute (beneficii) solicitate - componen a centrului de cumprare sunt mai pu in vizibile au caracter ocazional necesit o bun cunoatere a clien ilor sunt costisitoare consumatoare de timp Caracteristici sunt vizibile nu au caracter permanent nu necesit o bun cunoatere clien ilor nu sunt costisitoare sunt facil de utilizat
3.2.3. Principii directoare n demersul de segmentare specific pie ei afacerilor n procesul de segmentare a pie ei afacerilor se impun respectate cteva principii directoare: La alegerea criteriilor de segmentare trebuie s se recurg la niveluri succesive. Principiul segmentrii pie elor industriale la dou niveluri, sau dou grade (two-step segmentation). Acest principiu, pus n eviden de cercettorii americani Frank, Wind i Massy n 1972, este schematizat n figura 1. Aportul demersului este principiul ecua iei: dac segmentarea oferit la primul nivel, adic utiliznd criterii uor de aplicat, cum ar fi talia ntreprinderilor, activitatea lor, etc., ofer rezultate pertinente, este inutil s se continue analiza. Numai n caz contrar procesul se prelungete, recurgnduse la variabile intraorganiza ionale (componen a centrului de cumprare, beneficii ateptate de la un produs etc.), mai dificil de msurat. Demersul pe dou niveluri constituie un bun punct de plecare pentru responsabilul care dorete s segmenteze o pia industrial. Se pornete cu macrosegmentarea, combinnd abil diverse variabile de identificare, n urma creia responsabilul va departaja subansambluri pertinente de clientel, susceptibile s rspund ntr-o manier rentabil diferitelor oferte ale ntreprinderii. Atunci cnd aceast segmentare se dovedete indispensabil, este ntotdeauna posibil verificarea existen ei zonelor de acoperire cu variabile de identificare mai accesibile 24
Fig 1. Principiul segmentrii la dou niveluri a pie elor industriale
Identificarea macrosegmentelor plecnd de la caracteristicile organiza ionale (talie, sector de activitate, localizare geografic)
Selec ia macrosegmentelor compatibile cu resursele i obiectivele ntreprinderii
Exist o func ie de rspuns distinct pe segment la prognozele de marketing ale ntreprinderii ?
DA
A alege unul sau mai multe macrosegmente ca int, n func ie de considerentele costavantaje
NU
Identificarea de microsegmente n fiecare macrosegment, utiliznd drept criteriu caracteristicile centrului de cumprare
A alege unul sau mai multe microelemente ca considera iile costuri - avantaje
int, n func ie de
A identifica profilul segmentului (lor) alese utiliznd criteriile macro i micro segmentrii
Apropierea par ial suprapus, principiu formulat de Shapiro i Bonoma n Harvard Business Review. Autorii accentueaz importan a eficien ei n desfurarea demersului de segmentare caracetristic pie ei afacerilor. Principiul de baz const n alegerea variabilelor destinate segmentrii unei pie e industriale pornind cu variabilele cele mai uor de comensurat. Demersul propus de acetia aduce n prim plan cinci niveluri n loc de dou, prezentnd criterii succesive de segmentare ca niveluri de variabile, care se cuprind unele n altele n maniera ppuilor ruseti (variabilele generale includ variabilele specifice). Cele cinci niveluri la care specialistul poate recurge n demersul de segmentare a pie ei industriale sunt, n ordinea cresctoare a complexit ii i a poten ialului de opera ionalizare: 25 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
- variabile de mediu sectorul de activitate, dimensiunea i localizarea geografic a clientului organiza ional; - variabile de exploatare tehnologia utilizat de ntreprindere, tipologia produselor industriale utilizate, experien a pe pia a industrial; - variabile de cumprare organizarea procesului de cumprare, structura puterii n ntreprindere, politica de aprovizionare, criteriile utilizate n procesul de selec ie a furnizorilor, etc.; - variabile conjuncturale importan a strategic a cumprturii pentru client, gradul de integrarea a produsului cumprat n activitatea de produc ie a clientului organiza ional, cantit ii comandate; - caracteristici personale ale deciden ilor (ndeosebi a cumprtorului) centrului de cumprare. Demersul propus de Bonoma i Shapiro mbog ete arsenalul metodelor de segmenatre a pie ei afacerilor fiind preferat prin prisma prezentrii unei liste complete de variabile, posibil de utilizat n orice sector de activitate. n plan strict metodologic apar ns lacune, sesizate i de Webster, n 1984; autorii nu propun nici o regul precis pentru a decide la ce nivel trebuie oprit cutarea variabilelor pertinente. De exemplu, alegerea variabilelor conjuncturale ridic o problem de fond: se poate considera c circumstan ele individuale n care un produs este cumprat (urgen a comenzii) constituie un criteriu valabil de segmentare? Rspunsul este afirmativ dac circumstan ele sunt obinuite, normale la client, i negativ dac este vorba de o circumstan izolat. Atunci cnd se impune, nu trebuie s existe ezitri n realizarea unei noi segmentri. Pie ele industriale sunt dinamice, mai ales sub presiunea schimbrilor tehnologice, iar o metod de segmentare poate deveni ineficient dup a anumit perioad de timp. Un exemplu n acest direc ie l ofer strategiile de segmentare prin servicii. Acest tip de segmentare este oportun ndeosebi n sectoarele industriale cu produse complexe, n care, datorit lipsei de experien , clien ii sunt obliga i s acorde o mare ncredere furnizorilor, cumprnd sisteme complete, nso ite fiind de servicii aferente (instalare, asisten , repara ii, etc). O analiz atent eviden iaz faptul c la nivelul unor astfel de pie e (robotic, informatic, birotic, etc.) se manifest la nivelul clien ilor efectul experien ei. n cadrul organiza iilor client, responsabilitatea achizi iei unor astfel de produse este transferat progresiv unei echipe de specialiti,l constituite n acest scop, sau serviciului de aprovizionare, n caz de banalizare rapid a echipamentului. Nu trebuie s se confunde strategiile de segmentare cu strategiile clientelei. Distinc ia trebuie s porneasc de la realitatea c strategiile de intire trebuie s se efectueze n marketingul industrial n doi timpi. ntr-o prim faz ntreprinderea trebuie s-i orienteze eforturile n direc ia oferirii unui nomenclator standard unui subansamblu de clien i. Ea se va supune unor considerente de costuri, care o mping ctre un minimum de uniformitate n demersurile sale comerciale. ntr-un al doilea timp (faz), lund n considerare imperativele de diversitate, ntreprinderea poate considera cererea manifestat la nivelul clien ilor specifici. Cu alte cuvinte, strategiile de clientel nu trebuie s fie adoptate dect dup deciderea n linii mari a unei oferte globale pentru fiecare din segmentele re inute. 3.2.4. intirea i pozi ionarea Procesul de alegere a segmentelor int este similar demersului desfurat la nivelul pie ei de consum, existnd trei strategii ce pot fi implementate n atingerea obiectivului de acoperire a pie ei (marketing nediferen iat, diferen iat i concentrat).
26
La nivelul pie ei afacerilor, pozi ionarea este un demers care, similar celui desfurat la nivelul pie ei de consum, are drept obiectiv plasarea favorabil la nivelul segmentului int (maniera n care este perceput de ctre clien i) n raport cu ansamblul concuren ilor pie ei totale. Ex. Rank Xerox se pozi ioneaz ca fiind ,, the document C n aceast direc ie, organiza ia trebuie s defineasc avantajul concuren ial (1 sau 2 beneficii esen iale ale propriei oferte); aceste aspecte pot fi caracteristici ale ofertei sau s evoce un univers, o personalitate simbolic , afectiv). Axul de diferen iere (dimensiunea pozi ionrii), este de cele mai multe ori, la nivelul pie ei industriale, de natur obiectiv: - termen de livrare - caracteristici tehnice - procesul inova ional - tehnologia - servicii de consulatn , ntre inere, repara ii, etc.
STUDIU DE CAZ SC. Mobila 1, care are ca obiect de activitate produc ia i comercializarea mobilei tapi ate, consider, n procesul de alegere a furnizorilor, urmtoarele componenete: - dimensiunea tehnic - dimensiunea financiar - dimensiunea asisten - dimensiunea informare - dimensiunea psiho-sociologic Criteriile utilizate de ctre organiza ie n demersul de alegere a furnizorului sunt: 1. constan a calit ii produselor 2. condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) 3. respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare 4. servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) 5. siguran a i stabilitatea aprovizionrii 6. reputa ia 7. pre urile practicate i politica pre urilor Rangul aferent fiecrui criteriu considerat 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 7 3 6 4 5 2 1
Aprecierile realizate la nivelul ofertelor principalilor furnizori de lemn masiv, avu i n vedere de ctre organiza ie sunt: SC. Bontas constan a calit ii produselor F.B condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) - S respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare - B servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) - B siguran a i stabilitatea aprovizionrii F.B reputa ia F.B pre urile practicate i politica pre urilor - S S.C Diana Forest constan a calit ii produselor - S condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) - B respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare F.B servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) F.B 28
siguran a i stabilitatea aprovizionrii - B reputa ia - B pre urile practicate i politica pre urilor F.B S.C. Mondo Lemn constan a calit ii produselor - S condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) - B respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare - B servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) - B siguran a i stabilitatea aprovizionrii - F.B reputa ia F.B pre urile practicate i politica pre urilor F.B Not: Foarte bine 50 pct Bine 25 pct Satisfctor 10 pct Nesatifctor 5 pct 1. Preciza i, n func ie de criteriile alese, care este furnizorul ce ofer cea mai mare valoare pentru productor. 2. Firma este prezent, prin prisma ofertei, att pe pia a afacerilor, ct i pe cea de consum. Specifica i criteriile ce pot fi opera ionalizate pe pia a de consum i cele aferente pie ei de afaceri. Not: Pe pia a afacerilor, clien ii sunt reprezenta i de organiza ii financiar-bancare i prestatoare de servicii turistice.
Capitolul IV
COMPORTAMENTUL DE ACHIZI IE AL NTREPRINDERILOR
- tipologia deciziilor de la nivelul centrului de achizitie - etapele procesului de achizi ie - factorii de influenta ai procesului decizional - modele de analiza a proceselor decizionale -
Cuvinte cheie
centru de achizi ie rol func ional decizii autonome grad de centralizare cerere de ofert
Rela iile de pia ale ntreprinderilor au n vedere att vnzarea, dar i cumprarea de bunuri materiale i/sau servicii. Dac importan a procesului de vnzare nu poate fi pus la ndoial, deciziile care au n vedere procesul de aprovizionare sunt uneori minimalizate ca importan . Aceast atitudine este, uneori, att de nefast pentru rentabilitatea activit ii ntreprinderii nct, uneori, nu poate fi compensat nici de cea mai bun abordare a clien ilor. Probleme pot interveni deoarece procesul de cumprare trebuie s se desfoare pe baz de performan avnd drept obiectiv procurarea unor bunuri materiale i/sau servicii care s asigure buna desfurare a activit ii ntreprinderii, iar n cazul n care nu se reuete acest lucru exist o probabilitate foarte mare s se compromit nsi realizarea obiectului de activitate al ntreprinderii.
4.1. Principalele tipuri de decizii n domeniul achizi iei n marketingul industrial apar trei factori suplimentari de complexitate comparativ cu situa iile care prevaleaz n sectorul bunurilor de consum. n primul rnd clien ii industriali (sau institu ionali) au un comportament de cumprare a crui complexitate este mai ridicat comparativ cu cea a menajelor. n al doilea rnd rela iile ce se stabilesc ntre furnizorii de bunuri industriale i clien ii lor au o intensitate ce nu are echivalent n domeniul bunurilor de consum, unde raporturile ntre fabrican ii i utilizatorii finali sunt ntr-o mare msur sporadice i ndeprtate. Produsul industrial, n al treilea rnd, posed anumite de trsturi caracteristice, diferite semnificativ n raport cu cele destinate pie elor de consum, cu o anumit o inciden asupra condi iilor n care ele se lanseaz pe pia .
30
Un reprezentant care comercializeaz bunuri industriale trebuie s gseasc rspunsuri la o palet larg de ntrebri, cum ar fi: - Ce trebuie s observe la un client? - Ce argumente trebuie s dezvolte? Cunoaterea comportamentului n mediul industrial este un instrument esen ial n orientarea ac iunilor comerciale ale furnizorului. Conceptele dezvoltate n acest sens sunt utile furnizorilor de bunuri industriale i ele apar sub forma unei serii de ntrebri importante: - n ce situa ie de cumprare se afl clientul? - n ce stadiu al procesului de cumprare se regsete ? - Care sunt principalii interlocutori avu i n vedere? - Care sunt criteriile lor de decizie? Procesul de cumprare al ntreprinderii reprezint procesul de luare a deciziilor n vederea achizi ionrii bunurilor i serviciilor necesare unei organiza ii precum i evaluarea i alegerea acestora din mul imea de furnizori i mrci. n cadrul procesului de cumprare ntreprinderea se gsete de fiecare dat ntr-una dintre urmtoarele situa ii, n func ie de gradul de noutate a problemei: Achizi ie nou; ntreprinderea se afl n aceast pozi ie atunci cnd ea cumpr pentru prima dat o anumit marf. Achizi ie repetat; n cazul n care procesul de cumprare este repetat pe aceleai baze ca i pn n prezent, men inndu-se, de regul, exact aceleai condi ii ca i n precedentele rela ii de achizi ie. Achizi ie repetat modificat; situa ia este caracterizat printr-o modificare a modului n care sau desfurat rela iile anterioare de achizi ie (se dorete modificarea unor elemente contractuale precum cantitatea, pre , condi ii de livrare). Tabel 1. Situa ii de cumprare
Grad de noutate a problemei de cumprare
Ridicat
Situa ie de cumprare
Nevoia de informatie
Considerarea de noi solu ii
Cumprare nou
Puternic
Important
Recumprare modificat
Mediu
Modest
Limitat
Recumprare identic
Slab
Minim
Nul
n prima situa ie, problema cumprrii este perceput ca fiind total diferit de experien ele precedente, ceea ce antreneaz o colect maxim de informa ii, n scopul de a explora cel mai larg evantai posibil de solu ii i a reduce, pe ct posibil, paleta de riscuri aferente actului de achizi ie. n contextul dat, deciden ii nu pot opera ionaliza suficiente criterii n demersul de evaluare a diferitelor produse sau a diferi ilor furizori (atitudinea n legtur cu activitatea i oferta acestora nu 31 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
este suficient conturat). Pentru a fi eficient, demersul de natur comercial trebuie s se situeze ct mai n amonte posibil n procesul de cumprare; este vorba de a identifica n timp real situa ia exact a problemelor clientului, de a fi prezent atunci cnd aceasta stabilete caietul de sarcini, pentru a se plia la solu iile oferite de furnizor. Dac furnizorul este deja n baza de date a organiza iei, el este, n general, mai bine pozi ionat comparativ cu un furnizor nou. n situa ia cumprrii modificat organiza ia este la curent cu o problem de cumprare deja cunoscut, dar care a suferit o modificare important datorit unor factori interni (program de reducere a costurilor) sau externi (oferta avantajoas a unui nou furnizor). Trebuie deci s se reconsidere situa ia anterioar, ceea ce presupune o anumit informare i luarea n considerare a noi solu ii. Pe planul ac iunii comerciale totul depinde de situa ia furnizorului: dac el este pe list, va avea interesul s scurteze aceast perioad de incertitudine, s n eleag motivele care au condus clientul n ipostaza de modificare a achizi iei, s-l asigure ca va remedia n timp real problemele care au generat nemul umiri i s se repozi ioneze ca un furnizor de ncredere. Situa iile de recumprare identic eviden iaz cazurile n care rela iile client-furnizori sunt stabilizate. Clientul dispune de un anumit numr de furnizori atrai, este mul umit de acetia i nu mai caut practic mai multe informa ii noi. Cererea de bunuri industriale se caracterizeaz prin faptul c este o cerere derivat, adic exprimat de ctre o organiza ie care utilizeaz produsele cumprate n propriul sistem de produc ie pentru a putea rspunde cererii exprimate fie de alte ntreprinderi, fie de consumatori finali. Aadar, cererea pe care o exprim firma este dependent de cererile exprimate n aval de activitatea sa. Analiza cererii pentru bunuri industriale este cu att mai complex, cu ct produsul de situeaz mai la nceputul unui ciclu de transformare, deci departe de cererea final de care fr ndoial, depinde i din acest motiv se confrunt cu mai multe ealoane de cereri succesive, la care sructura nevoilor este diferen iat. Cererea industrial se insereaz, deci, ntr-o filier. No iunea de filier industrial scoate n eviden nomenclatoarele pe ramuri sau pe sectoare i face posibil mpr irea clasic a economiei n primar, secundar i ter iar. Filiera industrial, aa cum am prezentat n capitolul II, este constituit din ansamblul stadiilor proceselor de produc ie care conduc materiile prime ctre satisfacerea nevoilor finale ale consumatorilor. Filiera se caracterizeaz printr-o ierarhie a industriilor cu statut de client sau furnizor, n func ie de locul unde se situeaz (n aval sau n amonte). For a strategic a clientului industrial depinde n primul rnd de capacitatea sa de a anticipa pia a final i de a exercita un anumit control asupra acesteia, pe filiera specific. O structur tip a cererii pentru bunuri industriale poate fi prezentat astfel: - Prima transformare. Cererea este orientat spre materii prime care sunt transformate n produse brute. Este cazul, de exemplu, al industriilor siderurgice de baz sau al firmelor care realizeaz prima transformare a minereului de fier. - Transformarea final. Cererea este orientat ctre produse brute care vor fi transformate n produse tratate, mai elaborate. De exemplu o fabric de srm transform n fir o elul brut cumprat. - Prima ncorporare. Cererea este orientat ctre produse transformate care sunt utilizate pentru a fabrica produse finite, care sunt ele nsele componente ale altor produse. - ncorporarea final. Cererea este orientat ctre roduse finite care sunt ncorporate n produse destinate consumului final sau utilizrii finale. - Asamblarea. Cererea este orientat ctre produse de o mare varietate, care vor fi asamblate, constituind sisteme sau mari ansambluri. Acestor cereri succesive, care se situeaz una n prelungirea alteia, li se adaug cererile laterale orientate ctre echipamente, consumabile i servicii. 32
Firma industrial aflat la debutul filierei este, deci, confruntat cu o secven a cererilor interdependente care determin, n definitiv, cererea sa proprie. Ea se confrunt cu dou categorii de clien i: clien ii direc i i clien ii clien ilor si. Aplicarea marketingului activ presupune luarea n considerare a nevoilor exprimate de clien ii direc i, de clien ii intermediari i de cei care, la finele ciclului, formeaz cererea final. Astfel, produsele cumprate de ntreprindere pot avea utilizri distincte. Exist trei posibilit i de folosire a produselor de ctre ntreprindere: Prima situa ie are n vedere achizi ionarea produsului n vederea ncorporrii lui ntr-un produs mai complex. A doua situa ie presupune cumprarea unui produs n scopul revnzrii sale. n ultimul caz produsele sunt achizi ionate pentru a fi utilizate n vederea asigurrii bunei desfurri a activit ii ntreprinderii (unele dintre aceste produse sunt utilizate efectiv n procesul de produc ie, altele sunt folosite pentru ntre inere sau pentru activit i de cercetaredezvoltare). Succesul procesului de achizi ie pe care trebuie s-l desfoare o ntreprindere poate fi rezumat ntr-un singur cuvnt: corectitudine; cu alte cuvinte deciziile cu privire la cantitate, calitate, pre etc. trebuie s fie cele corecte altfel se diminueaz, dac nu chiar elimin, posibilitatea ob inerii unor rezultate economice bune. Cele mai importante componente care stau la baza deciziei de cumprare a ntreprinderii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente: - Disponibilitatea produsului. Produsele trebuie s existe n oferta poten ialilor furnizori n cantitatea dorit i la momentul dorit. - Calitatea produsului, trebuie s fie n concordan cu specifica iile pe care i le dorete ntreprinderea, altfel aceasta nu va putea s realizeze performan ele propuse (produse de o anumit calitate i la un anumit pre ). - Pre optim pltit pentru calitatea i disponibilitatea produsului. - Servicii suplimentare care s nso easc produsul. ntreprinderea dorete s ob in nu numai un produs singular adresat unei anumite nevoi, ci o solu ie integrat care s satisfac mai multe obiective. - Rela ii pe termen lung. Durata rela iilor economice pe care le stabilete ntreprinderea se dorete a fi ct mai mare. Indiferent de tipul de cumprare, procesul de achizi ie este complex i presupune parcurgerea mai multor faze de decizie. 4.2. Etapele procesului de achizi ie Actul de cumprare la care recurge o ntreprindere a fost descompus ntr-o succesiune de etape care merg pn la comanda final, ceea ce a facilitat ntr-o manier considerabil n elegerea comportamentelor de cumprare n mediul industrial. Numrul acestor etape difer n func ie de tipul modelului de descompunere ales. Astfel, decizia de cumprare presupune, de cele mai multe ori, parcurgerea mai multor etape. Principalele faze ale procesului de achizi ie sunt urmtoarele: Apari ia i identificarea unei anumite nevoi. n cadrul acestei etape, sesizarea de ctre client a unei probleme sau a unei oportunit i declaneaz procesul de cumprare: produsele fabricate de ntreprindere nu mai convin clientelei, echipamentele sunt uzate moral sau fizic, materiile prime sau componentele cumprate pn atunci nu mai sunt adaptate stadardelor de fabrica iei. Stabilirea cantit ii, calit ii i a termenelor de livrare. 33 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Diverse persoane din cadrul ntreprinderii client ncearc s determine cum ar putea fi rezolvat problema. Se fixeaz performan ele pe care trebuie s le ndeplineasc bunul de cumprat (echipament, componente etc.) pentru a rezolva problema. Definirea caracteristicilor produselor care urmeaz s fie achizi ionate pentru satisfacerea nevoii, nevoilor identificate (ntocmirea specifica iilor produsului). Clientul este n stadiul de a descrie ntr-o manier precis i clar pentru oricine (cererea de ofert) caracteristicile bunului de cumprat. n anumite cazuri, caietul de sarcini este att de precis nct limiteaz drastic numrul de furnizori poten iali. Identificarea furnizorilor susceptibili de a rspunde cerin elor ntreprinderii. Clientul prospecteaz toate sursele posibile de aprovizionare, cu scopul de a identifica furnizorii, revenind n cadrul specifica iilor etapei precedente. Lansarea cererii de ofert. Primirea i analiza diferitelor oferte i negocierea preliminar cu furnizorii de la care s-au primit oferte relevante. Clientul primete propunerile furnizorilor, le examineaz i face contrapropuneri. Aceast etap nu este de sine sttoare dect n cazul achizi iilor importante i complexe. Alegerea furnizorului sau a furnizorilor cu care urmeaz s se poarte tratative n vederea ncheierii contractelor. Urmare a unui proces de coparare sistematic ntre diferitele oferte unul sau mai mul i furnizori sunt selec iona i. Detaliile procedurii de aprovizionare sunt stabilite n urma negocierilor cu furnizorii alei: termene, regularitate, servicii post vnzare, etc. Evaluarea eficien ei rela iilor cu furnizorii. Performan ele produselor livrate de furnizorii selec iona i sunt evaluate n cursul selec ionrii. Aceast etap poate s cuprind i proceduri de evaluare sistematic a furnizorilor. ntr-o firm industrial, deciziile de cumprare sunt luate n cea mai mare parte de ctre un grup de persoane denumit centru de cumprare (Webster & Wind, 1972). Acest centru este alctuit din persoane cu func ii diferite, avnd, n consecin , motiva ii i comportamente diferite. Deciziile de cumprare sunt de multe ori conflictuale, iar decizia final rezult dintr-un proces complex de negociere intern. La nivelul unui centru de cumprare se regsesc cinci func ii, corespunztoare a cinci ipostaze: Utilizatorii sunt membrii organiza iei care utilizeaz efectiv produsul. Ei sunt primii care identific apari ia nevoii pentru un produs putnd s colaboreze i la ntocmirea specifica iilor produsului.De exemplu inginerul ef, responsabilul centrului de calcul sau serviciului informatic ec.; Influen atorii sunt persoanele (de regul cu pregtire tehnic) care furnizeaz informa ii pentru ntocmirea specifica iilor tehnice permi nd eviden ierea unor criterii de decizie tehnic. Achizitorii sau cumprtorii au responsabilitatea alegerii furnizorilor i a condi iilor de cumprare care vor fi nscrise n contract. n cazul achizi iei unor produse de valoare mai mic ei pot avea i rol de deciden i. Deciden ii, (persoane cu autoritate oficial sau chiar neoficial) au dreptul s selec ioneze i s probe produsele, furnizorii i condi iile contractuale. Ei sunt cei care dau und verde nceperii procesului de achizi ie propriu-zis. Paznicii (filtre) sau factorii de blocare au rolul de a controla circuitul informa ional care ajunge la componen ii centrului de achizi ie (n special a utilizatorilor i influen atorilor). Analiza proceselor de cumprare n cazul clientului industrial const n identificarea rolului specific fiecrui membru al centrului de cumprare n diferite etape ale procesului decizional, a criteriilor de alegere cu care opereaz, a modului n care sunt percepute performan ele produselor i/sau firmelor pe pia , a ponderii acordate fiecrui punct de vedere etc. 34
Tabel 1. Rolul membrilor centrului decizional de cumprare

Interventie Utilizatorii Etape 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Not *** - rol major ** - rol important * - rol slab *** * ** *** *** ** ** *** *** ** ** *** ** *** *** * * Influen atorii Achizitorii Deciden ii Paznicii
Lecturarea tabelului sugereaz anumite demersuri de urmat n general bine percepute de ctre practicieni. Astfel este inutil s contactezi cumprtorul atunci cnd clientul industrial se gsete mult n amonte (fazele 1 i 2) n cadrul procesului de cumprare. Utilizatorii i influen atorii sunt cei care joac rolul de motor n aceste etape ini iale, pe cnd responsabilul cu achizi ia interviene abia cnd specifica iile au fost definite. Dup aceast etap ns, el conserv acest rol pe tot parcursul procesului, n elegnd prin aceasta i ultima faz - a controlului i evalurii performan elor. Este de la sine n eles c aceste etape nu sunt urmate ntotdeauna n aceast ordine, procedurile de decizie i de organizare fiind diferite de la o firm la alta n func ie de mrime, de domeniul de activitate etc. Se poate aprecia c rolul membrilor centrului de cumprare sunt diferite n fiecare faz a procesului decizional. Analiza procesului de cumprare presupune oferirea de rspunsuri cel pu in la urmtoarele ntrebri: - Cine ia decizia de cumprare pentru un anumit produs? - Cine sunt prescriptorii? - Ce dificult i ntmpin membrii centrului de cumprare; - Cu ce criterii de evaluare opereaz fiecare membru? - Ce dificult i implic aceste criterii? etc. Aa cum am putu constata i n capitolul III, modul de func ionare a centrului de cumprare este un criteriu important de segmentare a pie elor industriale. 35 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
4.3.Comportamentul de achizi ie al ntreprinderii Deciziile pe care le adopt componen ii centrului de achizi ie sunt influen ate de o serie de factori. Aceti factori de influen pot fi grupa i n patru mari categorii: de mediu, organiza ionali, interpersonali i individuali (vezi tabelul 2.). Tabelul 2.
Principale categorii de factori de influen a procesului decizional
Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, p.281
Rela iile dintre vnztor i cumprtor sunt foarte importante pentru ambele pr i implicate n procesul de achizi ie. Analiza atent a acestor rela ii a permis identificarea unor modele de comportament ale ntreprinderii. Printre cele mai cunoscute modele ale comportamentului de cumprare se numr modelul Sheth (figura 3.1.) i modelul Webster i Wind (figura 3.2.). n cazul modelului lui Sheth pentru decizia de cumprare se are n vedere participarea a cel pu in dou persoane. Datorit acestui aspect, comportamentul centrului de achizi ie este influen at de o serie de factori personali ai componen ilor, precum: - mediul de provenien (1a); - sursele de informare utilizate (1b); - cercetarea activ (1c); - distorsiunile perceptive (1d); - satisfac ia ob inut prin achizi ie (1e). Aceti factori individuali au influen asupra rela iilor ce se stabilesc ntre membrii centrului de achizi ie. Personalitatea fiecruia determin necesitatea armonizrii diferen elor de opinie cu privire la modul optim de cumprare (notat cu 3 n figura 1.). Modelul lui Sheth face diferen a ntre deciziile luate pe baz de delega ie de un singur individ (decizii autonome) i deciziile colective ale participan ilor la procesul decizional (decizii comune). 36
Deciziile autonome sunt decizii cu risc mai sczut n timp ce deciziile comune au n vedere hotrri cu un grad de risc ridicat sau chiar foarte ridicat. Procesul de decizie cu privire la achizi iile organiza iei (2) este, n cazul acestui model de comportament al organiza iei, influen at de ase tipuri de factori, grupa i la rndul lor n dou categorii: factori de produc ie (2a) i factori specifici organiza iei (2b). Din prima categorie fac parte presiunea timpului, riscul perceput i tipul achizi iei iar din a doua mrimea, orientarea i gradul de centralizare a organiza iei.
Figura 1 Modelul Sheth al comportamentului de achizi ie al ntreprinderii
Sursa: Jagdish N. Sheth, A model of industrial Buyer Behavior, Journal of Marketing, 37, 4 (October, 1973) p. 50-56 n Frederick E. Webster Jr., op. cit. p. 37 i Michael J. Baker, Marketing, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1997, p. 165.
Figura 2 Modelul general Webster i Wind al comportamentului de cumprare al organiza iei
38
STUDIU DE CAZ 1. O organiza ie financiar bancar dorete s achizi oneze un nou sistem informatic. Cine crede i c va juca rolurile aferente deciden ilor ce compun centrul de cumprare? Care va fi rolul jucat de de intorii urmtoarelor func ii : preedinte, manager, ofi erul de credite, operator, casier, manager pe rela ii cu clien ii? 2. Imagina i-v c organiza ia financiar bancar considerat la punctul 1 achizi ioneaz 25 de astfel de programe, pentru fiecare manager i ofi er de credite. Aceast banc de ine un punct central i active in valoare de 50mil $. O alt organiza ie financiar bancar de ine 125 de loca ii la nivel na ional, cu aproximativ un numr de 700 de ofi eri de credite i 50 de manageri. Aceast din urm institu ie financiar bancar achizi ioneaz acelai numr de programe. Pentru cele dou organiza ii riscul este acelai? Motiva i alegerea fcut. Dac a i fi responsabili pentru o asemenea decizie, care ar fi factorii care ar defini ricul, pentru fiecare din cele dou situa ii considerate? 3. Wabash Waste Management Wilson Puckett, preedintele companiei Wabash Waste Management, avea pe biroul su o serie de oferte de la cateva companii producatoare de camioane. Dou dintre companii, Roper i Rollins, ofereau camioane n sistem leasing, n timp ce alte trei ofereau companiei sisteme de achizitie clasic. In trecut, Puckett cumparase intotdeauna camioane in sistemul clasic. Insa acum se gandea pentru prima data in privinta modului cel mai avantajos de a cumpara camioane. Compania sa activea in domeniul reciclarii industriale, adica achizitiona ulei industrial pe care il recicla vanzandu-l ulteriror ctre dealeri de astfel de produse. De asemenea, compania se mai ocupa si cu reciclarea uleiurilor produse de restaurante. Avand ca obiectiv patrunderea pe o noua piata regionala, compania avea nevoie de patru camioane cu care sa colecteze uleiurile. Camioanele avute in vedere erau tip cisterna, dotate cu o pompa cu ajutorul careia se extragea uleiul din tancurile de depozitare de la nivelul furnizorilor. Darnell Gates, managerul flotei la nicelul companiei Wabash Waste Management, dorea ca Puckett s aleag camionul Hauler2000, o cistern cu pomp McLarren, capabil s pompeze 50 de galoane in cinci minute. Capacitatea ei era de 5000 de galoane. De asemenea, acest camion consuma un galon de benzin la 10 mile si avea fiabilitatea cea mi bine apreciata de pe piata camioanelor. Camionul Hauler2000 putea fi achizi ionat in sistemul clasic, insa exista si posibilitatea achizi ionrii in leasing prin banca. Pe de alt parte, Berry Roberts, vicepresedinte pe finante, insista pe oferta Roper, anume camionul Fleetwood, dotat cu o pompa ce reusea sa pompeye 50 de galoane in 10 minute. Cisterna Fleetwood avea o capacitate de 4800 galoane si consuma un galon de motorina la 12 mile. Optiunea leasingului pentru acest camion era cea mai atractiva din toate conform lui Roberts. In plus, folosirea leasingului in cazul Roper exludea interventia bancii, permitand accesul la alte resurse finaciare prin banca care ar fi putut fi utile. Compania functiona de o vreme la limita profitabilitatii si aea nevoie de finantare suplimentara pentru a obtine profit. Insa Gates se opune acestei ultime variante, considerand ca aceste camioane Fleetwood sunt prea lente, lucru ce ducea la pierderea a cel putin trei transporturi yilnic. Trei soferi afirmasera, de asemenea, ca acest camion este o capcana, cu probleme grave la sistemul de securitate. Aceiasi soferi mai afrimasera ca la flota curenta este necesara inlocuirea a doua camioane anual. Managerul responsabil cu intretinerea era, insa, cel care dorea inlocuirea unui singur camion si ar fi preferat sa lucreze cu Fleetwood. Care este rolul jucat de fiecare persoana la nivelul centrului de cumparare. Discutati dimeniunea centrului de cumparare. Care credeti ca este cea mai importanta persoana dupa Pucket si de ce? Discutati riscurile percepute de fiecare membru al centrului de cumprare.Imaginati+va ca sunteti unul din furnizorii de camioane si precizati solutiile prin care poate fi redus riscul perceput. 39 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Capitolul V
CERCETAREA PIE EI INDUSTRIALE

- particularit ile studiilor de pia n marketingul industrial - sursele de informa ii utilizate n cercetarea pie ei industriale - tipologia cercetrilor directe utilizate pe pia a afacerilor - metode i tehnici de cercetare calitativ pe pia a afacerilor -
Cuvinte cheie
surse statistice cercetare direct observarea i ancheta brainstorming
Eficien a reprezint indicatorul esen ial n evaluarea rezultatelor activit ii economice desfurate de orice ntreprindere. Evaluarea eficien ei solicit un calcul riguros privind raportul resurse consumate - rezultate ob inute. Dac acest raport este corespunztor, organiza ia poate aprecia cu c eficien a a fost ridicat. Rezultatele analizei eficien ei economice reprezint un instrument important al procesului decizional referitor la ntreaga activitate economic a ntreprinderii i, de aceea, aceasta trebuie ndeplinit astfel nct s rspund ct mai bine la ntrebrile: cnd ?, unde ? i cum ? se realizeaz. Cnd anume, vizeaz orizontul de timp, iar acesta poate fi considerat un interval scurt (pn la un an), mediu (ntre unu i cinci ani) i lung (peste cinci ani). Perioada de timp pentru care se calculeaz eficien a este foarte important, pentru c o activitate economic bine gndit i desfurat trebuie s determine ob inerea unor rezultate favorabile nu numai pe termen scurt, ci, mai ales, pe termen mediu i lung. Rezultatele pe termen mediu i lung sunt foarte importante, astfel nct, uneori, este posibil sacrificarea rezultatelor pe termen scurt (putndu-se ob ine chiar rezultate negative), n vederea ndeplinirii lor (situa ia reprezentan elor marilor productori auto VW, Renault, GMC pe pia a romneasc). O problem foarte important o reprezint rspunsul la ntrebarea cum trebuie s se realizeze calculul rezultatelor: nainte de alocarea resurselor sau, aa cum ar prea normal, dup cheltuirea resurselor prin intermediul diverselor activit i economice. Un calcul realizat anterior ar permite ntreprinderii o mai bun gestionare a resurselor, dar pentru a fi cu adevrat util, trebuie s ndeplineasc o condi ie foarte important - estimrile trebuie s fie realizate pe baza unor date reale i cu ajutorul unor instrumente corespunztoare. Aceast estimare nu nseamn eliminarea analizei ce se realizeaz dup cheltuirea resurselor; ea nu face dect s pun la dispozi ia conducerii ntreprinderii informa ii suplimentare, menite s elimine unele greeli referitoare la alocarea anumitor resurse. Compararea eficien ei teoretice, calculat anterior, cu cea efectiv, calculat la sfritul unei anumite activit i economice, permite stabilirea realismului de care a dat dovad ntreprinderea n estimarea posibilit ilor sale n condi iile concrete ale pie ei pe care ac ioneaz. Unde se realizeaz analiza eficien ei este o problem care solicit rezolvarea a dou aspecte: stabilirea activit ilor economice pentru care se realizeaz analiza eficien ei i a locului unde se 40
desfoar efectiv analiza. Referitor la primul aspect, problema const n faptul c lucrurile nu sunt ntotdeauna att de simple cum par la prima nf iare. Activit ile economice sunt uneori foarte complexe, fiind alctuite dintr-o multitudine de ac iuni separate care numai realizate mpreun permit ob inerea rezultatelor ateptate. Determinarea eficien ei globale presupune, mai nti, determinarea eficien ei fiecrei activit i economice n parte i apoi nsumarea efectelor. Acest lucru nu este din pcate posibil ntotdeauna i atunci trebuie stabilit foarte clar care dintre ac iunile economice vizate sunt cele mai importante i, deci, unde se calculeaz, mai nti, eficien a. Aceast situa ie este foarte des ntlnit n cazul politicii promo ionale a ntreprinderii, atunci cnd se dorete determinarea eficien ei unei campanii promo ionale ce cuprinde mai multe tipuri de activit i promo ionale desfurate simultan. ntreprinderii i va fi destul de greu, dac nu imposibil, s determine cu exactitate care a fost rolul publicit ii, fa de, s zicem, rolul for elor de vnzare n creterea volumului vnzrilor cu 5%. Al doilea aspect este mai simplu i depinde de modul de organizare i conducere a procesului economic n ntreprindere. Stabilirea strategiilor i tacticilor de marketing de ctre ntreprinderea nsi este mai simpl; problema care se pune ine de modul n care ele se i opera ionalizeaz, adic dac ntreprinderea colaboreaz, ntr-o mai mic sau mai mare msur, cu ntreprinderi specializate n diverse activit i de marketing (agen ii de publicitate, firme de consultan etc.). Colaborarea poate presupune, n unele cazuri, inclusiv realizarea analizei eficien ei de ctre aceti colaboratori. Totui, indiferent de cine de ine rolul principal n coordonarea unor activit ii economice, indiferent cine realizeaz calculul eficien ei, ntreprinderea este cea care, pe baza rezultatelor, ia deciziile cu privire la modul viitor de desfurarea a activit ilor economice. Informa iile reprezint la ora actual o marf cu valoare foarte mare, mai mare chiar dect a unor resurse strategice (aur, uraniu etc.) clasice, lucru determinat, mai ales, de dinamismul ridicat, din ultimele dou decenii, al societ ii umane. Este de neimaginat astzi un conductor de ntreprindere care nu are la dispozi ie, n timp util, informa ii referitoare cel pu in la ntreprinderea pe care o conduce i la pia a pe care ac ioneaz. ntreprinderea trebuie s cunoasc ceea ce poate vinde (n func ie de cerin ele pie ei), ceea ce poate realiza (n func ie de resursele materiale, umane i financiare ale ntreprinderii), cnd i la ce pre poate vinde un anumit produs. Informa iile trebuie s fie continue, ele trebuie s acopere toate cele 24 de ore ale celor 365 de zile ale anului. Unele dintre ele sunt foarte simple (pre ul aurului la bursa din Londra a fost astzi 425$/uncia) altele sunt mai complexe (studii de conjunctur). Indiferent de complexitatea lor, ele trebuie s fie reale i ct mai actuale. Pentru a dispune de informa ii, ntreprinderea are la dispozi ie mai multe metode. n func ie de modalitatea de ob inere a informa iilor, n principal, dar i de costul i actualitatea lor, ntreprinderea poate recurge la surse statistice, experimente economice, simulri economice i cercetri directe. 5.1. Particularit ile studiilor de pia n marketingul industrial Cercetarea pie ei industriale este o important component a activit ii de conducere, contribuind la conturarea obiectivelor de pia ale ntreprinderii, la elaborarea just a programelor de aprovizionare i desfacere, oferind informa ii utile asupra fenomenelor ce caracterizeaz cadrul pie ei. Scopul studiilor pie ei bunurilor de utilizare productiv const n asigurarea unui echilibru optim ntre cerin ele pie ei i activitatea de produc ie, pentru a evita apari ia unor fenomene nefavorabile dezvoltrii organiza iei, cum ar fi: scderea brusc a vnzrilor, stocajul exagerat, modificarea neprevzut a pre ului de vnzare etc., toate cu consecin e deosebit de grave asupra climatului i calit ii activit ii desfurate. De exemplu, cunoaterea pie ei bunurilor de utilizare productiv i urmrirea n permanen a evolu iei sale permite: 41 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
a) adaptarea flexibil la cerin ele pie ei i operarea unor schimbri rapide n orientarea activit ii
ntreprinderii; b) introducerea n fabrica ie a noilor produse n momentele oportune, asigurarea unor previziuni bine fundamentate i transformarea ntreprinderii ntr-un promotor al noului, n condi ii de maxim eficien . ntr-un asemenea context organizarea cercetrilor referitoare la pia a industrial se caracterizeaz printr-o serie de aspecte specifice care orienteaz sistemul de studiu n ansamblul su, prin prisma unor aspecte care se refer la modul de organizare a fluxului informa ional i la caracterul complex al cadrului de abordare. 1.Interes ridicat acordat cercetrilor de pia la diferitele nivele ale filierei industriale Pe lng cercetrile realizate la nivelul clien ilor organiza ionali i a dmersurilor de identificare a traiectoriei strategice a principalilor concuren ilor, organiza iile care se adreseaz pie ei industriale acord o importan deosebit i utilizatorilor finali. Lrgirea domeniului de investigat este o reac ie a contientizrii rolului major jucat de filier i re ele n deservirea consumatorului/utilizatorului final 2.Relativa dificultate a demersurilor de identificare i intervievare a colectivit ii de studiat, avnd n vedere multitudinea persoanelor ce intervin n decizia de achizi ie pe pia a afacerilor. Practica eviden iaz obstacolele n calea realizrii unor cercetri de pia care s ofere informa ii pertinenete i viabile: responden ii sunt dificil de abordat, nu doresc s colaboreze sau chiar manifest reticen dac sunt solicita i s ofere informa ii legate de comportamenul de achizi ie specific centrului de cumprare, argumentul de baz invocat adesea fiind confiden ialitatea datelor i posibilitatea de rspunde n fa a conducerii n cazul prezentrii unor neconcordan e. 3.Importan a surselor secundare n general, studiile de pia aferente mediului industrial nu se bazeaz pe informa ii primare (din cercetri directe), dect n situa ia n care datele secundare (din surse statistice) nu sunt suficiente i pertinente n explicarea comportamentului de cumprare specific organiza iei. 4.Paleta mult mai restrns a metodelor de culegere a informa iilor primare Avnd n vedere numrul relativ restrns al clien ilor organiza ionali, n cele mai multe cazuri se poate apela cu succes a cercetrile totale, comparativ cu pia a de consum unde se face uz de cerectrile selective; practic, n multe cazuri, 10-20% dintre clien ii unei organiza ii reprezint 80-90% din cifra de afaceri efectiv. 5. Practicile diferite utilizate n demersul de eantionare, spre deosebire de cele opera ionalizate la nivelul pie ei de consum De exemplu, la nivelul pie ei industriale, nu este posibil fixarea unei norme n ceea ce privete mrimea eantionului, dimensiunile sale fiind specifice fiecrei cercetri realizate i naturii informa iior ce se doresc a fi ob inute. 6. Cunotiin ele tehnice solicitate personalului implicat n activit i de cercetare a pie ei Specialitii n cercetarea pie ei industriale trebuie s aib o pregtire general i cunotin e suficiente n bran, pe lng competen ele n domeniul cercetrii de pia ; evident, n foarte multe cazuri, acetia necesit asisten din partea unoe specialiti tehnici. Cercetrile de pia din mediul industrial au n vedere att pozi ia ntreprinderii n cadrul pie ei, i posibilit ile sale n viitor, ct i pia a n ansamblul ei. Etapele aferente unei cercetrii la nivelul pie ei de afaceri sunt: analiza prealabil; studiul de pia propriu-zis; prelucrarea datelor i analiza informa iilor.
42
Analiza prealabil are ca obiect cercetarea produselor existente la nivelul pie ei, posibilit ile de folosire i debueele aferente, cumprtorii sau utilizatorii finali. Folosite ulterior i pentru stabilirea traiectoriei strategice, pentru pregtirea vnzrii sau argumentarea ac iunilor promo ionale, audierile prealabile au ca principal scop eviden ierea aspectelor mai importante din cadrul ntreprinderii, cum ar fi: - modul n care produsele se adapteaz nevoilor reale ale pie ei; - necesitatea realizrii unor studii tehnice n strns legtur cu sectorul comercial i cu un anumit numr de clien i reprezentativi pentru categoriile de utilizatori poten iali; - modificrile structurale ce se impun n cadrul programului de produc ie; - for ele ce trebuie mobilizate n vederea descoperirii de noi debuee. Studiul de pia propriu zis urmrete ob inerea unor informa ii cu privire la: - modul n care produsul cercetat este primit i apreciat de utilizatorii si; - pozi ia n raport cu produsele celorlalte ntreprinderi cu profil similar; - principalele orientri i tendin e n ceea ce privete modul de satisfacere a nevoilor manifestate la nivelul utilizatorilor i perspectivele acestor nevoi; - structura secven ial a pie ei; - circuitele produselor, obiceiurile de aprovizionare, stocare i utilizare. Prelucrarea datelor i analiza informa iilor. Informa iile culese n timpul studiului trebuie s se concretizeze n cteva concluzii capabile s defineasc att pia a, ct i obiectivele strategiei de pia ce trebuie s fie urmate de ntreprinderea productoare, beneficiar a studiului, respectiv: - determinarea volumului i a importan ei pie ei produselor cercetate; - volumul, structura i evolu ia ofertei ce urmeaz s fie prezentat n cadrul pie ei; - politica de promovare a produselor ntreprinderii; - politica comercial i sistemul de distribu ie adecvat acestor produse; - perspectivele vnzrilor att la nivel local, ct i n profil teritorial, pe zone i ntreprinderi cumprtoare. Cercetrile efectuate n cadrul pie ei industriale trebuie s ofere solu ii unor cazuri specifice, deosebite de la o ntreprindere la alta, sau de la un interval de timp la altul. Prima grup de cazuri cuprinde aspecte ce se refer la produsele noi, la posibilit ile i limitele de pia pentru un produs nou, un mijloc de produc ie sau sau echipament nou i inciden a acestora asupra ansamblului vnzrilor. Cea de-a doua grup se refer la produsele existente pe pia , prin prisma aspectelor diferite privind situa ia pe pia a bunurilor proprii i a celor oferite de concuren , identificarea de noi utilizri pentru produsele existente, necesitatea unor modificri la nivelul pre urilor practicate i evaluarea inciden ei acestora asupra vnzrilor ntreprinderii. Cea de-a treia grup cuprinde aspecte ce au n vedere elementele strict specifice unei ntreprinderi sau alteia, ca de exemplu: avantajele ob inute prin cumprarea unei licen e, stabilirea unor solu ii pentru depirea dificult ilor de moment aprute n evolu ia vnzrilor, identificarea imaginii unei ntreprinderi sau a unei mrci n cadrul utilizatorilor actuali sau poten iali. 5.2. Sursele de informa ii Studiile de pia formale, care pot fi realizate la toatele nivelele din filier; Informa iile furnizate de ctre personalul de vnzare reprezentat, att de for a proprie de vnzare, ct i de diferitele categorii den intermediari (distribuitori, agen i); Informa iile furnizate de la nivelul altor unit ii (compartimenete) din ntreprindere; 43 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Informa iile secundare, culese i puse la dispozi ie de ctre Stat, institu ii publice, asocia ii profesionale sau furnizate de diferite publica ii din domeniu; Informa ii achizi ionate de la diferite organisme private care au ca obiect de activitate cercetarea pie ei industriale (institu ii de studii de pia , organisme de cercetare economic). Sursele statistice (interne i externe) Sursele statistice reprezint principala modalitate de ob inere a informa iilor de ctre ntreprindere, dac se iau n considerare mai ales cheltuielile cu ajutorul crora se poate realiza acest demers. Dac se ine cont ns de actualitatea i profunzimea informa iilor, aceast modalitate poate reprezenta doar punctul de plecare pentru un studiu mai serios. Informa iile statistice sunt ob inute din dou mari surse: statistica intern a ntreprinderii i statistica extern ntreprinderii (statistica na ional i interna ional). ntre informa iile ce pot fi ob inute din cele dou surse statistice exist, totui, mari diferen e. Informa iile ob inute din statistica intern nu ridic costuri pentru ntreprindere, actualitatea lor fiind ridicat (dac sunt inute la zi) i chiar profunzimea informa iilor poate fi, uneori, destul de ridicat (se poate urmri nu numai volumul vnzrilor dar i cine sunt clien ii). Dezavantajul acestor informa ii const n faptul c nu prezint dect date strict referitoare la ntreprindere. Din analiza lor nu nu se pot ob ine cu privire la numrul concuren ilor, puterea lor economic, etc; cu alte cuvinte ntreprinderea nu are nici un fel de date despre pia a pe care ac ioneaz, astfel nct nu poate face dect evaluri strict referitoare la situa ia proprie. Acest lucru nu mai este suficient nici chiar n cazul unei situa ii de monopol, dar, mai ales, n cazul unei pie e puternic concuren iale. Pentru a avea o imagine complet asupra pie ei, a modului n care aceasta a evoluat, este necesar i cerecetarea surselor statistice externe. Informa iile ob inute din aceste surse pun ntreprinderea n fa a unei mari probleme i anume vechimea datelor. Datele nu sunt la zi precum cele din sursele interne, lucru absolut normal dac se ine seama de faptul c centralizarea i prelucrarea datelor sunt demersuri ca necesit timp. Acest lucru creeaz un handicap ce poate fi uneori de o lun de zile dar la fel de bine i de aproape un an ntreg. Pentru o persoan obinuit, o ntrziere de 30 de zile nu pare o mare problem pentru a cunoate anumite date, dar pentru o ntreprindere dinamic, prezent pe o pia puternic concuren ial, acest decalaj poate reprezenta diferen a dintre succes i insucces. Binen eles, analizele se pot realiza chiar i cu un anumit decalaj, numai c n aceast situa ie rolul lor este doar acela de a creiona un cadru cu caracter istoric al pie ei i nu de a face o radiografie la zi a acesteia. Valoarea analizei rmne, dar este cu att mai mare cu ct decalajul de timp este mai mic. n Romnia, sursele statistice na ionale sunt bogate. Comisia Na ional pentru Statistic public - n afara lucrrii de baz, intitulat Anuarul Statistic al Romniei - o serie de buletine statistice trimestriale sau lunare. Dac n cazul anuarului decalajul dintre datele pe care le con ine i data apari iei lui este de 10-15 luni, n cazul buletinelor trimestriale i lunare decalajul coboar la trei luni respectiv o lun. Totui, Anuarul Statistic poate fi procurat cu o ntrziere de numai cinci-ase luni n varianta lui editat pe suport magnetic (dischete de 3.5). Accesul ntreprinderilor romneti la surse statistice interna ionale se face, uneori, chiar i cu decalaje mai mari de un an, ajungndu-se, uneori, la situa ii neplcute n care exist diferen e de doi-trei ani, situa ie n care datele avute la dispozi ie aproape nu mai au nici o valoare. n concluzie, se poate afirma c informa iile provenite din surse statistice permit realizarea unor analize la un foarte avantajos raport calitate/pre . Totui, acest gen de informa ii nu permite dect o analiz cantitativ a situa iei ntreprinderii pe pia . Pentru a realiza mai mult, este nevoie de informa ii mai complexe care pot fi ob inute din alte surse, plecnd ns de la datele existente.
44
Cercetarea direct Cercetarea direct reprezint principala modalitate folosit pentru a ob ine informa iile cantitative i calitative necesare procesului decizional. Informa iile ob inute pe aceast cale permit nu numai msurarea, dar i n elegerea fenomenelor studiate, datorit profunzimii foarte mari pe care o au. Din pcate, avantajele pe care le au informa iile astfel ob inute sunt, uneori, contrabalansate de costurile ridicate necesare ob inerii lor. Exist la ora actual o varietate mare de metode de cercetare direct. Astfel, innd cont de o serie de criterii, se pot distinge mai multe tipuri de cercetri directe, dup cum rezult din tabelul 1. innd cont de modul de preluare a informa iei de la purttorul ei, cercetrile directe se pot realiza fie fr antrenarea acestuia, cazul observrii, fie prin antrenarea purttorului informa iei, cazul anchetei. Acest lucru determin o serie de diferen e importante ntre informa iile care provin din cele dou tipuri de cercetri. n cazul observrii, acestea nu pot fi la fel de complexe ca i n cazul anchetei, dar au, n schimb, avantajul de a fi rodul observrii comportamentului efectiv al subiec ilor. Diferen a nu este deloc de neglijat, pentru c ntre comportamentul efectiv i cel declarat (cazul anchetei), exist uneori diferen e importante care pot scdea probabilitatea ca rezultatele unei anchete selective s prezinte exact situa ia de pe pia . Modul de desfurare n timp permite o diferen iere nu numai cantitativ, dar i una calitativ a informa iilor ob inute. Informa iile rezultate din cercetrile ocazionale sunt folosite pentru o analiz de moment, ele nepermi nd analiza continu a diferitelor fenomene studiate. Dac se analizeaz i costurile, atunci lucrurile sunt i mai clare, n sensul c analiza permanent a pie ei, prin intermediul cercetrilor directe, permite ob inerea unor informa ii (pe termen mai lung) mai ieftine dect n cazul n care analiza se face sporadic.
Tabel 1. Tipuri de cercetri directe utilizate pe pia a afacerilor
n general, pe pia a bunurilor productive, ob inerea de informa ii se realizeaz n baza studierii colectivit ii n ansamblul ei (cercetri totale) i, mai pu in, utiliznd eantioane reprezentative (cercetri selective) pentru o anumit colectivitate. Acest lucru este de regul posibil datorit numrului mai mic de clien i poten iali. Totui, chiar i atunci cnd nu exist posibilitatea recoltrii de informa ii de la to i consumatorii poten iali, se poate utiliza o metod de eantionare (nealeatoare) care s ia n calcul ob inerea de informa ii de la to i clien ii principali. n aceast situa ie mrimea eantionului se poate calcula utiliznd o formul simpl : 45 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Mrimea eantionului n cazul colectivit ilor mici
N = mrimea colectivit ii generale = eroarea limit acceptabil
5.3. Studiul calitativ al pie ei industriale Un element important al calit ii informa iei l reprezint modul n care este ob inut aceasta. Intervievarea poate avea loc n urma unei discu ii cu reprezentantul( ii) ntreprinderii sau poate fi realizat telefonic sau n scris (pot, fax, e-mail). Cea mai bun solu ie este utilizarea interviului direct, caz n care se asigur o legtur mai puternic cu purttorul informa iei i posibilitatea unei detalieri a problemelor studiate. n cazul utilizrii cercetrii directe pe pia a bunurilor productive, un rol important l joac tehnicile de cercetare calitativ a pie ei. Acestea au n vedere, n principal, rezolvarea unor probleme ce in de diagnosticarea corect a motiva iilor ce stau la baza anumitor hotrrii. Deci, analiza deciziilor economice trebuie fcut nu numai la suprafa (doar prin identificarea lor), ci i n profunzime, prin determinarea tipului (naturii) i a intensit ii lor. Acest lucru este posibil prin utilizarea unor metode i tehnici dintre cele mai diversificate, care pot fi grupate n func ie de problemele ce le rezolv n: metode de diagnosticare (motiva ionale); metode prospective; metode de creativitate. n cadrul fiecrei grupe exist o serie de tehnici care permit ob inerea informa iilor necesare tipului de probleme studiate. Trebuie men ionat totui c unele tehnici pot fi utilizate n cadrul mai multor metode, datorit faptului c permit rezolvarea mai multor tipuri de probleme. Un tablou al principalelor metode i tehnici de cercetare calitativ se regsete n tabelul 2.
Tabelul 2. Metode i tehnici de cercetare calitativ
Practic, studiul calitativ al pie ei industriale i propune cunoaterea utilizatorilor, a cerin elor acestora, i n acest scop folosete metode de cercetare specifice. Ele urmresc delimitarea utilizatorilor efectivi ai unui produs de cei poten iali, aprecierea msurii n care pia a actual are poten ial de lrgire n viitor. 46
n func ie de inciden a lor cu un produs a crei pia se examineaz, ntreprinderile productoare de bunuri industriale se pot diviza astfel (figura nr.1.): Figura 1. Structura pie ei industriale
Nonutilizatori absolu i Nonutilizatori relativi Nonutilizatori care cumpr de la concuren Utilizatori efectivi
PIA A NTREPRINDERII PIA A TOTAL PIA A POTEN IAL A NTREPRINDERII PIA A TEORETIC Nonutilizatorii absolu i reprezint unit ile care la un moment dat, din motive diferite, sunt n imposibilitatea absolut de a utiliza produsul examinat. Ei nu reprezint nici un interes pentru ntreprinderea furnizoare i sunt folosi i ca repere pentru a stabili dimensiunea pie ei poten iale. Totui, n cadrul pie ei industriale evolu ia tehnico-tiin ific genereaz, n unele cazuri, modificri importante n ciclul de via a unor ntreprinderi, transformnd nonutilizatorii absolu i n nonutiliatori relativi i chiar n utilizatori. n categoria nonutilizatorii relativi sunt considerate ntreprinderile care, din diverse motive, nu achizi ioneaz produsele organiza iei furnizoare. Aceast categorie se constituie ntr-o important surs furnizor, reprezentnd calea extensiv de sporire a volumului de produc ie. Cunoaterea lor sub aspectul naturii i specializrii contribuie la efectuarea operativ a unor modificri ce trebuie aduse produselor cu care ntreprinderea este prezent n cadrul pie ei, la fundamentarea argumenta iei de vnzare sau la stabilirea strategiilor de abordat de ctre for a de vnzare. Nonutilizatorii relativi intereseaz i sub alt aspect, i anume cercetarea i eviden ierea principalelor motive de necumprare, care fie determin amnarea achizi iei, fie i orienteaz spre produsele sau serviciile unei alte ntreprinderi productoare. Motivele necumprrii pot fi de ordin individual sau generale. Printre acestea din urm sunt mai cunoscute urmtoarele: - produsele oferite nu corespund nevoilor reale ale pie ei; - serviciile care nso esc produsul nu sunt corespunztoare, att ca sfer de cuprindere, ct i ca mod de realizare; - diversele nevoi ale utilizatorului, pentru care sunt concepute produsele n cauz, sunt satisfcute prin intermediul produselor concurente; - nivelul pre ului produselor este prea ridicat; - produsele nu sunt cunoscute de ctre utilizatorii poten iali. 5.4 Studiul cantitativ al pie ei industriale Acest studiu are ca obiectiv dimensionarea pie ei, stabilirea structurii acesteia, precum i determinarea mrimii i structurii pr ii din pia care revine celorlalte organiza ii cu obiect de activitate similar. Dimensionarea pie ei are n vedere att reprezentarea de ansamblu a teritoriului respectiv, ct i identificarea profilelor de pia , iar modificarea fenomenelor sale se face n func ie fie de produs, fie de utilizatori. Stabilirea structurii secven iale a pie ei are n vedere gruparea utilizatorilor pe clase i categorii, n func ie de cererea de produse proprie fiecrei categorii. Studierea pie ei este dat n principal de tipurile de produse solicitate, dar n acelai timp prezint interes i alte elemente ca: identificarea tipurilor de ambalaj solicitate i a modului de condi ionare ce 47 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
necesit abordri diferite; mrimea comenzilor ce urmeaz a fi onorate, dispersia geografic a utilizatorilor etc. Evolu ia cantitativ a pie ei bunurilor de utilizare productiv se fundamenteaz. n principal, pe dou categorii de surse informa ionale: - informa ii provenite din surse existente (secundare) sau statistice; - informa ii ob inute prin intermediul anchetelor i sondajelor organizate n rndul utilizatorilor din cadrul pie ei 5.4.1. Metode cantitative ce au la baz datele statistice Sistemul de eviden al ntreprinderilor cuprinde, de regul, suficiente date privind activitatea de produc ie, volumul vnzrilor, al stocurilor, structura re elei de distribu ie, elemenete care se constituie ntr-o veritabil surs de evaluare a propiei pie e. Dimensionarea i cuantificarea pie ei bunurilor de utilizare industrial se realizeaz, att prin metode instituite n cadrul pie ei bunurilor de consum (metodele de analiz a vnzrilor, a stocurilor, a vitezei de rota ie a activelor circulante), dar i prin importante metode proprii de analiz, cum ar fi: metoda indicilor industriali, metoda diagonalei, metode fundamentate prin legile de reparti ie a utilizatorilor industriali, metoda abordrii bayesiene, arbori de decizie, programarea dinamic, nivelarea exponen ial, analiza input-ouput, procesele Markov, programarea neliniar, taxonomia numeric, metoda PERT, analiza riscurilor, analiza sensibilit ii, prognoza tehnologic, etc. n acest curs vom ncerca s redm o parte din metodele ce sunt utilizate cu succes n practica organiza iilor prezente la nivelul pie elor industriale. Metoda indicilor industriali Ipoteza de la care pornete aceast metod este aceea c organiza iile client pot fi definite cu un grad ridicat de precizie i sunt relativ uor identificabile. Pentru orice produs, echipament sau serviciu se pot recenza utilizatorii pe ramuri industriale, pe categorii de ntreprinderi (n func ie de mrimea i puterea lor economic), pe regiuni sau zone administrative. Pe baza datelor ob inute se pot cunoate elemenete privind volumul ponderat al utilizatorului care formeaz pia a unei ntreprinderi, iar n func ie de aceasta se pot fundamenta deciziile ntreprinderii productoare n ceea ce privete adaptarea la fiecare segment de pia , creterea ponderii de inute n cadrul pie ei, orientarea eficient a mijloacelor promo ionale, etc. Indicii industriali pot fi calcula i fie sub forma indicilor volumetrici, fie sub forma coeficien ilor de consum. Indicii volumetrici - cuantific volumul cumprtorilor sau numrul utilizatorilor i repartizarea teritorial a acestora. Se calculeaz pornind de la numrul i repartizarea geografic a ntreprinderii industriale cumprtoare, grupate n func ie de volumul for ei de munc utilizate. ntreprinderile sunt grupate n cteva categorii (mici, mijlocii, mari, foarte mari, etc.), fiecrei categorii afectndui-se un coeficient corespunztor (0,5; 1; 3; 5 etc.). n acest fel prin nsumarea numerelor repartizate se ob ine o cifr pe regiune sau zon administrativ. Cifra ob inut este corectat printr-un coeficient mai mic, mai mare sau egal cu unitatea, n func ie de importan a ntreprinderilor din regiunea sau zona administrativ, care prezint un interes deosebit pentru pia a produsului sau grupei de produse cercetate. Pentru ob inerea unei imagini de ansamblu privind structura pie ei analizate, concomitent cu prezentarea importan ei fiecrui segment teritorial, se ntocmete un tabel n care sunt nscrise, n ordinea descresctoare a indicelui volumetric, zonele sau jude ele respective. Indicii volumetrici apar deci ca o func ie de tipul: 48
I (v) = f (Ci, nj, CE)

Iar rela ia de calcul este:
I (v) ( Ci nj ) / CE unde i = 0.5,k; j = 1,n;

i j Unit ile cumprtoare care apar n cadrul pie ei industriale sunt diferite ca mrime, putere economic i importan , nscriindu-se cu ponderi diferite n volumul vnzrilor pie ei totale. Pornind de la aceast premis, indicii volumetrici permit deci o cunoatere aprofundat a volumului relativ al activit ii comerciale ce trebuie desfurat n cadrul fiecrei zone, jude sau utilizator n func ie de locul ocupat n cadrul pie ei. Cunoaterea lor va influen a activitatea de prospectare, eforturile de promovare, fixarea suporturilor publicitare, orientarea i dozarea argumenta iei for elorde vnzare, stabilirea paletei de servicii etc. Coeficien ii de consum cuantific poten ialul de vnzare. n cadrul fiecrei zone cercetate se procedeaz la o grupare a ntreprinderilor industriale, stabilindu-se pentru fiecare grup un coeficient de consum al produsului cercetat. Acest coeficient se prezint ca un raport ntre cantitatea de produse utilizate i for a de munc folosit de organiza ia client din categoria cercetat (exprimat n numr de muncitori). Acest coeficient se calculeaz pe baza datelor statistice existente i se verific prin intermediul informa iilor oferite de anchetele industriale. Un exemplu de astfel de coeficient l poate constitui calculul pe ntreprinderi i categorii de industrii, a numrului de motoare industriale, numrului de transformatoare sau de alte tipuri de maini, precum i consumul de abrazive, de electrozi, etc., la o sut de muncitori. Volumul cumprrilor la nivelul fiecrei categorii de ntreprinderi ofer o serie de cifre, care nsumate asigur posibilitatea stabilirii cursului total teoretic pe regiuni sau pe zone administrative. Prin introducerea unui coeficient etalon (folosind o zon sau un jude tip), se ob in indicii industriali ai consumului, n valori relative. Cunoscndu-se partea ce revine ntreprinderii n cadrul pie ei totale, n func ie de coeficientul de consum, se vor putea determina programele de vnzare pe fiecare zon administrativ i n cadrul acestora pe fiecare ntreprindere productoare. Prin aceast programare se poate estima evolu ia n timp a posibilit ii de vnzare i obiectivele care urmeaz a fi stabilite pe ntreprinderi, zone administrative sau regiuni geografice. Legea ,,diagonalei Prin aceast metod, concomitent cu delimitarea pie ei ntreprinderii se asigur i comensurarea limitelor pie ei totale i a raportului n care se gsete pia a ntreprinderii fa de segmentele de pia ce revin celorlalte organiza ii din sectorul de activitate deservita. Metoda a aprut ca urmare a faptului c, identificarea principalelor aspecte privind dimensionarea i structurarea pie ei unui produs sau a unei ntreprinderi, precum i a pie elor deservite de principalii concuren i, nu mai sunt elemenete suficiente n procesul decizional (avnd n vedere caracterul sta ionar), necesitatea urmririi dinamicii dimensiunilor pie ei fiind un aspect stringent. Conform acestor metode, dimensiunile pie ei i locul pe care l ocup o ntreprindere n volumul total cantitativ sau valoric al produselor pe care le cumpr o anumit categorie de utilizatori se stabilete astfel: Se nmul ete vnzarea medie (exprimat fizic sau valoric) pe un utilizator cu numrul total al utilizatorilor, cumprtori din grupa respectiv, ob inndu-se volumul total al pie ei produsului. 49 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Cp = K*N
Cp= volumul total al pie ei produsului K= volumul mediu al vnzrilor pe utilizator N= numrul total al utilizatorilor Se nmul ete vnzarea medie pe utilizator, cumprtor efectiv al produsului ntreprinderii, cu numrul total de utilizatori i se ob ine volumul total al pie ei ntreprinderii pentru produsul cercetat, rela ia fiind asemntoare:
cp = k*n
cp = volumul pie ei ntreprinderii n pia a produsului k= vnzarea medie pe utilizator n= numrul de utilizatori (clien i) Stabilirea locului ocupat de ntreprindere n cadrul pie ei totale a produsului, se face prin raportarea volumului pie ei ntreprinderii la volumul pie ei totale a produsului.
R= (kn / KN)*100
Pozi ia pe care ntreprinderea o ocup n cadrul pie ei produsului respectiv, se determin i grafic, prin legea diagonalei, de unde i denumirea metodei (figura nr.2).
Y LEGEA DIAGONALEI k1 K k2 m2
ki
m1 M
m3
O n1 n2 ni N H
50
Rela ia de calcul R = (Omi / OM) * (k*n / K*N) Conform acestei legi a diagonalei, pe msur ce diagonala dreptunghiului, ce reprezint pia a ntreprinderii, se apropie, ca mrime, tot mai mult de diagonala dreptunghiului care reprezint pia a total a produsului, are loc extinderea i consolidarea pozi iei ntreprinderii n cadrul pie ei respective. OK reprezint cererea medie pe un utilizator/cumprtor efectiv; ON - numrul de utilizatori/cumprtori efectivi; OK MN - pia a total a produsului; Oki; mini - pia a ntreprinderilor n diverse variante; OM - diagonala dreptunghiului reprezentnd pia a total a produsului; Omi - diagonala dreptunghiului din diverse variante reprezentnd pia a ntreprinderii Legea ,,reparti iei utilizatorilor Aceast lege definete un raport teoretic ntre numrul de factori ce condi ioneaz mediul n care i desfoar activitatea o ntreprindere productoare i importan a lor relativ n domeniul conducerii, organizrii i gestiunii stocurilor. Practica economic a conturat existen a a trei tipuri de utilizatori, i anume: mari, medii i mici. Criteriile de apreciere n conturarea acestor grupri variaz n func ie de natura produsului cercetat i pozi ia ntreprinderii productoare n cadrul pie ei de refrin . Cunoscut i sub numele de metoda ABC, legea reparti iei utilizatorilor stabilete o repartizare teoretic a utilizatorilor n func ie de pozi ia lor poten ial n structura livrrilor ntreprinderii productoare. Numrul utilizatorilor ce formeaz pia a produsului sau ntreprinderii se grupeaz n func ie de cursul lor poten ial n trei grupe A, B, C dup cum urmeaz (figura nr.3.): grupa A, cuprinznd 20% din utilizatorii care pot consuma cca. 80% din volumul produc iei; grupa B, cuprinznd 30% din utilizatorii ce pot consuma 15% din produs; grupa C, cu 50% din utilizatori, care vor consuma aproximativ 5% din produs; consum (%) CURBA LEGII REPARTI IEI 100 90 80 A B C
20
50
100
utilizatori
Din examinarea reprezentri grafice aferente legii reparti iei se pot distinge urmtoarele observa ii: - structura utilizatorilor industriali, stabilit n func ie de consumul produsului, se caracterizeaz printro reparti ie inegal, fenomen explicabil att prin pozi ia fiecrei ntreprinderi utilizatoare n cadrul ramurii sau economiei pe ansamblu, ct i prin profilul i structura produc iei sau activit ii acesteia; - un numr restrns de utilizatori (1/5) pot concentra cca. 3/4 din pia ; - exist un numr important de utilizatori cu un poten ial mediu, care trebuie s se bucure de o aten ie corespunztoare din partea ntreprinderii productoare. Ei asigur de altfel consolidarea pozi iei n cadrul pie ei (pentru ntreprinderi) i i pun amprenta asupra modului de diversificare i rennoire a produsului ce formeaz structura programelor de produc ie. Realizarea cercetrilor prin metoda ABC presupune parcurgerea urmtoarelor etape: extragerea datelor necesare, prelucrarea lor i asigurarea comparabilit ii lor pe tipuri de utilizatori, zone geografice, ramuri etc.; clasificarea utilizatorilor n ordinea realizrilor descresctoare, fr a se omite vreo unitate; stabilirea numrului total al utilizatorilor i volumul total al realizrilor; determinarea dimensiunilor primei grupe (A, re innd din list un numr de utilizatori reprezint aproximativ 20% din total; stabilirea dimensiunii grupei B; stabilirea dimensiunilor grupei C prin diferen . Reprezentarea grafic a reparti iei reale ofer a structur apropiat de cea teoretic, iar abaterile, chiar minime, au o anumit semnifica ie. 5.5. Diferen e culturale n abordarea cercetrii pie ei industriale
Organiza ia american
- deciziile sunt luate ntr-o viziune tiin ific - preocupri predominant cu caracter strategic - interesul acordat pie ei este unul n sensul clasic conferit marketingului - utilizeaz informa iile ob inute n direc ia creteriii performan elor individuale
Studiile de pia realizate de ctre organiza iile americane se sprijin n principal pe anchete, bazate pe un eantion reprezentativ; Informa iile solicitate se doresc a fi, pe ct posibil, independente de cercettor i o situa ie decizional precis (cu caracter general - de exemplu manifestarea comportamentului de cumprarea n cazul unui produs generic); Anchetele se desfoar, de regul, naintea lansrii unui produs; dac sunt desfurate n urma lansrii produsului, inta vizat se constituie att din consumaorii efectivi ct i din nonconsumatorii relativi; Decidentul nu intervine n demersul de cercetare a pie ei industriale;
Organiza ia japonez
- deciziile sunt luate ntr-o manier vizionar - preocupri predominant cu caracter opera ional (vnzri) - infoma ii culese direct din mediul de afaceri - utilizeaz informa iile ob inute n direc ia creteriii performan elor de echip
Informa iile privind pia a utilizate de ctre organiza iile japoneze provin n principal, din re eaua de distribu ie, din cifrele aferente tranzac iilor, din stocuri i vnzri en-detail; Informa iile solicitate se doresc a fi, pe ct posibil, specifice contextului cercetat; Anchetele se realizeaz, de obcei, la nivelul consumatorilor efectivi pentru a identifica atitudinile i valorile specifice; Decidentul intervine decisiv n demersul de cercetare a pie ei industriale, pe lng responsabilul cu activitatea de cercetare;
52
STUDIU DE CAZ 1. Indici volumetrici Societatea Invest trade, care are ca obiect de activitate produc ia i comercializarea de echipamente industriale destinate industrilor prelucrtoare de lemn masiv, se adreseaz preponderent pie ei zonale Moldova, clien ii si fiind clasifica i astfel:
Municipiu Organiza ii client S.C. Romobila S.C. Mobinex S.C. Tehnoprod S.C Elbac S.C. Mobexpert S.C. Clasicmob S.C. Romanmob S.C. Selmob S.C. Tudormob S.C. Isab S.C. Elvila S.C. Mobila 1 S.C. Mobinex S.C. Mobclas S.C. Mobila S.C. Mondex S.C. Roximob S.C. Starmob Numr angaja i Coeficient Coeficient pe municipiu Coeficient de corectare Coeficient corectat Indici volumetrici
Neam
40 230 389 545 556 80 79 90 87 434 570 545 124 197 390 370 76 176
0.5 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 2 4 0.5 1 1 4 7 1.5 10.5 2.5 0.5 1.25
Bacu
Oneti Roman Iai
1.5
12
Gala i
1.5
Avnd n vedere elementele prezentate n tabel specifica i, cu ajutorul metodei indicilor volumetrici, care dintre municipiile considerate se va constitui n zon de interes maxim pentru organiza ia considerat.
Capitolul VI
POLITICA DE PRODUS
particularit ile produsului industrial; produsul industrial legtura dintre ntreprindere i clientela sa modalit i de ameliorare a performan ei produselor existente etapele procesului de dezvoltare a unui produs industrial nou factori care favorizeaz succesul noilor produse pe pia ; factori care pot mpiedica succesul noilor produse; -
Cuvinte cheie
Metoda BCG dimensiune tehnologic furnituri sisteme ,, natere comercial ,, moarte comercial testare tehnic i de acceptabilitate
Produsul constituie rezultatul final al unei multitudini de decizii luate la nivelul ntreprinderii i concretizarea unei experien e n toate domeniile de gestiune. Acest lucru este cu att mai mult valabil pentru produsele industriale, care nainte de a fi lansate pe pia necesit o activitate ndelungat de cercetare-dezvoltare. Produsul reprezint, pe de alt parte, un teren de confruntare permanent a mai multor concep ii i puncte de vedere. Chiar n sectoarele tehnologizate se observ c marketingul reprezint o for motric esen ial n sus inerea reuitei produselor unei ntreprinderii la nivelul pie ei.
6.1. Particularit ile produsului industrial Demersul de identificare a caracteristicile bunurilor industriale, prin prisma raportrii la bunurile care fac obiectul actelor de vnzare pe pia a de consum, este unul dificil, deoarece, de cele mai multe ori, natura produselor nu poate opera departajri (de exemplu n cazul unui autoturism, produsul n cauz poate constitui un bun de utilizare n interes personal sau poate de ine pozi ia de activ pe pia a afacerilor). Totui, sunt anumite aspecte ce pot fi subliniate pentru a pune n eviden un anumit grad de specificitate a bunurilor industriale: importan a acordat dimensiunii tehnologice; diversitate produselor indutriale, cu efecte notabile asupra competen elor aferente (complexitatea i dificultatea ndeplinirii acestora) o concep ie mai larg asupra serviciului ce nso ete produsul industrial. n ceea ce privete dimensiunea tehnologic, se solicit amintite anumite precizri. Schimbrile tehnologice au devenit o surs major de avantaj competitiv, deoarece genereaz modificri semnificative la nivelul tuturor activit ilor proprii i, n acelai timp impune un 54
anumit trend att la nivelul principalilor concuren ei de pia a de desfacere, ct i la nivelul tuturor actorilor din filier (cei situa i n aval ndeosebi). Bunurile industriale sunt supuse aceleiai activit i tehnologice, dar ele suport o mai mare presiune dect bunurile de consum. Bunurile industriale sunt integrate ntr-un proces de fabrica ie complex, solicitndui-se s se constituie permanent ntr-o real surs de diminuare a costurilor i de ameliorare a performan elor la nivelul organiza iei din zona central a filierei. Cu alte cuvinte, vor fi mari presiuni din aval, pentru ca organiza ia furnizoare s depun eforturi n procesele inova ionale; de exemplu, noile tehnologii ale furnizorilor vin s ntreasc avantajul competitiv i n industria utilizatoare. Bunurile industriale nu au, n general, un grad mai ridicat de complexitate comparativ cu bunurile de consum, excep ie fcnd bunurile de echipament. Dimensiunea tehnologic caracteristic bunurilor industriale rezid n faptul c ele sunt destinate, n cele mai multe cazuri, a fi integrate n procesul de fabrica ie al unui client. Cheia reuitei n marketingul industrial rezid deci ntr-o foarte bun cunoatere a stadiilor de fabrica ie specifice fiecrui client abordat, i chiar mai mult, a celor aferente pie ei abordate de clien ii si. n ceea ce privete diversitatea produselor industriale, accentul poate fi pus pe faptul c pia a afacerilor antreneaz probleme de gestiune specifice; transformrile de competen , de la o categorie de produse la alta este un demers ce ridic mult mai multe probleme dect n nivelul bunurilor de consum. Pentru a n elege mai uor acest aspect, trebuie eviden iate principalele categorii de produse din mediul industrial, aa cum au fost ele propuse de Philip Kotler: Bunuri industriale inegrate i/sau transformate n procesul de produc ie 1. Materii prime - agricole (gru, porumb, bumbac etc.) - neagricole ( minerale diverse etc.) 2. Produse transformate - materiale i produse intermediare (ciment, profile, o el etc.) - componente (rulmen i, condensatori etc.) Bunuri de echipament 130. Bunuri de echipamente grele (instala ii) - terenuri i cldiri - maini i materiale grele (maini unelte etc.) 2. Bunuri de echipamente uoare - mic material (instrumente de msur, motoare electrice, etc.) - material de birou (maini de scris, bobine) Bunuri industriale ce nu intr n componen a produselor fabricate, dar pot fi fabricate i gestionate 1. Furnituri - furnituri clasice ( furnituri de birou) - furnituri de ntre inere i mentenabilitate (vopseluri, mturi etc.) 2. Servicii - servicii de ntre inere i mentenabilitate (cur ire, etc.) - servicii de consiliere (expertiz contabil, agen ie de publicitate, etc.) n cazul bunurile de echipament greu, mijlocul de ac iune cel mai important pentru responsabilii comerciali este for a de vnzare, dublat de o nalt capacitate tehnologic i, n mod deosebit, de 55 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
n elegerea i izolarea problemelor de produc ie ale clientului. Pe plan secund se situeaz pre ul echipamentului, ca i modalitatea de distribu ie, ntruct vnzarea este direct. n situa ia bunurilor industriale ce nu sunt integrate ntr-un proces de produc ie, cum este cazul industriilor ce livreaz furnituri, se acord o importan major pre ului i condi iilor de livrare (termene rapide, facilit i de pre ). n aceste condi ii un fabricant de echipamente va ezita s ncredin eze respectivele ac iuni unui cadru ce s-a ocupat de furniturile industriale. n ceea ce privee concep ia lrgit a produsului industrial, sunt de semnalat urmtoarele: Toate produsele care au importan pentru clientul industrial i sunt complexe sunt nso ite de o palet larg de servicii. Concep ia lrgit a produsului industrial face obiectul de activitate a multor activit ii specifice marketingului industrial. n demersul de negociere specific pie ei industriale, n mai mare msur dect n cel al bunurilor de consum, reuita activit ilor depinde n mare parte de contribu ia altor departamente func ionale ale ntreprinderii. Multitudinea serviciilor care nso esc produsul nu pot fi numai sub controlul compartimentului de marketing sau a celui comercial; se resimte nevoia unui parteneriat solid cu omologii de la nivelul altor compartimente, ndeosebi, a celui tehnic. Acest fenomen de interdependen func ional eviden iaz faptul c practica marketingului nu este apanajul unui singur serviciu/compartiment, ci trebuie s se difuzeze n toat ntreprinderea. Din punct de vedere al direc iilor de ac iune n politica de produs, trebuie specificat c, de cele mai multe ori, presta iile de servicii sunt o component esen ial a bunului industrial. Serviciile asociate produsului industrial se pot constitui ntr-o baz pertinent pentru identificare i satisfacerea segmentelor deservite.Utilizatorii industriali nu au, ntr-adevr, aceleai exigen e n domeniul serviciilor. Aceste diferen e sunt remarcate ndeosebi n sectoare industriale cu produse complexe, cum ar fi robo ii industriali. Dac un client este pu in familiarizat cu acest tip de echipament, el va solicita furnizorului su solu ii complete (vnzri de sisteme), nso ite de un nivel ridicat al serviciilor. Dac dimpotriv, domeniul i este cunoscut el nu va ezita, din ra iuni economice, s-i procure de la furnizori diferite elemente componente pentru a face singur asamblarea. 6.1.2 Produsul industrial legtura dintre ntreprindere i clientela sa Demersul de marketing consist n a construi o coresponden optim ntre ateptrile clientelei i capacitatea ntreprinderii n satisfacerea acestora. Produsul este elementul prin intermediul cruia se concretizeaz aceast coresponden , datorit faptului c el nu poate servi obiectivele ntreprinderii de cretere i rentabilitate dect n msura n care reprezint o solu ie la problemele specifice ale utilizatorilor. Integrarea i opera ionalizarea demersului de marketing n cadrul ntreprinderilor industriale se dovedete benefic, argumentele de sus inere fiind prezente pe trei planuri: Produsul industrial nu valoreaz nimic prin el nsui, ci numai n msura n care, ntegrat n activitatea de produc ie, este creator de valoare. Dei simpl, aceast premis este deseori omis de responsabilii unei game de produse industriale. Nici o organiza ie component a unei filiere nu cumpr un produs pentru el nsui; ceea ce se cumpr sunt, n fapt func iunile pe care acesta le va ndeplini, ameliorrile pe care le va genera n desfurarea propriei activit i. Ca atare, trebui analizat atent i n detalui activitatea clientului prin prisma importan ei strategice a produsului. Produsul industrial este o variabil, i nu o constant; ideea apar ine cercettorului R. Corey (1962) i pornete de la premisa c particularit ile unei game de produse, studiat prin 56
prisma mai multor indicatori (lrgime, lungime i profunzime gamei, gradul de finisare, amploarea serviciilor aferente, etc) depind n primul rnd de intele vizate Produsele industriale se situeaz, ca i bunurile de consum, pe o curb a ciclului de via . n cadrul pie ei bunurilor industriale se pune n general la ndoial validitatea conceptului ca instrument de previziune, dar el rmne foarte util pentru implica iile sale strategice, cu condi ia de a se evita anumite confuzii care apar aici. n ceea ce privete aplicabilitatea sa n cazul bunurilor industriale, apar dou argumente contradictorii. Pe de o parte importan a fenomenelor de substituire tehnologic pe pie ele industriale pledeaz n favoarea unei utilizri generalizate a conceptului. Aceste fenomene favorizeaz, ntradevr, dezvoltarea produselor. Pe de alt parte anumite caracteristici ale pie elor industriale, cum ar fi sensibilitatea la conjunctura economic, sunt de natur s mpiedice aceast utilizare. De exemplu, lansarea tablelor de o el acoperite cu plastic a fost rapid asimilat la nivelul pie ei din Suedia, att din cauza condi iilor climatice, ct i gra ie proceselor inova ionale permanente ce caracterizeaz aceast ar. Evolu ia vnzrilor a urmat ndeaproape curba ciclului de via a produsului, cu o faz de lansare pn n 1968, o faz de cretere foarte intens ntre 1968 i 1975, i apoi intrarea n faza de maturitate. Dar aceast din urm faz a coincis cu apari ia crizei economice, mai ales n construc ii, ramur n care investi iile au sczut de la 2 miliarde coroane n 1974 la 1 miliard n 1978. n consecin , s-a ezita n a clasa aceast perioad drept faza de maturitate, deoarece fenomenul de ncetinire s-a datorat unor factori mult mai generali dect cei care sunt considera i ca motor n conceptul de ciclu de via . n acelai timp, autorul studiului arat ca n timpul acestei faze s-au nregistrat multiple modificri la nivelul strategiilor specifice mix-ului de marketing i abordrii pie ei: evolu ia spre vnzarea de sisteme, integrarea n aval a fabrican ilor prin implementarea propiilor sisteme de distribu ie, etc. Rezultatele unui studiu referitor la ciclul de via , ob inute n urma testrii a 60 componente industriale destinate fabricrii unor vehicule industriale i a unor tractoare agricole (C. de Kluyver, 1977), au artat c exist mai multe curbe ale ciclului de via , specifice unor grupe de produse. Cele trei tipuri de curbe identificate de autor sunt incluse n figura nr.1. a, b, c. Semnifica ia simbolurilor este urmtoarea: t1 - termenul ntre ,,naterea comercial (Nc) i data la care se ob ine vrful vnzrilor; t2 - termenul ntre naterea comercial i moartea sa comercial (perioada n care, trei luni consecutiv, vnzrile coboar mai jos de 15 buc./lun); Nc ,,naterea comercial a produsului, dat la care vnzrile ating pentru prima dat 200 de unit i pe lun. Dup cum se poate observa, termenul necesar pentru a ajunge la vrful vnzrilor se scurteaz pe msur ce se trece de la tipul I la tipul III. Dimpotriv, faza de maturitate, de stabilitate relativ a vnzrilor (haurat pe grafic) apare din ce n ce mai trziu dac se urmrete aceeai ordine. Curba de tipul III apare ca fiind cea mai favorabil, din cauza termenului rapid de atingere a maximului vnzrilor i a fazei lungi de relativ stabilitate care i urmeaz. Tipul I, cel mai defavorabil are caracteristici inverse, n timp ce tipul II, intermediar, urmeaz cel mai bine curba clasic a ciclului de via . Autorul a cutat apoi s coreleze forma curbelor ciclului de via cu gradul de noutate al produselor studiate, grad msurat cu un indice de inovare. Dup cum era de ateptat, produsele inovatoare sunt cele care se ncadreaz ntr-un ciclu de tipul I, n timp ce inova iile minore urmeaz de preferin tipul III. Se trece apoi la o discu ie interesant asupra dificult ilor de lansare a produselor inovante, problema de rezolvat fiind aceea de a gsi mijloacele de a progresa ct mai rapid la vnzri (ciclul de timpul III) Printre aceste mijloace se impune strategia clasic, nu ntotdeauna uor de pus n practic, strategie ce consist n a concentra eforturile asupra segmentului celor ce adopt mai nti produsul, respectiv a clien ilor industriali cei mai prom i n a adopta inovarea. 57 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Vnzri
Vnzri
Nc
t1
t2 timp Nc Vnzri t1 t2 timp
Nc
t1
t2
timp
Figura nr.1 a, b, c. Principalele forme ale curbei ciclului de via n mediul industrial
6.1.3 Produsul industrial rezultat al colaborrii ntre tehnicienii i comercian i Este cunoscut faptul c produsul este un obiect de dialog, nwgocieri i eventual de conflicte ntre principalii responsabili func ionali ai ntreprinderii. Mai complexe, produsele industriale solicit o mai intens interdependen func ional n ceea ce privete procesele de creare, dezvoltare, mbunt ire i comercializare. Asistm, uneori la implementarea unor veritabile succese tehnice, fr interven ia, cu aceiai intensitate, a unei gndiri comerciale. Dar, un marketing creativ i o echip de vnzri nu pot nregistra realizri uimitoare la nivelul pie ei de referin dac produsele nu sunt competitive pe plan tehnic sau nu prezint, n contexul comercializrii la un pre similar celui practicat de concuren , avantaje deosebite. O ntreprindere productoare de bunuri industriale performante trebuie s fie capabil de a implementa un dozaj optim al celor dou elemenete considerate: un nivel tehnic ridicat i o solid gndire de marketing. Colaborarea dintre tehnicieni i comercian i trebuie s se manifeste printr-o grij constant de a transpune caracteristicile tehnice ale produsului sub forma unor avantaje de care poate beneficia 58
utilizatorul. Trebuie s se profite de toate oportunit ile, i mai ales n demersul de comunicare publicitar pentru a indica unui client avantajele pe care le poate ob ine n urma alegerii produsului, prin prisma caracteristicilor sale tehnice. De exemplu, atunci cnd un productor a lanseaz o main vertical de despicat dulapi de lemn, demonstra ia trebuie s insiste pe elemenetele ce fac diferen a ntre noul produs i cele existente pe pia : gabaritul redus, respectarea cotelor cunoscute, securitate pentru personal, consumul redus de energie electric, etc. Interdependen a ntre un demers coerent de marketing i un nivel tehnic ridicat este condi ia esen ial a reuitei n domeniul inovrii bunurilor industriale. Aceast cerin ,,sine qua non a fcut obiectul a numeroase cercetri ale specialistului englez Robert Cooper; acesta a analizat condi iile de succes (sau de eec) aferente politicii de inovare imlementate la nivelul ntreprinderilor industriale. Cel mai recent studiu al su, pe un eantion de 122 ntreprinderi engleze specializate n realizarea de bunuri industriale, au condus la informa ii extrem de utile. Astfel, prin intermediul unui program de clasificare ierarhic, aceste ntreprinderi au fost regrupate n cinci tipuri strategice, n func ie de principalele tipuri de comportamente n domeniul politicii de inovare. El a precedat apoi la un examen al performan ei diferitelor tipuri n domeniul inova iei. Msurarea performan ei s-a realizat prin intermediul unor indici distinc i i complementari, cum ar fi procentajul cifrei de afaceri realizat prin produsele lansate n mai pu in de 5 ani, nivelul lor de reuit, contribu ia programului de inovare la profiturile ntreprinderii etc. Pe ansamblu, valoarea indicilor a fost net superioar n cazul grupului de ntreprinderi echilibrate, adic a grupului care se caracterizeaz att printr-un grad de sofisticare ridicat pe plan tehnologic la probele lansate, ct i printr-o puternic activitate de cercetare a pie ei, ca premis n procesul de dezvoltare i comercializare al acestor produse. Din pcate ns, acest grup de ntreprinderi nu a reprezentat dect o mic parte (15,6%) din eantionul cercetat. (1985). 6.2. Ameliorarea performan ei produselor existente Adoptarea unor strategii i tactici inspirate din gestiunea bunurilor de consum, atunci cnd este cazul. Acest efect de transpunere ntmpin dificult i n msura n care se lovete de idei preconcepute de timpul nu se vinde un produs industrial aa cum se vinde un spun. n acelai timp, acest demers poate s se dovedeasc, de cele mai multe ori, costisitor. Aplicarea principiilor gestiunii gamei n domeniul bunurilor industriale Atunci cnd ntreprinderile productoare de bunuri industriale de in n gam produse de importan strategic pentru anumite ramuri de activitate, ele pot aplica aceste reguli n gestiunea portofoliului, dar nu ntotdeauna sunt i corect n elese i opera ionalizate. Un exemplu n acest sens l constituie Societatea Robot Coupe. Aceast societate de ine, la nivelul gamei de fabrica ie, un numr ridicat de linii de produse, cum ar fi tietori de legume, combine, aparate de emulsionat, centrifuge, cu capacitate ntre 2 60 litri, etc. Aplicarea principilor ,,gestiunii gameiar fi imposibil n lipsa unei politici riguroase de gam, a crei pia unghiular const n construirea i adaptarea unui tabel cu dubl intrare - diferite modele pe linie, iar pe coloan clien ii (prelucrtori de carne, restaurante, patiserii etc.). Un astfel de tabel permite societ ii s identifice, la nivelul fiecrui client organiza ional, lrgimea gamei, ca i adncimea sa (numr mediu de modele pe linie de produse oferite). Aceast baz de date este, ulterior, sistematic comparat cu demersurile concuren ei, pentru a opera n timp real ajustrile necesare. Tipul de analiz prezentat, poate fi completat cu o serie de calcule clasice pentru a identifica contribu ia fiecrui model n volumul cifrei de afaceri i la rentabilitatea ntreprinderii. 59 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
ntreprinderea dispune de baze contabile suficient de solide pentru a identifica eficien a i rentabilitatea diferitelor modele ale gamei; n medie, 4-5 modele sunt retrase anual din catalog. ntreprinderea trebuie s depun n permanen eforturi sus inute pentru a ameliora performan elor produselor existente, ndeosebi prin prisma elementelor corporale i a serviciilor aferente. Identificarea facil a produsului industrial la nivelul pie ei, gra ie unei strategii de marc i demersurilor de pozi ionare. n domeniul bunurilor industriale marca este o excep ie, i nu o regul. Cu alte cuvinte, n momentul n care organiza ia productoare de bunuri industriale alege s utilizeze o strategie marcprodus sau marc-linie, obiectivul nu poate fi dect unul eviden ierea identit ii. Utilizatorul industrial nu cumpra niciodat marca; produsul industrial este unul de importan major n desfurarea activit ii sale i poate fi interesat, n mai mare msur de numele ntreprinderii funizoare. Evident, n acest context putem argumenta importan a major a publicit ii institu ionale la nivelul pie ei de afaceri. Debanalizarea produsului industrial Implementarea unor strategii de marc, ca un demers generator de diferen iere semnificativ la nivelul pie ei abordate, nu este ntotdeauna posibil n marketingul industrial. mbunt irea ofertei prin integrarea unor servicii suplimentare poate genera un efect asemntor, deoarece va debanaliza produsul comercializat n context puternic concuren ial. Se pot oferi, n acest sens, cteva exemple reale din sectoarele industriale dezvoltate sau n declin. Siderurgia n Fran a Este un sector ncercat mult n ultimul timp, ca urmare a unor numeroi factori: reducerea consumului intern, apari ia de noi materiale concurente ale o elului, ptrunderea puternic a produselor strine, etc. Totui, asistm la eforturi sus inute n vederea revigorrii produc iei (i produsului) n acest sector de: - concentarea pe o el special. Este vorba, n acest caz, de o decizie cu caracter mai mult strategic dect comercial. Siderurgitii i-au direc ionat ac iunile asupra produselor nobile, rspunznd unor probleme precise ale utilizatorilor, cum ar fi de exemplu reducerea de gabarit, protec ia mpotriva coroziunii, etc. Au aprut astfel, produsele electrozincate, cu ajutorulu crora multe organiza ii au reuit s depeasc criza de la nivelul pie ei na ionale. - adaptarea produselor, n plan dimensional, la cerin ele clien ilor Astfel, n sectorul fierului galvanizat firma Sollac, reorganizndu-i toate instrumentele de tiere la dimensiunea i forma cutiilor solicitate de beneficiari, a furnizat un produs specific nevoilor clien ilor. - o politic coerent privind calitatea i integrarea serviciilor n produsul de baz. Numeroase organiza ii productoare au pus la punct un ansamblu de msuri pentru a lua n considerare cerin ele diverilor utilizatori; re etele lor de depozitare integrate (magazine) permit ndeosebi s ofere clien ilor o palet larg de servicii. Asisten a tehnic se acord att n momentul ncheierii tranzac iei, ct i la nivelul punctelor de produc ie ale clientului. De asemenea, trebuie men ionat i programul riguros de asigurare a calit ii, bazat pe eliberarea unui certificat de analiz. Acetatului de vinil, component de baz al vopselelor vinilice Care sunt demersurile ce se solicit pentru o pozi ionare riguroas la nivelul pie ei de referin , atunci cnd faci parte dintr-un mic numr de grupuri industriale chimice care fabric un produs similar, a crui compozi ie este practic aceeai oricare ar fi provenien a? Dar atunci cnd orice decizie strategic considerat va fi urmat de o micare identic din partea concuren ei ? 60
Van Leer, un om de afaceri american recomand, n rezolvarea unei asemenea situa ii, apelul la creativitate (1976). Pe scurt, strategia ce trebuie adoptat const n a exploata principiul cererii derivate, descris la nceputul acestui curs. Fabrican ii de vopseluri pe baz de ap, clien i ai furnizorilor de acetat sunt ei nii n dificultate atunci cnd se pune problema de impune propriul produs la nivelul pie ei de referin . ntr-un articol din Harvard Business Review el descrie detaliat strategia adoptat de un fabricant de acetat pentru a intra ntre furnizorii unui fabricant de vopseluri, fidel de mul i ani propriilor si furnizori. Cum poate fi ajutat acest fabricant de vopseluri s vnd ndeosebi vopseluri pe baz de ap, pe propria sa pia ? n acest caz creativitatea const n a imagina un plan de marketing bazat pe un studiu calitativ la nivelul clientelei fabricantului de vopseluri. Cheia prezentrii const n propunerea naintat de furnizorul de acetat prin prospectul su, de a realiza 50 de demonstra ii, care s-i permit s probeze rezisten a vopselei vinilice n raport cu cea a vopselei pe baz de ulei. Fabricantul de vopsea, trebuie s fie sedus de propunere i s o considere ca o solu ie n surmontarea dificult ilor pe care le ntmpin pe anumite pie e. Comercializarea sistemelor Relativ vechi, principiul beneficiaz n ultimii ani de un interes ridicat, deoarece nsumeaz toate eforturile de debanalizare amintite anterior. Principalele caracteristici ale acestei formule de succes au fost descrise de trei specialiti americani, L.G. Mattson n 1973 i A. Page i M. Siempleski n 1983. n primul rnd, comparativ unui produs, sistemul reprezint un ansamblu de bunuri fizice (hardware) i imateriale (software), ele nsele descompuse n presta ii de servicii clasice, i ntr-o experien intangibil, decurgnd din demersurile realizate de furnizor n scopul de identifica cerin ele clien ilor. n al doilea rnd, demersul de adaptare a sistemului la cerin ele clientului nu ofer satisfac ie maxim la nivelul organiza iilor client. Compromisul va fi gsit concepnd, pentru fiecare element constitutiv al sistemului, un anumit numr de variante (concep ie modular). Combina ia final a acestor diverse aparate, denumite configura ie, va constitui solu ia optim. Avantajele vnzrii de sisteme sunt numeroase i apreciabile, argumentnd succesul formulei. - Sinergiile provocate prin multiplicitatea elementelor constitutive ale sistemului, care sunt favorabile att clientului, ct i furnizorului. Astfel, costurile de instalare a sistemului, de demaraj, sunt amortizate nu numai prin vnzarea produsului, ci i printr-un ansamblu vast de presta ii. ntr-o manier general, cifra de afaceri i valoarea adugat cresc mult mai repede, n mare parte pentru c experien a i cunotin ele de inute (savoir faire) devin elemente de importan strategic. - Fidelizarea clientului mai puternic comparativ cu pia a tradi ional ntr-adevr, clientela este n mare msur ataat de organiza ia furnizoare, cu condi ia ca acesta s modifice configura ia sistemului pe msur ce clientul se dezvolt. - Diferen ierea accentuat n raport cu principalii concuren ii; concuren ii nu vor putea imita execu ia unui sistem cu aceeai rapiditate cu care pot imita un produs. Trebuie amintit faptul c, succesul formulei se bazeaz pe o detaliat cunoatere a proceselor de fabrica ie ale clientului, i c aceste demersuri, fortificate n timp, devin elemente decisive n protec ia mpotriva imitatorilor. 6.3. Dezvoltarea produselor noi Un procentaj din ce n ce mai mare din cifra de afaceri n profitul ntreprinderilor performante provine astzi din produse care au fost dezvoltate n mai pu in de cinci ani, deci din produse noi, 61 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
inovatoare. Dimpotriv, o ntreprindere care nu-i rennoiete n manier sistematic portofoliul de produse este condamnat la dispari ia de pe scena economic. n cele ce urmeaz vom aborda probleme legate de specificitatea inova iei n mediul industrial, prin prisma metodologiei care conduce la decizia final a lansrii de noi produse. 6.3.1. Specificul inovrii n mediul industrial Dac tema lansrii noilor produse este des abordat n lucrrile de marketing, nu acelai lucru se ntmpl cu inova ia n mediul industrial, care nu se bucur de reultate spectaculoase n acest sens. n ciuda similitudinilor cu domeniul bunurilor de consum n domeniul bunurilor industriale apare o anumit specificitate, legat de caracteristicile pie elor de afaceri i ale bunurilor industriale, cum ar fi: - demersul de adoptare a unei inova iei la nivelul unei ntreprinderi difer de cel ce caracterizeaz un bun de consum. Trebuie subliniat, ndeosebi, multitudinea deciden ilor, factor care ncetinete, n general, perioada de adoptare a inova iei n mediul industrial. Astfel, pentru a implementa un demers inova ional n industria automobilului (o aplica ie nou a spumei adezive pentru o pies auto), productorul acestuia a trebuit s ob in aprobarea a cinci dintre serviciile beneficiarului. - dup ce procesul inova ional a fost adoptat de o ntreprindere, logica referin ei face loc unor comportamente de imita ie. De cele mai multe ori se declaneaz un proces de difuziune a inova iei, facilitat de faptul c el se preteaz destul de bine la modelarea matematic; - n mod paradoxal, inova iile n mediul industrial sunt mai frecvent trase de ctre cerere, (respectiv aprute ca urmare a unei cercetri directe), dect cele care privesc mediul bunurilor de consum. Marele public, n afara unor cazuri excep ionale, nu are nici competen a, nici intui ia i nici motiva ia n a imagina o ofert totalmente nou, prin prisma tuturor caracteristicile produsului. Din acest motiv, eforturile de creativitate sunt relativ rentabile n domeniul bunurilor de consum, n condi iile unui studiu de pia pentru a identifica gradul de acceptare pe pia . Clientul industrial ns, mpins de o logic economic, este cel mai adesea capabil s descrie exact de ce tip de material sau de component va avea nevoie. Eric Von Hippel, cercettor la Massachusets Institut of Tehnologie a fost printre primele personalit i care au subliniat c, pentru o ntreprindere, clien ii si pot constitui o min inepuizabil de produse noi, iar n anumite cazuri se poate merge pn la a dezvolta n ntregime prototipul n contul furnizorului lor. - aceeai logic economic, legat de importan a i de complexitatea dimensiunii tehnologice a mediului industrial, explic faptul c anumite inova ii majore suport, pn la a se concretiza pe plan comercial, termene de ateptare deosebit de lungi, care pot dura, de ex., zeci de ani. Este cazul unui nou agent ndulcitor lichid, fructoza pe baz de sirop de porumb, care a avut n SUA o perioad de gesta ie deosebit de lung. A trebuit mai nti, pentru ca acest produs s fie integrat n diverse cicluri de produc ie, s apar o convergen , semnalat nainte de cel de-al doilea rzboi mondial, ntre trei tehnologii (amidon, enzime, izomerizare) necesare punerii la punct a produsului. Aceste condi ii au fost ndeplinite ctre sfritul anilor 60; dar a trebuit s se atepte creterea cursurilor la burs pentr zahr, ncepnd cu anul 1972, pentru ca aceste descoperiri tehnologice s fie i oportune din punct de vedere economic. Noul agent devenea atunci competitiv n raport cu zahrul. Concluziile care apar n urma cercetrilor n ceea ce privete factorii de succes sau de eec n lansarea de noi produse industriale. R. Cooper a realizat de asemenea i o cercetare statistic foarte laborioas asupra motivelor care explic succesul sau eecul lansrilor de produse noi n mediul industrial. El a selec ionat n acest scop un eantion de 100 ntreprinderi canadiene specializate n producerea de bunuri industriale i cunoscute pentru activitatea lor de dezvoltare de produse noi. Ancheta a constat n a le solicita, pentru nceput, s 62
identifice dou lansri recente de produse noi n ntreprindere, din care una de succes i alta un eec. n acelai timp ele au fost rugate pozi ioneze aceste opera iuni pe o scal n care s specifice valorile pentru a aprecia demersul de lansare ca un succes, respectiv ca un eec. Restul ntrebrilor din chestionar au avut drept obiectiv descrierea detaliat a circumstan elor care au caracterizat aceste opera iuni de lansare. n total au fost colectate 77 variante descriptive. Originalitatea cercetrii a constat n gruparea acestor variabile n blocuri, cu ajutorul unui model ca cel din figura nr.1:
Figura nr.1. Modelul conceptual care permite regruparea vnzrilor ntr-o opera ie de lansare a produsului nou
Succes sau eec
Entitatea comercial lansat pe pia (3) Resurse ntreprindere (4) Informa iile ob inute n timpul demersului de lansare (2) Activit ile desfurate pe parcursul procesului de lansare (1) Caracteristici pia (6)
Natura proiectului (5)
Legenda: (1) De exemplu: prototipul a fost testat n interiorul ntreprinderii? (scala 0-10); (2) Exemplu: sensibilitatea clien ilor la pre ul produsului a fost studiat ? (0-10); (3) Exemplu: produsul lansat permite clientului s reduc semnificativ costurile? (0-10); (4) Exemplu: produsul lansat este compatibil cu canalele de distribu ie existente? (0-10); (5) Exemplu: produsul lansat ar aduce o inova ie major fa de cele existente pe pia ? (0-10); (6) Exemplu: concuren a este acerb pe pia a la nivelul creia se lanseaz noul produs ? (0-10) Se constat c cele 6 clase de variabile pot s fie repartizate n dou categorii: cele care sunt direct sub controlul responsabililor de lansare (1, 2, 3) i cele care sunt n afara controlului acestora (4, 5, 6). Cercetarea i-a propus, n continuare, s testeze statistic rela iile ntre variabilele descriptive i faptul c lansarea a fost sau nu de succes sau gradul de reuit sau de eec al opera iei. Cele dou prelucrri statistice ofer aproximativ acelai rezultat: grupele controlabile de variabile sunt responsabile de rezultatul final al opera iei. Printre grupele necontrolabile, blocul relativ la resursele 63 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
ntreprinderii con ine un anumit numr de variabile asociate succesului sau eecului procesului de lansare. Aceste rezultate sunt n acelai timp importante i cuprinztoare, atestnd faptul c nu exist fatalitate n succesul sau eecul lansrii unui produs industrial nou. Deci rezultatul final al opera iei este n cea mai mare msur n minile deciden ilor, i depinde ntr-o mic msur de factori externi, invoca i ca explica ii ale eecurilor n lansarea unor produse noi. 6.3.2 Etapele procesului de dezvoltare a unui produs industrial nou Oricare ar fi forma inova iei tehnologice (discontinu, sintetic sau prin acumulare) specific noului produs industrial lansat, marketingul joaca i aici un rol central. ntr-una din primele sale cercetri asupra motivelor eecurilor n lansrile de produse noi, R. Cooper pornise de la ipoteza c nereuita este n mare parte datorat inuficien ei resurselor (financiare i intelectuale) i a activit ilor legate de proiect (absen a testelor, a studiilor de pia , etc.). Acest lucru a fost confirmat printr-o a doua analiz statistic de tip factorial, care a artat c exist o puternic legtur demersurile aferente crerii i lansrii noilor produse i un grup de variabile de marketing. Una din contribu iile majore ale marketingului a fost introducerea ideii c lansarea efectiv a unui produs nou trebuie s fie rezultatul unui proces disciplinat i, mai ales, s aib un caracter secven ial. n cele ce urmeaz vor fi prezentate principalele etape ale acestui proces. Un aspect de importan major const n dualitatea ce trebuie s existe, n cadrul procesului, ntre etapele tehnice i etapele de tip comercial.
Figura nr.2. Etapele crerii i lansrii unui produs nou.
Generarea ideilor
Evaluarea sau filtrajul ideilor
Dezvoltarea unui concept
Evaluarea economic n baza unui plan de marketing
Realizarea i testarea prototipului
Pia a martor
Lansarea comercial
64
Testarea acceptabilitate a prototipului, studiile de fezabilitate, ncercrile n laborator trebuie efectuate de o manier simetric n raport cu etapele cu caracter comercial din aceast schem? n aceast concep ie, cele dou direc ii trebuie urmate n paralel, cu pu ine puncte de jonc iune ntre ele. Cercetarea pe teren eviden iaz nuan e importante n raport cu aceast ipotez, n msura n care mecanismele de filtraj tehnic i comercial converg aproape totdeauna ctre un mod comun de evaluare, de la care se decide s se opera ionalizeze sau nu proiectul.
Activit i comerciale
Modalit i de evaluare
Activit i tehnice
IDEE (generare)
Studiu preliminar de fezabilitate E1 Estimarea economic preliminar
E2
Testarea tehnic
Testare de acceptabilitate
E3
Figura nr.3. nln uirea ntre etapele tehnice i comerciale
n urma observa iilor efectuate, activit ile tehnice i comerciale sunt efectuate ntr-o manier asimetric, cum sunt prezentate n partea de sus a schemei. Aplicate ntr-o manier simultan, fiecare i va aduce contribu ia n procesul decizional privind lansarea proiectului, prin prisma eficien ei pentru organiza ie . Acest angajament prin atingeri succesive explic n mare parte succesul final, mai ales atunci cnd este vorba de opera ii de anvergur, specifice politicii bunurilor industriale. 65 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
STUDIU DE CAZ Pozi ionarea n portofolilul de produse Orice analiz de portofoliu, ca element de fundamentare a strategiei de marketing, are ca obiectiv gsirea celor mai bune solu ii pentru alocarea resurselor ntreprinderii ntre diferitele cupluri produse-pie e. Pozi ia strategic a fiecrui cuplu sau activitate se refer la dou dimnesiuni independente: atractivitatea segmentelor de pia vizate i for a competitiv a ntreprinderii la nivelul fiecrei activit i sau fiecrui cuplu de produse-pie e. Cele mai utilizate metode pentru analiza portofoliului sunt: Boston Consulting Group (BCG), denumit i matricea cretere-cot relativ de pia , General Electric i McKinsey, cunoscut ca matricea atractivitate-competitivitate i metoda mai general de analiz SWOT. Matricea cretere - cot relativ de pia a fost construit pe baza a dou criterii ce formeaz dimensiunile modelului BCG: rata de cretere a segmentului int, ca indicator de atractivitate; cota relativ de pia a celui mai puternic concurent, ca indicator de competitivitate. Modelul Boston Consulting Group grupeaz cuplurile de produse-pie e ale unei ntreprinderi n patru categorii: finan atoare (cow milk, vaches lat), pietre de moar (dogs, canard boiteaux), dileme (enfants problmes) i vedete (stars) Criteriile sau indicatorii n func ie de care se constituie aceste patru grupe se refer la obiectivele strategice prioritare, la nevoile finaciare pe care le implic i la contribu ia la profit.
Finan atoare -caracteristici pia a n cretere slab; cota relativ de pia ridicat; furnizeaz lichidit i; consum pu in; Obiectiv principal: a culege Pietre de moar -caracteristici cota relativ slab; sector nvechit; necesit resurse pentru ntre inere; Obiectiv principal: renun area la investi ii.
Dileme -caracteristici pia a n cretere puternic; cota relativ de pia slab; necesit lichidit i;
Vedete -caracteristici pia a n cretere puternic; cota relativ de pia ridicat; necesit lichidit i; aduc profit
Obiectiv principal: creterea cotei de pia sau, n caz contrar, ncetarea investi iilor
Obiectiv principal: creterea cotei de pia
66
n exemplu care urmeaz, considerm cinci unit i strategice de activitate la nivelul unei firme, notate de la A la E, vnzrile realizate, numrul concuren ilor, vnzrile primilor trei concuren i i rata de cretere, dup cum se prezint n tabelul alturat. Unitatea Vnzri de ntreprinderii activitate studiate (mil. strategic Euro) Volum vnzri pia Numrul total(mil firmelor euro) productoare 10 30 18 7 12 30.3 30.47 30.37 30.4 30.3 151.84 Cota de Vnzrile cretere a primilor trei segmentului competitori int importan i (mil. Euro) C1 C2 C3 2,8 6,4* 7,2* 12,8* 10 2,8 6,4 4,8 3,2 7,2 2* 4 4 2,8 6,8 14% 19% 9% 3% 3%
A B C D E Total
2 6,4 7,2 12,8 2 30,4
* - cifra de afaceri a firmei studiate Din aceast situa ie rezult c vnzrile totale ale firmei au fost de 30,4 mil. Euro, iar analiza va continua astfel: Unitatea de activitate strategic A B C D E Cota relativ de pia a firmei studiate 0,71 1,0 1,5 4,0 0,2
Cota de pia a firmei studiate 6,6% 21,0% 23,7% 42,1% 6,6%
Rata medie de cretere
9,6% (10%)
Pe baza acestor date se poate construi matricea cretere-cot relativ de pia sau BCG, dup cum urmeaz:
25
vedete B A
dileme
Rata de cretere
10 C D E
finan atoare 0 10 1 Cota relativ de pia
pietre de moar 0.1
Dup cum se poate observa, fiecare activitate a fost pozi ionat n matrice, importan a respectivelor activit i reprezentndu-se printr-un cerc. Aceast analiz poate fi realizat n dinamic, urmrindu-se evolu ia n timp a fiecrei activit i. De asemenea, analiza se poate realiza i din perspectiva concuren ial. n tot acest demers, este foarte important s se defineasc pia a de referin pentru fiecare activitate, deoarece cota relativ de pia eviden iaz vigoarea unei activit i prin raportare la principalii concuren i; dac pia a este definit restrns, ntreprinderea apare n mod fals lider, iar dac este definit prea larg, atunci, la fel de fals, apare ca fiind slab. Pozi ia pe matricea BCG ofer informa ii asupra strategiei de urmat pentru fiecare produs i anume: - men inerea calit ii de lider pentru vedete; - abandonul sau profilul sczut pentru punctele moarte; - investi ii i dezvoltri selective pentru dileme; - men inerea i creterea rentabilit ii pentru finan atoare. Att teoria, ct i practica eviden iaz anumite trasee de succes i trasee de eec ce pot fi observate prin analiza portofoliului i anume: - traseul de inovator, care necesit resurse financiare importante generate de categoria finan atoare, investi iile fiind orientate ctre cercetare-dezvoltare pentru a se realiza produse care s nlocuiasc actualele vedete; - traseul de urmritor, care presupune folosirea resurselor generate de finan atoare pentru a crea dileme pe o pia dominat de un lider care dezvolt strategii ofensive, chiar agresive n dezvoltarea cotei d epia ; - traseul de dezastru, n care produsele vedete pierd din cota de pia devenind dileme datorit investi iilor insuficiente att n capacit i de produc ie, ct i n pia ; - traseul de mediocritate permanent, care corespunde situa iei unor dileme ce continu s existe, fr a reui s ob in un plus la cota de pia , ndreptndu-se crte cadranul punctelor moarte. 68
Capitolul VII
POLITICA DE PRE
7.1. Condi iile stabilirii pre urilor n mediul industrial
O prim serie de considera ii, care merit a fi subliniat, se refer la intensitatea fenomenelor de interdependen ntre pre ul de vnzare i o serie de alte variabile. Dei prezent i pe pia a bunurilor de consum, o astfel de problematic are un caracter mai puternic n cadrul filierelor industriale. Cea de-a doua serie de considera ii se refer ndeosebi la repercusiunile pe care le antreneaz specificitatea pie elor industriale asupra fixrii pre ului de vnzare. 7.1.1. Fenomenele de interdependen ntre pre ul de vnzare i alte variabile n marketingul industrial Sunt destul de rare cazurile n care o decizie important n ceea ce privete pre ul s nu fie plasat ntr-un context mai larg. Un astfel de context este redat n schema din figura nr.1
Strategii globale i strategii de marketing
Alte elemente ale mixului de marketing
Fixarea pre ului de vnzare
Politica de produs
Figura nr. 1. Interdependen a dintre pre ul de vnzare i diferite variabile n marketingul industrial
Interdependen a dintre pre ul de vnzare i strategiile ntreprinderii Aceste fenomene de interdependen mbrac dou aspecte: a. La nivelul strategiilor globale ale ntreprinderii. Nu se poate imagina o politic de pre care s nu considere op iuni strategice, stabilite la cel mai nalt nivel. Astfel, o strategie de dominare prin costuri presupune ca pre ul de vnzare practicat s fie mai mic dect al oricrui concurent, la o calitate satisfctoare oferit de produselor i serviciilor proprii. n cazul n care ntreprinderea implementeaz o op iune strategic de diferen iere, ea poate s opereze cu succes un pre ridicat celui practicat de concuren , deoarece ofer un plus de valoare; totui aceast valoare suplimentar trebuie s fie identificat i apreciat de poten ialii utilizatori. b. La nivelul strategiilor de marketing ale ntreprinderii 69 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Strategiile de segmentare la nivelul pie ei de referin i cele aferente politici de distribu ie trebuie considerate ca direc ii fundamentale de urmat, prin prisma intelor vizate de ntreprindere, mijloacelor utilizate pentru a le atinge, de unde decurg i celelalte componente ale marketingului mix industrial. n cadrul acestei legturi se regsesc i deciziile referitoare la pre ul de vnzare a bunurilor industriale. Nu se poate vorbi de o politic de pre independent, atunci cnd produsul poate fi vndut unor sectoare industriale distincte, fiecare ncorporndu-l ntr-o manier specific, fie utilizndu-l n scopuri diferite. Un exemplu elocvent l constituie cazul lansrii ferstrului vertical Secapan. Acest exemplu evoc bine inciden a strategiilor de segmentare asupra politicii de pre . Atunci cnd societatea GUILLIET a lansat ferstrul vertical pentru decupat lemn, pia a sa poten ial, estimat la aproximativ 350 buc./an era compus din dou segmente: cel al profesionitilor, adic al ntreprinderilor ce utilizeaz produsul n cadrul procesului propriu de fabrica ie (producnd material pentru dulgherie) i cel al comercian ilor ce comercializau aceste produse. Un studiu asupra pre ului de vnzare a acestui ferstru a fost realizat de o organiza ie specializat n activit i de cercetare a pie ei, care a eviden iat posibilitatea practicrii a trei categorii de pre uri de vnzare corespunztoare maximizrii, fie a cererii (ca volum), fie a cifrei de afaceri, fie a beneficiului (la un cost de produc ie dat), n cadrul fiecruia din cele dou segmente. Oricare ar fi modul de calcul al pre ului optim, acesta se dovedete a fi ntotdeauna ridicat n segmentul comercian ilor. Acetia din urm sunt dispui, de altfel, s plteasc un pre superior pentru produsul considerat, iar pentru societatea n cauz tenta ia, de a introduce utilajul la pre uri diferite pe cele dou segmente, este mare. Ca atare organiza ia a renun at la o comoditate pn atunci specific i a practicat pre uri diferen iate, dei cele dou pie e nu sunt suficient de etane (cu o comunica ie ntrerupt). Interdependen a dintre pre ul de vnzare i politica de produs. Aceast legtur este subliniat de to i specialitii n marketingul industrial (ex. Webster, 1984). n ceea ce privete pre ul de vnzare, se resimte nevoia surmontrii concep iei conform creia clientului i se ofer un simplu produs. n realitate, clientul cumpr o ofert global n care calitatea produsului, pre ul, respectarea termenelor de livrare, reputa ia furnizorului, etc., formeaz un ntreg ale crui elemente sunt greu de disociat. n practic sunt de relevat dou consecin e importante: - atunci cnd se lanseaz un nou produs industrial, deciziile privind caracteristicile sale fizice i pre ul la care va fi comercializat, sunt cel mai adesea luate simultan, i nu secven ial. Acesta este i ra ionamentul adoptat n eforturile de materializare a inova iei industriale. - pentru un produs aflat deja pe pia , compara iile cu principalii concuren i, prin prisma pre ului, nu se pot face dect innd cont de caracteristicile i de nivelul serviciilor care nso esc produsele comparate. De exemplu, n domeniul bunurilor de consum de lung durat s-a remarcat, ndeosebi pentru cele electromenajere, c diferen ele de pre ntre modelele vndute n puncte diferite sunt dificil de judecat, datorit deosebirilor ntre nivelurile de servicii oferite de magazine. Fenomenul este similar i n domeniul produc iei de bunuri industriale, i el trebuie s conduc la o mare pruden atunci cnd se compar pre ul unor produse concurente, chiar i atunci cnd caracteristicile lor fizice sunt identice (produse chimice, metalurgice, fitosanitare etc.). Specialitii sugereaz ca aceste compara ii s aib mai nti n vedere caracteristicile percepute de clientel pentru fiecare din produsele concurente i apoi s se treac la stabilirea pre urilor. n exemplul din tabelul nr.1, ntreprinderea care a ini iat compara ia nregistreaz un scor global ponderat de 41.30, i poate s-i permit s fixeze un pre superior n raport cu cel fixat de concuren . Concurentul B, cu un scor de 23.80 ocup ultimul loc n clasament i nu-i va putea men ine cota de pia dect dac pre ul de vnzare practicat va fi cu mult mai mic dect al competitorilor.
70
Produse comparate
Produs
Intreprindere
Produsul concurentului A
Scorx Scor Ponderat
Prodsul concurentului B
Scor Ponderat
Atribute
Caracteristici fizice Calitate Fiabilitate Disponibilitate (la distribu ie) Disponibilitate (uzin) Servicii nainte de vnzare Servicii post vnzare Eforturi de montaj ale furnizorului
Pondere Scorx
Scor Ponderat
Scorx
0,25 0,30 0,10 0,05 0,10 0,05 0,10
40 45 33 45 40 35 40
10,00 13,50 3,30 2,25 4,00 1,75 4,00
40 30 33 25 20 45 50
10,00 9,00 3,30 1,25 2,00 2,25 5,00
20 25 33 30 40 20 10
5,00 7,50 3,30 1,00 4,00 L,00 1,00
0,05 1,00
50 x
2,50 41,30
40 x
2,00 34,80
10 x
0,50 23,80
TOTAL Not:
Scorurile x au fost stabilite astfel nct suma lor pe linie, la acelai atribut, s fie egal cu 100, facilitndu-se n acest fel compara iile ntre produse i ntreprinderile productoare
7.1.2. Influen a specificit ii pie ei de afaceri asupra stabilirii pre ului n mediul industrial Fenomenele de cerere derivat Aceste fenomene ofer oportunit i reale de opera ionalizate a structurilor proprii pie ei ntreprinderii prin intermediul pre ului. Acest demers este condi ionat de disponibilitatea diferitelor segmente de a suporta un anumit nivel al pre ului pentru a beneficia de produsele/echipamentele necesare desfurri propriei activit i. Premisa acestui demers se constituie ntr-un studiu al segmentelor deservite pentru a implementa strategii de pre diferen iate n func ie de dinamismul i presiunea concuren ial exercitat la nivelul pie ei de referin . 71 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Comportamentele de cumprare n mediul industrial Specificitatea pie elor industriale, i mai ales multitudinea deciden ilor n cadrul procesului de cumprare, care folosesc criterii diverse de evaluare pentru a judeca un produs, au o influen deosebit n alegerea i implementarea strategiilor de pre ale furnizorului. De exemplu, n cazul n care ntreprinderea furnizoare i propune ca obiectiv nsuirea unui client important printr-o politic de pre agresiv, se pune ntrebarea: n cadrul organiza iei client, din structura centrului de cumprare, cine are cuvntul decisiv? Dac decidentul nu consider n prim plan pre ul practicat, o astfel de strategie de pre se va dovedi ineficient pentru furnizor. Posibilitatea de a negocia pre ul de vnzare n mediul industrial O astfel de practic este mai des ntlnit la nivelul pie elor industriale, comparativ cu cele ale bunurilor de consum, din cel pu in dou considerente: n primul rnd, este vorba de natura produselor i serviciilor comercializate. ntre produsul industrial nominalizat (standardizat), vndut conform unui catalog de lucru printr-un canal de distribu ie clasic, i cel care se realizeaz conform unui caiet de sarcini, de multe ori cu caracter de noutate pentru pia a total, apar o mul ime de situa ii intermediare. Multe din aceste situa ii genereaz costuri i respectiv pre uri ridicate, care impun negocieri. n al doilea rnd, natura bilateral a rela iei client-furnizor i fenomenele de interac iune reciproc se constituie n caracteristici ale marketingului industrial. n general, exist o rela ie pozitiv ntre demersul de instaurare a unui marketing de rela ie ntre parteneri i impactul unui pre negociabil, chiar i n cazul produselor standard. Un aspect ce nu trebuie pierdut din vedere n acest demers, de negociere a pre ului - raporturile de for e dintre parteneri dup cum sugereaz i figura nr.1. ,,Ptratele strategice ale fixrii pre ului
Puterea clientului Ridicat
Zona pre ului suportat de furnizor

Slab
Zona pre ului negociat

Puterea furnizorului
Zona pre ului fixat n func ie de momentul cumprrii

Slab
Zona pre ului impus de furnizor
Ridicat
Ptratul nord-est al graficului descrie o situa ie des ntlnit n marketingul industrial, n care cei doi parteneri de in un nivel identic de putere (ridicat). Printr-o serie de ac iuni proprii, fiecare dintre parteneri devine indispensabil i ambii au interesul ca tranzac iile s continue. n acest caz apar cele mai multe oportunit i pentru valorificarea strategiilor de negociere. Pre ul de vnzare o variabil determinant? Concep ia lrgit a produsului industrial este perceput adesea ca un factor de diminuare a importan ei pre ului de vnzare, responsabilii de marketing considerndu-l adesea ca o variabil de 72
rangul 2. Se pierde ns din vedere c, indiferent de obiectul de activitate, orice organiza ie are drept obiectiv maximizarea eficien ei i, chiar n condi iile unei cererii inelastice n func ie de pre , acest element trebuie tratat cu deosebit pruden . n astfel de situa ii, unele decizii inadecvate n ceea ce privete pre ul practicat pot avea repercusiuni dezastruoase pentru ntreprindere. Un exemplu clasic este cel al firmelor care iau ini iativa unei scderi de pre n scopul de a-i mri cota de pia , dar care primesc un rspuns imediat i chiar mai agresiv din partea concuren ilor (scderi de pre mai importante). Ini iativa lor nu conduce dect cel mult la men inerea cotei de pia , cu o diminuare substan ial a beneficiilor. Un alt exemplu este cel n care o ntreprindere de mare dimensiune, sigur de superioritatea sa, nu reac ioneaz la reducerile de pre practicate de principalii concuren i, considernd c acetia comercializeaz n pierdere pentru a ob ine avantaje pe termen scurt. Evident, n situa ia n care competitorii practic pre uri sub cele ale sale, avnd o baz solid (cheltuieli mai mici pe unitatea de produc ie), organiza ia se poate gsi ntr-o situa ie de criz, deoarece a neglijat superioritatea ofertei concuren ilor prin cost. Cazul specific al fixrii pre ului n procedura cerere de ofert O mare parte a ntreprinderilor utilizeaz proceduri asemntoare cererii de ofert. Cifra lor de afaceri nu mai provine din vnzarea unor produse executate strict n conformitate cu cerin ele clien ilor, men ionate n caietele de sarcini. Recurgerea la cererea de ofert, specific organiza iilor din administra ie, s-a rspndit n mediul industrial i este specific situa iilor n care ntreprinderea client dorete furnizarea unui ansamblu complex. La nivelul unui numr ridicat de furnizori asistm n prezent la emergen a unui nou tip de gestiune, denumit gestiune de proiecte sau de afaceri; n cadrul acesteia sunt mobilizate cadre, denumite ingineri de afaceri, care au sarcina de a urmri, n contul ntreprinderii, astfel de proiecte afaceri de la ini ializare pn la predarea la cheie. Problemele de decizie n cazul ntreprinderilor care i desfoar activitatea pe baza cererilor de ofert nu constau numai n fixarea pre ului; aceasta nu reprezint dect etapa final ntr-un proces complex de reflexie. n primul rnd, ntreprinderea trebuie s-i formuleze o strategie global de rspuns la cererile de ofert. Acest aspect reflect n fapt demersul de adoptare a unei reflexii strategice la un caz specific i depinde de obiectivele prioritare pe care i le propune ntreprinderea: extindere, rentabilizare sau securitate. Astfel, o ntreprindere de dimensiune mic sau mijlocie, specializat n ingineria mecanic, nregistreaz anumite limite n ceea ce privete rspunsul la cererile de ofert care depesc un anumit nivel de munc, cu scopul de a evita ca o anumit afacere care i poate monopoliza activitatea. Acest tip de ntreprindere trebuie s-i direc ioneze eforturile ntre activitatea de produc ie i service-ul necesar mentenabilit ii acestora. Cea de-a doua etap, presupune adoptarea unor proceduri de filtrare a cererilor de ofert primite. Fiecare ntreprindere i stabilete proceduri specifice n acest sector de activitate, deoarece nu toate cererile de ofert pot fi re inute. A re ine o cerere de ofert presupune un rspuns, care, de cele mai multe ori, necesit uneori eforturi considerabile (umane, financiare, de timp, etc.). O tehnic utilizat de ntreprinderile performante const n construirea unui tabel n care cererile de ofert primite sunt notate n func ie de un anumit numr de criterii, cum ar fi intensitatea concuren ei, adecvarea la capacit ile actuale ale ntreprinderii, ponderate la rndul lor n func ie de importan a acordat de decident. Orice cerere de ofert care va primi o apreciere global situat deasupra unei limite prestabilite va fi studiat, iar cele care nu ating acest prag nu vor fi luate n considerare. Fixarea pre urilor la ofertele acceptate de clien i. Aceast etap solicit o seire de calcule matematice, avnd n vedere anumite metodologii adoptate de ntreprindere. Consumurile tehnologice i cele de materiale, de manoper, de SDV-uri sunt stabilite la un anumit nivel ca 73 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
urmare a experien ei specialitilor. Probabilitatea de a ob ine o ofert crete pe msur ce se diminueaz pre ul, dar aceast practic se poate rsfrnge asupra rentabilit ii. ntreg acest ansamblu poate fi transpus n modele probabilistice, care se pot dovedi eficiente n demersul de stabilire a pre ului. 7.2. Opera ionalizarea politicii de pre Stabilirea unei politici de pre adecvate presupune respectarea unui ansamblu de reguli de conduit i a unor etape secven iale. 7.2.1. Fixarea obiectivelor Stabilirea unei politici de pre nu constituie un scop n sine, ci ea trebuie s fie n serviciul unor obiective mai vaste, respectnd anumite restric ii. Marile op iuni strategice constituie de fapt obiective stabilite la nivelul ntreprinderii care trebuie atinse urmnd o traiectorie coerent. n aceast optic va trebui s se trateze cu cea mai mare pruden obiectivele de volum (mrimea cifrei de afaceri, rentabilitatea) aferente unei politici de pre . Exist, desigur, i situa ii n care men inerea i creterea cotei de pia constituie o condi ie esen ial de supravie uire, pe care ntreprinderea trebuie s o urmeze dei uneori va nregistra pierderi, mai ales atunci cnd solu ia const n implementarea unei politici de pre agresive. Majoritatea specialitilor de marketing apreciaz obiectivul de volum aferent politici de pre : da volumului, dar cu condi ia ca acest demers s constituie o solu ie viabil n timp real. n acest context, o decizie n direc ia diminurii pre ului, trebuie s aib n vedere trei considerente. dac n cazul produsului care a suportat o diminuare de pre , creterea volumului vnzrilor este suficient pentru a compensa diminuarea marjei medii ob inute pentru produsul respectiv. Fcnd abstrac ie de reac iile concuren ei, i presupunnd c structura costurilor ramne neschimbat ca urmare a modificrii volumlui comercializat, un calcul simplu arat c este necesar o cretere important a nivelului vnzrilor pentru a pstra acelai volum al profitului, mai ales n cazul n care ntreprinderea are costuri variabile ridicate. O formul de calcul n acest sens este urmtoarea:
Q = (x /( MB %-x ))*100
Qcreterea vnzrilor (n unit i), necesar pentru a conserva aceeai marj brut total; x procentajul de scdere a pre ului luat n considerare; MB este procentajul marjei brute (diferen a ntre pre ul de vnzare i costul variabil) nainte de scderea pre ului; Astfel, dac scderea pre ului este de 9% i procentajul marjei brute de 30%, vom avea: Q = (9 % / 30 %-9%) *100 = 42,86% Pentru a pstra aceeai marj brut total (care include cheltuielile fixe) ntreprinderea va trebui s sporeasc vnzrile cu aproximativ 43%, ceea ce corespunde unei elasticit i de 4,76, relevnd, n fapt o cerere extrem de sensibil la pre . dac cheltuielile structurale (fixe) vor rmne neschimbate n cazul unei creteri semnificative a nivelului cantit ilor vndute (i fabricate). Ipoteza care st la baza calculelor precedente nu este ntotdeauna posibil i valabil. Se observ, deseori, o tendin a cheltuielilor fixe de a se transforma n cheltuieli variabile. Este deci justificat interesul de a verifica o asemenea ipotez. Pe de alt parte majorarea volumului vnzrilor implic, logic, o cretere a activit ilor 74
logistice, a investi iilor n for a de vnzare, deci a cheltuielilor fixe ini iale. Rspunsul la aceste probleme condi ioneaz n bun msur rezultatele calculelor i pot pune n cauz oportunitatea unei eventuale scderi a pre ului. n ipoteza n care calculele de rentabilitate se bazeaz pe o scdere anticipat a costurilor unitare de fabrica ie datorit creterii volumului, se va nregistra cu adevrat o scdere a acestor costuri? Diminuarea costului de produc ie corespunde fiecrei dublri de produc ie cumulate, dar ele apar mai ales n timpul fazelor de lansare i de cretere. Dup ce survine faza de maturitate, pe de o parte diminurile de costuri devin din ce n ce mai importante n valoare absolut, iar pe de alt parte dublrile de produc ie cumulate devin din ce n ce mai dificil de realizat. 7.2.2 Stabilirea politicii de pre Politica de pre trebuie s fie fondat pe o analiz detaliat a situa iei pie ei i a ntreprinderii. n acest sens, trebuie considera i o serie de factori ntr-o manier simultan i nu par ial, cum se procedeaz de multe ori n practic, ansamblu care presupune: analiza intern a costurilor i marjelor; analiza concurentei; analiza reac iilor clientelei. Stabilirea pre urilor doar n baza costurilor are numeroase limite. Metoda pre ului int corespunde urmtoarei formule:
P reprezint nivelul pre ului de vnzare care garanteaz nu numai acoperirea tuturor cheltuielilor, ci i un nivel al profitului calculat asupra capitalului investit n unitate; C i CS reprezint costul direct pe unitate i cheltuielile de structur; E (Q) nivelul prevzut al vnzrilor (n volum); k capitalul investit r - nivelul de rentabilitate ateptat (n procente). Aceast metod prezint incoveniente, n ciuda perfec ionrilor pe care le aduce n raport cu metodele tradi ionale denumite i cost plus, reprezentnd un pre de vnzare fixat n mod forfetar la un anumit procent deasupra costului total: - n primul rnd ea ignor reac iile cererii, pentru c nimeni nu garanteaz c volumele scontate vor fi vndute efectiv: - ra ionamentul stabilirii pre ului intr n acest fel ntr-un cerc vicios, pentru c volumele vndute depind de pre ul de vnzare, i nu invers. - pe de alt parte, aceast metod determin gestionarii, ca n cazul unor vnzri sub cele previzionate s creasc pre ul, pentru a-i ndeplini obiectivele de rentabilitate. O astfel de metod a fost aplicat n SUA n timpul crizei din 1974-1975, cnd n industria autoturismului, dei vnzrile scdeau ntr-un ritm rapid, pre urile nu ncetau s creasc. ntr-o politic de pre coerent trebuie integrate combina ii ale celor trei elemente prezentate mai sus. Cunoaterea costurilor, i ndeosebi a comportamentului lor n caz de schimbri, constituie o baz de plecare absolut indispensabil, dar trebuie s fie completat printr-o foarte bun n elegere a dinamicii pie ei prin prisma concuren ei.. Astfel, o scdere important a pre ului de ctre un concurent poate fi interpretat n mai multe maniere; ori, rspunsul la aceast reducere practicat de concurent, este nfluen at n mod decisiv de interpretare ac iunilor sale, a crei relevan are ca premis cunoaterea costurilor ob inute de competitor. 75 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Px = C + Cs / E(Q)+ Rk / E(Q)
nainte de toate ns, coeren a i viabilitatea unei politici de pre depinde de o perfect integrare a reac iilor, deosebit de complexe, ale clientelei fa de pre ul de vnzare. n ciuda caracterului su evident, importan a acestui factor de apreciere scap n mare msur ntreprinderilor de bunuri industriale. Astfel ntr-o anchet ntreprins n Africa de Sud n ntreprinderi de construc ii i chimie, studiul reac iilor clientelei este amintit de dou ori mai pu in dect, pe de o parte costurile, i pe de alt parte pre urile concuren ilor, ca factori de decizie n stabilirea pre ului de vnzare. Dac schemele clasice n termeni de elasticitate a cererii sunt de un slab ajutor pe pie ele industriale, nu acelai lucru se ntmpl cu specificarea valorii de ntrebuin are sau a valorii percepute, care pare s fie n marketingul industrial echivalentul tehnicilor de cutare a pre ului psihologic optim, des utilizat la nivelul pie elor bunurilor de consum. 7.2.3. Modalit ile de realizare a politicii de pre Liniile directoare ale unei politici de pre trebuie s fie completate cu un ansamblu de dispozi ii precise, care s constituie o aprofundare a realizrii acesteia. Dou domenii deosebit de sensibile n marketingul industrial sunt: - necesitatea utilizrii mai multor strategii de pre - structurarea politicii de pre Necesitatea utilizrii mai multor strategii de pre Eterogenitatea pie elor industriale solicit practicarea mai multor strategii n adoptarea unei politici de pre , mai ales n contextul deservirii mai multor segmente de pia . Sensibilitatea industriilor utilizatoare la pre ul de vnzare depinde de condi iile n care este utilizat produsul, i n primul rnd de ponderea pe care acesta l ocup la nivelul costului total n activitatea de produc ie a clientului. ntreprinderea care urmeaz s deserveasc pie e distincte va avea deci interesul s reformuleze ntr-o manier coerent politica sa de pre n func ie de segmentele re inute. Structurarea politicii de pre Structurarea unei politici de pre presupune opera ionalizarea unui ansamblu de grile (organzri, sistematizri) de pre uri. Pentru a ntelege mai bine aceast no iune poate fi dat exemplul oferilor de taxi, care pot adopta mai multe variante de tarifare, cum ar fi stabilirea unui nivel forfetar de pltit imediat ce se urc n automobil, nso it de un tarif propor ional cu distan a parcurs, cu timpul alocat unei deplasri, sau o combina ie a celor dou criterii. i n cazul produselor care se preteaz mai pu in la aceast structurare exist un nceput n acest sens n sistemele de remize practicate la distribu ie, care sunt modelate n func ie de cantit ile cumprate, sau de statutul distribuitorului. n aceeai ordine de idei, n industriile care realizeaz produse complexe apar diferen ieri prin prisma pre ului, pe criterii geografice. Astfel sistemul FOB, const n a plti n plus costul aferent transportului pentru fiecare client, avnd ca incovenient faptul furnizorul va fi mai slab reprezentat la nivelul zonelor mai ndeprtate. Se sugereaz o metod care permite identificarea, pentru fiecare client important, a sursei i amplitudinii dezavantajelor datorate deprtrii geografice a unui furnizor, n raport cu concuren ii mai bine plasa i. Dup aceast analiz este posibil s se pun la punct o structur flexibil de pre , destinat s rspund oricrei situa ii posibile. Plecnd de la aceste cazuri clasice se pune problema care sunt sectoarele industriale n care exist cele mai mari anse de a utiliza sisteme complexe de tarifare. Cei doi factori favorizan i par s fie, pe de o parte, importan a cheltuielilor fixe n costurile totale i, pe de alt parte, dificult ile de stocare ale produsului. Dac se au n vedere cei doi factori, probabilitatea i interesul aplicrii unor sisteme 76
complexe de pre uri devine foarte puternic, aa cum sugereaz i schema din figura nr.2. Partea dreapt a graficului red sectorul serviciilor, al cror caracter intangibil face imposibil sau foarte dificil activitatea de stocare. Atunci cnd la aceast caracteristic se adaug cheltuielile fixe importante pentru prestatorul de servicii, acesta are interesul de a imagina un sistem de tarifare ct mai flexibil posibil, de manier s recupereze cel pu in o parte a cheltuielilor i s ncurajeze clientela s apeleze la servicii nu numai n anumite perioade de vrf
Figura nr.2. Complexitatea sistemelor de pre n func ie de sectoarul de activitate Importan a cheltuielilor fixe n CT Complexitate ridicat a sistemelor de pre
Redus
O el Produse chimice Hrtie i carton
Loca ie de maini Servicii de expertiz
contabil
Ridicat
Piese din plasic Piese metalice
Servicii de mentenabilitate Servicii de repara ii Posibilit i de stocare a produselor
Ridicate
Slabe
7.3. Stabilirea pre ului n func ie de ,,valoarea perceput n marketingl industrial. Principii i aplica ii n contul no iunii de valoare perceput sunt regrupate o serie de demersuri al cror punct comun este acela c ele ncearc s determine pre ul de vnzare prelund sistematic punctul de vedere al utilizatorului. Problema care apare se poate formula astfel: care este pre ul pe care utilizatorul este dispus s-l plteasc, innd cont de ansamblul costurilor i al beneficiilor pe care le ob ine de la produsul (i din serviciile) ce i se propun? Popularitatea unei astfel de abordri este favorizat de limitele metodelor cunoscute de fixare a pre urilor. Astfel, metoda de fixare care ine cont de costurile furnizorului nu poate oferi dect un prag minimal, n timp ce metoda care ine cont de concuren , nu este conform valorii pe care o poate suporta clientul. Pe de alt parte trebuie amintite dificult ile de aplicare a metodelor tradi ionale de fixare a pre urilor, plecnd de la calculul elasticit i, care se dovedete util n demersul de eviden iere a complexit ii cererii, dar care n practic sunt de slab ajutor pentru a ghida pe plan opera ional un responsabil cu stabilirea pre urilor, reprezint un alt element favorabil popularit ii noii metode. 77 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
O versiune larg acceptat a metodei de tarifare plecnd de la valoarea perceput a aprut ntr-un articol, foarte adesea citat, din Harward Business Review (1978), apar innd lui B. Shapiro i B. Jackson. Autorii pledeaz n favoarea considerrii prioritare a punctului de vedere al clientului n fixarea pre ului de vnzare. Ei recunosc n acelai timp c n teorie lucrurile merg bine, dar n practic este dificil de realizat acest lucru. Astfel ei fac un anumit numr de recomandri, destinate s ajute gestionarul n demersul de stabilirea a pre ului (tabelul nr.2). Cele cinci comandamente de respectat n demersul de opera ionalizare a strategiilor de pre n func ie de valoarea perceput. 1
Clientul alege produsele/serviciile opernd cu un sistem propriu de apreciere prin prisma beneficiilor i costurilor asociate achizi ionrii i utilizrii.
2
Pentru un client industrial beneficiile ob inute din utilizarea unui produs depesc simplele atribute fizice ale bunului.
3
Pentru un client industrial costurile asociate achizi ionrii unui produs depesc cu mult simplul pre de cumprare a bunului.
4
Compara ia ntre beneficii i costuri este realizat, de ctre clientul industrial, n cadrul unui sistem global de utilizare a produsului, i nu numai pe un aspect particular al acestui sistem.
5
Tehnicile de vizualizare grafic sunt foarte utile pentru a n elege mai bine demersul de pozi ionare a produselor, n termeni de valoare perceput, la nivelul intelor vizate i maniera n care acetia opereaz selec ii ntre concuren i.
Tehnicile de vizualizare grafic eviden iaz rela iile ce exist ntre pre i alte categorii de variabile fiind folosite pe scar larg datorit progreselor microinformaticii, care integreaz o cantitate din ce n ce mai mare de date. Astfel, la nivelul unei industrii se pot stabili curbe de tipul pre - performan e, punnd n legtur pre urile de vnzare practicate cu un indicator de performan , cum ar fi, de exemplu, puterea unei game de tractoare. Observnd deplasrile acestor curbe n timp se pot msura progresele realizate n presta iile oferite clientelei, cu condi ia de a verifica dac indicatorul de performan corespunde bine unui avantaj dorit de acesta, cum ar fi, de exemplu, metri cubi de pmnt transportat sau deplasat n cazul tractoarelor. Criza din 1974 a avut repercusiuni structurale asupra nivelului cererii (n mod deosebit de rennoire), care s-a stabilizat la aproximativ 330.000 unit i pe an pe ansamblul rilor Europei Occidentale, fr mari speran e de a fi n cretere n viitor. O cretere a cererii reale, dac s-ar fi produs, ar fi fost ntr-adevr absorbit de ameliorrile infrastructurii rutiere i de progresele n termeni de productivitat realizate de constructori.
78
ntr-un astfel de context, agravat prin restric iile reglementrilor din domeniul transporturilor rutiere, numai ntreprinderile care au recurs la concentrri i restructurri au putut s se impun la timp pe teritoriul european, veritabil pist a acestui tip de produs. ntr-o astfel de situa ie se afl i consor iul de mrci europene IVECO, creat n 1975 i care are o activitate deosebit de dinamic, realiznd n anii 90 o cot de pia de aproximativ 20%. Acest succes se explic printr-o ra ionalizare coerent a activit ii de produc ie la scar european (15 uzine specializate, motoarele sunt fabricate pentru toate uzinele n institu iile ultramoderne ale lui Bourbon lArchambault), i gra ie unei experien e de 10 ani, prin rezolvarea optim a problemelor de logistic (transport interuzinal). Astfel, filiala francez a grupului IVECO (IVECO UNIC S.A.) utilizeaz urmtoarele prelucrri statistice i grafice i analizeaz n maniera urmtoare pia a francez a vehiculelor mai mari de 3,5 tone. Direc ia de Marketing, beneficiind de aportul a patruzeci de salaria i, are n interiorul su un Departament de Studii i Previziuni Comerciale, activ n planul colectrii i analizei informa iilor. Vom enumera cteva exemple din realizrile sale n domenii diverse. 1. Punerea la punct a unui sistem de informa ii dificil, uneori tardiv, sprijinindu-se pe exploatarea statistic a nmatriculrilor. Acest sistem permite urmrirea cu mare precizie a evolu iei pieei n ansamblul su, a subpie elor care o compun i a pozi iilor de inute de principalii concureni. La acest sistem dificil se adaug tehnici de previziune de tip conjunctural, posibile prin exploatarea periodic a rspunsurilor ob inute printr-un punct de distribu ie, care permit relevarea tendin elor pie ei n sptmnile ce urmeaz anchetei. 2. Realizarea regulat a unor studii calitative de imagine, obinute prin intermediul unor anchete potale sau telefonice pe lng utilizatorii actuali sau poten iali de astfel de produse. Aceste studii pot fi concentrate pe percep ia pe care o au utilizatorii asupra unui comisionar local, atunci cnd acesta este identificat de ctre constructor ca avnd probleme n sfera sa de influen . 3. Realizarea de studii cu caracter structural, utiliznd tehnici de analiz a datelor sofisticate, cum ar fi metoda mul imilor dinamice. Departamentul realizeaz astfel studii de profil, al cror obiectiv este de a ob ine profitul mediu, obi nuit, al utilizatorului cel mai frecvent al anumitor tipuri de vehicule. n acest sens aproximativ douzeci de parametri descriptivi ai utilizatorilor sunt asociai anumitor caracteristici ale vehiculului (lungimea ampatamentului, prezen a sau absen a unei bene basculante etc.), felului n care l ob in, n limitele nivelului statistic utilizat portretul robot al unui tip pe categorie de vehicule. 4. Se stabilesc n mod sistematic comparaii pre - performan e n spiritul metodelor de tarifare la valoarea perceput de clien i. Demersul consist n a izola principalele aspecte ale performan ei unui vehicul industrial, aspecte care pot avea o valoare pentru utilizator: puterea, dar i ncrctura util, volumul util etc. Se efectueaz apoi compara ii cu costul pe care trebuie s-l suporte productorii pentru a atinge acest nivel de performan , i diferitele modele propuse, inclusiv cele ale concuren ei. Aceste compara ii sunt vizualizate prin intermediul unor grafice ce insist fie pe fenomenele de corelare, fie pe tipologii (regrupri de modele n ansamble omogene). Un grafic de tip corelaie va avea de exemplu, alura din figura nr.17. n acest grafic diferitele modele prezentate sunt vizualizate prin dreptunghiuri a cror suprafa este propor ional cu vnzrile lor pe pia a francez. Dac un model important ce aparine firmei (exemplu cel marcat cu x) se afl cumva izolat n raport cu altele, va imagina diferite scenarii, ncepnd cu transla ii pe care le va suporta modelul, i avnd ca scop fie apropierea de modele concurente, fie ndeprtarea de acestea.
Capitolul VIII
POLITICA DE DISTRIBU IE
natura strategic a deciziilor de distribu ie n domeniul bunurilor industriale dimensiunile canalului de distribu ie ci de ameliorare a unui sistem de distribu ie existent -
Cuvinte cheie
sistem de distribu ie activit i logistice distribu ie fizic re ea de distribu ie matricea de portofoliu a unei clientele de distribuitori
8.1. Natura strategic a deciziilor de distribu ie n domeniul bunurilor industriale 8.1.1. Importan a mizelor Se poate spune cu adevrat c pre ul unor decizii rele, sau chiar mediocre este prohibitiv n domeniul distribu iei. n sprijinul unei astfel de ipoteze se pot aduce urmtoarele argumente. Sarcinile ncredin ate partenerilor distribuitori, sau ndeplinite de fabrican ii de bunuri industriale n cazul solu iilor directe sunt esen iale n pstrarea avantajului su competitiv. Este vorba ntr-adevr de ansamblul serviciilor care nso esc produsul, a cror importan am subliniat-o n domeniul bunurilor industriale. Dac acestea sunt banalizate, aspectul logistic al serviciilor va avea ntietate, datorit caracteristicilor sale de disponibilitate imediat i de regularitate n aprovizionri. Dac ele sunt mai tehnice, aspectul de asisten va prevala; firme cunoscute i-au fondat diferen ierea pe facultatea de a depana n cteva ore de la apari ia defec iunilor, gra ie unor re ele mondiale de distribu ie a materialelor, la care cea mai mic imobilizare nseamn o pierdere nsemnat pentru utilizatorii lor. Ori dac este posibil oricnd de a reduce circuitul (prin suprimarea unui agent), nu pot s dispar func iile de ndeplinit, care trebuie s fie preluate de ceilal i agen i. Variantele de distribu ie pot fi considerate ntr-o astfel de optic drept decizii strategice de atribuire (repartizare), analoge opera iunilor de integrare vertical n cadrul unei filiere industriale. Erori, sau numai tatonri n domeniul distribu iei, semnific pentru ntreprindere pierderi de cote de pia sau ntrzieri penaliznd implantarea pe un teritoriu. ntr-adevr, att erorile ct i tatonrile nu sunt imediat resim ite n domeniul industrial, i acumuleaz pierderi pn cnd o nou strategie de distribu ie poate fi pus n practic. Volumele unor astfel de pierderi impune apriori alegerea atent a unor variante de distribu ie ct mai bune. Sistemele de distribu ie se caracterizeaz printr-o mare iner ie. De cele mai multe ori trebuie s treac mai mul i ani pentru ca un sistem de distribu ie, recunoscut ca mediocru, s poat fi nlocuit cu altul nou. Schema din figura nr.1. permite ilustrarea acestui aspect al problemei. Un sistem de distribu ie poate s fie ales n mod contient, n func ie de considera ii de moment (factorii F11 F2n); tehnicitatea produselor sale, ateptrile utilizatorilor au putut determina, de exemplu, un fabricant de materiale abrazive s fac apel la nceput la o re ea de specialiti (agen i de marc) riguros selec iona i i capabili s sus in o asisten tehnic. Odat cu trecerea timpului o nou 80
serie de factori (F21 F2n) pot s fac mai pu in eficace un astfel de sistem. De exemplu, banalizrile logistice i compara iile de pre , n detrimentul func iilor de consiliere i de asisten . Dar, trecerea necesar de la o re ea selectiv de agen i specialiti la o re ea mai dens de agen i simpli, angrositi, se va lovi de o nou serie de factori de rezisten la schimbare (F31 F3n), cum ar fi ostilitatea agen ilor avu i n vedere, teama pe care o are fabricantul de a abandona o parte a re elei n favoarea concuren ei, etc. Fig.1. Schimbarea sistemelor de distribu ie
F11 F12 F13 F1n

Factori care au motivat alegerea sistemului ini ial Sistem de distribu ie existent
F21 F22 F23 F2n

Factori care creeaz nevoia de schimbare a sistemului ini ial
F31 F32 F33 F3n

Factori de rezisten la schimbare Noul sistem de distribu ie
8.1.2. Alegeri de variante care sunt asemntoare unor veritabile decizii de investi ii Exist o puternic analogie ntre alegerea cailor de distribu ie n domeniul industrial i deciziile de a investi. Pentru a ilustra o astfel de analogie pot fi distinse dou cazuri. Cazul n care crearea unei re ele de distribu ie implic o imobilizare de resurse fizice pentru ntreprindere. Apare n acest caz mai mult dect o analogie, deoarece sunt realizate adevrate investi ii. Exemplul cel mai la ndemn este realizarea costisitoare de depozite de mrfuri sau depozite integrate. Cazul n care crearea unei re ele implic investi ii cu caracter mai nematerial. Destul de frecvent, nu este necesar n mod direct o investi ie fizic pentru realizarea unei re ele de distribu ie. De exemplu, sistemul de distribu ie poate fi realizat prin recurgerea la comercian i distribuitori (numai la acetia), care nu numai c asigur acoperirea pe plan comercial a teritoriului lor, dar i cumpr ferm pentru a revinde, stocnd produsele n propriile lor localuri (depozite). Analogia cu investi iile adevrate devine mult mai accesibil dac se revine asupra importan ei marketingului de rela ii n domeniul industrial. n acest sens o re ea de distribu ie, pentru a fi cu adevrat eficace, trebuie s fie o re ea de veritabili parteneri. Dar crearea acestor strnse legturi ntre fabrican i i distribuitori nu se realizeaz n cteva sptmni. Trebuie timp, i deci bani, pentru stabilirea acestor legturi privilegiate. Unii specialiti estimeaz la minimum doi ani durata necesar punerii la punct a unei re ele cu adevrat performante. 81 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Apare deci aici un efort ce se aseamn procesului investi ional; ansamblul rela iilor pe care furnizorul reuete s le ini ieze cu partenerii si distribuitori poate fi considerat ca un element imaterial de activ, ce trebuie protejat la fel ca i bunurile materiale ce apar in ntreprinderii. 8.1.3. Alegerea variantelor de distribu ie marketing influen eaz celelalte componente ale mix-ului de
Aceast caracteristic, cunoscut deja din cadrul marketingului bunurilor de consum, este valabil n aceeai msur i n marketingul bunurilor industriale. Repercusiunile asupra politicii de pre . Dac exist un domeniu n care deciziile pu in gndite pot s ruineze o ntreprindere, atunci acesta este cel de stabilire a pre urilor. Sunt discu ii, uneori ru n elese, asupra nivelului pre ului de vnzare care se asociaz unui anumit sistem de distribu ie. Se crede uneori c pre ul pltit de utilizator va fi mai mic n cadrul circuitelor scurte (vnzare direct de la fabricant la utilizator), din cauza economiilor realizate asupra marjelor distribuitorilor. Un studiu adecvat al distribu iei arat c acest lucru nu reprezint o realitate, i c func iile de distribu ie sunt asigurate ntr-un mod mai eficient de ctre intermediari, ceea ce nseamn c dimpotriv, circuitul lung va promova pre uri mai avantajoase pentru utilizator. Unul din principalele efecte n demersul de alegere a canalului de distribu iei se manifest la nivelul controlului asupra pre ului de vnzare final. Controlul, indispensabil unei politici de pre ferme, este evident mai uor n cazul sistemelor directe. Dac fabricantul a ales s-i comercializeze produc ia, n ntregime sau n parte, prin intermediul comer ului, trebuie s tie c nu posed mijloace cu adevrat coercitive n domeniul pre ului de vnzare final, deoarece comerciantul distribuitor a devenit proprietarul mrfii. Totui, n planul su de marketing i chiar n strategia sa, un control minim al productorului asupra a ceea ce se petrece n stadiul terminal este indispensabil. Trebuie deci s se pun la punct sisteme de control mai mult sau mai pu in complexe, parte integrant a unui real parteneriat ntre fabrican ii de bunuri industriale i distribuitorii lor. Repercusiunile asupra for ei de vnzare. Astfel de repercusiuni sunt evidente, i ele apar primele atunci cnd se pune o astfel de problem. Talia for ei de vnzare variaz n func ie de circuitul de distribu ie ales. n afara unor excep ii ntotdeauna posibile, efectivul de vnztori va fi mai mic pe msur ce propor ia cifrei de afaceri realizate prin intermediul distribuitorilor crete. Aceasta este una din ra iunile care mping astzi ntreprinderile de bunuri industriale s aleag comercializarea produselor proprii prin intermediul distribuitorilor. Repercusiunile asupra celorlalte elemente ale mix-ului de marketing. Pentru politica de produs este suficient s se aminteasc faptul c multiplicarea canalelor de distribu ie determin productorul s-i diversifice fabrica ia. Mrcile produs sau linie prevzute pentru marile suprafe e i la vnzarea prin coresponden reprezint ceva obinuit pentru domeniul bunurilor de consum n rile occidentale, mai ales n sectoarele de lux i de petrecere a timpului liber, dar o astfel de practic apare i n domeniul bunurilor industriale. Un astfel de exemplu l reprezint firma elve ian Staubli, care a luat o dimensiune interna ional specializndu-se n fabricarea de programatoare pentru estorii, apoi n sisteme de racordare rapid, n componente pneumatice i, n final, n robotic. Dup ce a recurs la diferite sisteme de distribu ie (canalul de revnzri n 1965, apoi solu ia vnzrii directe la utilizatori 1967), datorit dificult ilor de asisten tehnic ivite, ntreprinderea a creat n 1975 un sistem integrat de distribu ie pe plan 82
regional, prin intermediul a apte filiale controlate din punct de vedere financiar de Staublu. Dar aceast strategie nu putea s acopere ansamblul pie ei (Staubli ajunge la 26000 clien i direc i n 1977) i punea ntreprinderea ntr-o situa ie dificil fa de comer , care solicita acest tip de produse. Ca atare, societatea a decis s creeze o re ea paralel, o societate filial care s comercializeze acelai tip de produse, dar numai pentru comer . Produsele astfel distribuite se diferen iaz prin aspect i nu sunt interschimbabile cu celelalte, care pstreaz canalele vechi. n ceea ce privete publicitatea, ea este de asemenea afectat prin alegerea cilor de distribu ie. Mai nti n ceea ce privete volumul, se poate emite ipoteza c cu ct se recurge mai mult la distribuitori, cu att nivelurile publicitare cheltuite de fabricant vor fi mai importante. ntr-o optic de parteneriat fabricant distribuitor, publicitatea de marc n presa profesional este unul din serviciile esen iale pe care le ateapt distribuitorii din partea furnizorilor lor. Con inutul publicit ii este de asemenea influen at. n cazul unei vnzri directe, necesare atunci cnd produsele industriale nu sunt nc suficient de bine cunoscute de segmentele vizate, publicitatea va avea un caracter informativ pe plan tehnic. Din momentul n care trecerea la comer a fost decis, publicitatea va avea un caracter institu ional, legat fiind de notorietatea fabricantului mai nti, i mai pu in de meritele specifice ale unui anumit model al gamei sale. 8.2. Parteneri i circuite posibile n marketingul 8.2.1. Canale i forme de distribuire Dup ce produsul este gata de lansat pe pia , n cadrul succesiunii fazelor ce formeaz ciclul de marketing, urmeaz determinarea metodelor i fluxului sau canalelor care vor fi folosite pentru a aduce produsul respectiv la ndemna utilizatorilor. Fluxul, i n general modalit ile de trecere ale unui produs din sfera produc iei n cea a procesului de utilizare, formeaz canalul de distribu ie, sau circuitul comercial al acestuia. Canalul de distribu ie include ntotdeauna att productorul, ct i consumatorul final al produsului, precum i to i intermediarii cu caracter comercial implica i n transferul respectiv. Un studiu al canalelor de distribu ie implic analiza intermediarilor i a diverselor servicii interesate n micarea mrfurilor spre utilizatori, precum i a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei micri. Canalul de distribu ie nu trebuie avut n vedere doar ca un itinerar al deplasrii materiale a produselor, ci ca o succesiune de transferuri a titlului de proprietate a produsului ntre diferitele verigi componente ale lan ului de distribu ie. Canalul de distribu ie se extinde pn la ultimul utilizator care cumpr produsul fr a se produce o schimbare semnificativ n forma sa. n momentul n care forma produsului se modific prin anumite prelucrri, rezultnd n acest fel un produs nou, ncepe un nou canal. n cadrul pie ei de bunuri cu utilizare productiv astfel de fenomene apar frecvent, ca urmare a procesului de cooperare n care sunt antrenate ntreprinderile industriale pentru realizarea unor produse de mare complexitate. Astfel, la realizarea unei locomotive electrice sunt antrenate n ac iunea de cooperare peste 80 de ntreprinderi, n afara circuitului produsului final (locomotiva), trebuie avuta n vedere circuitele inter ntreprinderi, care caracterizeaz canalele de distribu ie ale fiecrui produs semifabricat livrat de ntreprinderile filierei ctre ntreprinderea ce realizeaz produsul finit. Trebuie avut n vedere, de asemenea, faptul c ntreprinderile industriale realizeaz att bunuri cu utilizare productiv pentru consumatorii i intermediari, ct i bunuri destinate popula iei. La stabilirea circuitelor generale de distribu ie trebuie avute n vedere ambele categorii de produse realizate de unit ile industriale. Structura general a canalelor de distribu ie ce pot fi utilizate de ntreprinderile industriale este reprezentat n figura nr. 2. Canalul de distribu ie este o no iune complex, ale crui dimensiuni trebuie reamintite i n cadrul marketingului industrial. 83 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
PRODUCTOR Circuite scurte Circuite medii Circuite lungi
Circuite directe
Grositi Centrale de cumprare Re ele de detailiti
Curieri i agen i
DETAILITI
Re ele de detailiti independen i
Societ i cu vnzare prin coresponden
Grositi
Detailiti independen i
UTILIZATOR
Fig. 2. Canale de distribu ie n marketingul industrial Lungimea canalului de distribu ie reprezint numrul verigilor intermediare care particip succesiv la realizarea fluxului de produse de la productor la utilizator. Sistemul de organizare actual a circuitului bunurilor de utilizare productiv n cadrul pie ei interne utilizeaz patru variante (figura nr. 3).
Productor Productor Productor Productor Angrosist Angrosist Distribuitor direct Distribuitor direct
Utilizator industrial Utilizator industrial Utilizator industrial Utilizator industrial
Fig.3 Circuitul bunurilor cu utilizare productiv 84
O prim variant, presupune livrarea direct, pe baz de contract, a produselor de la productor la unit ile utilizatoare, acesta fiind circuitul scurt i cel mai frecvent ntlnit n cadrul unei firme, sau al ntreprinderilor cu o nomenclatur divers de fabrica ie. O a doua variant de distribu ie are n vedere interpunerea n circuitul produselor a unui intermediar, care, n ara noastr poate fi reprezentat de diferite depozite comerciale intermediare, precum i de o serie de baze specializate. Apari ia unor astfel de intermediari a fost impus de doi factori: complexitatea procesului de aprovizionare (numrul ridicat al unit ilor utilizatoare i diversitatea cerin elor) i, n al doilea rnd, sortimentul foarte variat al produselor industriale, care antreneaz contribu ia mai multor ntreprinderi productoare la realizarea unui anumit produs. Acest intermediar poate fi un angrosist, sau un distribuitor direct. Circuitul cu doi intermediari are o pondere restrns n cadrul economiei romneti i este reprezentat de unele unit i specializate i depozite comerciale jude ene de desfacere. Un astfel de circuit este specific produselor cu destina ie special. Ultimele dou variante descrise reprezint circuitul lung al produselor. L imea canalului de distribu ie, reprezint numrul unit ilor prin care se asigur circuitul unui produs ntr-o anumit verig din structura canalului de distribuire. Aceast dimensiune nu apare n cazul circuitului direct (scurt), ci numai la circuitele lungi sau medii, n dou variante. ntr-o prim variant l imea canalului de distribu ie se refer, de exemplu, la zecile de depozite de stocare i desfacere cu caracter jude ean, iar ntr-o alt variant, atunci cnd apar i unit ile specializate, se are n vedere n plus numrul de depozite specializate pe fiecare produs sau grup de produse, localizarea acestora, sistemul institu ional i posibilit ile de aprovizionare a unit ilor utilizatoare. Adncimea canalului de distribu ie, se refer la modul n care acesta se apropie de punctele n care au loc procesele de utilizare a produselor. Un canal adnc este un canal n cadrul cruia produsele unei ntreprinderi sunt distribuite pn n apropierea utilizatorului. n acest caz se poate vorbi de un canal adnc i n cadrul circuitului scurt, productor utilizator, dac primul este cel care livreaz i transport produsul su la beneficiar. De regul ns, circuitele lungi sunt i cele mai adnci. 8.2.2. Distribu ia fizic (logistic) Poate fi definit ca un complex de responsabilit i privind deplasarea materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite i elaborarea unui itinerar optim de transport. Distribu ia fizic are n vedere deplasarea real i manipularea eficient a bunurilor i serviciilor sale prin canalele stabilite, de la ntreprinderile productoare spre unit ile utilizatoare. Ea include organizarea i conducerea tuturor opera iunilor de aprovizionare i deplasare a materiilor prime, de la sursele de provenien pn la nceputul liniei de fabrica ie, ct i a deplasrii produselor finite de la captul final al acestei linii de fabrica ie, ctre utilizatori. Procentul de organizare a distribu iei fizice presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: determinarea suprafe elor pentru depozitare; stabilirea numrului de furnizori pentru materii prime, materiale i selectarea acestora n func ie de amplasarea geografic i de costurile de distribu ie; stabilirea principalilor beneficiari i localizarea acestora; determinarea numrului, dimensiunilor i amplasamentelor geografice ale depozitelor; alegerea rutelor, formelor i mijloacelor de transport. Toate aceste elemente alctuiesc sistemul logistic al ntreprinderii, i au ca principal obiectiv reducerea costului distribu iei. Realizarea unui astfel de obiectiv trebuie s aib loc n condi iile asigurrii tuturor serviciilor i facilit ilor pe care le reclam utilizatorul n procesul su de 85 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
achizi ionare a produselor, i deci nu urmrete o simpl reducere a costurilor, care poate duna chiar procesului de distribu ie, ci asigurarea unei conduceri eficiente a deplasrii produselor. Micarea i depozitarea produselor antreneaz ntotdeauna cheltuieli, dar aceste func ii adaug, de asemenea, valoarea mrfurilor. Distribu ia fizic presupune integrarea tuturor func iunilor ntreprinderii, astfel nct s se nregistreze costuri minime de distribu ie n condi iile satisfacerii cerin elor utilizatorilor. n acest sistem logistic de aprovizionare trebuie s asigure o intrare ritmic, n cantit i suficiente, a unor materii prime i materiale necesare procesului de produc ie; sectorul de produc ie trebuie s realizeze n permanen un stoc suficient de produse, n vederea onorrii contractelor potrivit graficelor de livrare, iar sectorul de expedi ie are ca principal sarcin s realizeze costuri minime n activitatea de transport i depozitare a produselor. Fiecare sector rspunde att de modul de organizare i conducere a activit ii de care rspunde i evident, de realizarea unor cheltuieli ct mai reduse, ntreprinderea urmnd ca, n final, s livreze produse de calitate bun n condi ii de maxim eficien economic. Distribu ia fizic este alctuit dintr-o serie de procese economice, cum ar fi: transportul, prelucrarea, depozitarea, condi ionarea, stocarea, pregtirea pentru vnzare, prezentarea i vnzarea produselor, a cror realizare la un nivel optim presupune o strns colaborare a specialitilor din diferitele compartimente ale acesteia. Sarcinile specifice distribu iei fizice pot fi astfel sintetizate: stabilirea sistemului de vehiculare intern a produselor; localizarea stocurilor i determinarea sistemelor de depozitare; asigurarea unui sistem de control permanent asupra mrimii i structurii stocurilor; stabilirea tehnologiei de prelucrare a comenzilor; alegerea unei modalit i adecvate de transport n cadrul circuitului de distribu ie (pe calea ferat, auto, pe ap, aerian sau prin conducte). Reducerea costului total al produselor i necesitatea ra ionalizrii procesului de distribu ie implic, n acelai timp, o aten ie sporit din partea conducerii ntreprinderilor productoare, pentru asigurarea unui echilibru optim ntre costul total ra ionalizat i utilit ile ce trebuie asigurate beneficiarilor de produse, respectiv gradul de satisfacere a necesit ilor acestora. Datorit diversit ii crescnde a nevoilor utilizatorilor, procesul de distribu ie devine tot mai complex, i antreneaz cheltuieli tot mai importante. Tendin a de cretere a costului distribu iei este atenuat n ultima vreme de eforturile crescnde de reducere a cheltuielilor materiale i umane, prin aplicarea unei politici ra ionale de distribu ie, desfurat n spiritul conceptului de marketing. O astfel de politic se fundamenteaz pe un studiu sistematic al sistemului de distribu ie, axat n principal p urmtoarele aspecte: analiza pozi iei exigen elor n cadrul crora ntreprinderea i desfoar activitatea (natura cererii, preferin ele actuale ale utilizatorilor i tendin ele viitoare, concentrarea geografic a vnzrilor, nivelul actual al serviciilor oferite ntreprinderii de alte ntreprinderi similare, etc.); studiul metodelor actuale de distribu ie, a costurilor aferente i a dimensiunilor fluxului produselor n cadrul canalelor utilizate; cercetarea n mod alternativ a mai multor sisteme de distribu ie utilizabile; evaluarea comparativ a mai multor variante studiate i alegerea celei mai bune pe baza previziunii costurilor i a investi iilor pe care le impune fiecare variant.
86
8.3. Ameliorarea performan elor unui sistem de distribu ie existent Dup adoptarea unui anumit sistem de distribu ie trebuie s se continue cu optimizarea condi iilor sale de func ionare. Sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc gestionarul unui astfel de sistem, n acest sens, i spiritul de parteneriat care trebuie s prevaleze n realizarea i animarea unei re ele de distribu ie vor fi dezbtute n continuare. 8.3.1. Sarcinile de ndeplinit pentru ameliorarea unui sistem de distribu ie Realizarea re elei n acest domeniu sunt necesare alegeri foarte importante, care dac nu sunt supuse unor criterii ra ionale vor provoca n mod sigur revizuiri ulterioare care vor pune n pericol ntreg edificiul. Punctele asupra crora se impune o deosebit aten ie sunt amintite n continuare. Selectarea distribuitorilor - ngrdit de numeroase restric ii, i mai ales de faptul c distribuitorii cei mai indica i nu sunt ntotdeauna disponibili pe un teritoriu dat. Productorul trebuie s-i aminteasc, de asemenea, c i distribuitorul este cel care selecteaz partenerii. Ca atare el trebuie s fie deosebit de convingtor, s ntreprind ac iuni care s-i favorizeze propria ptrundere n re ea. Un al doilea punct ce trebuie luat n considerare este acela c procesul de selec ie nu este efectuat odat pentru to i distribuitorii i pentru totdeauna. Pe msur ce timpul trece natura produsului evolueaz, segmentele vizate se deplaseaz i anumi i distribuitori care la nceput au fost adecva i pot s-i piard o bun parte din calit ile noi necesare. Deci eficacitatea unei re ele de distribu ie trebuie s fie pus n cauz tot timpul, datorit evolu iei continue a activit ii productorului i a segmentelor vizate. Repartizarea distribuitorilor n teritoriu Aceast problem este, n primul rnd, de ordin economic i se refer la localizarea ra ional a membrilor re elei n func ie de poten ialul fiecrui teritoriu. Trebuie avut n vedere i precau ia de a nu da unui distribuitor un teritoriu pe care acesta s nu-l poat exploata cum se cuvine. n afara acestor probleme concep ia re elei va trebui s fac fa unor probleme juridice legate de clauzele de exclusivitate i de dispozi ii comunitare (n rile UE). Stabilirea liniilor mari ale politicii care va guverna re eaua. n definirea marilor linii ale politicii re elei, totul trebuie cntrit bine nc de la nceput. Problemele nu se pot rezolva pe msur ce apar, i de aceea distribuitorii doresc din partea furnizorilor politici clare, pe msura acestor probleme. Administrarea re elei Dup definirea marilor linii ale re elei acestea trebuie i realizate, iar acest lucru nu este deloc uor. Specialitii n marketing afirm c nu este suficient s se spun c exist rela ii de veritabil parteneriat cu distribuitorii, ci ele trebuie meritate, iar eforturile n acest sens dureaz mai mul i ani. Aceste eforturi privesc urmtoarele aspecte. Respectarea promisiunilor fcute. O astfel de atitudine testeaz solicitarea furnizorului n rela iile cu membrii re elei sale de distribu ie. Angajamentele reciproce sunt de multe ori restric ionate pentru furnizor, dar ele materializeaz adesea rela iile de parteneriat. Recompensa respectrii lor va consta n constituirea unui veritabil capital de ncredere la distribuitori, care nu vor ntrzia s recunoasc n furnizorul lor un partener sigur, la nivelul angajamentelor luate. O circula ie a informa iei n cele dou sensuri. i n acest domeniu al circula iei informa iilor principiul echit ii i reciprocit ii angajamentelor trebuie s prevaleze. Fabricantul va cuta c 87 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
ob in maximul de informa ii din partea distribuitorilor si, ndeosebi asupra tipurilor de clientel care utilizeaz sau nu utilizeaz propriile produse. La fel ns, i productorul trebuie s furnizeze distribuitorilor si informa iile care i sunt utile, cum ar fi, de exemplu, rezultatele unui studiu de pia interesant, efectuat la nivel na ional. n acelai spirit, orice modificare n politicile care vor influen a re eaua vor trebui anun ate ct mai curnd posibil distribuitorilor i justificate cu grij, astfel nct acestora s le permit s se pregteasc n acest sens. O rezolvare sistematic i impar ial a incidentelor. La fel ca i conflictele din interiorul unei ntreprinderi, incidentele n snul unei re ele de distribu ie sunt larg recunoscute ca inevitabile de ctre literatura modern asupra circuitelor de distribu ie, mai ales de curentul behavionist. Cele mai bune alian e nu vor putea terge niciodat divergen ele fundamentale de obiective dintre productor i distribuitor, care apar n cursul incidentelor care jaloneaz via a unei re ele. Ceea ce conteaz ntr-adevr este aptitudinea furnizorului de a preveni, trata i eventual transforma aceste incidente n oportunit i. Evaluare re elei Aceast evaluare trebuie s aib un caracter permanent i s se realizeze la dou niveluri distincte. Evaluarea re elei n ansamblul ei. n acest sens se vor verifica n mod sistematic, i la intervale de timp regulate, problemele care au stat la originea alegerii unui sistem de distribu ie. Intereseaz dac sistemul adoptat corespunde obiectivelor de marketing ale ntreprinderii, dac sarcinile ce trebuie ndeplinite de-a lungul circuitului de distribu ie mai corespund i dac nu exist un nou tip de circuit, sau unul vechi, ini ial respins, care ar corespunde mai bine obiectivelor actuale, innd cont de schimbrile intervenite pe pie e, n domeniul produselor i al concuren ei. n func ie de rezultatele unor astfel de verificri se poate pune problema pstrrii sau modificrii unui sistem de distribu ie. Evaluarea membrilor re elei. Fr a pune la ndoial economia sistemului de distribu ie n ansamblul su, trebuie apreciat i contribu ia fiecrui membru, luat n parte, n func ionarea re elei. n afara unor analize efectuate n fiecare caz n parte se pot utiliza i instrumente mai sintetice, cum ar fi i matricea special adaptat la cazul clien i distribuitori (figura nr.3). Dac distribuitorii ce apar in casetelor 2 i 3 nu pun probleme deosebite (primii pot fi conserva i n totalitate, ceilal i pot fi abandona i), nu la fel stau lucrurile cu celelalte dou categorii. Distribuitorii fr viitor pun ndeosebi o problem de calitate a segmentului sau teritoriului deservit, i asupra acestui aspect fabricantul poate propune remedii, sugernd de exemplu unui astfel de distribuitor s-i diversifice tipurile de clientel. n ceea ce privete distribuitorii din caseta nr.1, trebuie s se fac o analiz a cauzelor lipsei lor de competitivitate asupra segmentului sau teritoriului vizat. Solu iile pot fi n acest caz fie de a nfiin a puncte de vnzare suplimentare (crearea unei agen ii, sau unei sucursale), fie de a ajuta distribuitorul, dac la originea problemei se afl slbiciuni n propria sa gestiune.
88
Ridicat
Poten ial de cretere a segmentului
Distribuitori ,,cu probleme Sczut Distribuitori ,,fr interes
Distribuitori ,,fr probleme Distribuitori ,,fr viitor Cota de pia a distribuitorului pe segment
Sczut
Ridicat
Fig. 3 Matricea de portofoliu a unei clientele de distribuitori 8.3.2. Realizarea unui parteneriat cu membrii re elei de distribu ie Conceptul de parteneriat, foarte la mod astzi, nu este lipsit de ambiguit i. El se impune totui n cazuri din ce n ce mai frecvente, n care fabricantul ateapt ct mai multe de la distribuitorul su i viceversa, fie pentru c tehnicitatea produselor impune o densitate de rela ii pu in compatibil cu simplele pozi ii de furnizor revnztor, fie pentru c adoptarea noilor tehnologii de distribu ie impune o colaborare strns ntre furnizor i re eaua sa. Autorul francez Bertrand Saporta propune urmtoarea defini ie pentru parteneriat: Voin a fabrican ilor i a comercian ilor de a ac iona n comun pentru a optimiza, prin ac iuni concertate i realizate, marketingul, costul logistic i resursele produselor pe care la fabric i comercializeaz. Defini ia pune accentul pe intensitatea angajamentului subn eles, care presupune concentrare i voin a de a se nscrie ntr-o durat ct mai mare. Tehnicile de parteneriat sunt deci rezervate agen ilor economici care posed calit ile necesare realizrii lor: competitivitate i perenitate minimal pentru furnizor, nso it de o mare transparen a cilor pe care le urmeaz n domeniul distribu iei; dorin a de specializare i de investi ie n cadrul acestei rela ii (mrimea stocurilor, calificarea personalului, etc.) de care d dovad distribuitorul. Pentru a ntre ine rela iile de parteneriat un fabricant trebuie s in cont de urmtoarele sugestii. A profita de experien ele colegilor sau ale ntreprinderilor care au preocupri asemntoare ntrun domeniu n care prevaleaz empirismul, nimic nu poate oferi ideile pe care le suscit mrturiile concrete ale unor colegi sau ntreprinderi aflate n situa ii asemntoare. Un mijloc adecvat l reprezint informarea permanent prin rela ii cu persoane care genereaz o re ea ntrun spirit de parteneriat. 89 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
A pune la punct un sistem de informare asupra partenerilor distribuitori i universul distribu iei n general Acest punct este esen ial n distribu ie. Un sistem reu it de parteneriat trece n mod necesar printr-o perfect n elegere a ateptrilor distribuitorilor, a problemelor pe care acetia le triesc la rndul lor. Ca mijloace utilizabile de ntreprinderea furnizoare pentru a realiza un astfel de sistem pot fi amintite urmtoarele: participarea la mari edin e sau foruri de negocieri. n acest fel furnizorii intervin, ascult, stabilesc contracte i i actualizeaz universul distribu iei industriale; realizarea unor studii specifice ale distribuitorilor, sub forma unor anchete, de exemplu, care necesit bugete de marketing n consecin ; trimiterea unor colaboratori pentru a cunoate situa ia pe teren a distribuitorilor. Acesta este un mijloc excelent pentru un fabricant de a ine cont de problemele distribuitorilor i de a cunoate, ntr-un timp destul de restrns, un numr mare de utilizatori finali ai produselor sale; organizarea de seminarii cu distribuitorii. Dac numrul acestora este mare se poate proceda la o convocare separat a mai multor grupe i se va pregti judicios ordinea de zi printr-o anchet prealabil, destinat s repereze problemele considerate ca fiind cele mai actuale pentru distribuitori; Coborri ale cadrelor de nivel nalt (chiar directorul general, sau patronul) n vederea efecturii unor vizite la conducerile ntreprinderilor distribuitoare. Pe lng ob inerea sigur a unor informa ii, aceast practic va avea un impact psihologic favorabil asupra distribuitorilor, mrturisind considera ia i aten ia pe care le-o acord fabricantul. Punerea la punct a unor programe de marketing reciproc Aceste programe reprezint partea vizibil a filozofiei partenerului, fondat pe transparen a i ncrederea reciproc a pr ilor. n sistemele de parteneriat cele mai performante ele se oficializeaz printr-o cart de angajamente reciproce. Dei fr o valoare juridic, aceste declara ii au un impact psihologic considerabil. n ciuda caracterului confiden ial al unor clauze, unii fabrican i nu ezit s difuzeze extracte n presa profesional. Natura precis a programelor comune este foarte variat i din aceste considerente vom proceda la cteva scurte ilustra ii. Participarea fabricantului la recrutarea personalului tehnic i comercial al distribuitorului, ajutnd n acest fel partenerul n promovare i vnzarea propriilor sale produse. Planuri de ac iune comercial. De comun acord cu distribuitorii si, fabricantul poate, prin intermediul unor astfel de planuri, s prospecteze noi segmente ale clientelei. Un exemplu poate fi cel al unei filiale a lui Peugeot, denumit Sedis, specializat n curele i lan uri de transmisie, care a constituit o echip lrgit, nglobnd vnztorii negociatorului regional, eventual vnztorii unui alt punct de vnzare al aceluiai negociator i specialiti comerciali al lui Sedis. ntr-o sptmn aceast echip a descoperit noi clien i, fcndu-i pe acetia s ias din rutina lor. Aceste opera ii au condus la creterea cotei de pia n zonele astfel prelucrate. Conducerea unui studiu al pie ei pentru un produs nou cu ajutorul distribuitorului. Studiul se realizeaz de ctre specialitii comerciali ai fabricantului, dar ntlnirile cu clien ii poten iali sunt realizate de ctre comerciant. Participarea fabricantului la zilele n care distribuitorii si realizeaz aa-zisele por i deschise. Distribuitorii care organizeaz astfel de manifestri beneficiaz de un sprijin logistic foarte substan ial din partea furnizorului lor, care le consacr o parte important din bugetul de comunicare.
90
Capitolul IX
POLITICA PROMO IONAL

cunoa Obiective de cunoatere
con inutul i rolul politicii promo ionale a firmei; particularit ile politicii promo ionale pe pia a bunurilor productive; structura activit ii promo ionale pe pia a bunurilor productive; -
Cuvinte cheie
sistem de comunicare interpersonal sistem de comunicare organiza ional sistem de comunicare public sistem de comunicare n mas
Politica de comunicare este subtilizat, sau defectuos utilizat n domeniul industrial, i acest lucru este recunoscut de cea mai mare parte a specialitilor. De cele mai multe ori i se cere prea mult sau nu ct trebuie. I se cere prea mult atunci cnd o simpl campanie de publicitate este utilizat pentru a veni n ajutorul unei ntreprinderi aflate n dificultate pe pie ele industriale, dei este evident faptul c acest tip de ac iune nu poate schimba preferin ele clientelei. Este pu in utilizat atunci cnd o ntreprindere urmrete ca prin rutin, i fr un plan special, s se integreze ntr-un anumit fel n presa profesional. n general n acest domeniu mul i responsabili sunt sceptici, iar sumele cheltuite sunt modeste i nu pot avea rezultate notabile. Aceast stare de lucruri este regretabil, pentru c numeroase exemple arat c programele coerente de comunica ie pot ameliora sensibil competitivitatea ntreprinderilor industriale. Respectarea unui anumit numr de principii poate ajuta responsabilii ntreprinderii s surmonteze dificult ile de adaptare a tehnicilor clasice ale comunicrii la specialitatea pie elor industriale. Pentru ntreprinderea industrial comunicarea de marketing const n a transmite mesaje publicului su, n vederea modificrii nivelului de informare i a atitudinilor acestora fa de respectiva ntreprindere, marc sub care produce i produsele pe care le realizeaz. n cadrul conceptului larg al comunicare, promovarea are ca obiectiv influen area comportamentului publicului, folosind anumite instrumente colaterale, cum ar fi anumite facilit i sau unele incita ii materiale capabile s genereze modificri de comportament 9.1. Conceptul de promovare Promovarea produselor industriale are loc att prin eforturi ale personalului de specialitate, ct i printr-o serie de ac iuni publicitare, menite a stimula ptrunderea de pia . ntreprinderea ncearc, n ambele cazuri, s dirijeze un flux de informa ii i mesaje spre pia a sa poten ial, n vederea influen rii preferin elor profesionale ale utilizatorilor i orientarea acestora spre produsele sale. Informarea utilizatorilor este dificil n cadrul pie ei bunurilor de utilizare productiv, ca urmare a gradului ridicat de tehnicitate a produselor i a frecventelor modificri ce au loc n structura lor, ca i a faptului c unit ile cumprtoare sunt despr ite n timp i spa iu de unit ile productoare. Dezvoltarea oricrei ntreprinderi depinde imperativ de informarea unit ilor cumprtoare cu privire la structura produselor, de lmurirea sus inut a utilizatorilor poten iali, de stimularea cererii. Ca atare, activitatea promo ional este conceput ca un complex de ac iuni i mijloace care s asigure competen a final a programelor de marketing ale ntreprinderilor. Pentru a se realiza o astfel de activitate este necesar stabilirea unui sistem de comunica ii care s prezinte ntreprinderea, 91 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
produsele i serviciile realizate de ctre aceasta n scopul promovrii lor prin modificrile favorabile, generate de mentabilitatea obiceiurilor cumprtorilor poten iali. Promovarea se refer, n general, la un ansamblu de ac iuni i mijloace care vizeaz informarea i atragerea cumprtorilor poten iali ctre punctele de vnzare, n vederea satisfacerii nevoilor i dorin elor acestora i implicit a creterii eficien ei economice a activit ii ntreprinderilor productoare. Deci promovarea are n vedere totalitatea mijloacelor vizuale sau sonore, cu ajutorul crora se capteaz aten ia utilizatorilor, asigurndu-se informarea lor i stimularea unor nevoi n scopul impulsionrii desfacerilor. Activitatea promo ional a ntreprinderilor productoare poate fi structurat n patru categorii mai importante de ac iuni i mijloace (figura nr.4): mesaj publicitar, vnzare personal, ac iuni de promovare specifice locului de vnzare, publicitate gratuit.
PROMOVARE
Rela ii Publice
Publicitate
Publicitate la locul vnzrii
Mesaj publicitar
Publicitate gratuit
Vnzare personal
Ac iuni specifice locului de vnzare
Fig.2 Structura ac iunilor publicitare Dac primele trei categorii presupun eforturi materiale din partea productorului, publicitatea gratuit are n vedere o stimulare a vnzrilor prin inserarea de informa ii n legtur cu un produs sau serviciu ntr-un articol publicat, care nu este pltit de ntreprindere, cu toate c aceasta beneficiaz de pe urma unor astfel de ac iuni. Publicitatea, n sensul larg al cuvntului, cuprinde pe lng publicitatea gratuit i ac iunile publicitare pltite, definite prin intermediul no iunii de reclam. Ea se nscrie ca parte integrant n complexul de ac iuni ce dau profitul activit ii promo ionale. Deosebit de eficace n promovarea produselor industriale se dovedesc trgurile i saloanele specializate, care dei nu sunt specifice doar acestui sector productiv, se dovedesc aici deosebit de 92
eficace. ndeosebi trgurile i saloanele specializate au cunoscut dup cel de-al aselea deceniu o expansiune, i normal, o eficien ridicat n acest domeniu. Ele au fost favorizate de dezvoltarea puternic a rela iilor economice interna ionale, de mbunt irea sistemelor de comunica ii, a cilor i mijloacelor de transport i manipulare a mrfurilor, modificarea sistemelor de distribu ie a produselor respective i ndeosebi de perfec ionarea tehnicilor promo ionale, acestea din urm stnd la baza asigurrii unor prezentri specifice a produselor industriale n cadrul trgurilor i saloanelor respective. Avantajele pe care le ofer sistemul trgurilor i saloanelor specializate n cadrul promovrii produselor industriale sunt urmtoarele: asigurarea, n func ie de poten ialul vizitatorilor i importan a manifesta iei, a unor sec iuni omogene sau mini saloane strict specializate pe anumite produse; crearea, n jurul unei anumite teme, a unei regrupri de ntreprinderi apar innd unei anumite ramuri de activitate, unei anumite zone industriale sau artizanale; informarea mai larg i amnun it a mijloacelor mass-media asupra ac iunilor respective, etc.; mbunt irea sistemului de expunere i a posibilit ilor de comparare; organizarea unor manifesta ii expozi ionale n cadrul trgurilor sau saloanelor respective, pe anumite teme, cum ar fi prezentarea anumitor ri, ntreprinderi, produse, etc.; asigurarea posibilit ii participan ilor de a se prezenta sub toate aspectele (provenien , capacitate, obiceiuri, etc.). Complexul de ac iuni promo ionale este conceput ca o parte integrant a marketingului-mix, aflndu-se n strns interdependen cu celelalte componente ale celui din urm. n acest sens organizarea unui program promo ional trebuie s aib n vedere, pe de o parte, asigurarea tuturor parametrilor la nivelul nscris n mesajul publicitar, o prezen constant a acestuia pe pia i un regim de pre uri corespunztoare. ntreprinderea industrial folosete mijloacele promo ionale ntr-o manier strategic i corect combinat, n vederea atingerii obiectivelor sale pe o anumit perioad, respectiv aa-numitul mix promo ional. 9.2 Particularit i ale politicii promo ionale pe pia a bunurilor industriale Pe pia a bunurilor productive, activit ile promo ionale prezint urmtoarele particularit i: se pune mai mare accent pe for ele de vnzare i pe rela ii publice. for ele de vnzare, n ceea ce privete rela ia lor cu clien ii, sunt personal de consultan i se ocup cu rezolvarea unor probleme tehnice. O caracteristic a pie ei bunurilor productive este folosirea agentului de legtur din interiorul firmei care contacteaz telefonic clien ii i ncheie contracte cu acetia. For ele de vnzare au cunotin e tehnice temeinice, deoarece acestea trebuie s cunoasc foarte bine produsele proprii pentru a convinge un client s cumpere de la firma sa. Rela iile publice mbunt esc imaginea ntreprinderii n cadrul pie ei pe care aceasta ac ioneaz. Publicitatea are rolul de a uura munca for elor de vnzare i, n special, a agentului de vnzare din interiorul firmei care informeaz clien ii poten iali de existen a i oferta firmei, ulterior, lund legtura cu acetia din urm i ncheind contractele. Publicitatea se bazeaz mai mult pe fapte i date tehnice i este mai pu in emotiv. Principalele medii de publicitate le constituie publica iile de specialitate i publicitatea direct (direct mail). Principalele activit i de promovare a vnzrilor sunt utilizarea cataloagelor i participarea la trguri i expozi ii. 93 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Ac iunile promo ionale pot avea ca obiectiv fie informarea, fie stimularea actului de cumprare. n primul caz ntreprinderea urmrete recunoatere din partea pie ei, n urma crerii unei imagini favorabile, iar, n cel de-al doilea caz, se urmrete sporirea vnzrilor fie prin creterea numrul de utilizatori, fie prin sporirea dimensiunilor cererii pentru fiecare utilizator. Ambele obiective pot modifica pozi ia ocupat de produsele firmei n cadrul pie ei, ducnd n final la o cretere a volumului vnzrilor i a cotei de pia . 9.3. Con inutul activit ii promo ionale Promovarea, i mai ales publicitatea industrial reprezint, n primul rnd, o informare tehnic, ntreprinderile utilizatoare ateptnd i bazndu-se pe o anumit documenta ie referitoare la produsul ce urmeaz a fi achizi ionat. Documenta ia cuprinde fie tehnice, note, prospecte sau cataloage remise de ntreprinderile productoare i d companiei promo ionale un anumit grad de utilitate pentru ntreprinderea cumprtoare. Adresate unor specialiti ac iunile promo ionale sunt recep ionate cu o deosebit exigen i mult interes pentru rezolvarea unor probleme de produc ie ale ntreprinderilor. Programele de promovare a produselor n cadrul pie elor cu bunuri de utilitate productiv sunt deosebit de complexe i trebuie realizate la un nalt nivel de tehnicitate, cu elemente specifice care s conduc la sensibilitatea segmentelor de pia alctuite cu utilizatorii specifici fiecrei ntreprinderi productoare. Prezentarea con inutului activit ii promo ionale n cadrul pie ei industriale implic analiza acestei activit i att dup suporturile ei tehnice, ct i dup obiectivele sale economice. Supor ii tehnici ai activit ii promo ionale. Toate mediile utilizate n promovarea pe pia a produselor destinate consumului larg al popula iei pot fi folosite i n cadrul programelor de promovare a produselor industriale, cu particularit ile de rigoare. Un instrument frecvent ntlnit n cadrul programelor de promovare industrial l reprezint presa, n care se insereaz anun uri sau mesaje publicitare, n cotidiene, ct i n periodice de specialitate. Folosirea presei n acest scop pune o serie de probleme cum ar fi: orientarea i difuzarea n teritoriu, importan a tirajului i momentul apari iei, categoria cititorilor pe tipuri de ntreprinderi i zone industriale, specificul publica iei i nivelul su de penetra ie n rndul specialitilor, precum i unele aspecte specifice fiecrui produs n parte. n cadrul pie ei produselor industriale radioul, televiziunea i cinematograful au o utilizare mai restrns. Ele sunt eficiente atunci cnd prezint reportaje referitoare la activitatea anumitor ntreprinderi, produsele realizate, performan ele atinse, inten iile de nnoire a structurii produc iei etc., sau difuzeaz interviuri acordate de conductori i specialiti din ntreprinderi cu privire la diferitele probleme ce trebuie cunoscute de clien i. Problemele principale puse de utilizatori acestor mijloace de promovare sunt urmtoarele: evaluarea dimensiunilor auditoriului, determinarea timpului de ascultare, orientarea difuzrii n profil teritorial, structura auditoriului pe specialiti, tipuri de ntreprinderi i zone industriale. Expozi iile i sistemele de etalare au un rol important n cadrul ac iunilor de promovare a bunurilor de utilizare productiv. Eficacitatea folosirii acestor mijloace promo ionale este condi ionat ndeosebi de localizarea geografic i amplasarea n complexul expozi ional, vizibilitatea asigurat, sistemele de iluminare folosite, dimensiunile stabilite i posibilit ile de izolare i individualizare a fiecrui produs.
94
Contractele personale sunt, de asemenea, foarte eficiente n cadrul pie ei industriale, i ele pot mbrca forma unor conferin e, vizite n cadrul unit ilor utilizatoare, dezbateri cu privire la viitoarele inten ii referitoare la structura produc iei etc. Documenta iile, reprezint mijlocul promo ional cel mai frecvent ntlnit n cadrul pie ei bunurilor de utilizare productiv, care se materializeaz n scrisori, cataloage, prospecte de specialitate i aduc n centrul aten iei utilizatorilor probleme tehnice de strict specialitate. Merit subliniate, de asemenea, i procedeele de promovare la locul de vnzare. Un rol important n prezentarea produsului, n orientarea utilizatorului, n stabilirea posibilit ilor de achizi ionare, n realizarea de demonstra ii practice l are specialistul tehnic. Marca ntreprinderii joac n ultimul timp un rol din ce n ce mai important n promovare. Element generalizator de mare importan , care urmrete creterea prestigiului ntreprinderii i a obliga iilor ce decurg de aici, marca proprie poate s confere ncredere tuturor utilizatorilor fa de produsele introduse pe pia . Marca oblig productorii s prezint produse de nalt calitate, s-i respecte obliga iile asumate prin ac iunile publicitare. Diferen ierea activit ii promo ionale dup obiectivele sale economice Prin programele sale de promovare ntreprinderea industrial i propune realizarea anumitor obiective, pentru realizarea crora utilizeaz ac iuni de informare a utilizatorului i ac iuni care s genereze actul de cumprare. Ac iunile organizate pentru informarea utilizatorilor poten iali se bazeaz ndeosebi pe publicitate i au menirea de a face cunoscut apari ia unui produs, pre ul acestuia, locul unde va putea fi gsit spre a fi vzut i apreciat. Ele au un rol deosebit de important n recunoaterea ntreprinderilor de ctre pia , n mbunt irea imaginii ntreprinderilor i a produselor sau serviciilor sale. Ac iunile promo ionale care urmresc generarea actului de cumprare i propun, pe de o parte, creterea numrului de utilizatori care se adreseaz ntreprinderii pentru satisfacerea diferitelor nevoi, iar, pe de alt parte, sporirea dimensiunilor cererii fiecrui utilizator. Ele i propun s modifice continuu cererea utilizatorilor prin contientizarea nevoilor i orientarea preferin elor lor spre produse realizate de ntreprindere, i pot modifica pozi ia produselor n cadrul pie ei, ducnd n final la creterea volumului desfacerilor realizate de ntreprinderile productoare. Numeroase ar putea fi elementele care s diferen ieze strategia promo ional pe care o poate adopta o anumit firm. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai semnificative sunt5: obiectivele urmrite a fi atinse prin intermediul activit ii promo ionale, rolul activit ii promo ionale, atitudinea fa de structura pie ei, frecven a de desfurare n timp, precum i modalitatea de organizare a activit ii promo ionale. Obiectivele urmrite a fi realizate prin intermediul activit ii promo ionale pot fi n principal dou: promovarea produselor i promovarea imaginii firmei. n func ie de al doilea criteriu, firma, avnd n vedere att poten ialul propriu, ct i situa ia existent pe pia , poate s opteze pentru o strategie defensiv sau pentru o strategie ofensiv. Cea de a doua variant poate fi realizat cu cel pu in dou intensit i i, anume, o strategie ofensiv moderat sau o strategie ofensiv agresiv. Aceast din urm variant nu poate fi aleas dect n cazul unui poten ial ridicat al pie ei unde este realizat, dar, mai ales, n cazul unor firme cu o sinergie foarte mare. Avnd n vedere structura foarte complex a pie elor actuale pe care ac ioneaz, firma ar trebui s-i diferen ieze strategia n func ie de segmentele de consumatori pe care le ntlnete pe o anumit pia . Astfel, firma poate alege o strategie diferen iat, atunci cnd activit ile promo ionale desfurate sunt adaptate fiecrui segment de consumatori existent pe pia , o strategie concentrat cnd i adapteaz ac iunile promo ionale n func ie de anumite segmente pe care firma le vizeaz prin activitatea promo ional desfurat i o strategie nediferen iat atunci cnd ac iunile promo ionale sunt aceleai indiferent de segmentul de pia vizat. 95 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
Frecven a cu care se pot desfura activit ile promo ionale difer n func ie de numeroase elemente. Bugetul promo ional, nivelul concuren ei pe pia , sezonalitatea pie ei sunt cteva dintre elementele care determin o frecven mai mic sau mai mare cu care se desfoar activitatea promo ional. Se poate avea n vedere o strategie a activit ii promo ionale permanente, atunci cnd frecven a este ridicat, sau o strategie a activit ii promo ionale intermitente atunci cnd frecven a este mic. Modalit ile de organizare a activit ii promo ionale ar putea constitui poate cel mai important criteriu al alegerii strategiei promo ionale i aceasta pentru c de fapt de modul n care este transpus n practic decizia, luat n sfera politicii promo ionale, depinde succesul ac iunilor promo ionale ce se vor desfura. n func ie de acest criteriu strategia aleas poate fi cea a organizrii n cadrul firmei cu for e proprii sau a organizrii n afara acesteia cu ajutorul firmelor specializate. Avantajele i dezavantajele fiecreia dintre cele dou variante se vor trata n capitolele urmtoare. Sintetiznd cele prezentate mai sus ntr-un tablou, ce se dorete ct mai complet, al strategiilor promo ionale ce stau la dispozi ia firmei se ob ine tipologia prezentat n tabelul 1. Pentru alegerea unei strategii promo ionale care s fie n concordan cu necesit ile reale ale firmei este indicat realizarea unei analize diagnostic a situa iei la un anumit moment. Pornind de la rezultatele ob inute se poate stabili o strategie corect precum i modalit ile concrete de organizare i conducere a activit ii promo ionale. Tabelul 1Tipologia strategiilor promo ionale
96
BIBLIOGRAFIE
1. Aaker, David A. Batra, Rajeev Myers, John G. Advertising Management, 4th ed., Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1992 2. Anghel, Lauren iu-Dan Strategia promo ional a firmei, n revista Marketing Management, studii, cercetri, consulting nr. 3-4, AROMAR, Bucureti, 1994 3. Anghel, Lauren iu-Dan Florescu, Constantin Zaharia, Rzvan Aplica ii n Marketing, Bucureti, Editura Expert, 1999 4. Anghel, Lauren iu-Dan Marketing, Bucureti, Editura ASE, 2000. 5. Anghel, Lauren iu-Dan Marketing industrial, Bucureti, Editura ASE, 2000 6. Anghel, Lauren iu-Dan Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2001 7. Anghel, Lauren iu-Dan Comportamentul de achizi ie n revista de Comer nr. 12/2001 8. Anghel, Lauren iu-Dan Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing, edi ia a II-a revzut, Bucureti, Editura Uranus, 2002 9. Baker, Michel, Marketing, Bucureti, Societatea tiin i Tehnic, 1997 10. Balaure Virgil Marketing, edi ia a II-a revzut i adugit, Bucureti, Editura Uranus, 2002 11. Bcanu, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999 12. Berkowitz, Eric Kerin Roger Rudelius William Marketing, second edition, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1989 13. Boier, Rodica Marketing. Comportamentul consumatorului, Iai, Editura Graphix, 1994 14. Bouquerel, Fernand Les tudes de march, Presses Universitaires de France, Paris, 1992 15. Brochand, Bernard Lendrevie, Jacques Le Publicitor, troisime dition, Dalloz, 1989 16. Bruhn, Manfred Marketing, Bucureti, Editura Economic, 1999 17. Buell, Victor P. Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book Company, Inc, 1984 18. Burnett, J. J. Promotion Management: A Strategic Approach, West Publishing Company, 1984 19. Ctoiu, Iacob Teodorescu Nicolae Comportamentul consumatorului, Bucureti: Editura Economic, 1997 20. Ctoiu, Iacob Blan Carmen Onete Bogdan Popescu Ioana Cecilia Veghe Clin Metode i tehnici utilizate n cercetrile de marketing Aplica ii , Bucureti, Editura Uranus, 1999 21. Ctoiu, Iacob (coord.) Cercetri de marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2002 22. Cordey, Yves Perconte, Bernard Connatre le Marketing: Cours, applications et exercices rsolus, Bral dition, 1992 23. Corey, Raymond E. Industrial Marketing, Cases and Concepts, third edition, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1983 24. Corey, Raymond E. Cespedes, Frank F. Rangan, Kasturi V. Carrey, Bobbi Going to market: distribution systems for industrial products, Harvard Business School, Boston, 1989 25. Degon, Renaud Les tudes marketing. Pourquoi ?Comment?, Paris, Les ditions dorganisation, 1990 26. Dobrot, Ni (coord.) ABC-ul economiei de pia moderne, concepte, mecanisme, aplica ii practice, Bucureti, Casa de Editur i Pres Via a romneasc, 1991 27. Dubois, Pierre-Louis Jolibert Alain Marketing: teorie i practic, Cluj- Napoca: Universitatea de tiin e Agricole, 1994 97 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING
28. Dudley, James W. Stratgie des annes 90. Le dfi du march unique, Paris, Les ditions dorganisation, 1990 29. Eckles, Robert W. Business Marketing Management, New York, Prentice Hall, 1990. 30. Florescu, Constantin Strategii n conducerea activit ii ntreprinderii, Bucureti, Editura tiin ific i Enciclopedic, 1987 31. Florescu, Constantin Marketing, Piteti, Editura Independen a Economic, 1997 32. Florescu, Constantin (coord.) Marketing, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1981 33. Florescu, Constantin Balaure, V. Boboc, t. Ctoiu, I. Olteanu, V. Pop, N. Al. Marketing, Bucureti, Editura Marketer, 1992 34. Gary, Lilen L. Kotler, Philip Marketing Decision Making: A Model-Building Approach, New York, Harper & Row, 1983. 35. Haas, Robert W. Industrial Marketing Management, third edition, Boston, PWS-KENT Publishing Company, 1986 36. Huth, Rupert Pflaum, Dieter Einfhrung in die Werbelehre - 5 Auflage, Sttutgart, Kohlammer, 1993 37. Jivan, Alexandru Economia sectorului ter iar, Timioara, Editura Sedona, 1998 38. Kopel, Michael Wirl, Franz Feichtinger Gustav Einfache dynamische Werbestrategien im Kampf um Markanteile, n revista Marketing, Zeitschrift fr Forschung und Praxis nr. 4/1997 39. Kotler, Philip Principles of marketing, third edition, Prentice Hall, 1986 40. Kotler, Philip Marketing Management, Analysis,Planning, Implementation, and Control, sixth edition, Prentice Hall, 1988 41. Kotler, Philip Dubois, Bernard Marketing Management,7e dition, Paris, Publi-Union, 1992 42. Kotler, Philip, Managementul marketingului:Analiz, Planificare, Implementare, Control, Bucureti, Editura Teora, 1997 43. Kotler, Philip Armstrong, Gary Saunders, John Wong, Veronica Principiile marketingului edi ie european, Bucureti, Editura Teora, 1999 44. Lambin, Jean-Jaques Modles et programmes de marketing, Paris, Presses Universitaires de France, 1970 45. Lefter, Viorel Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagocic R. A, 1995 46. Leihs, Helmuth Marketing, Wirtschaftsfrderungsinstitut der Wirtschaftskammer, Wien, 1993 47. Lendrevie J., Lindon D. Mercator thorie et pratique du marketing, 4-d., Paris, Dalloz, 1993 48. McCarthy, Jerome Perreault, William D. Basic Marketing: A Managerial Approach, ninth edition, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, 1987 49. Medrihan George, Bucur-Sabo Mariana Boier Rodica Marketing, concepte, metode i tehnici, strategii, Iai, Editura Gama, 1997 50. Mugler, Josef Betriebwirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Wien, Springer- Verlag, 1993 51. Nicolescu, Ovidiu (coordonator) Management, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., 1992 52. Olteanu, Valeric Marketingul serviciilor, Bucureti, Editura Uranus, 1999 53. Olteanu, Valeric Management Marketing (o provocare tiin ific), Bucureti, Editura Ecomar, 2002 54. Olteanu, Valeric Marketingul serviciilor (o abordare managerial), Bucureti, Editura Ecomar, 2003 55. Patriche, Dumitru Marketing industrial, Bucureti, coedi ie Marketer i Editura Expert, 1994 56. Patriche, Dumitru Programe de marketing, Bucureti: Institutul na ional de cercetri comerciale "Virgil Madgearu", 1994
98
57. Patriche, Dumitru (coordonatori) Ristea, Ana-Lucia Purcrea, Theodor Meseria de comerciant - Ce trebuie s tii i s faci pentru a reui, coedi ie Institutul Na ional de Cercetri ComercialeVirgil Madgearu i Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 58. Pekar, Victor Smadici Constantin Marketing: modelarea matematic a fenomenelor de pia , Iai, Editura Universit ii "Al. I. Cuza", 1995 59. Pop, Nicolae Alexandru (coordonator) Marketing strategic, Bucureti, Editura Economic, 2000 60. Ristea, Ana-Lucia Tudose, Constantin Ioan-Franc, Valeriu Tehnologie comercial, Bucureti, Editura Expert, 1995 61. Rosenberg, Jerry Martin Dictionary of marketing and advertising, New York, J. Wiley, 1995 62. erbnic, Daniel Rela ii publice, Bucureti, Editura ASE, 2003 63. Stanton, Wiliam J. Etzel, Michael J. Walker, Bruce J. Fundamentals of marketing, 9th ed., New York (St. Louis, San Francisco) McGraw-Hill Book Company, 1991 64. Tietz, Bruno. Marketing, 3 Auflage, Werner-Verlag GmbH, Dsseldorf, 1993 65. Webster Jr. Frederick E. Industrial Marketing Management, 3rd ed., New York, John Wiley and Sons, 1991 66. Wells, William Burnett, John Advertising: principles and practice, 3rd ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995 67. Zaharia, Rzvan Marketing social-politic, Bucureti, Editura ASE, 2000 68. Zaharia, Rzvan Cruceru, Anca Gestiunea for elor de vnzare, Bucureti, Editura Uranus, 2002 69. * * * Dic ionar de economie politic, Bucureti, Editura Politic, 1974 70. * * * Dic ionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei Romne, 1998 71. * * * Dic ionarul englez-romn, Editura Academiei Romne, 1974 72. * * * Enciclopedia Romniei, vol. IV, Economia na ional, circula ie, distribu ie i consum, Bucureti, 1942 73. * * * Management Enzyklopdie, Band 6, Verlag Moderne Industrie, 2 Auflage, Landesberrg/Lech, 1984 74. * * * Marketing. Ghid propus de The Economist, Bucureti, Editura Nemira, 1998 75. * * * Dic ionar de marketing, Bucureti, Editura Economic, 2003 76. * * * Colec ia revistei Capital din anii 1994-2004

B2B

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

B2B

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSITATEA DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SPECIALIZAREA MARKETING

BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

Manager curs Conf.univ.dr. Bogdan Nichifor

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

FUNDAMENTELE MARKETINGULUI INDUSTRIAL

Definirea si continutul marketingului industrial

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

9 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Inregratori (furnizori de calculatoare) Importatori Transportatori

Marii distribuitori Detailiti, vnztori de programe Microsoft Internet

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

petrecerea timpului liber

CENTRAL al treilea nivel al doilea nivel primul nivel

productori plastic (polimerizare) procese de cracare hidrocarburi (distilare)

13 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

CENTRAL primul nivel al doilea nivel

patiserie-brutrie artizanal industrial

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

ELEMENETE ESEN IALE N FILIER: ALEGEREA FURNIZORILOR, SEGMENTAREA I POZI IONARE

abordare ,,par ial suprapus

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

sub form de clasamente sub form grafic

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Ex : Descurajarea n fa a problemelor de colectare a informa iilor

23 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Fig 1. Principiul segmentrii la dou niveluri a pie elor industriale

Selec ia macrosegmentelor compatibile cu resursele i obiectivele ntreprinderii

Exist o func ie de rspuns distinct pe segment la prognozele de marketing ale ntreprinderii ?

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

27 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

29 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

COMPORTAMENTUL DE ACHIZI IE AL NTREPRINDERILOR

Considerarea de noi solu ii

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Tabel 1. Rolul membrilor centrului decizional de cumprare

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, p.281

37 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Figura 2 Modelul general Webster i Wind al comportamentului de cumprare al organiza iei

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

CERCETAREA PIE EI INDUSTRIALE

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

Mrimea eantionului n cazul colectivit ilor mici

N = mrimea colectivit ii generale = eroarea limit acceptabil

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

I (v) = f (Ci, nj, CE)

I (v) ( Ci nj ) / CE unde i = 0.5,k; j = 1,n;

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

51 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

0.5 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 2 4 0.5 1 1 4 7 1.5 10.5 2.5 0.5 1.25

Oneti Roman Iai