CONCEITO DE PROJETO: Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBOK, 2008) No rotineiro Data

ata para terminar Resultado desejado (produto ou servio) Resultado exclusivo O PROJETO BEM SUCEDIDO QUANDO ATENDE O TRINMIO ESCOPO-PRAZO-CUSTO: No prazo previsto. No oramento previsto Dentro das especificaes tcnicas previstas (escopo). De tal forma que o cliente/usurio ficou satisfeito com o produto (bem ou servio) recebido. Obtendo-se um produto (bem ou servio) que usado em sua totalidade. REAS DE CONHECIMENTO DA GESTO DE PROJETOS: Integro; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; RH; Comunicaes; Riscos; Aquisies.

CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Portflios o Programas Projetos Subprojetos TERMO DE ABERTURA Autoriza formalmente o projeto Designa o gerente o kick off do projeto rea de conhecimento: integrao CONTEDO DO TERMO DE ABERTURA 1. Propsito ou justificativa do projeto 2. Objetivo 3. Descrio do projeto e requisitos de alto nvel 4. Riscos de alto nvel 5. Resumo do cronograma de marcos 6. Resumo do oramento 7. Requisitos para aprovao do projeto 8. Gerente de projeto, responsabilidade e seu nvel de autoridade

RISCOS DE ALTO NVEL Riscos so eventos futuros que podem ou no acontecer e, deste modo, afetar o projeto de forma negativa ou positiva. RESUMO DO CRONOGRAMA DE MARCOS

os marcos devem ser escritos com o tempo verbal no passado.

PROPSITO OU JUSTIFICATIVA DO PROJETO Responde a pergunta "Por que este projeto deve ser realizado?". Como regra geral, busca convencer os stakeholders sobre a importncia do projeto, a fim de alcanar a autorizao para continuar os processos seguintes de planejamento etc. a venda da idia do projeto. a necessidade do negcio, que o projeto est incumbido de atender, que justificam a sua autorizao. OBJETIVO O que se quer alcanar (produto esperado/objetivo gerencial); O prazo; O custo Verbo no infinitivo EXEMPLO: Construir uma fbrica de geladeiras tipo popular em Porto Alegre no perodo de 05/01/08 30/08/09, a um custo de R$1.500.000,00. DESCRIO DO PROJETO E REQUISITOS DE ALTO NVEL o resultado que ser alcanado com a realizao do projeto. Um produto ou servio. Documenta as caractersticas e as funcionalidades do produto ou servio que o projeto est incumbido de criar e como ser criado. EXEMPLO: O produto deste projeto uma prdio residencial de 20 andares, dois apartamentos por andar, 127m2, sendo 3 sutes, 2 elevadores sociais e 1 de servio, salo de festas, quadra poliesportiva, garagem para dois carros e pastilhas em todo exterior. O prdio oferecer segurana aos moradores, assim como, um ambiente agradvel com infraestrutura interna de lazer e tranquilidade.

RESUMO DO ORAMENTO Um estimativa simplificada, em nvel macro, dos principais gastos previstos para o projeto.

REQUISITOS PARA A APROVAO DO PROJETO EXEMPLO: Este projeto ser aceito como bemsucedido, caso o oramento previsto inicial no seja ultrapassado e que todos os equipamentos substitudos tenham o selo Procel de economia de energia. GERENTE DE PROJETO, RESPONSABILIDADE E SEU NVEL DE AUTORIDADE EXEMPLO: A gerente deste projeto ser a sra. Leila Pinheiro que ser responsvel por: Conduzir a identificao dos stakeholders, assim como, suas necessidades e expectativas; Coletar requisitos; Conduzir todo o processo de planejamento, orientar a execuo do projeto, realizar os controles necessrios mantendo sempre a linha de base do projeto ajustada; Avaliar o desempenho da equipe e mant-la motivada ao longo de todo o projeto; E, como responsabilidade precpua, empenharse pessoalmente para que os objetivos do projeto sejam atingidos, respeitando as restries de escopo, tempo, custo, qualidade, risco e satisfao do cliente.

Tendo autoridade para utilizar os recursos financeiros da empresa at o limite do oramento aprovado para este projeto, podendo recrutar pessoal em todos os departamentos da empresa ou at admitir funcionrios novos (quadro provisrio, com prazo determinado at o trmino do projeto), alm de poder comprar ou alugar equipamentos e peas, desde que dentro da programao financeira do projeto...

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Gerente do projeto: responsvel maior pela conduo do projeto. Cliente: Pessoa ou organizao que solicitou o produto ou o servio Membros da equipe: pessoas que vo participar do gerenciamento e realizar o trabalho do projeto. Sponsor/Patrocinador: Pessoa ou organizao, dentro ou fora da organizao executora que prov recursos financeiros ou apoio institucional Usurio: quem vai utilizar o resultado do projeto

PLANEJAR A ORGANIZAO E O GERENCIMAENTO DAS MUDANAS Organizao do projeto um controle de verses do projeto e como vai ser organizado, a fim de garantir que qualquer mudana que ocorra possa ser facilmente identificada. Evitando que algum stakeholder utilize uma verso j descartada.

Gerenciamento das mudanas Quanto a solicitao e autorizao: Toda proposio de modificao do projeto deve ser solicitada formalmente por meio de um formulrio padro denomiando SMP Solicitao de Modificao no Projeto, cujo documento est anexado a este plano. de responsabilidade do gerente de projeto a elaborao da SMP e das informaes requeridas, mesmo que envolva outras reas. As solicitaes sero avaliadas pelo Comit de Gesto do projeto que tero como membros o GP, o cliente e dois consultores especialistas. As autorizaes podem ser concedidas pelo Comit de Gesto do projeto para os seguintes impactos: prazo, atraso de at um ms; custos ultrapassando at 20% do valor estimado inicialmente e alteraes no escopo do produto que no afetem suas funcionalidades. Autorizaes que tenham impactos no prazo, custo e escopo maiores que os relacionados anteriormente, s podero ser realizados pelo sponsor do projeto.

Quanto ao controle: Todas as solicitaes de modificaes devero ser catalogadas no documento denominado Controle de Modificaes no Projeto. O prprio gerente de projeto ser o responsvel por proceder o registro no controle, mantendo-o, sempre, atualizado.

3. Excluses do projeto (escopo no includo) Define o que no faz parte do produto ou servio a ser entregue. O que est fora do escopo do projeto. Ex: Implantao de um software, Construo de um prdio residencial. 4. Restries Restries so fatores que limitam a realizao do projeto Normalmente esto relacionadas a tempo, custos, polticas organizacionais ou legais, recursos humanos e fsicos (materiais e equipamentos) EXEMPLOS: O tempo para a realizao do projeto est muito apertado, em funo da data mxima de entrega do projeto, solicitada pela diretoria, para o dia xx/xx/xxxx; No h mo-de-obra qualificada, na cidade, para a implementao da tecnologia base do projeto.

Alteraes no Documento Como ser solicitada a mudana: por formulrio padro, e-mail, memorando? Quem pode solicitar a mudana? Quem avalia? Quem autoriza e qual o seu nvel de autonomia? Onde se registra a mudana? Quem atualiza?

Exemplo do quadro de alteraes no documento que deve constar ao final de cada documento do projeto: 5. Premissas So eventos ou condies consideradas verdadeiras pela equipe do projeto Eventos ou condies que iro acontecer durante a conduo do projeto Servem para identificar o cenrio do projeto com o qual a equipe de gerenciamento ter que lidar. EXEMPLO: O cliente entregar o terreno limpo no dia XX/XX/XXXX para o incio das obras O departamento de RH fornecer, dois estagirios at o dia TAL, para que sejam utilizados pela equipe de projeto. A equipe do projeto estar motivada e participativa durante toda a execuo do projeto CRIAR A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) uma apresentao grfica das principais fases ou entregas (deliverables) dos projeto que iro formar o produto ou servio final do projeto. feita por meio da decomposio da ideia geral do projeto em parte menores e mais gerenciveis

CONTEDO DA DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO 1. Descrio do Escopo do Produto 2. Critrios de aceitao 3. Excluses do projeto (escopo no includo) 4. Restries 5. Premissas 1. Descrio do Escopo do Produto o onde todos os requisitos do produto projeto devem ser registrados, a fim de atender aos interesses das partes interessadas 2. Critrios de aceitao Os critrios de aceitao correspondem s exigncias para que o projeto seja aceito.

O primeiro nvel identifica o nome do projeto. o produto total a ser realizado Os demais nveis so intitulados de fases, subprodutos, entregas ou deliverables O ltimo nvel denominado de pacote de trabalho, pois a base para a definio das atividades do projeto Cada nvel decomposto deve ter pelo menos duas ou mais entregas. As entregas devem ser escritas com palavras substantivas, enquanto as atividades decorrentes do pacote de trabalho devem iniciar com verbo no infinitivo O DICIONRIO EAP o documento que tem a finalidade de esclarecer e explicar do que trata cada pacote de trabalho da EAP. S deve constar pacote de trabalho. No h necessidade de incluir fases/entregas. CRONOGRAMA DO PROJETO

DETERMINAR O ORAMENTO

PLANEJAR A QUALIDADE

PLANO DE RH Organograma Matriz de responsabilidades Matriz de disponibilidade Necessidades de treinamento Avaliao de desempenho Remuneraes e premiaes ORGANOGRAMA o grfico que apresenta o nvel de autoridade e responsabilidade dos participantes de um projeto

MATRIZ DE DISPONIBILIDADE

NECESSIDADES DE TREINAMENTO Quais as necessidades de treinamento? Quem participar dos treinamentos? Como? Sobre quais temas? Quando e com que carga-horria? Quem ministrar os treinamentos? Outras informaes AVALIAO DE DESEMPENHO Todos os membros da equipe sero avaliados mensalmente, dia 15 de cada ms, por meio de formulrio padro da empresa. Todas as avaliaes sero realizadas em reunio individual de cada membro da equipe com o gerente do projeto que ao final far suas recomendaes, caso necessrio, e entregar cpia do formulrio preenchido ao membro avaliado. REMUNERAO E PREMIAES

PLANEJAR AS COMUNICAES

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS Matriz de riscos x causas Matriz de avaliao de riscos Quadro de anlise de riscos Matriz de respostas aos riscos

PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

EXECUO o processo de realizar as atividades previstas no plano de projeto, a fim de criar as entregas; O GP deve fazer cumprir o plano do projeto, orientando a equipe. rea de conhecimento: Integrao O GP deve distribuir as atividades do cronograma para todos os membros da equipe e cobrar diariamente a sua execuo, verificando se o prazo est sendo cumprido dentro do padro de qualidade definido; Para projetos de menor porte o GP pode indicar um membro da equipe para fazer uma auditoria,a fim de identificar se os padres de qualidade esto sendo cumpridos por meio dos mtodos de verificao que constam no item Requisitos da qualidade do Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto. O GP deve cumprir o programa de treinamento previsto no Plano de Gerenciamento de RH papel do GP evitar e resolver conflitos ao longo do projeto e cumprir a avaliao de desempenho da equipe, repassando o feedback necessrio Enviar os relatrios/documentos previstos na Matriz de Comunicao do Projeto que faz parte do Plano de Gerenciamento das Comunicaes Acompanhar os stakeholders para avaliar se suas expectativas esto sendo cumpridas. Caso contrrio. Solicitar mudanas no projeto. Providenciar todas as compras e/ou contrataes de terceirizados, de acordo com o Plano de Gerenciamento das Aquisies

MONITORAMENTO E CONTROLE Acompanhar se todos os controles do projeto esto sendo realizados a contento Manter a documentao do projeto organizada e seguir os procedimentos previstos para as mudanas que se tornarem necessrias, de acordo com o Plano de Organizao e Gerenciamento das Mudanas Verificar se o escopo est sendo cumprido. Ao final de cada fase, ir at o cliente e/ou sponsor e receber o aceite das entregas formalmente Periodicamente, por meio declarao de escopo, EAP e o dicionrio da EAP, avaliar se o escopo que est sendo produzido o escopo que foi planejado. Nem mais nem menos. Periodicamente, checar se o cronograma est sendo cumprido. Caso contrrio, providenciar ajustes. Registrar o seu andamento Registrar todos os custos que esto sendo efetivados ao longo do projeto e comparar com o que foi previsto. Em caso de desvio, fazer ajustes no oramento. Elaborar os relatrios previstos no plano de gerenciamento das comunicaes Comunicaes Identificar continuamente novos riscos e criar planos de respostas Analisar o desempenho das aquisies, os conflitos com os fornecedores e o cumprimento dos contratos. Assim como, liberar os pagamentos ENCERRAMENTO Fazer uma auditoria para avaliar se todos os contratos foram cumpridos e, ento, encerrar os contratos pendentes, se for o caso Entregar o produto final ao cliente, receber o aceite e elaborar o relatrio de encerramento do projeto, arquivando de forma organizada todos os documentos gerados ao longo do projeto