XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Posicionamento estratgico em setores fragmentados: um estudo de caso na indstria de acrlicos

Macir Bernardo de Oliveira (POLI USP) macir.oliveira@uol.com.br Fernando Jos Barbin Laurindo (POLI- USP) fjblau@usp.br Marly Monteiro de Carvalho (POLI USP) marlymc@usp.br

Resumo O objetivo deste artigo apresentar alternativas estratgicas que propiciem vantagem competitiva em setores fragmentados, ou seja, ambiente formado por um nmero substancial de pequenos competidores. A pesquisa se apia na proposio de que o posicionamento estratgico pode ser um importante fator diferenciador propiciando maior vantagem competitiva nestes ambientes. Neste contexto, o objeto de anlise deste trabalho uma empresa de acrlico, assim como o setor de acrlico na Cidade de So Paulo, suas caractersticas concorrenciais e formas de competio no mercado. O levantamento de dados deste trabalho teve respaldo no mtodo exploratrio e tambm em um estudo de mltiplos casos, os quais procuraram mapear e dividir o mercado em segmentos para melhor entendimento das empresas e dos grupos estratgicos pertencentes ao mesmo. Na interpretao dos dados foi apresentada uma matriz demonstrando os grupos estratgicos. A mesma contribuiu para um melhor entendimento sobre as formas de atuao destas empresas no mercado. A concluso que o estudo possibilitou uma anlise bastante esclarecedora em ambientes fragmentados e tambm apresentou subsdios para que se faa opes estratgicas nestes setores. Palavras Chave: Segmentao; Posicionamento estratgico; Grupos estratgicos. 1. Introduo A economia nacional encontra-se em desenvolvimento, este crescimento pode ser notado nos mais variados setores, desde a indstria de base, at as reas de suporte e servios em geral. Neste reaquecimento um segmento outrora estagnado vem apresentando forte recuperao e j se apresenta como uma excelente opo de negcios com muitas oportunidades: trata-se do setor de acrlico. As novas formas de uso do acrlico por um lado e as possibilidades de obter xito mercadolgico por parte de uma empresa de acrlico na Cidade de So Paulo em um ambiente competitivo intenso, so o contexto em que esta pesquisa esta inserida. A grande quantidade de concorrentes no setor de acrlico torna o mesmo altamente competitivo. A ausncia de barreiras de entrada e barreiras de sada, tpico de setores fragmentados, permite o ingresso constante de novos entrantes, aumentando ainda mais a dinmica do mesmo. Nestes setores no amadurecidos, onde quase inexistem estratgias formais, na medida que a rivalidade aumenta, os competidores, no raro recorrem a decises de reduo de preos e outras sadas que deterioram ainda mais a indstria. Esta pesquisa apia-se na proposio de que o posicionamento estratgico pode ser um importante fator diferenciador, propiciando maior vantagem competitiva s empresas nestes ambientes. A falta de foco, e conseqentemente de posicionamento estratgico, dificulta a criao de uma posio nica e de valor. necessrio escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes, para se obter vantagem competitiva e conquistar maior participao no mercado (PORTER, 1986). Aparentemente, este o caso da empresa estudada neste trabalho.

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1.1 Objetivo O objetivo deste trabalho apresentar alternativas estratgicas que propiciem vantagem competitiva em setores fragmentados como o setor de acrlico na Cidade de So Paulo. Para o desenvolvimento destas estratgias ser necessria uma maior compreenso do mercado de acrlico: principais competidores, produtos, clientes, enfim entender como este mercado est dividido e como as empresas atuam. Conforme Porter (1986:187), neste ambiente nenhuma empresa possui uma parcela de mercado significativa nem pode influenciar fortemente o resultado da indstria. Pode-se dizer que esta uma situao comum a muitos setores, onde predominam empresas de pequeno e mdio porte e, merecem ser mais bem compreendidas, dadas quantidade e a relevncia destes tipos de empresas para a economia de pases em desenvolvimento como um todo, justificando, portanto esta pesquisa. 2. Metodologia O levantamento de dados deste trabalho tem respaldo no mtodo exploratrio, cuja funo, entre outras, obter informaes sobre possibilidades prticas de realizao de pesquisas em situaes de vida real (SELLTIZ et al, 1974). O mesmo utilizou-se de levantamento bibliogrfico sobre o assunto pesquisado e tambm uma anlise de casos mltiplos buscando a anlise de um fenmeno contemporneo dentro de um contexto real (YIN, 2005). Para o estudo em questo foi inicialmente realizada uma investigao exploratria com empresas do setor de acrlico na Cidade de So Paulo, utilizando internet, telemarketing e entrevistas pessoais. Em um segundo momento, realizou-se um estudo de mltiplos casos, atravs da escolha intencional de algumas empresas, cujo perfil competitivo apresentou semelhanas com a empresa analisada, utilizando entrevistas pessoais. Ainda utilizando fontes primrias, foi realizado um mapeamento de canais de venda potenciais para os produtos em acrlico na regio estudada. Finalmente, os dados levantados foram classificados (processo de segmentao da indstria) o que possibilitou separar as empresas em grupos estratgicos. Este fato contribuiu para uma melhor anlise do problema apresentado e tambm permite realizar melhores escolhas estratgicas.

3. 3.1.

Fundamentos Tericos Segmentao de Mercado e da Indstria

Como no se pode ser tudo para todos, as empresas devem buscar segmentos para que possam atender de forma mais adequada, tanto do ponto de vista do cliente, quanto da empresa. O processo de segmentao apresenta abordagens, entre elas as duas mais conhecidas a so a segmentao de mercado e a segmentao da indstria. Conforme Porter (1989:213), A segmentao do mercado diz respeito identificao de diferenas nas necessidades do comprador e no seu comportamento de compra, permitindo a uma empresa atender segmentos que se equiparam s suas capaCidades com programas de marketing distintos. Algumas bases de segmentao como geogrfica, demogrfica, psicogrfica e comportamental, so recomendadas por diversos autores em relao a segmentao de mercado. A segmentao da indstria combina o comportamento de compra do comprador com o comportamento dos custos, no s os custos de produo como os custos para atender compradores diferentes (PORTER: 1989:213). Neste caso as bases de segmentao envolvem principalmente a cadeia de valores das empresas, se estendendo at as questes

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sobre a atratividade no mercado. As mesmas podem ser divididas pela variedade de produtos, tipo de comprador, canal de distribuio e localizao geogrfica dos compradores (Porter:1989). 3.2. Posicionamento Estratgico Conforme Porter (1996), as posies estratgicas podem basear-se nas necessidades ou na acessibilidade dos consumidores ou na variedade de produtos ou servios na empresa. Desta forma, quando se fala de diferenciao deve-se considerar o contexto, pois as mesmas devem se adequar no s as competncias que a empresa deve ter ou desenvolver, mas tambm as necessidades que os clientes querem e percebem. A posio que se deve almejar no mercado no a mais alta, a tima. Isso requer uma cuidadosa anlise dos clientes, dos produtos ou servios, dos segmentos que compem o mercado e dos canais de distribuio. Requer uma estratgia para o mercado e tambm uma deciso de alto risco (Drucker (2002:109). Como se nota a abordagem deste autor, coincide com o ponto de vista do autor anteriormente citado. Pode-se ainda encontrar em Kotler (1997): posicionamento o ato de fazer o projeto da oferta e imagem da empresa de forma que ela ocupe uma posio competitiva significativa e distrital na mente dos clientes-alvo. Segundo Graham (2001), a forma mais clara de se perceber o posicionamento pelas empresas quando as mesmas criam diferenciao efetiva competitiva para seus produtos e servios. Em todos os casos a questo do posicionamento esta intimamente ligado diferenciao, e, portanto estes conceitos conduziro o desenvolvimento deste estudo). 3.3. Estratgia Competitiva, Estratgias Genricas e Grupos Estratgicos Estratgia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa optar deliberadamente por um conjunto de atividades, a fim de ofertar um composto impar, sui generis de valor (PORTER:1996) . Ter uma posio nica e de valor trar vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, obtendo rentabilidade e uma parcela do mercado, ou seja, um diferencial competitivo. Neste contexto, pode-se inferir que a empresa estudada dever buscar algo que a diferencie, procurando assim uma posio mais vantajosa no mercado que disputa. Porter (1989) explica que as estratgias das empresas podem se divididas em grandes blocos, os quais ele chama de genricas. Estas abordam a posio relativa de uma empresa dentro da industria, seu posicionamento determina se a mesma esta acima ou abaixo da rentabilidade mdia da industria. Dentro deste contexto existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. Destas vantagens competitivas trs possibilidades de estratgias genricas so possveis, dependendo da opo pelo escopo competitivo, so elas: custo, diferenciao e enfoque (em custo ou em diferenciao). Em geral as empresas que adotam estratgias de custo buscam mercados sensveis a preo, assim como as empresas que adotam estratgias de diferenciao elegem mercados sensveis a beneficio, como alvo. Conjuntos de empresas que atuam de forma semelhantes em relao s suas estratgias competitivas genricas, podem ser chamados de grupos estratgicos. Os grupos estratgicos so formados por empresas que seguem uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas. Conforme Carvalho e Laurindo (2003:55): O desenvolvimento histrico de uma indstria explica diferenas de estratgia e as barreiras de mobilidade utilizadas, evidenciando as diferenas em termos de recursos e de potencialidade de jogadores, bem como as diferenas quanto s metas e ao posicionamento em relao ao risco conduziu formao dos grupos estratgicos.

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4. Descrio dos Dados da Pesquisa Empresa objeto do estudo A empresa pesquisa fica localizada na Regio Oeste de So Paulo. A mesma possui um quadro de 15 funcionrios, que atuam na operao e trs funcionrios na rea administrativa, alm de um gerente administrativo financeiro. A empresa esta no mercado de acrlico a pouco mais de cinco anos e fatura aproximadamente R$ 200.000 por ms. Seus principais clientes so Tok-Stok, Sagatiba, Deca, F/Nasca, Vogue, House Garden, entre outros. A infraestrutura da empresa se limita a um galpo de aproximadamente 200m2, com diversas mquinas de pequeno porte como: serra eltrica, furadeira, politriz e outras mquinas de beneficiamento de acrlico. A empresa tambm possui um espao de montagem das peas. O processo de montagem e colagem das peas um importante diferencial da empresa, pois propicia a confeco de peas quase sem emendas, aumentando consideravelmente a qualidade percebida no produto. A empresa apresenta sete linhas de produtos diferentes em seu catalogo. Pesquisa de Campo 4.1. Empresas de Acrlico na Cidade de So Paulo Foram encontradas 56 empresas que trabalham com placas em acrlico e acrlico injetado, na Cidade de So Paulo, as quais compem o quadro de estudo. 4.2 Diviso em Linhas de Produtos As 56 empresas analisadas foram agrupadas por tipo e caractersticas de produtos produzidos e comercializados e assim foram categorizadas 11 linhas de produtos entre os participantes. As linhas de produto so as seguintes: Linha 1 Cozinha e Utilidade Domestica, Linha 2 Banheiro, Linha 3 Escritrio / Escolar, Linha 4 Brindes, Linha 5 Displays e Totens, Linha 6 Plpito, Linha 7 Urna, Linha 8 Expositores / Mostrurios, Linha 9 Trofus, Linha 10 Painis / Placas / Luminosos e Linha 11 Outros. 5. Interpretao dos Dados da Pesquisa 5.1. ndice de disperso Empresas / Total de Linhas
Linhas Empresas Partic. Em Linhas Total Empresas Acumulado 0% 0% 0% 0% 0% 0%

11 0

10 0

9 0

8 1
73% 2% 2%

7 5
64% 9% 11%

6 4
55% 7% 18%

5 7
36% 13% 30%

4 6
27% 11% 41%

3 10
27% 18% 59%

2 11
18% 20% 79%

1 12
9% 21% 100%

56

11% das Empresas - 7 a 8 linhas 59% das empresas - 1 a 3 linhas (possuem : melhor condio de escala e especializao) Tabela 1: ndice de Disperso: Empresas e Quantidade de Linhas

A tabela 1 apresenta o ndice de disperso, ou seja, total de empresas para cada tipo de linha de produto. Conforme observado no estudo de campo, o grau de especializao nos produtos de acrlico das empresas inversamente proporcional quantidade de linhas de produtos

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comercializados. No foram encontradas empresas que produzam mais de oito linhas de produtos. Nota-se tambm que a empresa objeto desta pesquisa opera com 7 linhas de produtos, fazendo parte de um grupo de 5 empresas (amostra de 64% em 56 linhas). Conforme Cobra (2003:136), fundamental a empresa verificar o tamanho do mercado de cada um dos seus principais segmentos de negocio. O quadro acima de certa forma demonstra o tamanho de mercado que as empresas almejam ou tentam alcanar, fato que pode estar gerando ou perda de sinergia por um lado, quando a empresa oferece poucas linhas ou o contrario, disperso e conseqentemente perda de foco. 5.2. Participao por Linha de Produto: Linhas / Total de Empresas
LIN H A 1 LIN H A 2 LIN H A 3 LIN H A 4 LIN H A 5 LIN H A 6 LIN H A 7 LIN H A 8 LIN H A 9 LIN H A 10 LIN H A 11
BRINDES DISPLAY TO TENS e PLPITO URNA EXPO SITO RES / M O STRU RIO TRO FEU PAINL / PLACAS / LUM INO SO S O UTRO S CO ZINHA e ESCRIT RIO BANHEIRO UD / ESCO LAR

11* 20%

6 11%

14 22 34 6 25% 39% 61% 11% < R ivalidade: Linhas 2, 6 , 1 e 3 > R ivalidade: 5, 4, 9, 8, 7, 10

T abela 2: Participao por Linha de Produto

20 36%

21 38%

22 39% * E m presas

18 32%

18 32%

A tabela 2, Participao por Linha de Produto apresenta o grau de rivalidade para cada linha de produto. De maneira geral as linhas de produto 4, 5, 7, 8, 9 e 10 so as linhas onde existe maior concentrao de empresas, ocorrendo o inverso nas linhas de produtos 1, 2, 3 e 6. Percebeu-se que a linha de produto 5 (displays e totens) apresenta o maior ndice de concentrao (34 empresas concorrentes). No extremo oposto, as linhas de produtos 2 (banheiro) e 6 (plpito) apresentam a menor concentrao, ou seja, 6 concorrentes em cada uma delas. 5.3 Segmentao dos Clientes Potenciais Pontos de Venda Foram efetuados mapeamentos dos estabelecimentos comerciais (clientes) versus linha de produtos comercializados pelos mesmos, ou com potencial para ser comercializadas em funo do perfil do ponto de venda. Os pontos de venda foram divididos por tamanho (pequeno, mdio e grande) porte. Conforme Porter (1989:213), A segmentao do mercado diz respeito identificao de diferenas nas necessidades do comprador e no seu comportamento de compra..., ou seja, a anlise enfatiza as necessidades dos clientes e demonstra o perfil do cliente para abordagens comerciais futuras. As duas abordagens para a segmentao especificam as caractersticas de cada cliente e ponto de venda e assim servem como recomendaes de atuao comercial no mercado. 5.4 Anlise dos Grupos Estratgicos O mapa dos grupos estratgicos permite demonstrar graficamente a concorrncia em uma indstria, identificando a posio relativa dos diversos antagonistas dentro desta indstria (CARVALHO e LAURINDO: 2003, pg. 59). Aps anlise da pesquisa de campo, encontrouse pelo menos quatro grupos estratgicos distintos, onde um deles apresentou caractersticas semelhantes empresa analisada. Estas semelhanas podem ser observadas desde o tamanho da linha de produtos ofertada ao mercado por empresa, assim como o tipo de produto em relao ao benefcio e diferenciao ofertados e tambm os pontos de venda utilizados. Definindo-se assim o perfil de atuao de cada concorrente, quanto suas estratgias genricas.

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Os grupos estratgicos foram divididos em quatro partes, conforme figura 1. Para a anlise, no se buscou mensurar o tamanho de cada mercado destes grupos, mas to somente sua forma de atuar no mercado e a quantidade de jogadores em cada uma destas categorias. 1. Injetados (escopo estreito, com foco em custo). Grupo formado por duas empresas. Este grupo estratgico, embora trabalhe com uma tecnologia diferente da empresa estudada, ou seja, acrlico injetado, tambm pode ser considerado concorrente. Apesar das peas apresentarem formas e acabamento mais prximo ao plstico convencional, tambm ocupam espao nas gndolas dos pontos de venda e conseqentemente disputam de alguma forma este mercado. No ser abordadas as questes de poder de barganha em relao a fornecedores e nem to pouco a clientes, pois com j foi dito, a empresa estudada, no tem interesse, nem competncias para disputar espao no mercado de acrlico injetado, muito embora como j foi dito, eles tambm sejam considerados concorrentes. 2. Integrados (escopo amplo - custo). Grupo formado por sete empresas. Este grupo formado por empresas que disputam alguns mercados com a empresa objeto deste estudo. A caracterstica deste grupo a integrao vertical das mesmas, ou seja, elas so ao mesmo tempo produtoras de matria prima, tambm beneficiam as chapas de acrlico e possuem ponto de venda prprio. Neste caso, substancial o poder de barganha com os fornecedores, pois fazem parte de uma s corporao e atuam de forma a otimizar custos em suas operaes. No lado dos clientes o poder de barganha pode ser percebido atravs do preo, os quais em geral so menores que os da empresa estudada, conforme observado na pesquisa de campo. Outra caracterstica importante trabalharem com canais de venda prprios, onde detm controle total da concorrncia no ponto e tambm contarem com a distribuio em canais externos, como os outros grupos estratgicos. Uma peculiaridade importante entre os produtos destas empresas, a questo da qualidade percebida nos produtos. Em geral os competidores deste grupo apresentam produtos de qualidade inferior aos da empresa estudada, demonstrando mais uma vez que o escopo do grupo realmente custo e no diferenciao por benefcio. 3. Diferenciados (escopo amplo - diferenciao). A caracterstica deste grupo atuar no mercado com um nmero grande de linhas de produtos e ainda oferecer servios e solues em acrlico. Possuem poder de barganha limitada junto aos fornecedores, pois compram matria prima e insumos em pequenas quantidades, as quais oscilam de acordo com a demanda do mercado. Do lado dos compradores sensveis a benefcio, o poder de barganha razovel, pois em geral as peas possuem design especifico de cada concorrente. Sendo diferentes na oferta de produtos, existe uma limitao na comparao e conseqente negociao pelo menor preo. Este fato no significa que a empresas no concorram entre si, muito pelo contrario a rivalidade grande e a disputa pode ser mais bem observada nos espaos das gndolas quando os clientes so comuns. 4. Outros Grupos (1 - escopo estreito, com foco em diferenciao ou 2- escopo estreito com foco em diferenciao). Este grupo estratgico engloba todas as outras 43 empresas que participaram da pesquisa e que apresentam estruturas mais simplificadas e que em geral so especialistas em apenas um produto ou linha. Embora este grupo estratgico tambm seja concorrente da empresa estudada, o mesmo atua de forma diferente e, portanto no justifica um detalhamento do poder de barganha e forma de atuar com fornecedores e clientes no mercado.

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Grupos Estratgicos Indstria de Acrilico

10 Atuao Mercado Sensvel: Preo Benefcio 3 -Diferenciados 4 2 - Integrados 7 43 2

1- Injetados 4 - Outros Grupos 0 5 10

Quantidade de Linhas de Produto

Figura 1: Grupos Estratgicos Indstria de Acrlico

Finalmente pode-se dizer que a empresa estudada, pertence ao grupo estratgico 3 Diferenciados (escopo amplo diferenciao). Considerando esta questo as recomendaes estratgicas e de posicionamento estratgico, sero apresentadas a seguir.

5.5. Recomendaes Estratgicas 5.5.1. Recomendaes Estratgicas no Mercado A empresa estudada no deve realizar nenhum movimento de mudana de bloco estratgico, pois como pode ser observado, com seu poder de barganha (PORTER, 1986), no teria nenhuma mudana substancial no que tange a vantagem competitiva. No Grupo 1, alm do poder de barganha no se alterar, esta empresa, no possui inclusive competncia para atuar neste segmento. No Grupo 2, os problemas seriam semelhantes, neste caso a empresa precisaria de escala ou de um grande investimento em infra-estrutura para que possa se integrar e trabalhar com matria prima gerada pela prpria empresa. Neste caso, alm de complexo, despenderia investimentos vultuosos e necessitaria de escala para a mesma obtenha produtividade semelhante a estes concorrentes. No Grupo 4, o problema poderia se agravar ainda mais, pois como a pulverizao muito grande, a diferenciao existe mas em geral se encontra pequenas empresas que disputam um mercado sensvel a preo. A recomendao mais adequada seria permanecer no mesmo grupo estratgico e utilizar o Maximo possvel das informaes levantadas na pesquisa este grupo.

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5.5.2. Recomendaes de Posicionamento Estratgico da Empresa Como pode ser observado no levantamento de dados e na interpretao da pesquisa, a recomendao seria atuar em um nmero menor de linhas, no mximo 2 ou 3 linhas. Observando primeiro, quais as linhas possuem um nmero menor de participantes competindo e se o tamanho de mercado o suficientemente atraente. Segundo, avaliar se a empresa possui competncia operacional para produzir produtos, com preos competitivos, ou pelo menos similares, comparando-a, aos produtos de seus concorrentes diretos, ou seja, de seu grupo estratgico. As recomendaes tambm abrangem a questo dos canais de venda, conforme levantamento realizado o qual demonstra os canais de venda e suas caractersticas. Conforme for realizada as opes sobre as linhas de produtos, os esforos devero ser direcionados aos pontos de venda que trabalham com estas linhas e que buscam produtos diferenciados, em vez de deixar os esforos de venda atuarem aleatoriamente sem estratgia definida. Finalmente a empresa dever se posicionar junto ao mercado de acordo com a escolha realizada, tornando-se aos poucos reconhecida. Este reconhecimento dever refletir suas habilidades enquanto competncias essenciais em desenvolver produtos e linhas, para um determinado nmero de clientes previamente definidos. 6. Concluses

O resultado deste trabalho foi bastante enriquecedor, pois abordou de forma esclarecedora a dinmica mercadolgica em setores fragmentados, como o caso do setor de acrlicos na Cidade de So Paulo. Pode-se notar que as caractersticas deste tipo de mercado, onde existe um grande nmero de concorrentes, o nvel de profissionalizao administrativa bastante reduzido, e em geral as empresas optam por estratgias de reduo de preo quando as dificuldades aumentam. O problema do estudo era pesquisar formas da empresa se estabelecer no mercado de forma mais efetiva, no apenas quanto rentabilidade, mas sustentabilidade. A proposio levantada apontava para a questo da segmentao e conseqente posicionamento estratgico, como uma possvel forma de competir com vantagens neste ambiente. No se pode se dizer que a mesma foi comprovada, pois o estudo tratou apenas de formular uma proposta estratgica e de posicionamento, mas o estudo de campo, demonstrou claramente que a grande maioria das empresas estudada atua no mercado sem nenhuma estratgia pr-definida (pelo menos que seja percebida), muito menos posicionamento no mercado. Atravs da segmentao das empresas participantes do mercado de acrlico por linha de produto e depois a segmentao por clientes potenciais, foi possvel entender o mercado de forma bastante intensa. Aps os cruzamentos dos dados, ficou visvel as reas de atuao onde havia mais competidores e as reas de atuao com maiores oportunidades, ou seja, com um nmero menor de competidores. Assim, o objetivo do trabalho que era apresentar alternativas estratgicas que propiciem vantagem competitiva em setores fragmentados, como o setor de acrlico na Cidade de So Paulo. Para tanto demandaria um diagnstico da situao competitiva, principalmente da segmentao do mercado, o que foi plenamente cumprido. Pode-se dizer ainda que foi muito proveitoso conhecer as mais variadas formas que estas empresas competem no mercado.

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Descobrir por exemplo, que muitas empresas se apresentam no mercado com marcas diferentes, porm fazem parte de uma mesma corporao e, portanto podem ter ganhos diferentes e agir de forma independente no mercado muito mais comum do que se poderia imaginar antes da pesquisa ser iniciada. Finalmente este estudo contribuiu para esclarecer algumas variveis de um mercado, que como j foi dito, altamente fragmentado e, portanto carente de informaes. Estas informaes podem ser utilizadas, por analogia, para outros estudos em mercados semelhantes. E, como j foi dito, contribuir para que se desenvolva cada vez mais as pequenas e micro empresa no pas, alternativa que pode gerar um grande crescimento a exemplo dos paises desenvolvidos. 7. Bibliografia

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