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CONSTELAES ORGANIZACIONAIS

Questes bsicas e situaes especiais Por Gunthard Weber


Traduo: Wolfgang Wild

Este artigo aborda as constelaes organizacionais como um mtodo de consultoria autnomo para iniciar mudanas teis em organizaes. O contedo deste artigo limita-se exclusivamente pratica das constelaes organizacionais. Para aqueles que j vem trabalhando por algum tempo com esta abordagem, obvio que as realizaes e os insights obtidos atravs das constelaes organizacionais, podem ser teis em projetos de consultoria a longo prazo em organizaes e empresas e podem resultar em bons efeitos (veja tambm Grochwaik and Castella 2001). Em seminrios de constelaes organizacionais, freqentemente eu aplico formas e elementos de constelaes, que foram desenvolvidos e gradativamente aperfeioados por Insa Sparrer and Matthias Varga von Kibed como constelaes estruturais. Por exemplo, constelaes de deciso, constelaes Tetralemma, ou constelaes de soluo de problema. (Veja: Sparrer and Varga von Kibed 2000). Como ambos tm extensos artigos neste livro, informaes sobre constelaes estruturais no sero abordadas nesta discusso. Um artigo fundamental anterior (Weber and Gross 1998) j descrevia princpios e procedimentos para constelaes organizacionais. Nos ltimos dois anos desde que o artigo foi escrito (em adio a aplicao dos insights de Bert Hellinger sobre os movimentos da alma nas constelaes organizacionais) diferentes perspectivas no processo de colocao foram desenvolvidas, e estas perspectivas foram transportadas para outras reas de aplicao (veja tambm Ruppert em publicao). O propsito deste artigo , por um lado transmitir conhecimentos bsicos da prtica das colocaes organizacionais e, por outro, demonstrar como estas constelaes estimulam mudanas na realidade da organizao. I - DUAS ABORDAGENS DA REALIDADE NAS ORGANIZAES A abordagem sistmica construtivista e a abordagem sistmica fenomenolgica so para mim igualmente eficazes na consultoria organizacional e em seminrios de constelaes organizacionais e demonstraram ser complementares que se potencializam (veja tambm Madelung 1998 e 2000; Sparrer 2001a; Hellinger 2000, pagina 209 Das Knnen). A abordagem sistmica construtivista nos oferece leis e modelos tericos aplicveis aos princpios dos sistemas vivos. Estes modelos nos ensinam como entender e manejar estruturas mutuamente conectadas, e os mtodos que foram desenvolvidos na terapia e consultoria sistmica, provaram ser mtodos aplicveis para estimular mudanas nas organizaes. O questionamento circular (veja Tomm 1994,Simon e Rech-Simon 1999) por exemplo nos possibilita, em processos de dilogo, dar o prximo passo para incentivar mudanas de acordo com a reao verbal e noverbal do cliente. A abordagem fenomenolgica por outro lado agua a nossa presena, percepo e sensibilidade no relacionamento e traz luz de formas variadas, algo at ento desconhecido, no visto ou pelo menos no visto desta maneira e levando-nos desta

forma para boas solues. Em 1999 Bert Hellinger em sua palestra Einsicht durch Verzicht Insights atravs da renncia (Hellinger 2001a, veja tambm Mahr 1998 Wissendem Feld referente a campo sbio) denominou com clareza e de forma sinttica a diferena entre os caminhos de reconhecimento cientfico e fenomenolgico. Ele escreve: o segundo movimento surge quando, durante um vido esforo, paramos e no mais concentramos a nossa percepo para algo palpvel e definido, mas sim para o todo. O olhar ento est preparado para perceber simultaneamente tudo diante dele. Se nos envolvemos nesse movimento, por exemplo, perante uma paisagem, uma tarefa ou um problema, percebemos que o nosso olhar ao mesmo tempo se enche e fica vazio. Pois expor-se plenitude e sustent-la s possvel quando de incio no considerarmos os detalhes. Desta forma, no movimento ampliado paramos e nos recolhemos um pouco, at alcanarmos o vazio que pode suportar a plenitude e a diversidade. A postura fenomenolgica exige prontido de ao, porm sem concretiz-la. Atravs desta tenso nos tornamos altamente receptivos. Quem consegue suportar a tenso, vivencia depois de alguns instantes, como a totalidade num dado cenrio se agrupa ao redor de um meio e reconhece repentinamente uma relao, talvez uma ordem, uma verdade ou talvez o prximo passo. Estes insigths vm de fora, so vivenciados como presente e via de regra so limitados. Hellinger considera o caminho do reconhecimento cientfico e o do fenomenolgico, como duas possibilidades distintas que se complementam para ter acesso a verdade. Este movimento de primeiramente ater-se e em seguida recolher-se eu denomino de fenomenolgico. Ele nos leva a outros insights diferentes do movimento ampliado, entretanto os dois se complementam, pois tambm no movimento de reconhecimento pleno cientfico por vezes temos que parar e orientar o nossa percepo do restrito para o amplo, e do perto para o distante. O que me parece ser a nica diferena fundamental, que Bert Hellinger parte do princpio que existe um acesso ao Ser atrs do Visvel e que existem regras e ordens, que para ele so naturais, e que devem ser achadas e no inventadas, assim sendo devem ser aceitas e seguidas segundo o reconhecimento. O que ele rejeita a teoria do reconhecimento construtivista, onde ele refuta principalmente a idia fundamental do construtivismo radical, segundo a qual ns construmos a nossa realidade atravs da linguagem. Na minha opinio, Hellinger no considera que ao acessarmos a realidade desta maneira, no estamos fazendo construes aleatrias da realidade, mas sim verificando os significados, se eles so adequados e a viabilidade das aes decorrentes deles, se eles esto de acordo com a vida (veja tambm Glasersfeld 1991). Os representantes do construtivismo, pelo contrrio, declaram que no podemos fazer um reconhecimento objetivo do Ser e que as regras e os modelos que se criam no ambiente interpessoal em larga escala so acordos em consenso e so mantidos mutuamente (veja Maturana e Varela 1987). Mas isto no quer dizer, que para a sobrevivncia e o desenvolvimento dos relacionamentos e das organizaes, tambm no existam modelos e regras teis, metaforicamente falando, lugares melhores ou piores na constelao. O prprio Bert Hellinger v as ordens que ele descreve em um fluxo. Para ele, estas ordens no esto esculpidas em pedra e no so certezas generalizadas e vlidas para a eternidade, mas sim princpios de vida que se desenvolvem e ao mesmo tempo colocam limites e do espao. (veja Hellinger 1998, pg. 45 Ordnung und Flle sobre Ordens e Plenitude, Madellung 1998 e 2001, veja Essen 2001, Mcke 2000).

II - ESPAO E LINGUAGEM COMO DIMENSES E MEIOS PARA CRIAR DIFERENAS Mesmo que definirmos a ns mesmos atravs da linguagem, nas constelaes organizacionais as representaes no espao e a utilizao de imagens representativas e suas modificaes tm grande prioridade. Isto tem a grande vantagem de rapidamente as imagens sistmicas interiores poderem ser colocadas e surgir uma representao do sistema, com a qual todos os participantes podem se identificar e vivenciar alternadamente da perspectiva interior e exterior, as mudanas que ocorrem no sistema. A evidncia dessas imagens de solues significativamente ampliada atravs do processo coletivo de confirmaes recprocas. Uma verdade inter-subjetiva comum mais real do que uma no compartilhada. As imagens do espao podem ser mais facilmente memorizadas e acessadas posteriormente. Nas constelaes organizacionais os processos de solues so aprofundados, reforados e acrescentados por frases curtas e fortes, atravs das quais so expressas as posturas modificadas. Ex.: Agora eu reconheo o senhor como..., Eu te agradeo por ..., Eu sinto muito por ..., Aqui voc tem os direitos mais antigos... (veja Hellinger 1995, Frases de Fora). No trabalho de colocao, integramos o uso de imagens espaciais e da linguagem, ativando desta forma todos os sentidos. III - DIFERENAS BSICAS COM DIFICULDADES EM ORGANIZAES O consultor que confrontado com dificuldades em organizaes ou empresas, deveria se fazer as seguintes perguntas: 1. At que ponto a situao, que est sendo relatada influenciada por modelos pessoais, que tm sua origem em experincias de vida ou em dinmicas de sua famlia de origem? Na situao descrita, como estes modelos eventualmente so encenados na organizao ou como eles se refletem na mesma? 2. At que ponto os problemas da organizao tm a ver com os problemas de relacionamentos ou modelos disfuncionais de comunicao entre os colaboradores ou entre os departamentos (por rivalidades ou por disputas de poder ou influncia, por relacionamento privilegiado com pessoas importantes, por status ou privilgios, por desqualificao mtua, formao de coalizes, triangulaes ou dinmicas de revanche por desconsideraes supostas ou verdadeiras ou falta de reconhecimento, por mistura de contextos pessoais e profissionais, etc.)? 3. As tarefas e funes de gesto e liderana esto sendo realizadas de forma adequada? 4. As estruturas da organizao so funcionais? Pois talvez as dificuldades de relacionamento tem a ver com as estruturas disfuncionais. 5. Houve mudana no ambiente (por exemplo no mercado) para a qual a empresa (ainda) no pode se adaptar, ou estas mudanas ainda esto por vir?

Em geral so vrios desses fatores que esto envolvidos na mesma situao e se potencializam reciprocamente, e o consultor deve pesar qual mudana em qual rea poder trazer as melhores solues. Para todas estas perguntas, as constelaes organizacionais podem dar orientaes e trazer tona questes fundamentais. Posteriormente sero tratadas algumas dessas reas de forma mais especfica. IV SETTINGS, ONDE AS CONSTELAES ORGANIZACIONAIS SO REALIZADAS 1- O setting de grupo na forma de seminrios de colocao Para aqueles que conhecem bem o trabalho de colocao e suas diversas aplicaes, obvio que constelaes organizacionais com representantes de um grupo, cujos participantes anteriormente no se conheciam e depois retornam s suas reas de atuao, tero um aproveitamento mais intenso, relevante e efetivo do trabalho vivenciado. Naturalmente pressupondo que o facilitador da colocao tenha experincia suficiente com grupos e com o trabalho de colocaes. Neste setting todos os participantes tm o mesmo valor e podem se mostrar e movimentar livres de influncias do contexto limitador do prprio sistema de trabalho. Os constelantes deste setting podem vivenciar suas imagens interiores sem interferncia e elaborar as imagens de solues, de forma correta e da melhor forma para si mesmos. E os representantes por sua vez podem comunicar o que eles realmente sentem nas suas respectivas posies. Em um grupo novo que est sendo formado mais fcil estabelecer um clima de respeito, confiana e valorizao mtua, do que em sistemas de trabalho que j esto formados a mais tempo, no qual j existem modelos de competio e de relacionamentos endurecidos ou subgrupos que se limitam, se observam e se avaliam reciprocamente de forma hostil. As colocaes organizacionais naturalmente tambm so um bom elemento que pode ser aplicado em grupos de formao e com um tema especfico (grupos de superviso, seminrios com temas de liderana, etc.). Mas se restringirmos estas possibilidades de aplicao somente a settings de grupos, estaramos limitando o seu uso inutilmente, pois onde se tm de 15 a 20 participantes disponveis seno em settings de formao e qualificao? Mas os seminrios de constelaes organizacionais tambm podem ter um porm: quem se inscreveu para um seminrio desses, espera que possa fazer uma colocao; mas sempre devemos verificar se uma colocao o procedimento indicado para a questo trazida. Como dizia Watzlawick: Quem tem somente um martelo, s vai procura de pregos pelo mundo. 2. Oficinas de estudo e grupos de superviso para constelaes Como at agora s existem muito poucos treinadores que oferecem cursos de aperfeioamento em constelaes organizacionais, formaram-se grupos de estudos e grupos de superviso como uma alternativa criativa. Na regio onde falada a lngua alem j existem cerca de 20 grupos destes, alguns j por vrios anos. Eles so compostos predominantemente por consultores organizacionais e por pessoas que esto se qualificando nesta rea. Ocasionalmente tambm

participam executivos e profissionais da rea psico-social. As oficinas de estudo servem principalmente para a troca de experincias sobre o mtodo das constelaes organizacionais e seus fundamentos, como tambm para vivenciar e aprender a colocao sob superviso mtua. Para que no haja concorrncia entre estes grupos equivalentes e para que no haja problemas de competio, so pr-definidas regras claras. Desta forma so evitadas interrupes e discusses que paralisariam o bom andamento no processo das colocaes. Assim por exemplo, uma pessoa que quer constelar algo, escolhe um participante do grupo que ir coordenar a colocao e este pode escolher algum que, se necessrio, ir auxili-lo no decorrer da constelao. Estes grupos tambm servem para a superviso de casos prprios de consultoria, onde questes do consultor organizacional so colocadas. Nas oficinas de estudo com participantes mais avanados, so convidados executivos e outros que tenham conflitos ou questes na empresa, para aproveitar a presena do grupo e fazer as constelaes necessrias. Tambm so convidados executivos das empresas que contrataram o trabalho de consultoria dos participantes, para colocar suas prprias questes. Grupos de estudo deste tipo tm mais uma grande vantagem: atravs de constantes vivncias como representantes, os participantes internalizam cada vez com maior preciso e rapidez as sensaes que esto ligadas a uma posio na constelao. 3. Colocaes na consultoria individual Neste caso so feitas colocaes em uma mesa ou no cho, pelo constelante em consultas individuais ou situaes de coaching, com o auxlio de figuras, objetos, pedaos de tapete, travesseiros, sapatos, cartas, etc. Sobre este procedimento j existem descries detalhadas referentes a constelaes familiares, e a transferncia para o trabalho na rea organizacional pode ser facilmente elaborada (Schneider 1998, Franke 1998, Lenk 1998, Asslnder 2000, Heidi Baitinger) neste artigo. Tambm aqui os procedimentos foram gradativamente aprimorados. Ursula Franke, Sieglinde Schneider e outros utilizam colocaes com figuras que so direcionadas para situaes imaginadas pelos constelantes, para resolver questes com uma determinada pessoa, deixando que ela diga frases solucionadoras para esta pessoa. Muito importante nestas colocaes na consultoria individual que seja utilizado um espao onde se possa trabalhar sem ser interrompido. Interrupes por chamadas, entrada de colegas , etc. tiram o constelante abruptamente do mundo visualizado. 4. Colocaes dentro de Organizaes Consultores empresariais, profissionais da rea de desenvolvimento e qualificao muitas vezes ficam desapontados, quando lhes comunicado que a aplicao de constelaes organizacionais deste tipo, bastante limitada e a sua realizao neste contexto exige muita experincia. Mas exatamente para estas situaes eles esperavam estmulos e aprimoramentos de seu repertrio. Situaes crticas a serem trabalhadas com os colaboradores, fazendo a colocao do seu prprio sistema no so muito adequadas. fcil concluir que, em situaes de conflito difcil para o constelante expor a sua imagem interior, na constelao do seu prprio sistema de trabalho. Sentimentos de dependncia, questes relacionadas com a hierarquia, medos de conseqncias negativas, dvidas e a falta de confiana influenciam este tipo de situao. A percepo dos

representantes em seus lugares influenciada pelas suas condies atuais de relacionamento, a imaginao e a avaliao deles deturpada e todos tomam cuidado, evitando certos temas para no revelarem segredos. Predomina a arte de manter-se coberto, e o medo de ocasionar novas divergncias e conflitos faz com que os membros do time nesta situao coloquem imagens harmnicas, e os representantes fazem comentrios em suas posies que so vagos e que no comprometem. Um exemplo disto pode ser encontrado no artigo de Friedrich Asslnder (Asslnder 2000, pagina 29, imagem 1). A vemos uma colocao, feita por um dos gerentes na empresa, onde os gerentes de rea esto posicionados de maneira uniforme volta dos executivos bem unidos no centro. Fica evidente que o constelante no quis demonstrar as diferenas nos relacionamentos dos participantes. A imagem expressa mais a posio submissa do gerente constelante: todos os colaboradores olham esperanosos para a chefia. Neste caso foi dada uma continuidade criativa ao trabalho, mas em times com muitos conflitos a situao bem precria. mais fcil colocar partes, um elemento, relaes de uma parte da empresa em relao a reas exteriores como (o mercado, as vendas, o cliente, um outro departamento, um problema, um potencial, uma meta, etc.), pois da os indivduos no se expem nem so questionados. Se for feito isto, muito importante observar que reas podem se transformar em pessoas envolvidas (devemos atentar com muito cuidado para o que expressam os representantes). Uma rea, onde o representante se sente excludo, pode representar uma pessoa do sistema que est se sentindo excluda. Um exemplo: Uma colega escolheu na sua colocao, como uma das suas perspectivas para o futuro a cincia, e escolheu como representante um senhor de meia idade, colocando-o bem atrs de sua representante. Da maneira como estavam colocados parecia ser um recorte de uma constelao familiar. A cincia parecia mais estar representando o pai ou algum outro antepassado. A representante dela imediatamente sentiu-se ameaada, assediada e tambm achando que estava sendo explorada. Descobriu-se que a colega constelante tinha um relacionamento pessoal com seu professor, que tambm era orientador para sua tese de doutorado, e de quem ela havia se separado por se sentir explorada. O professor em conseqncia disso tentou dificultar a carreira cientifica dela. Interessante ressaltar que o representante da cincia posteriormente relatou, que imediatamente aps ter sido escolhido ele sabia que teria que representar um homem e no a cincia. De certa forma ele representou ambos. Insa Sparrer e Matthias Varga von Kibd desenvolveram para este tipo de situao a arte do trabalho velado (veja tambm Sparrer e Varga von Kibd 2000 e tambm neste livro). 5. Em que situaes as constelaes organizacionais so adequadas? aconselhvel utilizar as constelaes organizacionais com moderao. Hoje em dia, s vezes as colocaes so utilizadas de forma expeculativa e como um jogo da sociedade, do tipo: Vamos constelar para ver o que sai. A experincia nos mostra que a colocao mais significativa se o constelante tem uma questo importante, e se ele tem o desejo ardente de solucion-la, sendo que para tal ele est disposto a investir algo. Se o facilitador da constelao

permite que o constelante faa uma colocao de forma desfocada ou com uma questo no muito definida ele prprio se enfraquece, como tambm o constelante e todo o grupo. A ateno fica difusa, transforma-se em tumulto, e prejudica a concentrao pelo menos por algum tempo. O mesmo acontece quando uma constelao no interrompida a tempo, se algum coloca uma imagem pr-concebida ou falsamente harmoniosa e se o coordenador no questiona a respeito. O prprio Bert Hellinger disse em uma entrevista: Eu s utilizaria constelaes organizacionais onde necessrio e para solucionar um problema imediato (Bert Hellinger neste livro, pagina 318). Como o formato deste livro no permite uma apresentao das diversas situaes e questes das constelaes organizacionais, eu acrescentei no anexo algumas possveis reas de aplicao das mesmas (veja anexo I). V - O PROCESSO DA COLOCAO NAS ORGANIZAES CRIAO DE HIPTESES E GERAO DE DIFERENAS Este captulo tem duas intenes. Ele descreve o processo das colocaes organizacionais e ressalta alguns pontos culminantes no decorrer do processo. As decises tomadas pelo coordenador da colocao nestes pontos chaves ou de encruzilhada tm uma influncia marcante na tenso, no foco e na fora da colocao. A segunda inteno de acompanhar as fases da colocao e simultaneamente questionar quando e como as mudanas devem ser geradas. 1. O incio de um seminrio de colocaes organizacionais bem mais interessante e eficaz vivenciar colocaes organizacionais do que relatar sobre elas. Por isto bom comear o quanto antes com as colocaes. Nos grupos, onde os participantes tm pouco experincia com trabalho em grupo, e para quem o trabalho de colocao desconhecido eu inicio o seminrio com 20 a 30 minutos de exerccios de percepo em pequenos grupos. So formados grupos de quatro, por exemplo. Nestes grupos 3 participantes em seqncia observam respectivamente o quarto, relatando a ele em curtas frases o que perceberam. Este por sua vez no reage s percepes e deixa que elas ajam sobre si. No final da rodada, depois que todos os quatro trocaram as informaes e verificaram se as percepes estavam correspondendo realidade, muitos se surpreendem com a assertividade das percepes. Seno eu inicio em grupos deste tipo com uma rodada onde cada um consecutivamente relata, quem ele , onde trabalha, qual a questo dele para este seminrio e qual seria um bom resultado para ele. Introduzindo perguntas concretas e provocativas, o coordenador do seminrio pode criar nesta rodada uma atmosfera de ateno, de tenso e comunicar algumas posturas bsicas (assertividade, cuidado, respeito e valorizao do que possvel). So frases do tipo: Como voc e os outros vo perceber que a soluo aconteceu?; O que tem de bom na sua situao/no seu problema?; Suponhamos, que hoje noite viesse uma fada,que lhe trouxesse a soluo, como voc (ou outros) poderia (m) constatar isto amanh cedo, e da o que voc faria de outra forma?; Posso te perguntar algo sobre sua famlia de origem? Qual a sua posio na ordem de nascimento entre seus irmos? ou: Quando em sua vida voc comeou a assumir tanta responsabilidade pelos outros/ ou voc comeou a querer agradar os outros?

Em geral, j antes do intervalo feita a primeira colocao, depois que foi comunicado algo sobre a colocao em si (colocar de forma concentrada a imagem interior, sem falar, o que conta a posio; nenhuma outra informao para o representante, etc.) e as tarefas dos representantes (permanecer concentrado, comunicar de forma concisa o que sente na posio, no fazer afirmaes egocentradas ou de favor, deixar desenrolar segundo a colocao, etc.). 2. Quantas informaes so necessrias antes da colocao? Sobre a amplitude das informaes que o coordenador deve recolher antes da colocao ser feita, existem concepes diversas. Enquanto, Guni-Leila Baxa e Christine Essen (Essen und Baxa 1998, Baxa und Essen 2000) so a favor de uma fase informativa mais detalhada (esclarecimento de contexto segundo o modelo Da Nova Escola de Heidelberg, veja Simon e Weber 1987), eu por exemplo, para obter informaes suficientes sobre o contexto do trabalho e da colocao, hoje em dia restrinjo esta fase ao mnimo necessrio. Eu no permito descries extensas sobre o problema, nem sobre a situao profissional, por que eu no quero que a percepo dos representantes seja demasiadamente influenciada por estas descries. Os representantes no devem ser influenciados pelo julgamento e avaliao do colocante em suas posies. Eu pergunto qual a questo, e como o colocante imagina que deve ser a soluo. Tambm fao algumas perguntas sobre a composio do sistema que deve ser colocado. Se eu preciso de informaes adicionais (por exemplo sobre acontecimentos do passado) eu pergunto isto durante a colocao. Aqui ento chegamos ao primeiro dos trs pontos fundamentais de uma colocao. 3. A escolha do tipo de colocao e a escolha do sistema a ser colocado O coordenador da colocao deve neste momento, decidir que tipo de colocao ele vai utilizar (uma colocao de deciso, de soluo de problema, uma colocao organizacional ou familiar, etc.) e quem deve ser colocado. A questo e o tipo de soluo definem o sistema a ser colocado, assim como o tipo de colocao e a deciso deve ser tomada em comum acordo com o colocante. O coordenador da colocao pode fazer uma sugesto e pergunta ao colocante se ele est de acordo com isto ou pergunta, que sistema ele gostaria de colocar, e sugere modificaes se achar necessrio. Aqui solicitada a arte da reduo da complexidade, comedidamente condensada, ou seja encontrar um equilbrio entra simplificar demais e tornar complexo ou abrangente demais. Quem eu preciso de fato para compor a imagem da questo e achar a soluo, e quem eu posso deixar de fora sem remorsos? Quais os nveis hierrquicos que devem ser includos e quais os fatores do ambiente , que esto relacionados com a questo, e que influenciam fortemente a situao e devem ser includos na colocao? Que grupo de pessoas, eu posso eventualmente representar por um nico? Como regra bsica para a primeira colocao, ficou comprovado que, no deveriam ser colocados mais de cinco a sete representantes pelo constelante. 4.O processo de colocao A escolha dos representantes e a colocao em si deve ocorrer de maneira centrada e com uma certa rapidez. Se este processo for demorado, isto um indcio de que, o colocante no est devidamente centrado e sem a devida orientao interior. Aqui podemos dar certas orientaes para auxiliar o constelante (No

importante quem escolhido - Todos eles de certa forma no encaixam bem bom no pensar muito e deixar-se levar pela imagem interior, seguindo o sentimento e rapidamente, de forma concentrada fazer a colocao). Se atravs disto nada mudar no comportamento do colocante, e o nvel de energia continuar fraco, devemos ponderar, se uma interrupo da colocao (que em geral tem uma boa influncia na concentrao geral), no deve ser o prximo passo mais apropriado. Isto exige sensibilidade e coragem. Tambm devemos interromper uma colocao, se o colocante esta colocando os representantes de forma mecnica e sem orientao interior em posies pr-estipuladas. A pessoa escolhida para representar, no por acaso. A experincia nos mostra que, diversas pessoas colocadas na mesma posio, sentem algo parecido, naquele lugar. Quanto mais concentrado e com clareza o colocante levar seus representantes para suas posies, com mais clareza e sintonia eles podem entrar em contato com os outros representantes e com todo o sistema. 5.O processo da criao de hiptese at este momento Uma colocao, de forma semelhante a um dilogo de consultoria sistmica, pode ser entendida como um processo contnuo de produo e captao de informaes para todos os participantes (o colocante, o coordenador da colocao, os representantes, os participantes que observam e em certas circunstncias tambm para os membros presentes do sistema colocado) a) A primeira impresso e a rodada inicial As vezes j recebemos os primeiros indcios para uma possvel hiptese sobre interconexes, interaes, modelos de relacionamento pela forma que feita a inscrio para o seminrio (por exemplo: de que maneira algum se registra? De maneira coercitiva, assegurando-se ou ainda de forma ambgua). Da, recebemos novas informaes quando vemos os participantes no seminrio, e quando captamos suas presenas e suas expresses. Eles esto emocionalmente nutridos, emana deles a abundncia ou escassez? Eles se mostram mais jovens ou mais velhos do que so? Eles agem mais como filhinhos, ou respectivamente filhinhas da mame ou do papai? ...Pela primeira impresso e pelas observaes que fazemos na rodada inicial podemos obter indcios sobre seus conceitos de vida e seus modelos de condutas habituais.

b) Como os clientes descrevem seus problemas e suas questes? As hipteses ficam mais concretas e especficas, e com isto tambm as possibilidades de interveno, quando os participantes se apresentam e descrevem suas questes. Eles nos descrevem uma estria orientada para o problema ou para a soluo? Nestas, eles tm um papel de vtima ou eles descrevem partes de participao prpria? Quais so as palavras ou frases chave usadas? Quais so os resultados temidos ou esperados? Qual o papel atribudo ao coordenador da colocao neste processo? At que ponto o narrador tem condies de assumir uma postura da perspectiva observadora para com o existente? (veja narrativer Ansatz rudimento da narrao, White e Epson 1990, Grossman 2000, Schneider e Gross 2000). A maneira pela qual

ns nos referimos ou reagimos a estes modelos pode ativar mudanas j nesta fase. c) Informaes , que vm luz pela colocao ou pela imagem colocada O prximo aprofundamento da criao de hiptese acontece atravs da colocao. A maneira como feita a colocao, por um lado esclarecedora. Qual o representante que escolhido em primeiro lugar e qual por ltimo? Como feita a colocao? Mas, mais importante que isto a imagem da colocao. medida que o coordenador da colocao, com um crescente nmero de colocaes que vivenciou, foi aprendendo a se abrir para o acesso fenomenolgico da verdade, mais rapidamente e com clareza ele ir identificar modelos e aspectos especficos nas imagens das colocaes. Ele vai adquirindo a sensibilidade de identificar as situaes incertas de um sistema, e que tendncias individuais e gerais podem ser identificadas nesse sistema. Quem est olhando para fora do sistema? Trata-se de um sistema que interage mais, mais coeso ou um sistema disperso? Em que rea do sistema existe uma concentrao da dinmica e de que maneira e at que ponto o colocante est envolvido e tocado por isto? d) A importncia da percepo dos representantes em suas posies e a diferena que fazem as observaes deles A compreenso fenomenolgica profundamente atenta, por um lado pela colocao como um todo, e por outro lado pelas informaes dos representantes em suas posies, so as fontes mais importantes atravs das quais, fluxos de informaes muitas vezes fluem para algo novo. Elas freqentemente trazem reconhecimentos plausveis para todos os envolvidos e com uma qualidade completamente nova. Os participantes que no esto fazendo parte da colocao freqentemente fazem suposies errneas a respeito do que os representantes esto sentindo em suas posies na colocao. Expressando de outra forma: Os representantes tem acesso a informaes do sistema colocado, de maneira inexplicvel, (as vezes sobre acontecimentos na sua histria), que da perspectiva exterior no puderam ser acessados. Pelas sensaes e percepes dos representantes todos os participantes recebem neste momento muitas informaes adicionais, s quais antes no tinham acesso. Este novo acesso verdade, que leva ao entendimento de processos essenciais do sistema, enriquecem o repertrio de conhecimentos da consultoria sistmica de organizaes e empresas com uma nova dimenso. Processos deste tipo tambm se passam constantemente no dia a dia, mas l, no so percebidos ou considerados, ou no damos ateno a eles. Aqui eles aparecem, podem se desenvolver e recebem uma considerao especial. A coreografia, no primeiro ato da colocao, est orientada para este ponto. 6. Como fazer perguntas aos representantes Antes de fazer perguntas aos representantes, lhes damos um tempo para que eles possam perceber a posio em que foram colocados e sentir a interao das foras sistmicas (Eu dou a vocs um tempo para que vocs possam perceber e vivenciar o que sentem no papel e na funo em que foram colocados ).

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A seguinte ordem de perguntar aos representantes mostrou ser eficaz: primeiramente nos orientamos para aqueles que mostram reaes especficas (especiais), para que eventualmente, se esta posio estiver muito incmoda, possamos mud-los para um lugar mais seguro (em geral um pouco fora do sistema) ou comeamos com aqueles onde parece que se acumulam conflitos. Outra alternativa seria a seguinte: comear com a pessoa que tem a posio hierrquica mais alta, depois continuarmos perguntando na ordem decrescente da hierarquia. Sempre devemos avaliar (principalmente depois que foram feitas as primeiras mudanas de posies), se devemos perguntar a todos os colocados suas novas reaes, ou se aparecerem dinmicas importantes, imediatamente iniciar a mudana de posies. 7. O segundo momento importante em uma colocao O momento em que os representantes comunicaram de forma concentrada o que sentem em suas posies, marca o segundo momento importante na colocao. Este um momento de energia concentrada e focada. As prximas focalizaes e os prximos passos decidem se o nvel de energia e tenso poder ser mantido. Qual o prximo movimento que tem fora? Neste ponto decisivo pararmos, e corajosamente aguardarmos at que o prximo passo coerente tome forma. Um bom colocador tambm um bom dramaturgo, que consegue com meios singelos representar o essencial, que consegue a qualquer momento fazer aumentar a tenso ou retirar a tenso atravs do humor, mas ao mesmo tempo manter um nvel concentrado de ateno e alcanar o maior efeito. Quanto mais experiente o constelador, menos representantes ele coloca, menos representantes so perguntados e mais passos diretos e decisivos so tomados. 8) As transies para a colocao de soluo Nesta fase podemos distinguir entre as diferenas ocasionadas pelas mudanas de posio dos representantes e suas respectivas reaes, mudanas geradas por gestos e frases que foram ofertadas aos representantes, mudanas para o colocante quando ele toma o seu lugar na colocao. No existe o passo certo , a nica mudana importante e certa, que deve ser gerada depois que os representantes foram perguntados. No decorrer de cada colocao, constantemente so criadas mudanas de diversas formas, e no podemos prever qual delas vai trazer mudanas duradouras e qual no trar. Mesmo que existem modelos que se repetem e semelhanas entre eles, nenhum sistema igual a outro. Somente atravs da experincia, o colocador sendo supervisionado, vai aprendendo os passos e mtodos, que provavelmente provocaro maiores mudanas em uma colocao. Mesmo assim o processo de andamento em uma colocao muitas vezes como tatear no escuro, e desvios sempre fazem parte. Cada colocador desenvolve, no decorrer do tempo, maneiras especficas de focalizar, de expressar-se, gerar mudanas e concluses. Aqui s podemos descrever alguns dos modelos bsicos e algumas das possibilidades nas fases das mudanas de posicionamento at a colocao conclusiva. A orientao bsica sempre : Qual o prximo passo, que em relao questo a ser colocada, baseado na

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estrutura e organizao do sistema como um todo, tem a maior fora de proporcionar mudanas? Uma colocao, em primeiro lugar, est a servio do colocante. Mas o coordenador da colocao tambm tem um compromisso com o sistema como um todo, e avalia ao mesmo tempo as interaes e as conseqncias das mudanas para todos os envolvidos. a) Consumar ou fortalecer tendncias existentes Se um membro relevante do sistema estiver posicionado numa direo para fora do sistema, ns o levamos nesta direo para fora do sistema e observamos sua reao e a dos demais membros que permanecem. Estas reaes ento iro definir o prximo passo. Se este membro, nesta nova posio, tiver a tendncia de se virar para o sistema ele ainda tem ligao como o sistema ou talvez o medo do novo ainda grande demais. A separao ou o desprendimento talvez esteja ocorrendo muito cedo e de forma despreparada, ou o membro ainda tem algo para resolver ali, antes de ir. Ele sentindo-se bem melhor do lado de fora, e se todos os outros tambm se sentirem aliviados e novamente aptos a continuarem trabalhando, isto j pode ser a soluo. Um exemplo:: Um colaborador do servio social de uma grande empresa automobilstica fez a colocao de seu departamento. E a questo dele era que, ele no sabia mais se orientar no departamento. Consecutivamente vrias colaboradoras haviam sado e ele no se sentia mais seguro na sua posio. Foram colocados: o gerente do departamento e quatro colaboradores (trs homens e uma mulher). A parte relevante neste caso: Os colaboradores estavam relativamente posicionados em semi-crculo no to interconectados. O gerente estava do lado direito, mas de costas para a equipe, com o olhar distante. Ele tinha a tendncia de virar-se. Entretanto o coordenador do seminrio teve a impresso que ele s queria fazer isto por curiosidade. Ento o coordenador conduziu-o para fora do sistema, na direo para a qual ele estava se orientando anteriormente. L, ele sentiu-se bem melhor e os seus colaboradores tambm. A sensao de ps de chumbo deles tornaram-se mais leves e eles sentiramse novamente ativos e com mobilidade. O turn-over anormal de colaboradores em um departamento, muitas vezes indica que houve um tratamento injusto ou uma demisso incorreta no passado. Neste caso houvera vrias demisses incorretas. Ao ser colocada uma representante para os que foram demitidos incorretamente quase todos ficam aliviados e no momento em que ocorre o reconhecimento de que eles haviam sido tratados injustamente, a representante deles tambm sente um alivio. Aquela presso na regio abdominal desaparece. O representante do gerente do departamento no consegue encarar as mulheres que foram demitidas incorretamente e faz a observao, que ele tambm deveria sair. Ao ser colocado para fora, todos os outros sentem-se ainda melhor. Na avaliao posterior um dos participantes observadores fez um pergunta importante. Ele ficou intrigado com a influncia do coordenador sobre o desenrolar da colocao. O coordenador havia impedido o representante do gerente de se virar. Ele questionou o fato , do que poderia ter acontecido se tivesse sido permitido ao gerente de se virar. O coordenador aceitou a pergunta

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e pediu que todos os representantes retornassem as posies originais e lhes deu tempo para sentirem suas posies e pediu ao representante do gerente que seguisse a tendncia de se virar. Ele se virou para seus colaboradores, e a imagem vista de fora parecia bem mais ordenada e funcional. Mas nos rostos dos representantes dos colaboradores mostrava-se um crescente desconforto. O coordenador ento pediu a todos os representantes que seguissem as suas tendncias interiores. O resultado foi, que o gerente ficou parado em sua posio e todos os outros debandaram em diversas direes. Isto confirmou de forma impressionante, que seria melhor que o gerente sasse, caso contrrio poderiam ocorrer novas demisses. Os passos distintos causaram reaes diferentes mas o resultado foi semelhante: Ficou claro, que um trabalho produtivo entre o gerente e os seus colaboradores no seria mais possvel. b) (Re)incluir os que faltam e os excludos Nesta colocao foi consumado mais um outro passo com efeito solucionador: a incluso dos que foram excludos incorretamente. Como nas famlias, tambm parece existir uma conscincia nos sistemas de trabalho, que acolhe os que foram esquecidos precocemente (por exemplo os fundadores de uma empresa que no so mais mencionados), os que tiveram uma participao fundamental no crescimento e na manuteno de uma organizao e no foram devidamente honrados, os que foram tratados injustamente, os que foram demitidos incorretamente e os gravemente discriminados. Mesmo que eu tenha visto pouco ocorrer isto em organizaes (exceto em empresas familiares), que um colaborador estivesse se identificando com uma pessoa do sistema de trabalho, a qual havia sido excluda ou discriminada no passado, ou seja imitando de forma concreta o destino daquela pessoa, podemos ver que este tipo de excluso pode trazer conseqncias perturbadoras e duradouras nos sistemas de trabalho. Os vnculos de lealdade so enfraquecidos, persiste a irritao dos responsveis, os colaboradores sentem-se inseguros, so registrados mais casos de doenas e turn-over. Os sucessores de pessoas que so excludas, sentem muita irritao e peso nestas posies. Em geral suficiente incluirmos os excludos na colocao, reconhecermos a injustia que eles sofreram ou reconhecer a colaborao deles no passado. Gnter Schricker enviou-me um artigo do jornal alemo Sddeutsche Zeitung, onde estava escrito, que as demisses em massa nas grandes empresas, muitas vezes no trouxeram os resultados econmicos esperados, que foram previamente calculados. E os empregados que permaneceram, no demonstravam de maneira alguma gratido e motivao, pelo contrrio em geral estavam inseguros, menos dispostos, e desta forma demonstrando uma lealdade encoberta com as pessoas demitidas. Tambm a explorao da fora de trabalho (veja Escravos na Amrica,Trabalho de Estrangeiros no regime nazista ou os trabalhadores na construo de ferrovias ou rodovias, que pagaram com a vida), pode levar os descendentes de famlias proprietrias destas empresa, que tiraram proveito disto, a levarem uma vida sem prazer ou perderem suas posses no jogo. Bert Hellinger falou de uma colocao nos Estados Unidos onde uma dinmica deste tipo ficou evidente. Eu mesmo me recordo de uma colocao com uma estria semelhante: O av de um constelante havia montado uma empresa de transporte de lixo ilegal e talvez

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por causa disso tenha enriquecido. O seu neto teve que vender a empresa bem abaixo do valor e por fim ele chegou a trabalhar como porteiro no setor de reciclagem desta empresa. Depois da colocao ele resolveu mudar de profisso. c) Os movimentos internos que faltam ou os adicionais so executados para promover a soluo Para que ocorram os movimentos solucionadores necessrio que os membros do sistema, e principalmente o colocante, concretizem certos movimentos interiores novos e no costumeiros, liberando conceitos habituais e comportamentos antigos. Para possibilitar estes movimentos deixamos os representantes dizerem certas frases (veja tambm Hellinger 1995) para certas pessoas, e principalmente o colocante, quando ele est em sua posio na colocao, para que ele prprio e os outros possam sentir o efeito liberador deste novo movimento. Alguns tipos deratificaes: - Reconhecer aquilo que (por exemplo: Agora eu concordo com tudo isto, da maneira como aconteceu, e olho para o futuro), ao invs de ficar apegado a isto e ficar insatisfeito. Expressar a dignidade e o reconhecimento (por exemplo: Agora eu reconheo a sua colaborao e o respeito como co-fundador da empresa / membro do time...), em vez do afastamento e do menosprezo. Agradecer, tomar, pedir: para a empresa: Eu te agradeo pelo que eu aprendi com voc, e me veja com bons olhos, quando em breve eu for abrir o meu prprio negocio ou para o superior: Para que eu possa realizar bem o meu trabalho aqui, eu necessito da ajuda do senhor, e eu lhe peo isto; em vez de reivindicar e recusar-se a fazer. Reconhecimento do prprio erro e da injustia (por exemplo: Eu sinto muito pela injustia que eu cometi com o senhor , e estou disposto a fazer algo pelo senhor que compense isto ou: Eu tomo a minha parte da responsabilidade pelo que aconteceu e lhe entrego a sua, e agora eu me desprendo), em vez de abnegao e transferncia de culpa. Deixar de se intrometer em assuntos alheios e devolver o que no meu (por exemplo: Eu no posso carregar / assumir o seu fardo / a sua responsabilidade. Ela lhe pertence e eu lhe devolvo ou Eu respeito o destino do senhor e o deixo com o senhor. Olhe-me com benevolncia, se eu tomar a minha parte com toda abundncia e tiver sucesso), em vez de identificar-se e assumir o pesado. Aprumar-se e seguir com dignidade (por exemplo: O senhor no me merece. A minha dignidade fica. Eu sigo de cabea erguida), em vez de sentir-se envergonhado e humilhado.

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Despedir-se (por exemplo: Um captulo importante da minha vida est terminando para mim. Eu gostei de ter trabalhado aqui, e agradeo a vocs todos pelo tempo que passamos juntos, e quero mant-los em boa lembrana. E agora me vou), em vez de desaparecer calado. Excluir-se de forma agressiva (por exemplo: Isto eu nunca lhe perdoarei, e o senhor ter que arcar com as conseqncias), em vez de aceitar. Do lugar que me apropriei para o lugar adequado. Se foi adotado por um longo perodo de tempo uma conduta desrespeitosa e uma posio foi apropriada no sistema de trabalho, necessrio que se reverenciem os anteriormente tratados com desprezo, para que ocorra uma soluo (por exemplo uma breve reverncia e: Voc estava aqui antes de mim, meu lugar aqui o terceiro, e eu agora tomo o meu lugar. Eu agora te respeito como aquele, que estava aqui antes de mim e tem os direitos mais antigos). Aqui ainda poderamos descrever vrias formas de diferenciaes.

d) Ir para o outro lado Eventualmente fica evidente em uma colocao, que um passo solucionador ainda no pode ser dado pelo colocante. Algum no pode reconhecer uma culpa, no pode agradecer, pedir, tomar ou soltar. Para acelerar a dinmica do processo e suas possveis conseqncias, s vezes til ir para o lado oposto, e acentuar a no mudana, levando esta situao ao absurdo ou pintar o diabo na parede. As frases poderiam ser: Eu prefiro desistir de..., do que... ou: Eu prefiro afundar com o barco do que abandon-lo. ou: Antes de aceitar algo / pedir auxlio de vocs eu prefiro correr o risco de ficar doente ou: O senhor no vai se livrar de mim. Eu o perseguirei com processos, mesmo que isto custe toda a minha fortuna . e) Ordenar as coisas Muitas vezes as colocaes imediatamente mostram que, em um sistema de trabalho algo est em desordem. Os gerentes no podem gerenciar de forma adequada nas suas posies, os colaboradores no interagem bem ou perderam de vista a tarefa, a meta ou os clientes. Colaboradores mais antigos foram marginalizados, os mais jovens apropriaram-se de postos que no lhes cabem, etc. Os princpios seguintes, que nos conduzem a uma colocao de soluo nas mudanas de posies em constelaes organizacionais, na maior parte esto baseados nos conhecimentos de Bert Hellinger (1994), mas foram ampliados, modificados e especificados para sistemas de trabalho. Todos os princpios seguintes so indicadores, e em caso de dvida, as declaraes mesmo divergentes dos representantes, devem ser consideradas na avaliao. Neste

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caso a minha opinio diverge um pouco da opinio de Bert Hellinger, que atribui cada vez menos significado s declaraes dos representantes. O direito de pertencer: Todos os colaboradores tem o direito de pertencer, desde que, exista um equilbrio entre o dar e receber, entre empregador e empregado, e o empregado ocupe bem sua posio e cumpra sua tarefa de forma satisfatria. Diferente das famlias, o direito de pertencer nas organizaes est vinculado condies e tem um limite de tempo (veja tambm Varga von Kibd neste livro). A preservao de uma organizao em uma situao de emergncia tem prioridade sobre o direito de pertencer dos indivduos. A direo tem prioridade: Tem prioridade em uma organizao o grupo profissional, que tem a maior responsabilidade e o que mais importante para a preservao e a continuidade do sistema. No mesmo nvel: Tem prioridade, aquele que estava presente antes, depois a prioridade dos mais velhos. Desempenho e inovao devem ser reconhecidos: Mritos especiais e um desempenho diferenciado, devem ser reconhecidos pela direo, principalmente entre colaboradores do mesmo nvel, assim como os colaboradores com competncias especiais ou com uma criatividade excepcional. O reconhecimento em uma colocao organizacional no ocorre atravs de um posicionamento em um lugar especfico e sim atravs de um reconhecimento verbal, e eventualmente por uma gratificao especial (frias de estudo ou outras promoes). Reconhecimento do transitrio (passageiro): As organizaes tm a tendncia de preservarem a si prprias. Mas se um sistema de trabalho perde a sua funo, deve existir uma possibilidade de dissolv-lo. Seguindo estes princpios, o coordenador da colocao reposiciona os representantes na segunda fase da colocao, oferecendo-lhes lugares bons e adequados, modificando eventualmente a distncia e a posio de acordo com as observaes dos representantes. Quem tem prioridade sobre outro e quem tem os direitos mais antigos colocado do lado direito dos seguintes na colocao de soluo. f) A colocao dos clientes, das tarefas, das metas... Organizaes e empresas so definidas pelas suas tarefas. Principalmente se existirem conflitos de relacionamentos por um longo perodo de tempo, muitas vezes os objetivos, as tarefas e os clientes se perdem de vista. Por isso nestes casos til , depois que foram feitas perguntas aos representantes, colocar a tarefa (ou algum para os clientes ou para as metas). Isto imediatamente traz o foco dos colaboradores para aquilo pelo qual eles so pagos na organizao.

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g) Interpretar as alternativas: Prever e testar as possibilidades Colocaes organizacionais so extremamente adequadas para testar e verificar diversas possibilidades de solues. Para os colocantes isto tem o efeito de experimentar novas situaes sem que isto traga conseqncias negativas. As questes podem ser: Ir ou ficar? Assumir um posto de chefia ou no? Participar de um grupo existente ou no? Contratar uma certa pessoa ou no? Quem dos trs candidatos para a sucesso da gerncia da empresa familiar eu escolho? etc... h) Acrescentar pessoas, que so de grande ajuda e fortalecem o sistema Em sistemas de trabalho muitas vezes falta o apoio dos subordinados ao corpo gerencial. Eles ento se sentem instveis e inseguros. Neste caso falta apio da direo ou apoio familiar. Se por exemplo acrescentarmos um dos pais - e na maioria dos casos eu coloco um representante masculino atrs do representante de um colaborador e um representante feminino atrs de uma colaboradora isto ainda tem o efeito adicional de fortalecer a sua identidade sexual.

i) Incluir dinmicas do ambiente familiar e introduzir elementos das constelaes familiares Sobre isto relataremos posteriormente com mais detalhes. j) Deixar seguir os movimentos da alma Bert Hellinger nos ltimos anos, cada vez mais passou a no mais perguntar aos representantes, depois que eles haviam sido colocados, e sim deix-los seguirem os seus movimentos internos sem dizerem algo. Ele da no intercede enquanto no houver um intenso acontecimento de relacionamento e um processo autnomo de soluo que faa sentido. Se os movimentos comeam a ficar bloqueados, ele s vezes d novos impulsos. O processo pode demorar mais de meia hora, mas tambm somente alguns minutos. Ento ocorrem profundos e inesperados processos , como se uma sbia entidade superior estivesse regendo este procedimento e como se eles estivessem integrados em um processo maior (Hellinger 2001b). Nas constelaes organizacionais, este tipo de procedimento, principalmente mostrou-se eficaz nas seguintes situaes: Nas colocaes de deciso, quando eu tenho a impresso, que os representantes j expressam reaes e disponibilidade de movimento, ou seja quando os primeiros movimentos dos representantes se tornam visveis, mesmo que s insinuados. Em situaes crticas, onde exploses parecem ser inevitveis e para evitar algo pior, alguns movimentos devem ser seguidos rapidamente. Deixando os representantes seguirem seus movimentos, imediatamente aparece em suas reaes, o potencial explosivo do sistema, que at a havia sido reprimido. No entanto, em seguida constatamos, que a salvao est prxima quando a necessidade (aflio, dor, urgncia) maior. Finalmente, quando eu decido colocar s duas ou trs pessoas, no momento que percebo uma comoo ou uma sensibilizao, eu tambm deixo-os seguirem seus movimentos interiores, com maior freqncia do

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que antigamente. Isto uma deciso mais intuitiva e que emerge da situao, cujo atributo eu ainda no consigo descrever concretamente. 9. A fase da finalizao de uma colocao A finalizao de uma colocao em um bom momento para mim o terceiro fator importante no decorrer de uma constelao organizacional. A experincia nos mostra, que colocaes organizacionais, que no so executadas at uma imagem de soluo redonda, tem um efeito semelhante quelas com uma aparncia de concluda. Colocaes inacabadas desencadeiam intensos processos de busca, e mais freqentemente que em constelaes familiares, os colocantes encontram solues que parecem ser completamente diferentes, das que apareceram na colocao. Se apareceram informaes, principalmente em relao questo do colocante ou se reluzem algumas possibilidades de soluo, muitas vezes eu encerro a colocao organizacional mais cedo. Freqentemente eu observo, que colocadores organizacionais querem solucionar muitas coisas de uma s vez, se possvel achar uma boa soluo para todos os participantes ou ainda procuram atravs de vrias mudanas muito demoradas finalmente chegar a um soluo. Isto muitas vezes dispersa a colocao, a ateno diminui e os representantes ficam com as pernas pesadas. Um colocao prematuramente interrompida tm efeitos bem melhores, do que uma que se arrasta e extrapola. Isto tambm acontece se dermos muito espao aos representantes durante o processo, dando a eles a oportunidade de expressar todas as suas impresses e desejos. compreensvel que, as colocaes para os participantes e principalmente para os envolvidos, so vividas de forma mais satisfatria e impressionante, quando foi encontrado um numero maior de solues para eles. Mas aqui tambm reconhecemos o mestre, na limitao. Ao meu ver uma colocao deveria durar no mximo de 30 a 40 minutos. a)Quando deixamos os representantes darem os passos solucionadores, e quando deixamos o colocante tomar o seu prprio lugar na colocao? Esta uma pergunta feita com freqncia. Eu sou conduzido pelo raciocnio seguinte: Eu dou preferncia para os representantes darem os passo e movimentos de soluo, se eu suponho que, para o colocante eles seriam mais difceis ou ele (ainda) no pode realiz-los, e se o representante est envolvido de maneira sensvel e presente na representao para executar os passo seguintes com sensibilidade. Este procedimento protege o colocante, mas tambm o confronta. Ele pode acompanhar o processo da perspectiva exterior e ao mesmo tempo, est livre para se envolver at o ponto que bom e certo para ele. As vezes eu deixo ele repetir, quando ele prprio est no seu lugar, alguns passos que seu representante j havia dado anteriormente. H tambm certas situaes, nas quais eu j incluo o colocante bem cedo na colocao, por exemplo quando eu integro elementos da constelao familiar, quando eu o vejo bastante receptivo, ou se eu chego concluso que ele prprio deve se expor a uma confrontao (por exemplo em um ritual de reverncia, ou quando se trata de assumir as conseqncias do prprio atos). Se uma colocao no se fecha de forma redonda, e permanecem muitas questes abertas, por falta de informaes, eu no coloco o constelante na imagem de soluo.

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b) A discusso aps a colocao Para o debate em grupo depois de uma colocao mostraram-se eficazes as seguintes regras: os representantes que participaram da colocao deste colocante podem inform-lo de experincias e aspectos importantes que viveram como representantes. Estas experincias devem contribuir para auxiliar o colocante e no devem atrapalhar o movimento interior dele. O colocante pode decidir se ele quer se retirar por uns quinze minutos, para refletir sobre o processo da colocao e sentir o efeito sozinho ou participar da discusso. Em geral eu no o incluo nestas discusses, ou s em raros momentos. Como nestes seminrios muitos participantes tm interesse em aprender o mtodo, nestas discusses podem ser feitas perguntas sobre as hipteses, os princpios e os procedimentos. Mas tambm aqui devemos ressaltar que o tempo limitado. O princpio fundamental : dar impulsos em vez de trabalhar a fundo. Eu alerto os participantes que em geral um incomodo para o constelante ser assediado no intervalo depois de ter colocado uma situao que o preocupa. c) Como lidar com aquilo que aconteceu em uma colocao O que resultou de uma colocao, e o que apareceu como soluo, uma imagem, cujos detalhes no devem ser mal interpretados, como plano de ao concreto, pelo colocante. Seria um abuso da colocao, se algum retornasse ao seu local de trabalho e declarasse, que a constelao mostrou que os problemas do departamento tm sua origem nos emaranhados familiares de um certo colaborador ou que o gerente deveria sair, etc. Uma boa maneira de lidar com uma colocao, se ela foi assertiva, seria dar-lhe a devida importncia, relembrando a imagem de soluo e os passos que levaram a isto, comunicando este procedimento para todo o grupo. Desenhar a imagem de soluo, ou pedir a um membro do grupo que faa um breve relato da colocao, mostrou ser proveitoso para muitos. As colocaes muitas vezes desenvolvem seu efeito durante um espao de tempo de dois a trs anos, e sendo assim no se deve esperar resultados rpidos, concretos e duradouros. Eles aparecero quando for o tempo, e as mudanas necessrias, ento acontecem sem serem percebidas, e sem sabermos de onde vieram os impulsos. Tambm recomendvel esperar um pouco antes de relatar sobre detalhes concretos da colocao. Relatar imediatamente sobre uma colocao com todos os detalhes, um bom mtodo de irritar e assustar pessoas desinformadas. 10. A colocao como uma obra (de arte) conjunta Certamente o coordenador do seminrio tem uma influncia especial e uma responsabilidade especifica no processo da colocao (veja tambm Klein 1998, pagina 171 f.), e como os processos muitas vezes so impressionantes e tocantes, existe o perigo dele desenvolver uma mania de grandeza e de ser idealizado pelos participantes do seminrio. De fato o coordenador sempre tem a possibilidade de decidir, para quais informaes ele vai atribuir um significado especial, em que direo ele vai continuar trabalhando, e quais os passos que ele vai escolher para fazer isso. Se ele no agir em sintonia, o procedimento vai parecer mecnico e superficial. A alma no participa, e a colocao no recebe a profundidade e densidade que poderia ter. O que caracteriza o trabalho de colocao, e identifica a sua eficcia, que uma obra conjunta. O grupo a moldura que acolhe e apia, e o campo vibratrio no qual todos os participantes

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mudando de papis se expem, colaboram entre si, e do suporte aos membros do grupo que esto se esforando para solucionar suas questes. Ao mesmo tempo eles tambm se enriquecem com novas compreenses e insigths. O fato das colocaes serem consideradas um ritual de passagem da nova era, j foi amplamente discutido em outros contextos (Weber 1995, Klein 1998, Glckner 1999, Baxa 2000). 11. O trabalho de rodadas Enquanto Bert Hellinger ainda oferecia cursos de colocaes com 25 participantes, ele regularmente trabalhava com rodadas (veja Weber 1993, Hellinger 1999), ou seja, durante seus seminrios por repetidas vezes, ele pedia aos participantes, no sentido horrio, um aps outro que comunicassem o que os estava emocionando e qual era a questo do momento. Estas rodadas, ele utilizava para obter informaes adicionais e dar breves esclarecimentos, para instigar os modelos habituais do cotidiano, contar estrias ou fazer perguntas. Esses trabalhos de rodada tambm so adequados para seminrios de colocaes organizacionais. Essas rodadas servem ao coordenador do seminrio para que ele possa ter uma imagem do desenvolvimento do grupo e dirigir-se queles participantes que por muito tempo no se manifestaram, incluindo-os no grupo. Alm disso fica evidente quem em breve estar maduro para uma colocao. Os comentrios dos participantes podem ser motivos para a utilizao do amplo repertrio das metodologias da consultoria sistmica ou de outros mtodos de consultoria para dar impulsos adicionais, para confirmar, para auxiliar ou ainda para instigar. VI. POSTURAS BSICAS E ORIENTAES PARA O TRABALHO DE COLOCAES ORGANIZACIONAIS As descries sobre a postura e a atitude, com as quais os consultores e colocadores se relacionam com as pessoas que vm a eles, se parece de maneira espantosa e no por acaso, nas conceituaes construtivista sistmica (por exemplo Rotthaus 1989, Ludewig 1992) e fenomenolgica sistmica. Estas orientaes bsicas s podem ser apresentadas aqui de forma resumida. 1. Reconhecimento do existente Partimos do princpio que as solues encontradas at agora, no sistema do cliente foram as melhores possveis, nas condies existentes, e que todos os participantes merecem reconhecimento por seu empenho e pelo que criaram. O reconhecimento do existente promove a motivao e o desempenho, cria uma atmosfera de dilogo positiva, apoiando a boa vontade para dedicar-se a melhorias e possibilidades de mudanas. 2. Respeito e considerao Todos os membros do sistema do cliente so tratados igualmente, no importa se presentes ou no, e tambm so vistos com o mesmo valor e a mesma considerao 3.Orientao dos recursos Partimos do princpio que todas as competncias necessrias para solues que faam sentido, j existem no sistema (veja tambm Berg e Miller 2000). No so

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focados os dficits, as deficincias e os erros, mas sim as competncias e possibilidades de desenvolvimento existentes, que no esto sendo usadas, e principalmente trata-se de inflamar o senso de possibilidades e a orientao para o futuro (Penn 1986, Simon e Weber 1988). 4.Orientao para soluo A ateno dos consultores est totalmente orientada para solues. Em concordncia com os clientes, eles se unem com os prximos possveis passos. Por isto no so permitidas longas descries de problemas dos clientes. Isto podemos entender como um convite aos consultores, de compartilhar esta postura e convico orientada no deficitrio (que at agora ainda no levou ao resultado desejado), e freqentemente provocam falta de energia, falta de criatividade e tenso em todos envolvidos. Quando os clientes conhecem um consultor atencioso, orientado para os recursos e solues, eles logo se sentem em boas mos, e mais facilmente do um voto de confiana e so mais tolerantes no caso dele fazer um desvio, ou por algum tempo perder a neutralidade, ou ainda no saber como prosseguir. 5. No intencionalidade e discrio A percepo fenomenolgica s possvel com uma postura de renncia ao costumeiro e avaliador, com uma postura de despropsito (ausncia de expectativa) e discrio. S, quando os participantes se expuserem ao todo, tm a possibilidade de acessar novos conhecimentos e receber informaes atravs de novos e surpreendentes contextos. Somente assim, um sistema colocado pode revelar em si mesmo, possveis direcionamentos de soluo. Mas tambm por um outro motivo, faz sentido, apoiar intenes com despropsito (sem expectativas). Se os consultores seguem explicitamente suas prprias idias e intenes de mudanas, sem antes terem tratado metas concretas e alcanveis com os clientes, e ainda por cima, comeam com postura orientada para o dficit, procurando influenci-los ou pression-los nesta direo, claro que isto ocasiona uma reao do cliente, e geralmente compreendida como resistncia. Ns havamos, certa vez, denominado este procedimento de Knigsweg in die Klemme - O caminho real para o embarao. (veja tambm das Konzept der Verantwortungs- und Vernderungsneutralitt O Conceito de Neutralidade de Responsabilidade e Mudana, Simon und Weber 1999; von Schlippe und Schweitzer 1996;Sparrer 2001a). Uma postura, postulada por um mtodo de consultoria, tem um efeito bem melhor se ela for aplicada e transmitida pelas prprias atitudes do consultor, desde o comeo, nas diversas situaes de consultoria, na procura de solues em uma empresa ou organizao. Isto na maioria dos casos funciona muito bem em seminrios com colocaes organizacionais. Os participantes ficam surpresos nestes seminrios, com que incrvel facilidade, eles conseguem em curto tempo, aceitar todos os outros como eles so e valoriz-los, com suas peculiaridades, da forma como se mostram. A base da forma de relacionamento no trabalho com colocaes organizacionais respeito, reconhecimento e renncia ao querer saber melhor.(veja Expertise des Nicht-Wissens Percia do No Saber, Buchinger 1998)

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VII. OS EFEITOS DE EMARANHAMENTOS FAMILIARES, EM DINMICAS FAMILIARES E CONSTELAES ESPECFICAS, BEM COMO MODELOS PESSOAIS EM PROCESSOS NAS ORGANIZAES Palavras chaves do boas pistas na descrio da questo ou da situao considerada problemtica, quando dinmicas familiares migram para o contexto profissional. Aparecendo, muitas expresses do campo dos relacionamentos pessoais nas descries, como por exemplo, saudade, sentimento de abandono, solido, que so mais do ambiente pessoal, j pode ser um indcio para uma dinmica no resolvida na rea do relacionamento (seja na famlia atual ou na famlia de origem). A entonao e a forma de se expressar podem dar indcios adicionais de experincias no trabalhadas do passado que influenciam o presente. Um exemplo: Em uma colocao, uma mulher de 30 anos queixou-se de dificuldades com seu chefe, o gerente de um posto de sade, do qual ela se sentia rejeitada e sob tutela. Ns colocamos sua equipe de trabalho. A representante dela sentia medo e ao mesmo tempo sentia-se desafiada, e ela expressava estes sentimentos de uma forma infantil. Fazendo perguntas, ficamos sabendo que a colocante , depois da morte de sua me, fora criada na casa dos avs, e toda infncia ela tivera medo do av, que era imprevisvel, e no queria que ela ficasse l. Como o ambiente familiar e o ambiente de trabalho so duas reas fundamentais do ser humano, inevitvel que ambas se influenciem reciprocamente e desenvolvimentos positivos, bem como dificuldades numa rea, irrefutavelmente vo ter conseqncias na outra. Isto refere-se tanto s influncias de ambas reas no presente como tambm s conseqncias e certos emaranhamentos do passado. Imediatamente fica evidente, que isto acontece principalmente em empresas familiares. Eu diferencio entre as dinmicas que tm a sua origem em emaranhamentos de outras geraes, daquelas que baseiam em conflitos entre pais e filhos, e daquelas que tm certas ligaes com constelaes fraternas. 1.Como as dinmicas entre pais e filhos podem se refletir nas organizaes Conflitos autoritrios, por exemplo, freqentemente tem um fundo familiar. Mas tambm existem outras conexes bem distintas. Alguns exemplos: a) O pai no respeitado Nesta colocao trata-se de uma empresa de consultoria, que foi criada quando dois consultores internos, que trabalhavam em uma empresa de energia, tornaram-se autnomos. Foi feita a colocao dos dois e da firma deles. O colocante era um dos fundadores da empresa. Na colocao, o representante estava em uma boa posio de gerncia, mas sentia-se fraco como um menino. Veio tona, que ele sentia muito orgulho do av empreendedor, mas ele havia desvalorizado seu pai completamente. Se algum desvaloriza seus pais, notamos repetidamente, que isto leva ao enfraquecimento dessa pessoa, faz com que ela se sinta fraca e isto muitas

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vezes leva-a ao fracasso. Durante a colocao, depois que ele havia tomado o seu pai com respeito, ele ficou tranqilo e fortalecido na colocao de soluo com seu pai e seu av s suas costas, e o representante de seu scio, que agora estava parado ao seu lado sentia-se feliz por poder, da para frente, resolver as pendncias juntamente com ele. b) No perder novamente um pai Nos Estados Unidos uma senhora de 55 anos trouxe a seguinte questo: O chefe dela ia se aposentar em breve, e ela tinha muita dificuldade com esta situao. Ser que uma colocao poderia ajud-la? A tristeza em seu rosto, logo levou-nos a pensar em uma experincia de perda em sua famlia de origem. Ao ser perguntada, ela relatou que seus pais se separaram cedo e que ela havia ficado com a me depois do divrcio e sentiu muita falta do pai, que no viu por muito tempo. Ento eu ofereci cliente, ao invs de uma colocao organizacional, uma constelao familiar, a qual ela aceitou prontamente. Ns achamos uma boa soluo. Eu tambm poderia ter experimentado uma soluo do problema com uma colocao organizacional, mas a minha tendncia , sempre que possvel, levar a questo ao seu ponto de origem e solucion-la naquele lugar. c) Eu no posso abandonar a minha chefe (me) com tudo aquilo (trabalho, irmos) Uma mulher de 40 anos queria testar a sua posio no sistema de trabalho. Ela estava pensando em se tornar autnoma, e achava que tinha condies para isto, mas sempre estava adiando esta deciso. Na colocao, sua chefe (a proprietria de uma empresa de representao), estava parada sua frente orientada um pouco para o lado e ela ocupava a posio central do sistema. A representante dela, ao ser colocada voltada para fora do sistema, sentiu-se energizada e aliviada, mas a sua chefe sentiu-se abandonada. Os colaboradores tambm sentiram a falta da colocante, (ela relatou que, h algum tempo j era para muitos, a pessoa de referncia) mas logo comearam a se reagrupar. A colocante era a filha mais velha de sete irmos e havia ajudado a me a criar os irmos tendo renunciado por muito tempo s suas realizaes pessoais. Este era o pano de fundo de sua vida familiar. Este modelo de parentizao, ela tambm havia transferido para seu ambiente de trabalho. O essencial foi ento, a permisso para que ela desse importncia e valorizasse a suas prprias necessidades. d) Nunca mais viver isso Uma consultora de 37 anos quis fazer uma constelao organizacional com a seguinte questo: Ela trabalhava como free lancer em uma empresa de consultoria, onde os proprietrios eram um casal (ambos com aproximadamente 50 anos ). O casal ofereceu a ela uma sociedade com uma participao de 10% . Ela no estava segura se deveria fazer isto. Eu no entrarei em detalhes da colocao. O representante do marido, declarou que na sua posio sentia-se atrado por ela e gostaria que ela estivesse na empresa (como ele disse, a atrao no tinha s carter profissional), entretanto a representante da esposa estava ctica e achou que ela estava muito prxima do marido. A representante da consultora colocante sentia-se

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muito estressada na sua posio, e tinha a sensao de estar sendo explorada. Ao ser afastada do casal, andando para trs, ela sentiu-se bem melhor. A consultora confirmou estes sentimentos pessoalmente. Como ela tinha uma aparncia de filhinha do papai, (Tochter im Bannkreis des Vaters A filha no campo de influncia do pai , (veja Weber 1993, S. 106), eu perguntei se ela j tinha vivido uma situao parecida na vida profissional, e ela relatou uma situao semelhante com seu professor durante seus estudos na faculdade. Como havia se desenvolvido um bom relacionamento de confiana no grupo, eu ousei perguntar, se eu poderia acrescentar algum de sua famlia. Ela concordou. Deixei a colocante tomar seu lugar na constelao, coloquei um representante para o seu pai e pedi que ela olhasse para ele. Imediatamente eu vi a saudade, a tristeza e o pnico em seus olhos, mas eu no falei nada a respeito disso, somente pedi para ela dizer algumas frases para o pai, que a deixaram aliviada e encerrei a colocao. No intervalo logo em seguida, ela me disse que amava muito o seu pai, que quando criana se sentia responsvel por ele e que tinham um relacionamento muito especial, at que com 14 anos ela se afastou gradativamente e por fim ele se suicidou. Da ento o comportamento dela perante seus chefes fazia sentido. Ela no queria reviver, que algum se suicidasse ou algo de ruim acontecesse, se ela valorizasse mais os seus prprios interesses, do que os de pessoas que representassem a figura paterna. Como podemos ver, as filhinhas do papai, trabalham em organizaes, como assistentes dos chefes, fazendo um trabalho eficiente e com boa vontade. 2. As conseqncias de dinmicas de relacionamentos no resolvidos organizaes em

Um exemplo: O lugar ainda no estava desocupado O gerente de uma grande instituio beneficente de utilidade pblica, estava se ocupando intensamente com seu futuro profissional. No seminrio de constelaes organizacionais ele queria esclarecer qual das diversas possibilidades tinha mais fora para ele. Aqui ns s ressaltamos as facetas importantes para o entrelaamento entre a dinmica do casal e da organizao. Uma das possibilidades que foram analisadas na colocao de deciso foi a fundao de uma firma de consultoria com a companheira, que tambm estava presente. Na colocao, a participante que representava esta firma de consultoria , sentia-se usada pela companheira do colocante, que tambm estava presente. Inicialmente todas as tentativas de dar um bom lugar para a parceira do colocante, em relao ao trabalho conjunto e tambm como sua companheira, falharam. A representante dela sempre se distanciava dele, e tambm o representante dele no conseguia aceit-la. Uma informao do marido foi decisiva para a soluo: Ele ainda no havia se divorciado da primeira esposa, da qual vivia separado. Somente a incluso da primeira esposa na colocao, a reverncia perante ela e uma despedida justa, possibilitaram companheira atual tomar o seu lugar ao lado dele. 3. A influncia das constelaes dos irmos na organizao Aquilo que consideramos com maior ateno por algum tempo, aparece com maior freqncia. H um ano eu observo com maior ateno, como colocaes

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dos irmos nas famlias de origem se repetem nas organizaes, e ficou cada vez mais claro para mim, que ao lado dos relacionamentos pais e filhos na famlia de origem os relacionamentos fraternos so re-encenados nas organizaes. Dois exemplos: a) Em casa eu era o quarto, aqui eu sou o segundo A questo de um psiclogo de 45 anos era descobrir se ele deveria se engajar mais em um instituto de psicologia ou trabalhar integralmente como autnomo. Foram colocados os seguintes representantes: Um representante para o fundador do instituto, que desejava que ele tivesse mais responsabilidades e atividades l, um para ele, dois para os treinadores mais jovens e uma representante para os clientes do instituto. O cliente na colocao foi bem recebido por todos os demais representantes, mas ficou um espao entre o representante dele e o representante do fundador, que estava colocado sua direita. Isso nos pareceu incomum. Ele relatou, que teria que decidir-se logo, pois os mais jovens estavam se esforando e gostariam de estar no lugar dele. Me pareceu que ele estava aguardando, que os outros dois se colocassem entre ele e o fundador. Quando perguntei quantos irmos ele tinha e em que posio ele estava, ficamos sabendo que em sua famlia de origem ele era o quarto irmo de quatro. Eu pedi que ele ocupasse a posio ao lado do fundador e pedi que ele dissesse para os outros: Em casa eu sou o quarto, aqui eu sou o segundo e agora eu assumo esta posio. Isso foi uma boa soluo para todos. b) O irmo ficou para trs Nesta colocao falaremos de uma loja de artigos esportivos. O proprietrio de 45 anos, que tinha como atividade principal uma empresa de consultoria empresarial, havia aberto esta loja em parceria com um esportista trs anos mais novo que ele, a pedido deste. Mas surpreendentemente este esportista abandonou a sociedade depois de algum tempo O colocante na poca assumiu todas as dvidas e contratou um novo gerente. Ento ele no tinha mais certeza se queria continuar com a loja. Sua esposa era responsvel pela contabilidade do empreendimento. Na loja trabalhavam mais dois funcionrios, um deles estava cursando uma escola de aperfeioamento na rea e sairia dentro de um certo prazo. Na colocao inicial, o atleta, que era co-fundador estava posicionado diretamente de frente para o cliente e os colaboradores estavam colocados mais afastados e no campo de viso de sua mulher. O representante do proprietrio relatou sobre um forte vnculo com o atleta, este por sua vez declarou que no estava mais interessado e que o relacionamento estava terminado. Como uma forte ligao entre o proprietrio e o atleta ficou evidente, que no tinha explicao na organizao e na estria dos dois, eu perguntei se ele tinha um irmo. Veio tona que ele havia abandonado sua famlia de origem aos 17 anos, quando os pais haviam se separado e o seu irmo, que era quatro anos mais novo, e agora vivia com a me e com o padrasto, se sentiu abandonado por ele e agora estava muito mal. Agora aparentemente em substituio, o cliente estava cuidando de irmos mais novos (como o atleta e o colaborador mais novo, que teve que superar uma doena sria). Sentimentos de culpa, em relao a irmos que no tiveram tanta sorte na vida, levam os irmos que tiveram mais sucesso e esto bem de vida a cuidar de pessoas na empresa, como se fossem irmos (veja tambm neste captulo o ponto 5).

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4. As conseqncias desagradveis de emaranhamentos familiares no ambiente de trabalho Os emaranhamentos familiares, por exemplo, as identificaes com os excludos ou membros da famlia com um destino muito pesado, freqentemente tem conseqncias no ambiente de trabalho. Sempre que colaboradores mostrarem sentimentos intensos, que no contexto que eles esto, no estiverem de acordo e parecerem exagerados, devemos pensar em uma dinmica deste tipo. Tambm se for notado que existe um engajamento fora do comum por um longo perodo de tempo, que ultrapassa bastante as exigncias usuais da empresa ou se algum demonstra ser um fantico por justia, pode existir este tipo de emaranhamento. Dois exemplos: a) A chefe que resolveu salvar seus colaboradores Trata-se de um departamento de uma empresa de engenharia florestal do governo do Canad com seis colaboradores, que responsvel pelo combate aos incndios florestais e tambm fabrica equipamentos de combate ao fogo e faz a manuteno destes. A metade dos colaboradores so de origem indgena. Este departamento era gerenciado por uma mulher de 45 anos, que colocou o seu sistema de trabalho e que relatava com entusiasmo sobre os seus colaboradores e suas dificuldades e preocupaes pessoais, como se ela quisesse salv-los da derrota. Os homens quando estavam apagando um fogo florestal, e tinham que saltar de pra-quedas sobre as chamas, muitas vezes realmente encontravam-se em perigo de vida. Na colocao, a representante da gerente sentiu-se totalmente responsvel pelos colaboradores. Este engajamento pareceu to fora do comum para o coordenador da colocao, que ele logo pensou em uma influncia familiar. A pergunta que ele fez para ela, foi a seguinte: Quem a senhora gostaria de ter salvo em sua famlia de origem? Ela relatou com emoo, que sua irm mais velha queria visit-la quando ela tinha 18 anos, e que ela havia cancelado o encontro. Naquele fim de semana a irm faleceu num acidente de automvel, e ela se repreendia por no ter se preocupado tanto com a irm naquela poca. Na colocao de soluo ela honrou o destino da irm, para a qual havia sido colocada uma representante. Por fim, na colocao de soluo sua irm estava posicionada sua direita, e ela disse para seus colaboradores de forma simptica e determinada: Agora eu no vou mais salvar vocs, agora eu sou simplesmente a chefe de vocs. b)Eu simplesmente s quero me deitar Um consultor tinha em seu network profissional, parcerias bem diversas e sentia que esta diversidade de possibilidades havia se tornado um peso. Como ele freqentemente se sentia sem foras e cansado, ele estava refletindo sobre, que atividades ele poderia abandonar, e para quais atividades valeria a pena orientar suas foras. Seu representante na colocao, no lugar que havia sido colocado, demonstrou uma reao fora do comum: Ele se sentia muito fraco e s tinha o desejo de se deitar. Pediu-se que ele seguisse o movimento, e ele deitou-se de costas com os olhos fechados e imvel como um morto. O coordenador do semimrio logo pensou em um falecido e questionou isto. Tornou-se conhecido que um tio do

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consultor havia morrido na ultima guerra, e ele tinha o primeiro nome dele. Este tio, com o qual o colocante estava identificado, foi includo na colocao, e no final da colocao de soluo foram colocados um representante para o seu pai e outro para seu tio atrs do representante dele, o que deu mais energia para ele e fez com que ele pudesse se dedicar com mais foco em suas tarefas e colocar prioridades. Esta colocao fez com que eu fosse adiante com minhas reflexes. A questo que me preocupava era, se os sistemas de trabalho e os familiares criavam campos distintos, ou os campos se sobrepunham (no sentido de campos morfogenticos de Sheldrake; veja Mahr 1998, Hellinger et al. 1999, Sheldrake et al. 2000), e se a maneira da colocao ou a focalizao do tema respectivamente podem ativar mais um campo ou o outro. Neste seminrio, antes desta colocao, eu j havia por repetidas vezes includo dinmicas familiares de forma bastante expressiva. Ser que eu influenciei o consultor colocante a direcionar e conectar o campo de sua famlia de origem e assim colaborei para que o emaranhamento familiar surpreendentemente viesse tona nesta colocao organizacional?

5. Achar que no merecemos e no podemos ter sucesso profissional porque outros membros da famlia tambm no puderam ter Se algum se nega a ter sucesso profissional, mesmo que ele tenha todos os pr-requisitos para isso, sempre devemos pensar que ele pode estar sendo solidrio com algum membro da famlia, que tambm no teve sucesso profissional ou sorte, no importando o motivo pelo qual isto tenha acontecido. Freqentemente ao fazermos perguntas, ficamos sabendo que, por uma dura casualidade (tempo de guerra ou alguma deficincia fsica ou mental) algum na famlia foi impedido de se realizar profissionalmente ou de se desenvolver de acordo com sua idade. Por contrio e para no se afastar demais da famlia ou da pessoa prejudicada e com isto pr em perigo sua pertinncia, ou para compensar a sorte que eles mesmos tiveram, os que nascem depois muitas vezes renunciam seu pleno sucesso e mantm a sua felicidade contida. (veja tambm os primeiros reconhecimentos sobre culpa e inocncia nos relacionamentos humanos (Hellinger 1998, pg. 19-42, uma colaborao que foi fundamental no trabalho de colocaes de Bert Hellinger). 6. Fortalecimento ou enfraquecimento? Em todas medidas planejadas e prximos passos no ambiente de trabalho tambm til sentir e conscientizar-se, se so fortalecedores ou enfraquecedores. Se fizermos esta pergunta ao cliente, somente o fato de t-las feito j faz a diferena. Os modelos enfraquecedores tm suas razes em experincias de relacionamentos antigos e nas reaes emocionais rotineiras. Algumas pessoas re-encenam no local de trabalho situaes, nas quais repetem sentimentos enfraquecedores (prediletos) que j conhecem desde criana, e que servem principalmente para manter problemas e passar a responsabilidade para outros e assim evitar atitudes prprias (veja pargrafo sobre

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Sekundrgefuhle sentimentos secundrios em Weber 1993, paginas 259-273; Hellinger 2001). Dois exemplos: a) Eu sempre levo a pior Uma participante do seminrio relatou, que na cidade onde ela trabalhava existiam duas associaes psico-sociais, que trabalhavam na mesma rea. Ela fazia parte da associao que ela considerava menos inovadora e que segundo a percepo dela desenvolvia menos atividades. Por motivos de lealdade ela no tinha coragem de mudar de associao, mesmo que ela tivesse esta possibilidade. Na colocao ela estava de costas e prxima sua prpria associao e estava olhando para a outra associao. Sua representante comeou a chorar neste lugar e se sentiu sobrecarregada e injustiada. Ento o coordenador recordou-se que a participante j por duas vezes havia se sentido injustiada no grupo. J na rodada inicial ela havia demonstrado este sentimento, pois ela fazia parte do grupo que no ficou sabendo que existia a possibilidade de um participao como observador por um preo reduzido. A soluo na colocao foi bem simples: Ela mudou para a outra associao e os colaboradores deram as boas vindas a ela. Mas ser que a colocante iria suportar a longo prazo, se ela decidisse mudar para os privilegiados e recebesse algo que outros no tm acesso, ou l ela tambm acharia novos motivos de crtica e faria parte de uma faco dos prejudicados? Depois deste retrocesso para o pensamento negativo e mau agouro, eu retornei para o lado da confiana e orientei-me para uma soluo, partindo do princpio que neste nterim ela j achou uma boa soluo duradoura para si, e coloquei-me atrs dela, dando-lhe suporte. b) Novamente esto me deixando na chuva (estou sendo abandonado) Elisabeth queixou- se de haver sido atrada para um departamento de uma empresa e depois abandonada. Da maneira como ela relatou a situao parecia ser um sentimento antigo. Veio tona, que seus pais tiveram que casar e que a me ficou grvida novamente, trs meses aps o nascimento dela, e aps o nascimento de seu irmo a me se concentrou completamente nele. Na colocao, sua representante estava posicionada distante do irmo e da me, que estava posicionada ao lado do irmo. Atravs desta informao, o sentimento de ter sido abandonada obteve um significado mais profundo. 7. At que ponto devemos incluir dinmicas familiares em seminrios de colocaes organizacionais e executar constelaes familiares? Este longo pargrafo sobre influncias familiares e histrias de vida em processos nas empresas e organizaes, poderia sugerir que eu apoio seu entrelaamento e a sua incluso nos seminrios. Mas este no o caso. Este pargrafo serviu primeiramente para sensibilizar os colocantes de constelaes organizacionais, para este tipo de dinmica e correlao. Eu tambm acho que muito til, para aqueles que querem trabalhar com colocaes organizacionais, ter conhecimentos bsicos de psicologia do desenvolvimento e de dinmicas familiares. E eles deveriam tambm fazer a colocao de seus prprios sistemas

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familiares. Tambm acho que eles deveriam participar de seminrios de colocaes familiares como observadores, para aumentarem ou aprofundarem sua percepo nesta metodologia. No caso deles no terem experincia suficiente nesta rea, deveriam encaminhar discretamente os participantes do seminrio para fazerem sua constelao familiar em um outro seminrio destinado especificamente para isto. Eu estou cada vez mais oferecendo seminrios distintos para a rea familiar e a profissional, pois assim eu tenho mais liberdade em decidir junto com o colocante em que rea vamos concentrar mais o trabalho de sua questo na colocao. Eu tambm constatei que mais fcil para os executivos, virem para um seminrio organizacional quando querem solucionar uma questo na rea pessoal. Oficialmente e no princpio eles trazem uma questo profissional, com o objetivo de achar uma soluo nesta rea, porm quando sentem mais confiana durante o seminrio, resolvem fazer a colocao familiar. Mas devemos estar atentos para que em seminrios desse tipo, as colocaes familiares no ganhem mais peso. Pelo fato de terem um lado emocional mais forte, pode ocorrer uma suco neste sentido, e os que queriam saber mais sobre colocaes organizacionais no tem mais a fora de reivindicar que este lado tambm tenha uma considerao adequada. Para a rea de colocaes organizacionais, e principalmente para colocaes internas na empresa, deve valer a tarefa e o contrato, de serem colocados os sistemas de trabalho. Todos os outros focos, principalmente na rea pessoal, devem sempre ser elaborados conjuntamente com o colocante, com seu consentimento e tambm dos demais participantes, que neste momento esto sendo includos como confidentes e confrontados com uma rea com a qual no contavam.

VIII. LIDERANA E COLOCAES ORGANIZACIONAIS Baseando-se em colocaes de empresas e organizaes, torna-se evidente a importncia da qualidade e a conduta da liderana para a funcionalidade das mesmas. Aparentemente, deficincias nesta rea so as causas mais freqentes de dificuldades em sistemas de trabalho. Segundo a minha experincia, nas colocaes organizacionais, vale a pena dar uma ateno especial ao posicionamento da liderana e aos comentrios feitos pelo representante nesta posio. O lder tendo uma posio adequada de liderana, d uma contribuio importante para que haja um sentimento de segurana e ordem no sistema de trabalho. Em uma colocao de soluo, o lder fica posicionado com a sua equipe sempre direita. Quanto mais autoridade ele tiver, mais os seus departamentos/colaboradores ficam de frente a ele. Numa colocao de soluo, um lder que emergiu dos colaboradores e agora os lidera, fica posicionado tambm direita, mais prximo deles. No anexo II sero dadas algumas indicaes, de como se podem tornar visveis de diversas maneiras, problemas de liderana nas organizaes. IX. CONSTRUO DISFUNCIONAL DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E COLOCAES Quando existem dificuldades em organizaes, sempre devemos considerar que ela pode ter sido desenvolvida de forma disfuncional. Tais contradies promovem conflitos e dificultam a realizao das tarefas sem atritos. As colocaes

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organizacionais nos ajudam neste momento e podem nos trazer indcios importantes de contradies ou de estruturas que no esto bem integradas. Um exemplo: O gerente de uma das reas de vendas (GV) de uma fbrica de mquinas veio para um seminrio de colocaes organizacionais, nervoso e sob muita presso, porque ele no estava mais satisfeito com sua situao de trabalho, mas no foi capaz de definir concretamente o que ele queria solucionar. O que ele transmitiu para o coordenador do seminrio, foi que a sua sade corria um srio risco. Este executivo por fim colocou representantes para si, para seu superior, gerente geral de vendas (GGV), um representante para sua equipe, e um para as tarefas de seu departamento. Depois que ele colocou todos, os representantes unanimemente relataram sobre um conflito entre o gerente e o gerente geral, que anteriormente no havia sido comentado. O que apareceu, foi que o gerente geral s era responsvel por dois departamentos: o departamento grande e importante, do qual o colocante era o gerente, e um segundo pequeno, que no contexto geral no era muito importante. E que o GV sempre tinha a sensao de que o GGV por diversas vezes tinha atuado diretamente em seu departamento, o qual funcionava muito bem. No intervalo, depois da colocao, a sua raiva por muito tempo reprimida veio tona. Na colocao, a soluo adequada havia sido a eliminao da posio do GGV. Quando seu representante foi retirado do sistema, todos os outros se sentiram melhor. Mas o que de fato ocorreu, foi que o GV pediu transferncia para uma outra unidade da empresa onde ele se sentiu bem mais independente e apto a trabalhar. Acontece com certa freqncia, que as colocaes instigam solues distintas das que se evidenciaram na imagem de soluo. Parece que os clientes atravs das colocaes, e atravs das diversas possibilidades que so experimentadas, ampliam seus horizontes e ganham mais confiana em uma soluo da qual eles participam, gerando um intenso processo de busca e dando impulsos para agir. X. PERIGOS DO TRABALHO DE COLOCAO O trabalho de colocao um mtodo altamente poderoso e incisivo, por isto necessria uma experincia anterior e um procedimento bastante cauteloso. Mesmo que nas colocaes organizacionais no ocorram processo emocionais to profundos e comoventes como nas colocaes familiares, podem ocorrer fortes reaes e cargas emocionais pesadas em determinadas situaes, tanto nos colocantes como nos representantes. As pessoas que querem oferecer seminrios de colocaes organizacionais, devem estar preparadas, por exemplo como se lida com casos de desmaio, problemas circulatrios, de hiperventilao, ataques asmticos ou de enxaqueca, tendncias suicidas, sada abrupta do grupo e descargas de emoes (por exemplo, ataques de pnico e choro). Com isto eu no quero amedrontar ningum, mas alertar para que se esteja preparado para tais situaes. Recentemente uma colega veio fazer uma superviso, pois havia feito um seminrio de colocao onde uma das participantes teve um ataque cardaco aps a participao na constelao. Os primeiros sintomas foram interpretados erroneamente tanto pela participante como pela coordenadora do seminrio, como sendo uma conseqncia de uma posio muito pesada numa colocao.

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XI. OBSERVAES FINAIS Eu tinha a inteno de incluir neste artigo mais alguns processos de colocaes organizacionais com representaes grficas e inserindo comentrios, mas decidi adiar este empreendimento para uma publicao posterior, a fim de no torn-lo to extenso. Este tipo de trabalho com colocaes para a rea organizacional, deixando de lado as colocaes estruturais, tem menos de cinco anos. Para este curto espao de tempo, os procedimentos hoje j so surpreendentemente diferenciados e o feed-back sobre os efeitos, recebido aps as colocaes, mais do que animador. Mas o trabalho de colocao no pode de maneira nenhuma substituir os mtodos de consultoria empresarial aprovados at agora, principalmente onde so indicados processos de mudana altamente complexos e de longa durao.

ANEXOS ANEXO I REAS DE APLICAO PARA COLOCAES ORGANIZACIONAIS 1. Para tornar evidentes as contradies estruturais Colocaes estruturais do indcios para: - contradies estruturais em organizaes; -estruturas organizacionais confusas, por exemplo delimitaes inexatas ou interseces ou coordenao inadequada de competncias e reas de atuao; adequao de estrutura e tarefa; - descries confusas da tarefa e da rea de atuao; - comunicao e coordenao diletante (amadora); Um exemplo: Tornou-se visvel na colocao de um departamento (que recentemente havia sido formado por dois departamentos), onde todos os sete integrantes olhavam para direes distintas, e onde todos os representantes relataram que praticamente no tinham contato com os demais colaboradores. -muito trabalho para poucos colaboradores e vice-versa. (excesso ou falta de pessoal, falta ou sobrecarga de trabalho) Um exemplo: Em uma colocao organizacional uma representante relatou que sentia que no precisavam dela naquele departamento. Veio tona que, depois de uma

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reestruturao e com a sada do gerente que era responsvel por quatro colaboradoras, no havia mais trabalho suficiente neste departamento e as colaboradoras haviam encontrado a seguinte soluo: que sempre uma estaria ausente (de licena, em tratamento, etc.). 2. Para o preparo e o acompanhamento de medidas (anlises e aes provisrias) - de processos para encontrar objetivos; - em fases de planejamento (antecipar conseqncias de medidas possveis); - de processos de reestruturao, medidas de desenvolvimento e projetos, etc... - de medidas de desenvolvimento da equipe; - de fundao ou fuso de empresas, por exemplo na fundao de um instituto, neste caso quem deveria ser co-fundador ou acionista, e quem no; - de negociaes. 3. Para a preparao de decises do RH - escolha do pessoal (por exemplo, as contrataes, avaliao da adequao para certos cargos, para assessments de sucesso de cargos, controle das conseqncias de possveis demisses e reposicionamentos). Neste caso por exemplo, retiramos o representante da colocao, que deveria ser demitido e investigamos suas reaes e tambm as dos colaboradores restantes. escolha do pessoal para ser includo num programa de desenvolvimento. grupos de

4. Para verificao da qualidade e do comportamento da liderana (veja tambm anexo II) Ocupao adequada das posies de liderana e a posse das funes de liderana (relao entre transferncia e posse de responsabilidades, entre posio e capacidade, entre desempenho e remunerao, entre solicitao de desempenho e apoio, etc.) 5. Para a criao de hiptese viveis e busca de solues em situaes de conflitos em relacionamentos Colocaes organizacionais do indcios para: falta de considerao e dignidade; formao de coalises (ultrapassando limites hierrquicos) e triangulaes;

- mistura dos contextos pessoais e de trabalho.

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. Um exemplo: Em uma colocao organizacional para supervisionar uma situao de consultoria, o representante do consultor relatou que sentia-se sem liberdade e muito perto do gerente da organizao religiosa onde ele estava dando consultoria. Aps as indagaes, revelou-se que o consultor freqentemente tinha contatos particulares com o gerente, e assim no podia ocupar a posio de terceiro e neutro. Mas isto no havia sido mencionado por ningum, apesar de todos os envolvidos saberem disso. para um comportamento presunoso e de recusa; O comportamento presunoso se torna visvel, quando um representante toma um lugar central inadequado com sua posio no sistema, e l se sente muito importante ou tem um comportamento presunoso. para posies no assumidas, no aceitao do sucesso, tendncias de ir embora, desejos de se aposentar e largar tudo; Um exemplo: Em uma colocao, a representante de uma substituta da gerente, que estava assumindo o cargo da gerente promovida h um ano, relatou que ela se sentia muito cansada e gostaria de se aposentar. Ficamos sabendo que esta mulher neste perodo realmente tinha estado em um spa por seis semanas e j havia feito o requerimento de aposentadoria prvia. para excluses, dinmicas de mobbing (coao e assdio moral), etc...

6. Para esclarecimentos e para encontrar caminhos de solues em empresas familiares Colocaes organizacionais servem aqui, por exemplo: - para o esclarecimento dos relacionamentos da famlia empresria diversos sistemas familiares; ou entre

- para esclarecimento das interaes dos papis familiares e executivos ou ainda para equilibrar saldos de mritos; - para desemaranhar a cultura familiar e a empresarial; - elucidao das questes de sucesso.

7. Cultura empresarial e ambiente de trabalho Colocaes organizacionais fornecem indcios sobre: o nvel de energia em uma organizao;

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motivaes e desmotivaes, boicotes, pedidos de demisso, exploraes ou discriminaes; sentimento comunitrio, unio, etc... histrico e ligaes para alto ndice de turn-over e licenas em determinados departamentos.

8. Coleta de informaes sobre a deficincia de respaldo e apoio - da parte da organizao e/ou; da parte da famlia.

9. Alinhamento de organizaes/dos funcionrios para suas tarefas, seus objetivos e seus clientes Indcios de mal relacionamento entre produo e fornecedores, entre o departamento de vendas e o cliente. 10.Para a verificao da prpria posio na empresa ou organizao. Esta um posio clara, cheia de energia ou fraca e carregada? (por exemplo, pelo mal tratamento de um antecessor) 11. Para a consultoria dos consultores Como instrumento de superviso (veja tambm Schneider 1998) ou num processo de coaching. 12. Para a ajuda em situaes de deciso Em questes como: Ir ou ficar? Aceitar a promoo ou no? Um ou outro? Nesta direo e com este peso, ou em outra? Etc. 13. Para indcios de riscos de sade Se os representantes em seus lugares demonstram fortes sintomas corporais de fraqueza ou de sensaes de doenas, como falta de ar, presso no corao ou dor de cabea, indicado pelo menos considerar estas cargas corporais e riscos de sade, das pessoas que eles representam. Um exemplo: Em uma colocao, o representante do gerente do departamento de desenvolvimento sentiu fortes dores no corao. Para o colocante esta tendncia era desconhecida. Aps o seminrio, ele relatou que o colaborador durante o perodo do seminrio teve que ser levado para uma clnica por causa de um enfarte.

ANEXO II:

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IMAGENS DE LIDERANAS EM CONSTELAES ORGANIZACIONAIS 1. O gerente est escondido entre seus colaboradores Estes gerentes esto posicionados sem viso no meio dos colaboradores, muitas vezes desorientados e sem conexo entre eles, como se no quisessem aparecer muito, e de fora no possvel perceber que eles tm uma funo de liderana. Um exemplo: Em uma colocao, o gerente de uma grande empresa de telecomunicao estava posicionado no meio dos colaboradores. A maioria dos colaboradores estavam posicionados atrs dele, e ele olhava para fora, por uma fresta entre dois colaboradores. Obtivemos a informao que o gerente estava neste cargo por suas qualificaes tcnicas e no por suas qualidades de liderana, e que ele concentrava o seu trabalho na rea de desenvolvimento. As tarefas de liderana eram exigncia excessiva para ele, e ele havia deixado esta responsabilidade para seu substituto. Este estava posicionado em um lugar bem mais poderoso na colocao. Imagens semelhantes surgem quando so colocadas equipes democrticas. 2. Gerentes com o foco em seus superiores Estes gerentes em uma colocao, no esto olhando para seus colaboradores, s vezes at de costas para eles, mas olhando para seus superiores. L eles procuram apoio, segurana ou esto se orientando completamente por seus superiores, procurando fazer tudo maneira deles. Os colaboradores sentem-se abandonados e sem apoio. 3. Herclito ou Atlas? Estes gerentes esto colocados no centro de uma colocao, no meio de um sistema, e todos os colaboradores olham para eles. Em geral eles so workaholics, que cuidam de tudo, tm dificuldade em delegar, no tem uma viso geral e no sabem manter distncia, tm dificuldade em colocar prioridades e acham que tm que fazer tudo sozinhos, pois acham que fazem melhor (veja tambm Robinson 2000). 4. Meio gerentes Estes gerentes tm apenas a metade dos colaboradores em seu campo de viso. Podemos observar este tipo de constelaes, aps fuses de empresas ou em divises de equipes (em novas e velhas; em conservadores e progressistas, etc.). 5. Ancies sbios e gerentes no nomeados em equipes sem liderana Fazendo a colocao de equipes sem liderana, ou se existem dois lderes equivalentes, logo fica claro quem ou qual subsistema tem mais influncia ou quem comanda de maneira mais ou menos oculta. 6. Testa de ferro ou Manda chuva oculto Alguns gerentes so usados como testa de ferro. Eles oficialmente tm a funo de liderana mas so direcionados por outros mais influentes atrs dos bastidores. Um exemplo:

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Uma equipe de consultoria aconselhou o executivo a reorganizar a empresa. O conselho foi o seguinte: introduzir um novo nvel hierrquico de gerentes e formar cinco novos departamentos. Foi contratado mais um outro consultor, pois em um departamento a cooperao no funcionava. Este fez uma colocao para sua prpria superviso, colocando este departamento e a si prprio como consultor. A imagem da colocao imediatamente mostrou que o gerente nomeado para este cargo no poderia faz-lo nesta posio. Ele estava posicionado na extremidade esquerda de um grupo de colaboradores em semi-crculo, e o representante do executivo estava na posio de liderana na extrema direita, bem prximo deste subsistema. Ficou evidente que o executivo havia feito a reestruturao formal, mas continuava se sentindo responsvel pela liderana dos departamentos. Ele havia decidido, por exemplo, que neste departamento dois colaboradores de confiana, num total de cinco, continuariam subordinados diretamente a ele. No caso de gerentes, cujos representantes se sentem fortes na colocao, mas so avaliados como fracos pelos colaboradores, bom verificar se existem aliados influentes. 7. Falta de apoio Se, em uma colocao o gerente reconhecido por seus colaboradores, mas mesmo assim se sente fraco e instvel na sua posio, bom incluir na colocao o nvel hierrquico acima. Neste caso, eventualmente pode estar faltando o apoio de uma pessoa importante da famlia (por exemplo do pai ou da me) e se esta colocada atrs dele, ele se sentir fortalecido na sua posio como gerente. 8. Consultor como executivo Em colocaes, onde tambm so colocados os consultores da empresa, muitas vezes fica evidente que estes assumem posies de executivos, e ento no podem mais assumir uma posio de observadores de fora. Eles se tornaram pessoas ativas e envolvidas. Na colocao, eles em geral ocupam posies no crculo interior do sistema, e seus representantes sentem-se responsveis e prontos para agir. Um exemplo: A representante de uma consultora do servio social que estava posicionada bem no meio na colocao, ao ser perguntada o que ela estava sentindo nesta posio, disse: Aqui logo tem que acontecer algo, e eu logo arregaaria as mangas! 9. Gerentes desmotivados Gerentes desiludidos, cujos sonhos no se concretizaram, que foram rebaixados, ou foram tratados injustamente, simplesmente ficam aguardando o seu tempo chegar ao fim, esperando sua aposentadoria ou boicotando veladamente projetos de desenvolvimento. Colocaes organizacionais endossam o entendimento, que nem bom para o sistema de trabalho nem para os envolvidos, se algum que foi degradado ou rebaixado, continuar trabalhando neste sistema, onde ele tinha funes de liderana; a no ser que este rebaixamento ocorreu por vontade prpria. melhor, (isto as colocaes tambm evidenciaram) que os envolvidos se retirem por completo ou sejam transferidos para outro departamento da organizao, mas mesmo isto tambm os enfraquece.

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