2.4 ANLISIS DE PROBLEMAS Y GENERACIN DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Anlisis de entorno.

Los gerentes de organizaciones grandes y pequeas utilizan cada vez ms el anlisis del entorno para anticipar e interpretar los cambios en ste. De hecho, en un estudio se descubri que las empresas con sistemas de anlisis del entorno avanzados tenan mayores utilidades y aumento de ingresos. Una de las reas de mayor crecimiento en el anlisis del entorno es el anlisis del competidor. sta busca informacin bsica acerca de los competidores: quines son?, qu estn haciendo?, en qu forma nos afectar lo que hagan? Como los gerentes de la compaa de plumas Cross descubrieron dolorosamente, la informacin exacta de lo que los competidores hacen puede permitir a los gerentes que se den tiempo para anticiparse a las acciones de un competidor, en lugar de slo reaccionar a ellos. Otro tipo de anlisis del entorno que se vuelve cada vez ms importante es el anlisis global. El valor del anlisis global para la gerencia, por supuesto, depende en gran parte de la extensin de las actividades internacionales de la organizacin. Las fuentes que los gerentes han utilizado para analizar el ambiente domstico son muy limitadas para un anlisis global. Los gerentes deben internacionalizar sus perspectivas y fuentes de informacin. Por ejemplo, pueden suscribirse a servicios de recortes de informacin que revisan los peridicos y las publicaciones especializadas de negocios en todo el mundo y proporcionan resmenes. Un creciente nmero de servicios electrnicos puede proporcionar investigaciones sobre un tema y presentar actualizaciones automticas en reas de inters especial para los gerentes. Un escenario es un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro. El proceso creativo en administracin El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos

que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. Tcnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial

disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Etapas de la Toma de Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

http://ialcocer.mx.tripod.com/desproy/dp2001u4-01.html http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/ad ministracion_gral_fac3.pdf

RESOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS OBJETIVOS : Comprender el proceso de toma de decisiones. Identificar los pasos para la toma de decisiones. Desarrollar habilidades creativas para el la definicin, anlisis y generacin de alternativas en la toma de decisiones.

 Identificar los obstculos para la generacin de alternativas creativas. DURACIN : La actividad se desarrollar dos jornadas. Total: 8 hs. CONTENIDOS: La resolucin creativa de problemas. Etapas en el proceso de toma de decisiones. Definicin de problemas, anlisis del problema, generacin de soluciones posibles, seleccionar la mejor, planificar la implementacin. Resolucin lgica versus resolucin creativa. Priorizacin. Imaginacin y creatividad en la toma de decisiones. Definicin del problema. Determinacin del problema: errores de apreciacin. Definicin de objetivos. Comprensin del problema. Visin mltiple del problema. Comprobacin de la identidad del problema. Anlisis del problema. Identificacin de causas. Mtodos para el relevamiento de informacin. La bsqueda de evidencias. El proceso creativo para generar alternativas. Las caractersticas del funcionamiento del cerebro. Obstculos de la creatividad: psicolgicos, organizacionales y sociales. Autodiagnstico de capacidades creativas. Elementos facilitadotes de la creatividad. Las tcnicas de generacin creativa de alternativas: analogas, pensamiento lateral, matrices de invencin, brainstorming, el mtodo Delphi, el grupo nominal y la tarjeta de consenso. Evaluacin de alternativas. Revisin de objetivos. Anlisis de consecuencia de las decisiones. El cuadro de consecuencias. Transacciones: cuando el objetivo no puede alcanzarse de una sola vez. La incertidumbre. La capacidad para asumir riesgos. La incertidumbre positiva. Condicionantes para la seleccin. Ejecucin de la decisin y seguimiento. La aplicacin. Revisin de la decisin. Las actitudes cuando las decisiones salen mal. METODOLOGA : La actividad se orientar hacia una modalidad de taller, donde a partir de exposiciones tcnico-conceptuales, los participantes trabajarn en forma individual y en pequeos grupos con ejercicios (casos), para comprender, conceptualizar y desarrollar habilidades para el anlisis de problemas y la toma de decisiones. NOTA: Apliquen un caso prctico como lo marca el prrafo anterior.

http://www.cbianchirrhh.com/cursos/RESOLUCION%20CREATIVA%20DE %20PROBLEMAS.pdf 2.4 ANALISIS DE PROBLEMAS Y GENERACION DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES (SIGUIENDO EL METODO CREATIVO) El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene mediante algo menos logico, o cerrado, sino que tambin de una manera mas imaginativa. Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos. PASOS DEL PROCESO CREATIVO 1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideacin 2) Mostrar sensibilidad al problema. 3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria. 4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles,para as poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas). 5) Permitir la incubacin o la accin del cerebro inconsciente(no frustrarse para as poder obtener alguna idea) 6) Permitir el nacimiento de una nueva idea(estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera).
NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes colecciones de autores que se encuentran en diversas pginas web.