Definicin de Reclutamiento

Idalberto Chiavenato (Chiavenato,1990:68) apunta que el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Definicin de Seleccin Fernando Aras Galicia (Arias, 1994:248) define la seleccin como el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.

Principios de la seleccin de personal Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de reclutamiento y seleccin, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocacin. Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra organizacin dentro de la misma.

Orientacin. Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo en el pas.

Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercado de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptacin. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn que si el candidato no es considerado adecuado, se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazo y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, deseen juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stas. Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. tica profesional. Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras personas. Es esta una gravisima responsabilidad. (Arias,1994:259)

Importancia del proceso de reclutamiento y seleccin para la organizacin El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de pasos lgicos a travs de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante. Por medio de la seleccin de personal la organizacin puede saber quines de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la seleccin no se realiza bien el departamento de Recursos Humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin.

El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia de acuerdo con la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan los requisitos necesarios para desempear determinada labor. (Aquino,1992:82) A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trmite de carcter esencialmente burocrtico.

Descripcin del proceso de reclutamiento y seleccin de personal

Planeacin de Recursos Humanos. Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms. La planeacin de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeacin financiera, de produccin, de ventas, de mercadotecnia, etc. los ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo esto lo realiza personal especfico; sin este elemento, todas las dems labores no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeacin de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria. Tericamente todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal generalmente a un ao; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte aos. En la prctica, esta labor se ha difundido ms entre las empresas de gran tamao, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeacin en gran escala. (Wrether,1996:12)

Requisicin El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento turno y horario. Anlisis de puestos Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre anlisis de

puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

Fuentes de reclutamiento

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin .Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno. El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. (Chiavenato,1990:184) El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin (movimiento diagonal). Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea, con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.

Solicitud de empleo

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.

Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo.

La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando.

Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno.

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms visibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

A continuacin se explicar brevemente la entrevista.

En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en que se realizar y su duracin.

Entrevista de seleccin

Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que esto implica una interpelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para allegar informacin del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las

caractersticas del entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin adecuados y una autocrtica que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas.

Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador.

La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265) Pruebas psicolgicas

En esta etapa del proceso de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas que miden caractersticas determinadas del individuo entre las ms conocidas se encuentran:

Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud. Cada una de ellas se explicara en detalle ms adelante.

Entrevista final

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin.

Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin ciertas preguntas. Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin. (Werther,1996:176) Solicitud de documentos que informan sobre el candidato. Generalmente se le conoce como estudio econmico-social el cual debe de cubrir tres reas: Proporcionar una informacin de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo. Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de seleccin. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin: compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc. Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase apuntada queda reservada a una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la informacin se solicita por escrito. La veracidad de la informacin proporcionada por la investigacin econmico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, as como el costo de la misma, determinar el canal que se utiliza para su realizacin. (Arias,1992:274)

De manera general las reas que se exploran son:

Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes. estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.

Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar.

Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etc. Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc.

Examen mdico El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad entre otras. Tambin existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes. Decisin final Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.

Es importante insistir en que es recomendable que la decisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. (Arias,1994:274) En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valore su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.