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entrevista Karl E.

Sveiby

O valor do
intangível
Profeta da “desaprendizagem”, o especialista em gestão do conhecimento Karl
E. Sveiby joga com vários conceitos quando fala do peso dos ativos intangíveis
na economia de uma empresa. Sua conclusão: os ativos baseados no
conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto
sobre o destino de qualquer negócio é tremendo. Em sua opinião, muito mais
do que contribuir para a valorização total da empresa, o conhecimento é a
base de sua estrutura interna e externa, junto com os outros dois intangíveis
–os clientes e os fornecedores.

Um detalhe permite vislumbrar alguns motivos pelos quais a gestão do


conhecimento se transformou num tema abordado com frequência pelos
especialistas em administração nos últimos anos. Sabe-se que oconhecimento
está associado à ação e não independe do ator a cada manifestação; é
precisamente essa qualidade que faz com que seu impacto seja múltiplo.
Enquanto, por um lado, torna a empresa mais vulnerável à perda do ator, ou
seja, esse funcionário capacitado, por outro, a enriquece, desde que o
HSM Management/ “trabalhador do conhecimento” esteja disposto a compartilhá-lo e a cultura
Ano 4 /Número 22/ corporativa o incentive a fazê-lo.
Setembro - Outubro
2000
Contudo, o conhecimento que importa medir é exatamente esse saber tácito,
compartilhado e dinâmico, que muda constantemente. As provas e os exames
tradicionais podem medir a concorrência estática, perfeitamente substituível
no mercado, em troca de um preço; entretanto, não constituem uma
ferramenta adequada para medir esse conhecimento individual, tácito, em
constante mudança, que, do mesmo modo que segue regras, também
é o primeiro a quebrá-las. A entrevista é de Graciela Biondo.

Como se mede o conhecimento?


O gerente de uma empresa, no desempenho de sua função, poucas vezes “movimenta”
bens tangíveis. Na realidade, ele dedica a maior parte do tempo a lidar com ativos intangí-
veis, como a aptidão das pessoas que trabalham em sua equipe ou as relações que man-
tém com clientes e fornecedores.
Se as medições em geral já costumam ser incertas, mais ainda o serão nesses casos. Por
exemplo: em determinada empresa, a rotatividade do pessoal aumenta de 7% para 11% em
um ano, um indicador claro de uma estabilidade menor da companhia, proveniente da perda
de competitividade, que leva ao êxodo de talento. Como o gerente interpreta isso? É
positivo ou negativo? É o resultado de uma redução planejada da empresa ou deve-se à
insatisfação das pessoas com seu emprego? Em geral, no mundo dos intangíveis, sempre
estaremos diante de um cenário parecido. E, com frequência maior do que no mundo dos
ativos tangíveis, um indicador não revela a imagem completa.
Apesar disso, medir ativos intangíveis como o conhecimento é cada vez mais necessá-

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“Tome rio, para levar aos acionistas da companhia uma informação completa ou para controlar
como a empresa é gerenciada. Melhorar os resultados em alguns indicadores pode implicar
consciência uma melhoria no desempenho geral. Mas a finalidade mais importante de avaliar a
da forma pela qual se gerencia o conhecimento é a aprendizagem, pois esse processo aborda
o comportamento real, e é isso que determina o valor da empresa. Se a meta for o controle,
importância os gerentes farão o impossível para conseguir que os indicadores dêem os resultados
de adotar o “corretos”, a qualquer custo. Em matéria de intangíveis, não tem sentido “desenhar” um
quadro melhor do que o real.
paradigma do
O que essa avaliação deve refletir?
conhecimento. O objetivo primordial ao medir ativos intangíveis, como a gestão do conhecimento, é
Basta fechar aprender, conhecer realmente a empresa e saber como ela funciona. O fato de sua relação
com a realidade não ser unívoca não implica que os números sejam ineficazes para medir os
os olhos e intangíveis. Como eles obrigam, em nome da precisão, a cristalizar o raciocínio, permitem
pensar quais dar consistência à avaliação do desempenho, por exemplo, de dois setores distintos da
empresa. Consequentemente, fica mais fácil o trabalho em equipe entre os responsáveis
são as duas por tais departamentos.
pessoas- Primeiro, eles comprovarão a “verdade” dos indicadores; depois, trocarão opiniões
sobre os aspectos comparáveis que podem ser melhorados e colocarão em prática as
chave na iniciativas que cada um aprendeu com o outro setor da empresa. A melhoria do rendimento
organização” será mútua. Esse é o melhor enfoque a longo prazo que a empresa pode dar à avaliação dos
ativos intangíveis baseados no conhecimento, porque assim aumenta a capacidade de
compartilhá-lo e também aumenta significativamente o alcance da aprendizagem mútua.

Isso significa falar do conhecimento tácito que as pessoas da empresa compartilham. É


possível medir esse conhecimento?
Sim, mas não diretamente, porque o conhecimento tácito só se manifesta na ação. Por
sua natureza, ele não pode ser expresso em palavras nem transmitido por meio da
capacitação formal; esse é o conceito do conhecimento tácito. Quando é expresso, passa a
ser estático e observável em termos diferentes. O conhecimento tácito só pode ser
avaliado por meio da ação. Daí a importância de medir o desempenho com a menor interme-
diação possível, “perto da fonte”. Por exemplo, quando a empresa se relaciona com os
clientes ou o funcionário desempenha uma tarefa.

Os gerentes estão dispostos a assumir esse trabalho? Eles parecem voltar-se mais
para a multiplicação dos lucros do que para compartilhar o conhecimento, embora a
longo prazo isso lhes propicie mais resultados.
É verdade. São duas formas diferentes de observar a realidade da empresa, dois
paradigmas diferentes de gerenciamento. É fácil explicar. Por exemplo: se você divide seu
dinheiro com alguém, cada um fica com metade do total. Mas, se dividir o conhecimento, o
total acumulado se duplica, porque nenhum dos dois perde; ambos ganham.
Ainda que aparentemente simplista, é um raciocínio profundo. Numa empresa em que
os ativos intangíveis são 20 vezes mais valiosos que os tangíveis, o gerenciamento
deveria concentrar-se na gestão dos intangíveis. Essa reorientação dos esforços implica
aderir-se implicitamente a um novo conjunto de leis, a começar por esse formidável poder
de duplicação que o conhecimento representa quando é compartilhado, um efeito que acelera
seu fluxo por toda a organização.

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Em segundo lugar, e partindo da premissa de que o conhecimento é o recurso mais


valioso, podemos afirmar que, num ambiente adequado, cada indivíduo tem uma capacida-
de infinita de criar, de inovar. Consequentemente, a empresa conta com um recurso
ilimitado a sua disposição, cujo valor estamos aprendendo a decifrar. Alguns pesquisado-
res estão analisando como funciona esse modelo, que, para muitos, é a razão do excelente
desempenho das empresas norte-americanas na última década. Geridos adequadamente, os
ativos intangíveis podem acabar sendo a base de uma economia de retornos crescentes,
em oposição à de retornos decrescentes, típica da economia industrial.

Em suma, diante desses dois paradigmas, como se comportarão os gerentes da antiga


escola? Eles se adaptarão?
Como se trata de mudar um modo de pensar, o processo levará tempo. Para os gerentes, é
difícil ver, ou aceitar, esse novo mundo, porque implica desaprender o que aprenderam e depois
olhar a mesma realidade com outros olhos. Como ocorre em qualquer aspecto da vida, quando
se está diante de uma mudança de paradigma, é difícil desligar-se da antiga forma de pensar e
de medir, motivo pelo qual a tendência é prolongar o uso do velho para avaliar o novo. É hora
de “aprender a aprender” com as empresas novas e não com as já estabelecidas, sujeitas aos
cânones do antigo paradigma.

Como conseguir isso?


Há um bom exercício que serve para que todo empresário, seja qual for o mercado, a
especialidade ou o tamanho de sua empresa, tome consciência da importância de adotar o
paradigma do conhecimento. Basta, primeiro, fechar os olhos durante cinco segundos e pensar
quais são as duas pessoas-chave na organização: aquelas pelas quais os clientes e fornecedo-
res perguntam, as que sempre têm as soluções mais criativas, as que os funcionários tomam
como referência.
Identificadas as duas, em segundo lugar é preciso imaginar que essas pessoas estão
anunciando seu desligamento da empresa para abrir um negócio próprio.
Terceiro passo: imaginar o que acontecerá na empresa em consequência disso. Pode-se
prever: em primeiro lugar, o moral e a atividade das pessoas que ficarem, em certa medida,
se deteriorarão. Pouco tempo depois, os clientes se darão conta do que está acontecendo
porque as coisas já não saem tão bem como antes e a resposta já não é a mesma. O
posicionamento e a imagem da empresa no mercado não demorarão muito para começar a
decair, porque a empresa já não é tão brilhante como antes e, na raiz dessa situação, os
novos concorrentes encontram espaço maior para atrair a atenção e assim continuar
desviando os eventuais esforços da empresa para recuperar o vigor perdido. Essa
sequência de “desgraças” desenvolve-se com extrema rapidez; é questão de semanas.
Agora, o mais interessante desse jogo é observar a realidade segundo a ótica de cada
avaliador. O contador ou gerente financeiro vai afirmar que os lucros aumentaram porque
as despesas baixaram –dois salários a menos para pagar. O volume de vendas não cairá
nos primeiros meses, em função dos pedidos já feitos. Assim, enquanto o sistema tradicio-
nal de informação assegura que os lucros aumentaram, a mudança de atitude dos clientes,
embora demore certo tempo para se manifestar, é real, bem como a perda de espaço para a
concorrência, a deterioração da imagem e a queda do nível de qualidade. A empresa
perdeu capital de conhecimento mas não sabe; nem o responsável pela avaliação de seu
desempenho intui isso. Talvez um bom gerente o pressinta, por intuição –porque percebe
que o ambiente na empresa não é o mesmo, que existe nervosismo, preocupação, que os

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clientes se comunicam menos com a empresa–, mas não vê, nem seu sistema de informação
mostra isso. Se a empresa tem ações na bolsa, começarão a espalhar que ela está perdendo
pessoal valioso, alguns acionistas-chave venderão suas ações, o preço cairá e desencade-
ará uma crise financeira. É um círculo vicioso relacionado com ativos intangíveis no qual
qualquer empresa pode cair.

E o que se deve fazer para evitar esse processo? Como avaliar antecipadamente a gestão
do conhecimento?
O primeiro passo é adotar o novo padrão para redefinir o que é a empresa e aonde vai,
ou seja, mudar de paradigma, sair da Era Industrial e entrar na Era do Conhecimento.
Depois, fazer com que as pessoas comecem a explorar o mercado, o setor, em busca de
novas idéias e da melhor maneira de aplicá-las à companhia; são esses “executivos do
conhecimento” que impulsionam e levam adiante a mudança. Alguns, erradamente,
associam esses processos de avaliação à aquisição de tecnologia, mas omitir esses passos
e investir em soluções tecnológicas não traz nenhum benefício. O mais importante é mudar
a cultura de toda a organização diante do conhecimento. Na realidade, podemos considerar
esse processo um projeto em si mesmo, que exige o compromisso dos níveis superiores,
com a difusão desse conceito pelas diferentes camadas da estrutura e sua aceitação
generalizada. Sem esses fatores, o suporte da tecnologia da informática não
vale nada.

O sr. quer dizer com isso que desaprender é de vital importância para se adaptar à nova
economia do conhecimento?
Sem dúvida. É algo tão certo quanto difícil. Esse novo paradigma também contribui-
rá para explorar outros modos de pensar. Por exemplo, na teoria da administração é
saudável aceitar a possibilidade de aprender com os gurus italianos, holandeses ou
suecos. Uma proposição clara cujo valor é inquestionável, mas não será tão fácil tornar-se
realidade numa área na qual o modelo de pensamento predominante é o norte-america-
no. A exemplo das empresas, primeiro será preciso desestruturar o paradigma para
depois poder ver o gerenciamento com outros olhos.

ACOMPANHE O DEBATE
Os estudos sobre a mensuração dos
ativos intangíveis vêm ocupando lugar
de destaque na agenda dos executivos
no mundo todo. A entrevista com
Baruch Lev publicada em HSM
Management número 20, sob o título
A matemática da nova eco-
nomia, mostra como isso vem
ocorrendo.

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Saiba mais sobre


Karl Sveiby
Karl Erik Sveiby é professor
da Macquarie Graduate School of
Management, faculdade de administra-
ção de empresas de Sydney, Austrália,
e dirige sua firma de consultoria. Perito
em gestão do conhecimento, é autor de
vários livros, entre eles The New
Organizational Wealth (ed.
Berrett-Koehler).

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