Thermaespa 23_Ok:Primavera 2009

18/3/09

18:11

Pgina 76

Cmo gestionar la crisis

Serenidad en tiempos de incertidumbre

Toda crisis es una oportunidad para poner a punto nuestras herramientas personales, para exigirnos y para demostrar lo que realmente somos capaces de hacer. Cuando la situacin se pone realmente difcil es cuando aparecen soluciones milagrosas, que en realidad no lo son tanto y que se deben, en definitiva, a que hicimos uso, al mximo, de todas nuestras potencialidades y recursos. Las crisis, aunque generen preocupacin, estrs, ansiedad e inseguridad son la mejor manera de reciclarnos, de exigirnos y de avanzar. El ser humano necesita siempre una cuota mnima de reto, en cuanto mayor es ese reto, ms aumenta su esfuerzo, ms potencia su aprendizaje y, por lo tanto, ms resultados positivos logra. Es fcil comprobar que en medio del caos se generen grandes ideas y se alcancen grandes resultados; que sin embargo, y en razn justamente de esas situaciones lmite, tambin obedecen a un mayor control de variables y a pensamientos certeros. Nada hay peor que actuar a la ligera, improvisar y dejarse llevar por los miedos que paralizan. Estas pocas son propicias para todo tipo de consejos, asesoras, manuales, tcnicas Estamos sobreinformados en cuanto a mtodos para sobrevivir a las dificultades. Sin querer, ni mucho menos, entronizarnos como expertos, nos atrevemos a presentar algunas pautas para reaccionar en tiempos de crisis. Hemos recogido experiencias, hemos resumido opiniones, nos hemos remitido a sendas obras acerca de gestin de crisis y a las experimentadas y siempre acertadas palabras de los grandes gurs del mundo empresarial. He aqu lo que hemos sacado en claro.
TEXTO: MARA ISABEL BASTEIRO M. FOTOS: THERMAESPA

ACTE CON CALMA PERO ACTE! Avasallados como estamos por la crisis, lo mejor es serenarse y pensar; pero que la serenidad y el anlisis no lo paralicen ni lo lleven a la inactividad total. Es ahora cuando ms debe aprovechar su propio potencial y el de su gente, y reaccionar. Usted es un gestor de s mismo y de personas. Si mantiene la calma, su gente percibir tranquilidad y podr actuar en consecuencia. Nunca perder la motivacin Ni siquiera en estos tiempos. Es un hecho que en situaciones desesperadas las personas y las organizaciones asumen ms riesgos. Hay una tendencia natural a arriesgarse en tiempos de crisis. Es el deseo por obtener resultados a corto plazo, factor ste que exige acertar siempre en la toma de decisiones. Aqu es donde debe aparecer el amigo prudente del que habla el gur Tom Peters. Los grandes proyectos y sacar su empresa adelante en tiempos de crisis lo es le exigirn mucho, le sacarn de quicio y probablemente le hagan perder la perspectiva. Como dice Peters: utilice a esa persona como caja de resonancia o para apartar los obstculos que interpongan en su camino. Piense con calma pero acte! y no tome decisiones a la ligera. Las reglas de un buen militar son cinco: moderacin, evaluacin, clculo, comparacin y victoria. Maestro Sun. El arte de la guerra del maestro Sun Tzu.

LA NUEVA ECONOMA ES TAN FLUIDA Y CAMBIANTE QUE LAS REGLAS SON DIFERENTES: SUEA SIN PONER LMITES, EXTIENDE EL PULGAR Y EMPIEZA EL VIAJE S FLEXIBLE, ABIERTO A LA SORPRESA Y AUDAZ. HARRIET RUBIN
EN 50 CLAVES PARA HACER DE USTED UNA MARCA DE TOM PETERS.

bito de incertidumbre empresarial actual se puede definir qu quiere la empresa: recuperar las ventas, aumentar el nmero de clientes, minimizar gastos, cubrir deudas para, posteriormente, definir quin lo har, cmo y as sucesivamente. Esa priorizacin le ayudar a establecer procesos y actuaciones. En estos tiempos lo importante NO puede quedar anclado por lo urgente. Defina una misin para un equipo. Esto dar claridad a su propsito y delimitar los lmites del trabajo del grupo. Bob Nelson. 365 formas de dirigir mejor.

ESTABLEZCA PRIORIDADES Se puede hacer todo al tiempo pero con pautas organizadas. De hecho todas las empresas ejecutan cientos de actividades simultneamente. Por qu habra de ser distinto en tiempos de crisis? Por el contrario, se debe hacer todo, mejor y con menos tiempo de reaccin. Se exigen soluciones rpidas pero bien pensadas y que respondan a procesos eficientes. Si un proceso normal, cualquiera que sea su naturaleza: biolgico, fsico, social, de pensamiento, tiene una serie de pasos para lograr el objetivo, un proceso empresarial en tiempos de caos, debe tenerlo como requisito indispensable. Establecer QU objetivo debe cumplirse primero es definir QU se debe hacer y CMO hacerlo. No estara mal aplicar en este punto las 5 Ws (en ingls) de la labor periodstica: what, who, when, where, why o, en otras palabras, qu, quin, cundo, dnde y por qu. Si se trasladan estas preguntas bsicas al m-

MOTIVE, INSPIRE, LIDERE Comunquese siempre con sus empleados. Establezca canales de interaccin entre ellos y exprese claramente las ideas y los objetivos a conseguir. Pero cuidado: en tiempos de crisis flexibilice ms que nunca la forma de conseguirlos. Ilusione a su gente incluso cuando todo parece perdido. Motvelos y permtales un margen de maniobra. No presione sin sentido. Ellos saben lo que tienen que hacer puesto que lo han hecho en tiempos de bonanza. Insprelos sobre realidades. Deben trabajar, ante todo, sobre bases firmes. Si se tiene clara la visin de la empresa y la misin que debe cumplir, toda la organizacin trabajar en pos de ellas. Nunca mejor que las pocas de crisis para hacer buen uso de la comunicacin y para confiar en su gente. Hable de forma efectiva, sincera y firme. Si quiere que las personas hagan un buen trabajo, dles un buen trabajo para hacer. Frederick Herzberg La teora del enriquecimiento laboral y de la teora de la motivacin e higiene.

77

Thermaespa 23_Ok:Primavera 2009

18/3/09

18:11

Pgina 78

GESTIONE EL TALENTO DESDE LA EMPATA Piense, defina y acte pero delegue. Los mejores directivos no les dan todo hecho a sus empleados, les ayudan a aceptar responsabilidades. Todo ello con la seguridad que usted les transmita. Nada desequilibra ms a una organizacin que un directivo inseguro que cambia de pensamiento constantemente y que no tiene las ideas claras. Usted como jefe de una organizacin, o como su propio directivo, debe ser racional y realista. Debe establecer pautas de actuacin firmes y coherentes. Parte de su xito como lder incluso de s mismo es la presencia total de empata. Alguien que no se pone en el lugar del otro es incapaz de sentir como l y por lo tanto de entender su forma de pensar. Cambie la perspectiva y as podr entender qu motiva, qu desalienta y, podr entonces, detectar qu falla. Un lder que tiene capacidad de empata es un lder que comprende a su equipo, reconoce el talento, lo potencia y puede estrechar vnculos de trabajo mucho ms fcilmente. La empata hace ms fluida la comunicacin y permite tener visin de conjunto en cuanto que permite ponerse en la situacin del otro. Piense ms como los otros y menos como el yo que tiende a salir desde su posicin de mando. La educacin es un puente esencial entre conocimiento y accin: proporciona a los empleados herramientas especficas y tcnicas para conseguir objetivos Gua para el Liderazgo de Calidad. The Quality Leadership Guidelines. Baxter Healthcare Corporation.

LAS PRCTICAS DE DIRECCIN QUE PUEDEN SANAR UNA EMPRESA CON PROBLEMAS, TAMBIN PODRAN HABERLA MANTENIDO CON BUENA SALUD. JOHN R. WHITNEY. ESCUELA DE NEGOCIOS DE COLUMBIA UNIVERSITY.

dora pero calculada, pueden cambiar el curso de su empresa llevndola a acciones positivas. Aqu s interviene la intuicin. Llegado este punto, haga acopio de su experiencia, deje espacio al sentido comn, al olfato empresarial y al factor RIESGO. Si equilibra el mtodo con la creatividad puede lograr resultados sorprendentes. Analice los hechos con el mayor nmero de datos posibles sin tener en cuenta las emociones; luego, antes de tomar la decisin, tenga en cuenta las consecuencias emocionales. Arthur Martnez, Presidente y CEO de Sears y Director de PepsiCo Incorporated y Liz Clairbone Incorporated, entre otras.

NO TRABAJE MS, TRABAJE MEJOR Optimice el tiempo y las tareas. Una empresa no vive de las horas trabajadas sino del trabajo realizado. No le diga a su gente cmo hacer las cosas, dgale qu debe hacer. Si cada uno sigue su mtodo probablemente ser ms eficiente y ms eficaz y, por ende, ms efectivo. No cuente las horas que pasan frente al ordenador ni les exija ms tiempo de trabajo, exjales ms tiempo efectivo. En poca de crisis el trabajo realizado con beneficios palpables es mejor que el nmero de horas de actividad. Es preferible una hora de concentracin que tres de dispersin. Hay cientos de estudios estadsticos que demuestran que las horas en el trabajo no son horas trabajadas. Se desperdicia mucho del tiempo dedicado a la oficina. En crisis, ms que en ninguna poca se debe trabajar de forma continuada, concentrada y no dispersa. Dirigir bien no es lo que se hace cuando ests ah, sino lo que sucede cuando no ests ah. Ken Blanchard, Consultor de Direccin.

PRESTE ATENCIN A LAS SEALES! Anticipe los movimientos. Estamos en crisis, lo sabemos todos, pero an en medio de ella o con lo peor an por llegar e imbuido como est en sacar adelante su negocio trate de ver con antelacin cul ser el siguiente paso, anticpese y responda. Es cierto que es imposible conocer el futuro, es impredecible y ms an en la adversidad, por ello, precisamente, resulta inquietante. Para contrarrestar esto, infrmese, busque, reciba el feedback de sus empleados, intercambie ideas, y sobre todo preste atencin a las seales: un cliente que est en apuros financieros y pertenece al rea que ms influencia tiene en su empresa, un producto innovador que saca la competencia, el descenso brusco en los productos para la venta, despidos masivos en la empresa que le provee servicios, cambio de imagen repentino de su competidor... Cualquier tipo de accin le servir como indicador para anticipar su prximo movimiento crtico. En tiempos de caos es cuando ms debe agudizar su capacidad de observacin y de anlisis, pero no se quede en este punto, puede llegar fcilmente a la pasividad. Cualquier ejecutivo podra mencionar, como mnimo, una crisis potencial a cuyas seales de alerta no le est prestando atencin Michael Watkins y Mas Bazerman. Harvard Business Review.

SEA METDICO PERO CREATIVO El mtodo se refiere a la forma de trabajar. La creatividad se refiere a las decisiones. Si considera que debe reunirse diariamente con su gente, hgalo, de esta forma todos conocern la evolucin de la empresa y avanzarn firmemente. Condicin sine qua non: reuniones cortas, con la gente adecuada y en las cuales se concluyan pautas de actuacin efectivas. Las reuniones permiten analizar los resultados de las decisiones tomadas con anterioridad, ayudan a cambiar las estrategias en caso de que haya habido malos resultados y aseguran el camino a seguir. Evite, eso s, la reunionitis. Si cree que debe establecer informes de resultados. Hgalo. Si debe exigir cada cierto tiempo una nueva idea. Hgalo. El mtodo es vital. La creatividad, por su parte, va ms all del mtodo. Nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas y quizs alguna que otra accin innova-

D EL PRIMER GOLPE Si descubri una nueva oportunidad para su empresa aprovchela! Es un riesgo que aunque no controlado en todas sus variables puede significar la reflotacin de su empresa frente a la competencia. Si hay un respetable porcentaje de xito frente al fracaso, arrisguese y d el primer golpe. Quizs sta sea la diferencia entre la supervivencia o la desaparicin de su empresa, del mercado. Si ha llegado a este punto, es porque se ha tomado las cosas con calma, es un lder que ha logrado el suficiente compromiso de su equipo, ha tenido en cuenta tanto los hechos como la intuicin y, adems, ha sido creativo. Su empresa es, sin duda, lo suficientemente fuerte como para apostar por nuevas oportunidades. El rediseo de su producto estrella, un cambio en la forma de prestar los servicios, un proyecto hasta ahora no desarrollado, nuevos elementos

78

Thermaespa 23_Ok:Primavera 2009

18/3/09

18:12

Pgina 79

de merchandising, cambio de filosofa de la empresa e, incluso, cambio de visin para dar un enfoque nuevo dentro del mismo negocio pueden ser la respuesta a la crisis. No necesariamente tiene que ser algo nuevo, quizs se trate tan slo de un cambio en el enfoque. Si usted es el primero, pegar dos veces Ten el coraje de ser distinto. Santiago lvarez de Mon. Desde la adversidad.

mientas de superacin, de cambio y de obtencin de beneficios. La excelencia no significa ser cien por cien mejor en alguna cosa. Quiere decir que nos esforzamos por ser un uno por cien mejor en cien cosas Jan Carlzon. Exdirector General de Scandinavian Airlines System. Este artculo inicia una serie que, durante los cuatro nmeros del ao, presentar diversas formas acerca de cmo sobrellevar la crisis empresarial actual.

FLUYA CON SUS EMPLEADOS, CON SU ORGANIZACIN FLUYA HASTA SER FELIZ EN MEDIO DE LA CRISIS Fluir en medio de la crisis es parte de la recuperacin. Cierto es que estamos sometidos a una presin extra, cierto es, tambin, que tenemos que dar lo mximo en todos los sentidos, que se nos pide resistir y, adems, lograr resultados extraordinarios. Ser feliz parece imposible! Pero por qu no facilitar la tarea y hacerla ms proclive a nuestro equilibrio personal? Cuando nos comprometemos a fondo concentramos toda nuestra atencin, nos implicamos profundamente y tanto el tiempo como los resultados surgen de manera natural. Esto no es ms que la gestin de la crisis: pensamiento organizado, directrices claras, asignacin justa de responsabilidades, y por ende, fluidez... Lograr el equilibrio interno en medio de una situacin de crisis es difcil y es el reto primordial, pero produce resultados palpables que se traducen en satisfacciones personales. El objeto del Zen es hacer cada cosa de la mejor manera posible, es decir, sin fricciones ni resistencias Del mismo modo, si somos capaces de fluir con nuestra tarea, el trabajo se convertir en un placer y en un espacio de superacin personal Al fluir con un problema se despierta la creatividad y las soluciones llegan sin esfuerzo. Yuki Ojito, Francesc Miralles. El Zen de la empresa: soluciones sencillas para un mundo complicado.

ACTE SEGN PRINCIPIOS MS ELEVADOS Dice Mihaly Csikszentmihalyi en su libro Fluir en los negocios que los grandes directivos, aquellos que tienen visin de futuro y tienen xito en los negocios contribuyen, sobre todo, al bienestar humano. Si en tiempos de prosperidad una empresa se construye con seres humanos, su reconstruccin tiene con mayor razn que retomar esta base puesto que es la gente la que construye la empresa, produce las ideas y logra los cambios. Las crisis crean incertidumbre, sta genera pnico y el pnico paraliza. Qu hacer entonces? Fortalecer el factor humano. Cmo? Basndose en las tres leyes que los dirigentes exitosos ponen en prctica: 1 Sea el motor de la excelencia. Hacer las cosas lo mejor posible an en la crisis, establece la diferencia. Pensar en salir airosos focalizndose en la calidad estimula la creatividad, lo que diluye la preocupacin por permanecer inmutable y, a su vez, aumenta el espritu de superacin de la gente. 2 Ayude a las personas, a todas las que construyen su empresa. Los dirigentes de xito coinciden en afirmar que ser el mejor es una gran ventaja, pero nutrir las relaciones dentro de la organizacin es ms esencial an. 3 Por ltimo, algo que trasciende el mbito empresarial: ayude a construir un mundo mejor. Y dirn muchos quin puede, en los tiempos que corren, pensar en eso? Son, justamente, los tiempos que corren los que exigen hacer algo ms. Se trata de adquirir una responsabilidad global como meta estratgica para salir adelante. Estos tres pilares se convierten en etapas de adversidad en herra-

Fuentes: - El Zen de la empresa: soluciones sencillas para un mundo complicado. Auki Ojito y Frances Miralles. Alienta Editorial. - Fluir en los negocios. Mihaly Csikszentmihalyi. Editorial Kairos.

- 50 claves para La direccin de proyectos. Tom Peters. Ediciones Deusto. - 50 claves para Hacer de usted una marca. Tom Peters. Ediciones Deusto. - 365 formas de dirigir mejor. Bob Nelson. Gestin 2000.
- El estilo Wall-Mart. Don Soderquist. AECOC

- El arte de la Guerra del maestro Sun Tzu. Sun Wu. Elektra Editores. -Gestionar la adversidad. (Management Digest). Hachette Filipacchi.

79