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. Administrao do Tempo e Produtividade Quem administra o tempo, aumenta sua produtividade. Produtividade o produto da eficcia pela eficincia.

. Ser eficaz fazer as coisas certas, isto , fazer aquilo que consideramos importante e prioritrio. Ser eficiente fazer as coisas certo, isto , com a menor quantidade de recursos possvel. Ser produtivo fazer certo as coisas certas, isto , fazer aquilo que consideramos importante e prioritrio com a menor quantidade de recursos possvel. E tempo um recurso fundamental: nada pode ser feito sem tempo. Por isso ele freqentemente escasso e caro. possvel ser eficaz, isto , fazer o que precisa ser feito, sem ser eficiente. Todos conhecemos pessoas que fazem o que devem fazer, mas levam tempo demasiado, ou gastam muito dinheiro, para faz-lo. Essas pessoas so eficazes mas ineficientes. Por outro lado, todos conhecemos pessoas que fazem, de maneira extremamente eficiente, coisas que so inessenciais, que no tm a menor importncia. Quem consegue colocar cem mil pedras de domin em p sem derrubar nenhuma, possivelmente seja muito eficiente nessa tarefa - mas extremamente ineficaz. Vemos, talvez at mais freqentemente, pessoas que so ineficazes e ineficientes. Todos j vimos o balconista de loja ou o caixa de banco que tenta atender a mais de um fregus ou cliente ao mesmo tempo, que simultaneamente tenta responder s perguntas de outro, conversar com colegas que vm pedir informaes ou jogar conversa fora, etc. Esse indivduo parece ocupado - na verdade est ocupado - mas improdutivo: no mais das vezes no consegue fazer as coisas que devem ser feitas nem fazer o que faz de maneira correta. Tornar mais eficiente quem ineficaz (por exemplo, dando-lhe um computador) s vezes at piora a situao. Um exemplo exagerado pode ajudar. Um bbado a p ineficaz e (felizmente) ineficiente. Se o colocarmos ao volante de um automvel, poder tornar-se muito mais eficiente em sua ineficcia (isto , fazer muito mais rapidamente o que no deveria fazer, causando um dano muito maior) . Ser produtivo, portanto, no a mesma coisa que ser ocupado. Est errado o ditado americano que diz: "If you want something done, give it to a busy person". A pessoa pode ser ocupada e no produtiva, em cujo caso no far a tarefa adicional que lhe est sendo pedida.

Priorizao Antes de discutir a elaborao da agenda (semanal e diria), preciso analisar um pouco mais a questo da priorizao. Estudos de administrao tm sido virtualmente unnimes em apontar o que freqentemente chamado de Princpio de Pareto . No importa a rea ou a atividade, oitenta por cento dos retornos que voc obtm provm de vinte por cento de seus investimentos: oitenta por cento dos lucros de uma empresa provm das vendas de vinte por cento de seus produtos, oitenta por cento dos votos de um candidato provm de vinte por cento de locais, e assim por diante. Esse princpio, tambm chamado de princpio dos 80/20, provavelmente se aplica a voc. Oitenta por cento do sucesso que voc obtm, ou vir a obter, depende, ou depender, de vinte por cento de suas atividades. Isso significa que se voc se contentar com apenas oitenta por cento do sucesso que voc aspira a alcanar, voc poder eliminar oitenta por cento das coisas que hoje faz! O problema, porm, saber identificar quais so os vinte por cento que respondem (ou respondero) por oitenta por cento de seu sucesso. S sabendo fazer essa identificao que voc ser capaz de dar prioridade quilo que realmente merece prioridade. A primeira coisa a manter constantemente em mente a distino entre o importante e o urgente. Conceitualmente, todos ns sabemos distinguir o importante do urgente. Para voc poder identificar o que realmente importante para voc preciso responder com clareza seguinte pergunta: O que voc realmente quer na vida ou da vida? Riqueza? Poder? Sabedoria e conhecimento? Tranqilidade e paz de esprito com um mnimo de segurana financeira e profissional? O qu? Importantes sero aquelas coisas que contribuem para que voc atinja seus objetivos maiores de vida. Urgentes sero aquelas coisas que precisam ser feitas, mesmo que voc no veja como elas possam se encaixar em seus objetivos mais abrangentes. Se, em relao a uma tarefa especfica, voc tem dvidas se ela importante para voc, tente investigar o que de pior poder lhe acontecer se voc simplesmente deixar de faz-la. Se a tarefa diz respeito ao seu servio, pergunte: Voc receber uma repreenso de seu superior? Voc perder a oportunidade de ser promovido? Voc ser despedido? Caso a resposta seja negativa a todas essas perguntas, procure descobrir se o tempo que voc dedicaria a essa tarefa poderia ser mais bem aproveitado fazendo uma outra tarefa que poderia lhe render maiores dividendos profissionais em termos de seus objetivos maiores. No se esquea de que, em relao s coisas que voc contempla fazer, h sempre quatro possibilidades:

Elas so importantes e urgentes Elas so importantes e no-urgentes Elas so no-importantes e urgentes Elas so no-importantes e no-urgentes

Comeando com os extremos, se a tarefa que voc contempla fazer importante e urgente, d-lhe prioridade e agende-a imediatamente; se no nem importante nem urgente, esquea-a e passe para a seguinte. A dificuldade maior est em lidar com coisas importantes mas no urgentes e urgentes mas no importantes. Minha sugesto que voc dedique tanto tempo quanto possvel s tarefas importantes, para as quais voc se sentir naturalmente motivado (a despeito de sua no-urgncia). Quanto s tarefas urgentes, mas que no so importantes em termos de seus objetivos maiores de vida, contemple as seguintes possibilidades: Se voc tem subordinados, investigue a possibilidade de deleg-las a algum deles. Cuidado, porm, para no delegar apenas "abacaxis". Se voc no tem subordinados, procure descobrir algum colega que goste de realiz-las e seja competente para faz-las bem (geralmente existe algum!), e sugira ao seu superior que aquela pessoa talvez seja mais bem indicada para essas tarefas (explicando porqu). Faa o exerccio de investigar o que de pior poder lhe acontecer se voc simplesmente deixar de realizar a tarefa. Muitas coisas so tidas como urgentes mais por hbito ou tradio, no tendo nenhuma importncia. Elimineas, neste caso. Se elimin-las no for possvel, procure substitu-las: use sua criatividade examinando qual a finalidade da tarefa e procurando encontrar outra maneira de atingir os mesmos objetivos sem realizar a tarefa especfica em questo, e realizando outras que voc considere mais importantes, por lhe trazerem mais dividendos e/ou satisfao. Caso no haja como deleg-las, transferi-las, elimin-las ou substitu-las, concentre-as todas em um s bloco de tempo e tente se livrar delas de uma vez. Procure tratar delas como se bebe um remdio amargo: de uma s vez, e de preferncia em horrio "no-nobre" (veja a seguir). A Agenda (Semanal e Diria) Uma vez que voc tenha clareza sobre essas questes, no difcil priorizar suas atividades com vistas ao seu agendamento. Ao planejar sua agenda, procure pensar nela em termos de pelo menos uma semana, composta de blocos de horrios dirios. Use um formulrio de Agenda Semanal que mostra toda uma semana.

Procure descobrir seu "horrio nobre": aquele em que voc funciona melhor, est mais bem disposto, mais alerta, aquele, enfim, em que voc mais produtivo. Digamos que seja o perodo entre 8:30 e 11:30 da manh. Tente bloquear esse tempo em sua Agenda Semanal para trabalhar sem interrupes nas atividades mais importantes para voc (nos vinte por cento que lhe traro oitenta por cento dos retornos). Bloqueie em sua Agenda Semanal os horrios de reunies e compromissos rotineiros, procurando transferir para outro horrio aqueles que regularmente vm acontecendo dentro de seu horrio nobre. Use algumas das sugestes que sero dadas a seguir para conseguir blocos de trs horas sem interrupes. Feche a porta de sua sala, diga sua secretria que no pode atender ningum (exceto seu chefe, sua mulher, etc.), ponha na porta uma nota dizendo que no pode ser perturbado, fuja para a biblioteca ou outro lugar sossegado (caso haja). No atenda telefonemas (exceto, novamente, de seu chefe, sua mulher, etc.), autorizando sua secretria a dizer que voc no est, ou est ocupadssimo, ou ento instalando uma secretria eletrnica com uma mensagem corts. Se no conseguir transferir as reunies e os compromissos marcados para seu horrio nobre, investigue a possibilidade de mandar algum em seu lugar ou de simplesmente no comparecer. E assim por diante. Sua Agenda Semanal deve lhe permitir que planeje sua semana em grandes blocos de horrio. Isso feito, comece a elaborar sua Agenda Diria, com base em sua Lista de Lembretes e usando a estrutura fornecida por sua Agenda Semanal. Agende em primeiro lugar aquelas tarefas importantes e que envolvem um pequeno dispndio de tempo. Faa todas elas e voc j sentir um pouco da satisfao que a realizao do que importante traz. Quanto s tarefas importantes e que envolvem bastante tempo, procure quebr-las em sub-tarefas e agende-as em blocos de uma ou duas horas, dentro de seu horrio nobre. A diviso em sub-tarefas lhe dar uma perspectiva melhor do tempo que ser necessrio para a tarefa inteira e a realizao de algumas sub-tarefas lhe dar o incentivo para enfrentar as outras. Reserve um bloco de meia ou uma hora, fora de seu horrio nobre, para lidar com a rotina: correspondncia, telefonemas, recados, etc. Procure fazer isso no final dos perodos da manh e da tarde, quando voc est mais cansado e sua produtividade para tratar de coisas mais importantes no tanta. Procure no se ocupar dessas coisas de rotina fora dos horrios reservados para isso. Se voc precisa sair de seu local de trabalho para fazer uma visita ou alguma outra tarefa, rena todas as coisas que voc tem que fazer fora do local de trabalho e procure realiz-las enquanto voc estiver fora. Organize seu trajeto de modo a permitir a realizao do maior nmero de tarefas em uma s sada.

Seja realista, e agende seu dia com uma certa folga. Seja flexvel, e no considere sua agenda como imutvel. Ao final de cada dia, examine o dia seguinte, e faa os ajustes necessrios. No se esquea de fazer isso no domingo, porque os compromissos de segunda-feira de manh, muitas vezes vistos apenas na sexta-feira anterior, so freqentemente esquecidos.