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Administrao

Administrao a tomada de deciso sobre recursos disponveis, trabalhando com e atravs de pessoas para atingir objetivos, o gerenciamento de uma organizao, levando em conta as informaes fornecidas por outros profissionais e tambm pensando previamente as conseqncias de suas decises. tambm a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar. Os princpios para administrar algo so planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo que as principais funes administrativas so: - fixar objetivos; - analisar, conhecer os problemas; - solucionar os problemas; - organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnolgicos e humanos; - liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas; - negociar; - tomar decises; - controlar, mensurando e avaliando. O bom desempenho da administrao depende de que o profissional consiga ser um bom lder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e tambm apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da situao que administra. Existem quatro reas bsicas de atuao do administrador: Finanas, Produo, Marketing e Recursos Humanos, porm o mercado abrange vrias reas do conhecimento. A administrao resultado de um processo de formao que passa pelas mais diversas reas, desde as exatas, como matemtica, at humanas como filosofia. Cada vez mais esta cincia adquire importncia na formao de profissionais para estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das organizaes. Como as empresas adquirem crescente complexidade e tamanho na economia de mercado, essencial que haja profissionais com

competncia para administrar. Tambm ganha valor diante do mercado financeiro, pois busca entender e sistematizar a administrao do capital, fator essencial na economia atual.

ADMINISTRAO FINANCEIRA A administrao financeira visa a uma maior rentabilidade possvel sobre o investimento efetuado pelos scios ou acionistas, atravs da melhor utilizao de recursos, de modo geral, escassos. Por isso, todos os aspectos de uma empresa esto sob a tica da administrao financeira. Dependendo do nvel em que estivermos atuando, a administrao financeira pode ser muito complexa. O que no ser o nosso caso. Trataremos de conceitos bsicos que todo empreendedor individual, micro e pequeno empresrio deve saber. Levando em conta empresas j em pleno funcionamento, encontraremos na maioria delas poucos controles financeiros efetivos. E ser sobre esse assunto de fundamental importncia que iremos tratar. O estoque to importante que todo empreendimento deveria designar um ministro. O ministro do estoque. nesse setor que os empreendimentos comeam a encontrar problemas crnicos. Estes se refletiro no financeiro: capital de giro, contas a pagar, investimentos e depois na vida pessoal dos scios. Vejamos o porqu disso. Para que o estoque seja bem administrado preciso que tenhamos a Curva ABC. Esta curva consiste em listar em ordem crescente ou decrescente (opo do gestor) os produtos que tm participaes maiores, medianas e menores tanto em faturamento quanto em volume de vendas. Assim, nela encontraremos os produtos que respondem pelo maior volume de vendas e faturamento; estes no podem faltar. Com base nesses dados faremos as programaes de compra e venda. Haver sempre a necessidade de um estoque mnimo. Mas apenas o suficiente para a empresa suportar um possvel atraso na entrega de seus fornecedores. Nada de comprar exageros. Alguns empreendedores acham que se o estoque estiver baixo isso sinal de que o negcio vai indo mal. No pega bem junto aos clientes. Ora, o estoque precisa de rgido controle, no necessariamente ser lotado at o teto. O que no pode acontecer faltar aquele produto responsvel pelo maior faturamento da empresa. A Curva ABC serve para dar esse norte para a empresa. um belssimo relatrio financeiro. A compra de matrias primas ou produtos acabados em excesso traz diversos inconvenientes. Entre eles, o principal o comprometimento do capital de giro. Afinal,

estoque parado dinheiro que no rende. E esse dinheiro congelado far falta em algum outro momento. Com necessidades de caixa, o gestor buscar socorro junto a bancos, financeiras ou agiotas (isso muito mau), descontando cheques ou duplicatas. Mas o pior de tudo quando usa o limite de cheque especial e de carto de crdito, tanto de pessoa fsica como de jurdica. Com a chegada do desespero, muito comum o empreendedor tomar medidas precipitadas, impensadas. Essas podero levar pssimas consequncias ao prosseguimento do negcio. Outro ponto importante a conciliao bancria, contas a pagar e a receber. Tendo um controle aperfeioado sobre o fluxo de caixa, a empresa saber com antecedncia quando haver sobra ou falta de dinheiro. Com isso, sua programao financeira ser realista. Nunca se esquecendo de usar o princpio da prudncia: pagar tudo e no receber nada. Assim, o empreendimento deve contar com um volume tal de recursos que possa suportar todas suas despesas fixas. Alm das variveis (afinal, houve vendas) e com fornecedores (houve compras). Mas se houver excesso no estoque... A melhor maneira de se financiar a custo baixssimo atravs de seus fornecedores de produtos (matria prima, produtos acabados, maquinrios etc). No que as vendas a prazo no possuam juro embutido. Geralmente h. Entretanto, se houver diferena entre os valores vista e a prazo, essa diferena ser lanada como despesa financeira, e no como custo. Custos uma arte. E como tal deve ser tratada. De nada adianta uma produo otimizada, a melhor fora de vendas, logstica impecvel, recursos humanos bem treinados e motivados se o preo praticado estiver com sua formao errada. Poder estar vendendo muito e tendo at mesmo prejuzo, como vendendo abaixo do que poderia justamente porque o preo est superavaliado. Com isso no consegue ganhar mercado. Perdendo faturamento e lucro. Que o que um negcio deve gerar para seus scios ou acionistas. Muitos empreendedores compram determinado produto e colocam, por exemplo, um mark up de 2,00, ou seja, acrescentam 100% sobre o preo de custo. Isso apenas na intuio. Quando o correto fazer uma planilha de custos. Nela, sero colocados os custos fixos e variveis acrescidos da margem de lucro desejada. Entre os valores em percentuais que devemos lanar nessa planilha esto as despesas administrativas, comerciais, custos de produo (indstria)/comercializao (comrcio e servios), os impostos sobre a venda (ICMS, PIS/COFINS) e, claro, a margem de lucro. Podemos dizer que preo = custos + despesas + lucro. Assim, o preo alcanado ser aquele que

atende os objetivos da empresa. A partir da, comparaes com a concorrncia podero ser feitas. Aps a elaborao dos custos haver o controle sobre o lucro, que se destina a corrigilo quando o mesmo insatisfatrio. Ou seja, se a meta no for alcanada, correes de rumo precisaro ser efetuadas. Sejam elas nos custos, nas despesas ou no lanamento ou extino de produtos/servios. Por outro lado, se o lucro desejado for atingido, a empresa dever se esforar ainda mais para que no prximo exerccio financeiro esse resultado positivo se repita. O controle dever ser ainda mais rigoroso na administrao financeira do empreendimento. Afinal, o novo ditado em time que est ganhando tambm se mexe. As micro e pequenas empresas so 98% daquelas em atividades, empregando 67% da mo de obra, tendo participao de 20% do PIB. Segundo dados da pesquisa SEBRAE SP referente ao ano de 2004, 29% das empresas no chegam a concluir o primeiro ano, 42% no atingem o final do segundo ano, 53% encerram suas atividades antes do fim do terceiro ano, 56% no ultrapassam o quarto ano, percentual que se repete ao final do quinto ano. Essa mesma pesquisa detectou as principais causas da mortalidade das empresas abertas na JUCESP entre 1999 e 2003: caractersticas empreendedoras (conhecimentos, habilidades e atitudes insuficientes); falta de planejamento antes da abertura; falta de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crdito e de poltica de compras governamentais). baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia forte); problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e a criminalidade prejudicam o negcio; e deficincia na gesto do negcio, aps a abertura (ex: aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio). Os nmeros apresentados acima so assustadores. Por isso, no caia na mesma armadilha. Planeje bem seu negcio. Se precisar de ajuda, procure. No seja orgulhoso. O sucesso ser consequncia de uma boa administrao financeira. Cartas

administrao financeira rentabilidade investimento scios acionistas empresa empreendedor empresrio controles financeiros capital de giro clientes Nada se cria, nada se perde, tudo se transforma. Antoine Laurent Lavoisier

Em uma empresa, a rea de produo responsvel por desenvolver produtos ou servios a partir de insumos (materiais, informaes, consumidores) atravs de um sistema lgico criado racionalmente para realizar essa transformao. Slack (1999, p. 25) simplifica o conceito de administrao da produo dizendo que se trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Um modelo de transformao composto por input, processo de transformao e output. Os inputs so os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem transformados e recursos de transformao. Os recursos a serem transformados so materiais, informaes e consumidores. Os recursos de transformao so compostos por instalaes (prdios, equipamentos, tecnologia) e funcionrios (pessoas que operam as instalaes). Em uma organizao o sistema de produes pode agir em macrooperaes ou em microoperaes. A macrooperao se refere produo principal de uma empresa, enquanto as microoperaes se referem s produes menores que alimentam e sustentam a macrooperao. Por exemplo, uma empresa de propaganda tem sua macrooperao a campanha de divulgao de uma empresa especfica que depende de microoperaes como a criao do texto, o trabalho das imagens para veiculao da propaganda, a produo da mdia escolhida para a campanha. Slack (1999) classifica as operaes de produo segundo volume de output, variedade de output, variao da demanda do output e grau de contato com o consumidor envolvido na produo do output. Pode-se definir a produo em trs termos: funo produo, gerentes de produo e administrao da produo. A funo produo se encarrega de reunir os recursos para a produo de bens e servios. Os gerentes de produo se encarregam de controlar os recursos envolvidos pela funo produo. Administrao da produo a ferramenta do gerente de produo para gerir a funo produo de maneira eficiente. O gerente de produo pode assumir duas posies em uma empresa: linha de frente ou retaguarda. Os gerentes linha de frente possuem um contato maior com os consumidores por isso atuam no processamento do consumidor. Os gerentes na

retaguarda possuem um baixo contato com o consumidor por isso atuam no processamento de materiais e informaes. A administrao da produo fundamental ao gerente de produo no desenvolvimento dos processos de transformao, Slack (1999) divide-a em duas responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta. Para Slack (1999) as responsabilidades indiretas so: Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo; Discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo; Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa. (SLACK, 1999, p. 49)

Segundo Slack (1999) as responsabilidades diretas so: Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar o desempenho da produo. (SLACK, 1999, p. 49-50) Ao final do processo de transformao dos inputs so criados os bens ou servios (output). Esses produtos sero comercializados pela empresa para garantir sua sustentabilidade e crescimento. Tudo que foi discutido at o momento serve para tornar a produo altamente eficiente. A preocupao com a eficcia da produo fica a cargo da estratgia de produo. Para fazer as coisas certas Slack (1999) destaca dois conjuntos de decises fundamentais. O primeiro envolve a definio precisa do papel da produo na empresa e sua funo para atingir os objetivos organizacionais. O segundo toma parte na traduo desse papel em objetivos de desempenho para o sistema de produo. Slack (1999, p. 50) considera cinco objetivos de desempenho a serem seguidos pelo sistema de produo: *...+ a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo.

Fechando o ciclo de produo, necessrio ressaltar a importncia do controle e da constante melhoria dos processos produtivos, assim como a constante reviso e melhoria das estratgias de produo.

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS Este blog foi criado com a inteno de divulgar as boas prticas, tcnicas e instrumentos necessrios para uma excelente Gesto de Remunerao, ou seja, transmitir conhecimento aos jovens profissionais da rea de Recursos Humanos. sbado, 14 de agosto de 2010

Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 17:10 0 comentrios segunda-feira, 26 de julho de 2010 Passos para a implantao de um Plano de Cargos e Salrios

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gesto de Recursos Humanos a existncia de um Plano de Cargos e Salrios, consistente e voltado para a dinmica, estratgia e eficincia dos negcios da Organizao. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve ser estruturado a partir do equilbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa poltica e critrios claros de administrao, de modo a permitir, avaliao de cargos e salrios, captao e reteno de mo-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve atingir os seguintes objetivos: Estabelecer poltica salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um

tratamento

eqitativo;

Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades especficas; Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas j sinalizando a evoluo desejada do perfil dos cargos, e propiciando anlises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos; Definir mais claramente as responsabilidades bsicas de cada cargo na organizao; Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilbrio interno sem distores salariais, de acordo com as referncias de mercado; Harmonizar os interesses econmico-financeiros da organizao com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores; Racionalizar Possibilitar reduo / a simplificao estrutura da estrutura organizacional; organizacional;

Servir de base para evoluo qualitativa dos profissionais. Percebe nestes objetivos a importncia deste poderoso instrumento gerencial e a seguir apresentamos as principais fases para a implantao eficiente de um Plano de Cargos e Salrios. Fase A - Organizao e Planejamento do Trabalho Nesta fase inicial devero ser coletadas todas as informaes que permitam um conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico; polticas, procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados; aspectos estratgicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mo-de-obra. Todas estas informaes tm um carter de extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legtimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relao ao projeto so definitivos para o sucesso do trabalho. Fase B - Divulgao A divulgao do projeto extremamente importante para dar conhecimento a todos os nveis e colaboradores da organizao acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicao nico e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omisso de informaes.

Fase C - Levantamento de atribuies a fase onde se deve identificar e levantar todas as funes existentes na empresa em todos os nveis atravs, de processos de entrevistas e/ou questionrios para a elaborao das Descries de Cargo. O processo de levantamento tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao dos cargos. Fase D - Descries de Cargo O levantamento e anlise de todos os postos de trabalho da empresa que sero o subsidio para a elaborao das Descries de Cargo. Ela a narrativa que contm os aspectos intrnsecos do cargo, seu contedo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificaes, Competncias e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posio. Clicando AQUI voc ter acesso ao link onde coloca sua disposio para download cerca de 700 descries sumrias de cargo. Fase E - Avaliao e Classificao dos cargos o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importncia todos os cargos da organizao. Existem diversas tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever escolher qual a mais adequada s suas necessidades. Fase F - Pesquisa salarial Junto com a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis de remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizao se insere. a garantia da eqidade externa de qualquer poltica salarial, deve ser feita atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras empresas da mesma regio, porte, ramo de atividade etc.

Fase G - Determinao de Estrutura Salarial Nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de Mercado. A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial um agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em nveis salariais.

Fase H - Exerccio de enquadramento de cargos e salrios a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantao do PCS, bem como a estratgia de implantao de acordo com as condies financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer. Fase I - Poltica de Cargos e Salrios Aqui "fechamos" todo o processo de criao e implantao do PCS, bem como os mecanismos para a manuteno do mesmo. A Poltica de Cargos e Salrios consiste no conjunto de normas, procedimentos e aes que zelam pelas

premissas bsicas da administrao de cargos e salrios, so os critrios utilizados para as Trajetrias de Cargos e Salrios; Polticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, Promoo Vertical, Promoo Vertical No Mesmo Cargo, Promoo Vertical Com Mudana de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualizao da Estrutura de Cargos e Salrios.

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Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 05:23 4 comentrios Como conseguir um aumento salarial

O primeiro passo para se conseguir um aumento ter a certeza de que voc merece, agora preciso demonstrar isto ao seu chefe ou empregador e convenc-lo a lhe conceder o que voc quer, a estratgia deve ser bem preparada, bons argumentos e coerncia so fundamentais. Uma das primeiras dicas para conseguir manter um marketing pessoal eficiente, deve demonstrar disposio e competncia para assumir novas responsabilidades, apresentar um trabalho de qualidade e colaborar de forma positiva com a equipe, procure desenvolver-se para estar sempre preparado. Depois voc deve estar preparado com as seguintes informaes para poder saber negociar e saber o momento oportuno para efetuar o pedido: 1 Dados sobre a sua empresa, faturamento, crescimento de vendas, dados de produo e produtividade, cultura e poltica; 2 Procure conhecer quais so as polticas, normas ou procedimentos existentes na sua empresa tais como Plano de Cargos e Salrios, Carreira, etc.;

3 Procure informaes de mercado, pesquise em jornais ou sites especializados, as mdias salariais para seu cargo em empresas da mesma regio, porte e/ou ramo de atividade. Agora o prximo passo a negociao, algumas dicas podem ajudar: 1 Conquiste seu chefe, mostre disposio e entusiasmo durante a negociao; 2 No desista na primeira negativa; 3 Se o aumento no for concedido, tente vantagens que valham dinheiro tais como: carro da empresa, plano de sade e seguro diferenciado, cursos e participao nos gastos com educao pessoal e dos filhos; 4 Aceite as razes do seu chefe, no encare esta conversa como uma batalha, mas uma forma de atingir ou renovar suas metas; 5 Pea um aumento um pouco superior ao que realmente pretende, na negociao voc pode perder um pouco e ainda assim sair com o que queria. Mais informaes ou dicas deixe seu comentrio aqui ou no meu Formspring, voc tambm pode ler mais dicas e acompanhar outras informaes sobre RH em geral seguindo meu Twitter. Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 04:05 0 comentrios Negociando salrio na hora da Contratao

Numa entrevista de emprego um assunto que vc deve saber abordar a questo do salrio um dos itens fundamentais na hora da contratao. O ideal adiar a discusso salarial at que voc tenha fora suficiente para negociar. Caso suas pretenses salariais forem muito elevadas, corre o risco de ser desclassificado logo no incio da entrevista, se forem muito baixas, o selecionador pode duvidar de suas potencialidades. No incio da entrevista o

empregador tem pouco conhecimento sobre sua experincia e quais benefcios voc pode oeferecer empresa. Ento, voc no deve indicar um valor at que a empresa demonstre forte interesse em contratlo, pois citar um valor salarial antes disso somente diminui suas possibilidades de ser contratado. Assim, quando lhe perguntarem sobre salrio voc pode responder seguindo trs etapas: 1 - Diga que voc prefere no indicar um valor especfico. 2 - Comunique que possui especial interesse na posio. 3 - Informe que voc acredita que a empresa far uma boa oferta quando conhecer melhor sua experincia. Abaixo encontra-se um exemplo da situao:

"A respeito do salrio, eu prefiro no lhe indicar um valor especfico neste momento. Eu possuo especial interesse nesta posio e eu acredito que voc me far uma boa oferta no momento apropriado." Outra maneira de responder a esta questo dizendo que voc gostaria de discutir o salrio no momento em que o selecionador tenha maior interesse em sua experincia. Poderia ser colocado desta forma: "Gostaria de discutir minhas expectativas salariais depois que ns decidirmos que h um interesse mtuo em minha contratao". Uma terceira opo perguntar ao entrevistador qual a faixa salarial proposta para a posio. Assim que receber a resposta sobre a faixa salarial, mencione se as suas expectativas de salrio esto de acordo com o valor oferecido. Contudo uma outra resposta alternativa pergunta do salrio a seguinte: "Ao considerar uma posio, diversos fatores so importantes para mim. O salrio somente um deles e no o mais importante. Outros fatores mais importantes incluem: oportunidades de crescimento, perfil dos profissionais com quem eu irei trabalhar, a cultura da companhia e a possibilidade de aprendizado". Quando estiver em um processo de entrevista, procure pesquisar qual a faixa salarial do cargo que voc possui interesse. Existem algumas fontes onde voc pode realizar essa pesquisa:

Empresas do mesmo ramo que a empresa do seu interesse; Atravs dos profissionais que possuem o mesmo cargo do seu interesse; Sites Especializados Revistas e livros especficos; Anncios de empregos; Associaes de Classes e Sindicatos.

Lembre que a primeira pessoa a apresentar um nmero estar em desvantagem. No Discuta Salrio:

At conseguir que o conheam bem, e que conheam o melhor de voc, de forma a constatarem como se sobressai entre os outros candidatos. At conseguir conhec-los bem, o mais profundamente que possa, de maneira a poder perceber quando estiverem definidos numa questo, ou quando poderiam tornar-se flexveis. At ter uma noo exata do trabalho. At ter tido a chance de descobrir o quanto voc se encaixa nos requisitos do trabalho. At chegar o final da entrevista. At ter decidido: "Realmente, gostaria de trabalhar aqui". At terem dito: "Queremos voc". At terem dito: "Precisamos ter voc conosco".

Mais informaes ou dicas deixe seu comentrio aqui ou no meu Formspring, voc tambm pode ler mais dicas e acompanhar outras informaes sobre RH em geral seguindo meu Twitter. Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 03:52 0 comentrios sexta-feira, 26 de junho de 2009 Homologao do Plano de Cargos e Salrios

Uma das questes recorrentes em meus cursos de Administrao de Cargos e Salrios quanto a homologao do Plano de Cargos e Salrios. Em relao homologao do Plano de Cargos e Salrios junto DRT, informo algumas questes importantes para a compreenso do assunto. A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de homologao pelo Ministrio do Trabalho/DRT (No supre tal exigncia o endosso do sindicato da categoria profissional por meio de acordo coletivo de trabalho). De acordo com o artigo 461, pargrafo 2, da CLT, a previso da isonomia salarial no prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira, situao em que as promoes ocorrem pelos critrios da antiguidade e do merecimento dos empregados e, claro, devidamente homologado na DRT. O Enunciado n 6 do TST dispe que, para os fins previstos no 2 do art. 461 da CLT, s vlido o Quadro de Pessoal organizado em carreira quando

homologado pelo Ministrio do Trabalho. O Enunciado n 231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretao ampliativa ao referido Enunciado, considerou tambm vlida a homologao do Quadro de Carreira pelo Conselho Nacional de Poltica Salarial. Assim, segundo a orientao dominante, o Quadro de Carreira precisa ser homologado pelo Poder Pblico, sem o que no ter validade. Observo que a homologao no requisito legal. A lei no contempla a obrigatoriedade de homologao. Porm, sem a devida homologao, as empresas ficam merc do artigo 461 da CLT. Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas no homologam e no possuem planos homologados, a incluindo-se, empresas pblicas. Os processos de Avaliao de Desempenho, Gesto por Competncias, Remunerao Estratgica e outros produtos em Gesto de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente burocratizados com planos homologados. Nessa circunstncia vale a anlise de custo/benefcio. Caso sua empresa opte pela homologao, os pedidos junto DRT devero conter: 1 Admisso nos cargos em nveis iniciais; 2 Discriminao do contedo ocupacional de cada cargo; 3 - Igualdade pecuniria entre promoes por merecimento e antigidade; 4 - Subordinao das promoes verticais existncia de vaga, eliminada a preterio; 5 - Acesso s progresses horizontais dentro de cada cargo; 6 - Promoes verticais alternadamente por merecimento e antigidade, subordinada existncia de vaga, eliminada a preterio; 7 - Progresses horizontais, dentro de cada cargo, dependentes da melhor produtividade, desempenho e perfeio tcnica, com interstcio no superior a 2 (dois) anos, alternadamente, por merecimento e antigidade; 8 Critrios de avaliao e de desempate; 9 Distino entre reclassificao e promoo. O Quadro deve conter a denominao das carreiras com as subdivises que comportar a complexidade dos servios. No sero permitidos critrios que probam ou restrinjam ao empregado concorrer s promoes, progresses e reclassificaes. Sero mencionados, expressamente, os cargos colocados fora de carreira. Qualquer alterao posterior no Quadro de Carreira depender igualmente de homologao. Autor: Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 06:47 1 comentrios quinta-feira, 25 de junho de 2009

Como definir um Salrio e dicas para o Recrutamento e Seleo

Diariamente sou consultado por empresas como definir o salrio para o incio de um processo de seleo. Para as empresas que j possuem uma estrutura ou plano de cargos e salrios implantado a definio dos salrios para contratao j prevista em poltica definida para aqueles cargos j existentes, as dvidas surgem quando existe um novo cargo. Para as empresas que no possuem uma estrutura salarial preestabelecida as questes so parecidas, porm acrescidas de aspectos legais e relativas ao mercado de mo-de-obra. Em ambos casos uma pesquisa salarial sempre imprescindvel para balizar as aes de recrutamento e seleo. Para as empresas que possuem plano de cargos e salrios definido, costumo dar as seguintes orientaes para o estabelecimento do salrio de um novo cargo a ser contratado: 1 - Descrever o cargo e seus requisitos bsicos de experincia, escolaridade, habilidades e competncias, e outros fatores que permitam determinar o peso relativo do cargo atravs do sistema de avaliao de cargos existente; 2 - Consultar uma pesquisa salarial atualizada dentro das caractersticas de mercado de atuao da empresa, regio geogrfica e porte; 3 - Ajustar o valor interno do cargo ao seu valor de mercado e enquadrar o mesmo dentro da estrutura/tabela salarial vigente. Avaliado e classificado o cargo, a empresa ter assim o valor de dever pagar para essa nova contratao, sem subestimar ou valorizar muito o salrio, respeitando assim a harmonia interna de sua estrutura salarial e os valores de mercado. As empresas, na maioria, no possuem essa estrutura formal e portanto suas decises na hora de definir um salrio para a contratao de um novo cargo, ou de um cargo j existente acabam se baseando apenas na referncia de mercado e para tanto a anlise de uma pesquisa salarial deve ser mais criteriosa, e as principais dicas que dou levam em conta a natureza do cargo, e so elas: 1 - Cargos Administrativos/Operacionais de natureza universal - Cargos como Recepcionista, Office-boy, Secretria, Auxiliares de Produo, Auxiliares Administrativos, etc., a referncia regional j basta para a definio do salrio, visto que so cargos onde a oferta de mo-de-obra grande e facilmente

encontrada, independentemente do ramo de atividade da empresa ou porte. 2 - Cargos Tcnicos/Especializados - Cargos de Manuteno, Tcnicos Especializados, Engenheiros, Analistas, etc., para esses cargos o ramo de atividade pesa mais na definio do salrio, pois so profissionais com maior "valor agregado", mais habilidades e competncias, mais estratgicos e certamente identificados em concorrentes e empresas similares, bem como podem no possuir uma boa oferta de mo-de-obra local, tornando esse profissional mais "caro" para as organizaes. 3 - Executivos/Cargos da rea comercial - Os cargos executivos agregam um pouco das duas dicas acima, deve-se observar o mercado regional e o ramo de atividade com a mesma importncia, pesando um pouco mais o segmento de atuao da empresa para os executivos tcnicos e para os profissionais envolvidos com a rea comercial. Nos cargos dessa natureza deve-se ter em conta que a oferta bem mais reduzida e portanto a "importao" de profissionais ou hunting pode encarecer a definio do salrio para o incio do processo de recrutamento e seleo. Outras variveis contratao tais (multinacional ou menos a devem ser consideradas na definio do salrio para como porte da empresa ou constituio de seu capital nacional), contudo so indicadores que explicam cada vez formao de um salrio de mercado.

Outro fator importante e imprescindvel a ser considerado para todos os cargos o pacote de benefcios oferecido, que pode ser mais atrativo e complementar ao salrio a ser definido, bem como as condies de trabalho e o ambiente interno. Definido o salrio a ser contratado, o incio do processo de recrutamento e seleo fica facilitado em suas triagens iniciais, sem aquela incerteza do "salrio combinar" e as eventuais surpresas que porventura possam ocorrer. Para ajud-los ainda mais no processo de recrutamento e seleo apresento algumas dicas para a anlise de currculos e entrevista. Encontrar o profissional ideal para uma vaga no uma simples questo de sorte, necessrio fazer a anlise e as perguntas certas; e a responsabilidade pelo fracasso ou sucesso de um processo seletivo no depende apenas do candidato vaga. Com o perfil da vaga bem detalhado, o processo de triagem inicial dos currculos obedece algumas regras bsicas tais como analisar: 1. O local de residncia do candidato; 2. A idade; 3. Os dados para contato; 4. Se o objetivo profissional do candidato est em conformidade com o perfil da vaga oferecida; 5. As informaes profissionais e acadmicas, de acordo com um ordem cronolgica, facilitando a anlise da evoluo profissional e escolar do

candidato; 6. A obteno de resultados no exerccio dos cargos no desenvolvimento da carreira; 7. A experincia tcnica; 8. A experincia na superviso de pessoas (caso seja um cargo de gesto). Aps a triagem dos currculos, segue-se as entrevistas, e o modelo sugerido por Daniela Lemos o de uma "Entrevista por Competncias", e suas principais dicas so: 1. " muito importante ser feito um mapeamento das competncias necessrias para a posio em aberto, ou seja, antes da entrevista deve-se definir qual o perfil profissional indicado para o trabalho proposto, e as perguntas devem ser elaboradas de modo a identificar tais caractersticas; 2. Elaborar questes que identifiquem situaes em que o candidato teve que utilizar as competncias a serem avaliadas. mais indicado pedir ao candidato que comente sobre alguma situao concreta e identificar se em sua resposta essas competncias/caractersticas esto presentes ou no; 3. No momento de avaliar os resultados alcanados interessante questionar sobre nmeros atingidos, o que permite ao selecionador verificar a dimenso dos trabalhos desenvolvidos; 4. importante lembrar que o corpo tambm fala, por isso deve-se ficar atento postura do candidato. Quando ele se afasta do selecionador, cruza os braos ou fala num tom de voz menos entusisticos pode ser que no tenha convico de sua resposta e isto merecer um novo questionamento mais adiante." Autor: Mrio Fagundes Estamos disposio para esclarecer qualquer dvida sobre os dados aqui analisados. Acesse www.afrh.com.br e obtenha mais informaes sobre Remunerao. Voc tambm pode entrar em contato conosco pelo e-mail afrh@afrh.com.br. Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 04:07 0 comentrios A carreira do profissional de Internet

Pesquisas recentes apuraram o crescimento do mercado digital em diversas regies do Pas. Atualmente, as regies que apresentam as maiores oportunidades ainda so as grandes metrpoles brasileiras. So Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte so os centros que mais necessitam dessa mo-deobra, e tambm onde encontramos as maiores ofertas de profissionais quantidade que em alguns casos supera a demanda, o que resulta em mdias salariais menores por causa dessa relao entre a oferta e a procura.

Os centros regionais que mais demandam profissionais hoje so Campinas (SP) e Recife (PE). Por diferentes motivos, a relao de oferta e procura influencia diretamente nos salrios praticados. Na regio de Campinas, a grande quantidade de universidades, centros de estudos e centros de desenvolvimento tecnolgico produz profissionais altamente capacitados, que ao se movimentarem dentro do mercado de trabalho acabam elevando as tendncias salariais. Na Grande Recife, o Plo de Desenvolvimento Tecnolgico no dispem de mo-de-obra local no nvel de exigncia tcnica e na quantidade que os investimentos privados e incentivos pblicos necessitam. Essa distoro na relao de oferta e procura inflaciona os salrios em virtude da necessidade de se importar profissionais do Sul do pas. A remunerao do profissional de Internet tambm determinada pelo contnuo desenvolvimento tecnolgico. O valor intrnseco de cada cargo fundamentalmente estabelecido em funo das novas metodologias, tcnicas e instrumentos de trabalho utilizados. Essa flexibilidade e complexidade dificulta a prtica de sistemas de remunerao tradicionais, com salrios fixos e planos de carreiras com base em hierarquia. As prticas mais modernas para atender s necessidades de remunerao desse grupo de profissionais se utilizam de avaliaes de habilidades e competncias, sistemas de cargos e salrios amplos e programas de bnus e remunerao varivel. Outra situao caracterstica quanto formao acadmica e seu impacto na remunerao do profissional. Em virtude do desenvolvimento tecnolgico contnuo, a educao formal (escolas tcnicas/ensino mdio e universidades) no encontrou projetos pedaggicos que atendam evoluo do setor. Logo, o que observamos uma variao muito grande nos tipos de formaes dos profissionais da rea. Profissionais de reas to diversas como Administrao de Empresas, Engenharias, Sade, Educao e Jornalismo, entre outras, tm encontrado espao na rea de Internet, o que imprime o carter multidisciplinar da carreira. Podemos concluir que a educao formal (Ensino Mdio/Tcnico/Ensino Superior) tem um impacto na remunerao dos profissionais da rea bem menor do que imaginamos e do que encontramos em outras reas. Na rea de Internet, cursos extracurriculares, cursos certificadores e at mesmo o autodidata tm um espao maior. Porm, no podemos deixar de ressaltar que as ps-graduaes voltadas para negcios, gesto e empreendedorismo completam qualquer um dos perfis acima, alm de prepararem os futuros "gerentes" da rea. O empreendedorismo tambm um caminho natural para muitos profissionais que investem na Internet como um campo de trabalho. Dessa forma, as relaes trabalhistas nesse segmento tambm so diferenciadas. Num determinado momento histrico, a relao capital-trabalho para os profissionais

da rea exigiu a ruptura do vnculo trabalhista regido pela CLT. Esse rompimento foi essencial para a manuteno dos profissionais em atividade, pois permitiu que as empresa investissem em Internet sem grandes custos com pessoal. A liberdade de atuao dos profissionais prestadores de servios impulsionou o empreendedorismo, as novas idias, novos sites, servios e produtos. A escala de possibilidades proporcionada pela Internet estimulou esses profissionais e os novos negcios. Postado por Administrao de Cargos e Salrios;

ADMINISTRAO

As empresas (pblicas, mistas ou privadas) so as principais instituies geridas pela cincia denominada administrao. A administrao, tambm chamada gerenciamento (portugus brasileiro) ou gesto (portugus europeu) de empresas, supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de servios, etc., grandes ou pequenos, o que no revela seu sentido no ttulo da profisso.(?) A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte prpria, porm emprica, com a gerncia de uma instituio. A gerncia de instituies requer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas

administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais.

Desenvolvimento do conceito administrativo

Retrato de uma fbrica de tabaco no ano de 1900. Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Segundo Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".[1] A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentvel e com responsabilidade social, ou seja,

impossvel falar em Administrao sem falar em objetivos. Em sntese, o administrador a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na proporo adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e tambm a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A Administrao se divide, modernamente, em cinco reas: finanas, administrativo, marketing, vendas ou produo e recursos humanos [2]. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa diviso a TI (Tecnologia da Informao) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao. Pelo fato de a Administrao ter diversas cincias como base, o administrador disputa seu espao com profissional de diferente reas. Em finanas, disputa espao com economistas e contadores. Em marketing, disputa espao com publicitrios. Em produo, disputa espao com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espao com psiclogos. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A semana do Administrador instituda pelo Administrador Gaston Schwabacher, comemorada do dia 02 a 09 de setembro, onde so homenageando feitos administrativos com tica. Dando nfase a um dos princpios filosfico da Administrao que : A Verdadeira Administrao no visa lucro, visa bem estar social o lucro mera conseqncia . Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".

Funes administrativas

Administrador em atividade em uma empresa metalrgica no Rio de Janeiro, Brasil Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores

nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decises (rpidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do administrador As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua.

Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.

Princpios para um bom administrador


Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos. Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom lder;

Gerir com responsabilidade e profissionalismo. ter viso de futuro

Teorias da administrao

Frederick Taylor, considerado o pai da Administrao cientifica.

Henri Fayol, fundador da Teoria Clssica da Administrao. As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.[3] Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao.

Cronologia das teorias da administrao


1903 Administrao cientfica 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1940 Teoria da burocracia 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental na administrao] 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas abordagens

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu

com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

reas da administrao

Administrao financeira Gerncia de operaes Logstica Marketing Gesto de pessoas

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