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CON ARGENTINOS TAMBIEN SE PUEDE

Fernando Notti

NDICE INTRODUCCIN............................................................3 LA EXPERIENCIA .........................................................8


DEL 80 AL 86: Un intento sin concrecin..........................................11 DEL 86 AL 91: Un logro en escala reducida......................................23 DEL 91 AL 96: Con argentinos se puede............................................36

REFLEXIONES............................................................56
HACER LAS COSAS BIEN..............................................................59 ...........................................................................................................66 SER RESPONSABLE........................................................................67 TRABAJAR EN Y PARA UN EQUIPO............................................73 LA EFICIENCIA ES FLUIDEZ EN LOS PROCESOS.....................77 REDUCIR LOS NIVELES................................................................85 BANQUINAS Y CIMIENTOS..........................................................89 EL LIDERAZGO POR VISIN Y PASIN.....................................96

CONCLUSIONES.......................................................105
DE LOS PORQUE Y PARA QUE...................................................105 SER EMPRESARIO .......................................................................108 NOTAS Y ACLARACIONES..............................................................113

INTRODUCCIN
Si bien tuve un par de trabajos iniciales de corta duracin, mi vida profesional transcurri en dos empresas de Argentina, en las cuales acumul ms de veinte aos de experiencia. En la primera de ellas, despus de una carrera de trece aos, alcanc una posicin destacada y pude plantear una propuesta de filosofa empresaria y estrategia de desarrollo organizacional a la cual los ms altos directivos no fueron permeables. No puedo interpretar este hecho sino como una consecuencia de una forma de ver la realidad industrial y comercial en el pas, lo que hoy se llamara un paradigma, que se haba hecho carne durante los ms de 50 aos de vida de esa empresa. Esta conceptualizacin estaba vigente en la gran mayora de las empresas, para no decir en todas, y adems se vea sostenida por la poltica industrial, laboral y comercial de nuestra sociedad ( o por la falta de alguna de ellas). Despus de la etapa de la llamada sustitucin de importaciones, que produjo una fuerte industrializacin local, las condiciones macroeconmicas del pas y del mundo variaron substancialmente y los argentinos no fuimos capaces de definir nuestro perfil, no logrbamos saber qu es lo que queramos. Mantuvimos cerradas nuestras fronteras y cobijados en esta proteccin nos olvidamos de desarrollar tecnologas y productos. En lo que respecta a las empresas, la falta de exigencias del mercado y de la competencia, las llevaron a estructurarse en una forma que responda a esas circunstancias. Una de las caractersticas principales surga de la creencia generalizada que los resultados no dependan

principalmente de lo que ellas hicieran bien o mal. Un cambio de legislacin, una variacin de paridad cambiara, la posibilidad o no de poder obtener crdito, el cierre o apertura de las importaciones tanto de producto como de partes, o hasta la intromisin directa de autoridades gubernamentales, hacan imprevisible el futuro e imposible hacer planeamiento. Haba que aprovechar el hoy y el ahora. En muchos casos ser empresario significaba tener buen lobby y conexiones, capacidad de negociacin, algn capital y saber aprovechar oportunidades para si mismo. Otras caractersticas como el liderazgo de una organizacin, la creatividad y capacidad de innovacin para enfrentar los desafos del mercado, el contar con productos o servicios que satisficieran al pblico consumidor y la capacidad de afrontar riesgos pasaban a un segundo o tercer plano. Con mucha frecuencia se hablaba de empresarios ricos dueos de empresas pobres. Era ms importante el manejo financiero, muchas veces especulativo, de los fondos de la empresa que cualquier otro aspecto. Esto se reflejaba en muchas cosas de la vida empresaria. Entre ellas, la resistencia a hacer inversiones salvo que su retorno fuera inmediato. Tambin perdan importancia la organizacin, la capacitacin, su desarrollo. El consumidor no importaba demasiado, contaba con pocas alternativas. Tanto la relacin externa con el cliente como interna con el personal se caracterizaban por el tire y afloje, cada uno aprovechaba cuando las circunstancias lo hacan fuerte para obtener del otro lo mximo posible, sabiendo que cuando la situacin fuera inversa debera ceder lo menos que pudiera. Los accionistas y directivos de la empresa vean a la organizacin, al personal, como un mal necesario y los empleados de la misma forma el tener que trabajar en esa empresa. Los gremios crean que deban defender a los trabajadores de la explotacin patronal, y los patrones vean a los empleados como una fuente inagotable de problemas.

El germen del fracaso se haba insertado profundamente dentro de la organizacin misma y en la errnea relacin con el cliente. Pareca que todo esto era normal, natural, y nada ni nadie podra cambiarlo. Era nuestro destino. Lo nico que quedaba por hacer era tratar de acertar al elegir partido ( pro-trabajador o pro-patrn), aprovecharse en la buenas y bancarse las malas. De alguna forma yo senta que esto no tena porque ser as, que no era bueno que lo fuera, que debilitaba innecesariamente a la empresas, y por eso me atrev a plantearme una forma alternativa. Pero esto no era un descubrimiento personal ni mucho menos, el mundo ms all de las fronteras lo manifestaba a gritos. Los pases que se desarrollaban pensaban de otra forma. El estadounidense W. Edwards Deming, cansado de no ser escuchado en su propio ambiente, era recepcionado en el Japn y la aplicacin de sus ideas transformaban a ese pas produciendo un crecimiento industrial y econmico sostenido que surga de su eficiencia y calidad, es decir su competitividad . Otros pases se preguntaban el porqu y descubran que deban cambiar sus paradigmas y reestructurarse para el mundo que se acercaba. Las fronteras econmicas empezaban a derrumbarse y como resultado de ello se constituan asociaciones regionales que, contradiciendo los conceptos vlidos hasta entonces, traan mayor fortaleza y bienestar a los asociados. Ya, frente a la cercana del tercer milenio, el concepto de globalizacin se expanda y empezaba a imponerse. Los empresarios que no perciban esto y continuaban aferrados a su paradigma empezaran a sufrir las consecuencias y ver limitadas sus posibilidades. Las circunstancias me brindaron la oportunidad de acceder a una organizacin donde, ya desde una posicin de relevancia y sobre todo el apoyo del nmero uno , me

permitieron implementar en el mbito de mi responsabilidad, que era la fbrica y el rea industrial, mis ideas y sueos. Creo que la experiencia fue valiosa, tuve la suerte de contar con el apoyo del ms alto nivel de la empresa y de rodearme de un grupo de colaboradores que soaron conmigo, que creyeron en la alternativa y, tan enamorados de la idea como yo, pusieron su esfuerzo y su dedicacin para lograr que hiciramos una empresa diferente al modelo que dominaba el ambiente. La tarea no fue fcil, primero porque no haban recetas a seguir y debimos ir descubriendo caminos que fueran gestando en realidades lo que eran presentimientos y convicciones. Segundo, porque una y otra vez debamos aceptar las crticas, y mofas, de aquellos que no vean en el modelo ms que una entelequia y un camino condenado al fracaso. Sin embargo no cejamos en el intento, los resultados que se iban obteniendo, y hasta la incomprensin de otros, nos fue dando la mstica necesaria para continuar nuestro rumbo. El proceso no est terminado, estoy seguro que nunca termina. Me gustara poder brindar pruebas irrefutables de que es el camino verdadero, no las tengo. Sin embargo, sigo creyendo que es un buen camino, nos ha dado muchas satisfacciones en lo empresario y en lo personal, y quiero compartir estas experiencias y reflexiones con aquellos que tienen inquietudes como un homenaje a todos aquellos que participaron en el esfuerzo por innovar. A los primeros que debo incluir en el homenaje son las familias de aquellos que compartieron el emprendimiento, y entre ellas la ma. La empresa de hacer esta EMPRESA requiri de mucho trabajo, tiempo y dedicacin que no podramos haber brindado sin el apoyo de aquellos que nos rodeaban y tenan derecho a no cedernos, pero lo hicieron. Este escrito no pretende ser un tratado acadmico. Es nada ms que la narracin de una serie de vivencias y

pensamientos que espero puedan servirle, a quien los lea, para conocer los caminos recorridos y los resultados obtenidos. Me sentira satisfecho si, quien tenga la paciencia de leerlos, llega a la conclusin que hay alternativas vlidas a las tradicionales para las empresas argentinas y se decide a buscarlas. Y me sentira realizado si sirve de reflexin, y aporta en la bsqueda de la identidad empresaria, y de un nuevo estilo de empresarios, que nos permita descubrir que el futuro tambin puede ser nuestro y dedicarnos a construirlo.

LA EXPERIENCIA
Desde sus inicios la vida laboral me fue mostrando que la forma tradicional de trabajo caa peridicamente en crisis, y situaciones internas o externas a la Empresa deshacan cclicamente los logros. Yo no era capaz de ver caminos diferentes y fueron pocas las oportunidades que se dieron de probar otros mtodos. El transcurso del tiempo me brind la posibilidad de viajar al extranjero y notar que haba otras formas, que haba otros que trabajaban distinto y aparentemente lograban mejores efectos. Esto me llev a profundizar a travs de publicaciones y dedicarme a tratar de entender lo esencial de las diferencias. Lo primero que surgi como una evidencia fue que la calidad era la base de sustento de las empresas exitosas. Pero tambin que la CALIDAD no era lo que muchos dbamos por entendido. El concepto de calidad haba ido evolucionando y se haba alejado del concepto inicial de satisfaccin de especificaciones para acercarse al de satisfaccin del cliente. Hoy se otorga a la calidad un alcance mucho mayor. Esta envuelve no slo al producto sino fundamentalmente a la relacin de las personas involucradas tanto dentro de la organizacin interna como en el medio con el que interacta. No pretendo repetir aqu conceptos que han sido brillantemente desarrollados por muchos autores y que han sido incorporados a la jerga y al criterio actual. Mucho se ha ledo y escuchado de ideas novedosas como aquella de la calidad no se controla, se fabrica o el cliente es el que reina . Se han ido sumando a nuestro saber cosas como la excelencia, el desarrollo organizacional, la administracin por objetivos, la calidad total, etc. Independientemente de los nombres, y slogans que facilitan su comprensin, todas estas ideas fueron abriendo un

panorama que fue incorporando diferentes matices de una realidad bastante compleja: EL SER HUMANO Y SU TRABAJO. El porqu y para qu se trabaja estn ms all de la intencin de este escrito. Sera entrar a un campo de profundidad filosfica para el cual no me siento preparado. Si el trabajo del hombre es una condena por aquello de ganars el pan con el sudor de tu frente o es una forma de participar en la creacin por haber sido creado a su imagen y semejanza no sern temas a tratar. Aqu parto de una realidad, la gran mayora de los seres humanos trabajamos. Y en el ltimo siglo, cada vez ms, lo hacemos formando parte de organizaciones que denominamos empresas. Hasta las que tradicionalmente se consideraban profesiones liberales van perdiendo su individualismo y es normal verlas integradas en grupos de trabajo. Sin juzgar si esto es bueno o es malo, la realidad nos est imponiendo esta situacin y a este trabajo en empresas es al que fundamentalmente me referir. Hoy se habla cada vez ms de nuevas modalidades de trabajo. Se habla del trabajo desde el hogar (teleworking o in house working), vinculndose por computadoras, del empleo de tiempo parcial ( part time ) y de algunas otras opciones que de alguna forma revertiran este proceso. Es posible que en el futuro estas u otras maneras se impongan o al menos sean ms habituales, sin embargo me cuesta creer que la empresa deje de existir y se deber encontrar soluciones para que la falta de convivencia en el lugar de trabajo no traiga aparejado la prdida de identidad y cohesin necesarias. Quisiera en las prximas pginas relatar lo que fueron experiencias riqusimas vividas no sin antes decir que hoy estoy convencido de que la calidad no es un costo, es el camino de la eficiencia.

No puede haber eficiencia si no hay calidad, y reitero que aqu no hablo de la calidad de un producto, me estoy refiriendo a la calidad en un mbito mucho ms abarcativo. La calidad est referida fundamentalmente a las personas, a las relaciones interpersonales, a la organizacin, a los procesos y slo como consecuencia de esto al producto y a la relacin con el cliente. Me atrevera a afirmar que la calidad es una decisin empresaria, es el empresario el que tiene la posibilidad y el poder para decidirla. Quien pretenda hoy ser un empresario exitoso, y perdurar como tal, deber optar por la calidad en este sentido, hacer el esfuerzo necesario y tener la suficiente constancia para lograr que su empresa sea excelente. La satisfaccin del cliente es la meta que le permitir competir y obtener ganancias, pero slo se puede lograr cuando nace, se gesta, como resultado de la calidad de la empresa, de su gente, de sus valores y de su visin del negocio. Es claramente un efecto o consecuencia, no se puede dar por si sola.

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DEL 80 AL 86: Un intento sin concrecin


Si bien he decidido no mencionar por su nombre las empresas en que trabaj y se desarrollaron las experiencias, creo necesario acompaar algunos datos sobre ellas que las permitan interpretar y delimitar. En este primer caso se trata de una empresa con ms de cincuenta aos en el mercado nacional. Una multinacional automotriz haba sido su propietaria durante la mayora de ese perodo pasando a ser empresa nacional durante los aos setenta, cuando un grupo argentino la compr junto con la marca. Sobre el final de esa dcada un grupo japons haba adquirido una parte minoritaria de sus acciones. Durante el perodo al que nos referimos, recibi un nuevo aporte de capital de un importante y conocido grupo econmico nacional, que as accedi a la tenencia de otra minora de acciones. Como resultado de esto ninguno de los tres grupos tena mayora. Sin embargo, ni el grupo japons ni el nuevo grupo nacional incorporado, ejercieron en este lapso el gerenciamiento (management) de la empresa aunque obviamente participaban del Directorio. Los productos de la empresa ocupaban una posicin destacada en el mercado de electrnica y artculos del hogar, figurando tradicionalmente entre las primeras posiciones en ventas, tanto de televisin como de autoradios. La empresa fue pionera en el lanzamiento de la produccin masiva de televisin color en la Argentina y ha mantenido una posicin de liderazgo en el sector. Fue en ella y durante este perodo que empezamos, junto a un pequeo grupo, a desarrollar y hacer los primeros intentos sobre una empresa diferente. La incorporacin de la televisin color en la Argentina, sumada a la apertura econmica que caracteriz ese momento, plante un desafo totalmente nuevo a las

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empresas del sector. Era una tecnologa que planteaba un reto importante y tuvimos que repensar mtodos y formas. El solo hecho que un equipo color tena prcticamente tres veces ms componentes que uno blanco y negro, da una idea de las dificultades que presentaba. Si aceptbamos como premisa que un trabajador podra llegar a cometer un error cada mil operaciones ( 0,1 %) esto significaba que 9 de cada 10 aparatos presentaran al menos una falla. Lo que pareca aceptable al comienzo era inaceptable en su consecuencia. O se pensaba en una forma de evitar los errores (cero defecto) o la produccin sera un desastre, se destinara ms esfuerzo a corregir y reparar que en la fabricacin misma. Con este objetivo en mente definimos algunas formas de trabajar que no haban sido utilizadas anteriormente. Entre ellas debo destacar que al grupo que se entren se le dio informacin sobre el producto en general, se explicit las etapas de fabricacin y como cada una de ellas influa en el conjunto final, se empez a utilizar el control estadstico de proceso y la realimentacin de causas de defectos a cada puesto de trabajo. Fueron estos algunos pasos iniciales en la inclusin del operario en la problemtica de la produccin. Pero quizs el punto de inicio real de nuestra experiencia lo debamos ubicar en 1982, cuando fue necesario establecer desde cero una nueva planta de produccin en una zona promocionada. En esa poca la disminucin de los recargos de importacin de productos terminados y la sobrevaluacin de la moneda argentina, crearon una relacin tal que solamente las empresas radicadas en zonas de promocin industrial podan competir y esto provoc que todas las empresas del ramo migraran hacia esas zonas. Esta situacin permiti generar una organizacin nueva, que si bien era contenida por la larga historia de la empresa madre, pudo sustraerse en cierta medida de las

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costumbres y tradiciones de las cuales difcilmente una empresa con una cierta trayectoria se libera. La necesidad de hacer algo de la nada, en un medio con carencias de infraestructura y con pocas pautas predefinidas, sumado al agresivo plazo de concrecin, provoc que el equipo encargado de hacerlo contara con una gran autonoma. All se puso de manifiesto claramente que el desafo de UN OBJETIVO COMN EXIGENTE era un elemento de cohesin maysculo. El grupo de nueve personas que asumi la responsabilidad del proyecto logr integrarse en un equipo rpidamente y puso lo mejor de s para lograrlo. Algunas veces he pensado si no fue el hecho de aceptar una responsabilidad, que nos superaba individualmente a cada uno de los involucrados, lo que provoc esta necesidad de los otros y abri nuestras mentes a buscar caminos diferentes a los que estabamos acostumbrados. Se dieron circunstancias especiales que facilitaron esta integracin. Entre ellas debo mencionar que durante algunos meses debimos compartir una casa y convivir las veinticuatro horas del da. Como en toda experiencia de convivencia surgieron problemas y hubo desavenencias, pero tambin esto nos fue acostumbrando a tener en cuenta y respetar a los dems. Una extraa mezcla entre la personalidad de cada uno y necesidad del otro fue creando las bases del equipo que super esta etapa exitosamente y logr la cohesin que gener los cimientos de la empresa que estabamos iniciando. Lograr conformar este equipo inicial fue a mi entender el primer y el ms grande de los aciertos. Esto me lleva a sugerir que si alguien quiere crear (o recrear si es el caso) una empresa debe antes que nada conformar el grupo de conduccin y darle la solidez necesaria. En mi opinin nunca una empresa ser ms slida que el equipo que la lidera.

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Una vez terminada la etapa inicial y cuando la adecuacin de los edificios para el uso industrial estaba encaminado, debi abrirse a tareas de seleccin de personal y capacitacin del mismo para poder iniciar actividades. Una forma tradicional de manejar esta situacin hubiera sido que el de mayor jerarqua asumiera el mando y diera instrucciones. Se opt por la alternativa de trabajar en equipo y enfrentar el desafo en conjunto. El grupo debi compartir y resolver problemas de instalaciones, lay-out, organizativos, de personal, etc. En resumen, debi enfrentar los mas variados problemas y buscarle soluciones. La mayora de los directamente involucrados en esta etapa no contbamos con la experiencia que hubiera sido necesaria. Hoy debo reconocer que eso nos dio la libertad de pensar las cosas y plantearlas en trminos que a la postre demostraron ser ms eficaces. Fue una tarea ardua, con das de trabajo interminables, compartiendo y participando activamente en la definicin de mtodos y prioridades, en la cual nadie se retace en su entrega para concretar el cometido. El tiempo que se invirti en consensuar lo que se haca fue ampliamente recuperado en la ejecucin y por sobre todo, la sensacin de que estabamos haciendo lo que en conjunto habamos definido como lo mejor, lo llen de coherencias y motivaciones. Estoy convencido que slo as se pudo haber logrado en un plazo tan breve poner en marcha una operacin industrial. Fundada sobre este equipo, que se constituy como el grupo conductor de la empresa, vimos crecer a la organizacin, por la incorporacin de nuevas personas, con un alto grado de motivacin y generndose un ambiente en el cual la creatividad, la solidaridad y el esfuerzo eran los pilares bsicos. La tarea fundamental de la conduccin era coordinar la tarea, brindar capacitacin, dar el ejemplo y evitar que alguien hiciera trampa.

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Esta mencin a la trampa se me hizo evidente mucho tiempo despus cuando presenciando un programa de televisin, un participante que no pude identificar, hizo la siguiente reflexin comparando lo que nos sucede a los argentinos con un juego de naipes. Este seor deca que durante el juego alguien empez a hacer trampa. Quienes lo detectaron, en vez de evidenciarlo asumieron la actitud de imitarlo, justificndose a si mismos diciendo si l lo hace, yo no puedo jugar lealmente. Despus de un tiempo todo el mundo haca trampa y nadie quera dejar de hacerla porque no confiaba en que los dems dejaran de hacerlas. La mayor responsabilidad de la conduccin es evitar las trampas, y esto comienza por NO HACERLAS. Cuando se selecciona personal en base a recomendaciones de amigos, cuando se promociona personas por amiguismo o lealtades, cuando se ocultan verdades para protegernos o proteger a otros, cuando a sabiendas se miente, cuando nos apropiamos de mritos del equipo o de otros, cuando nos sobreprotegemos proponiendo metas fciles con plazos ms all de los necesarios, cuando para facilitar nuestra tarea no vemos las implicancias negativas en la de los dems, estamos haciendo trampas. La tica individual y en las relaciones es un elemento base de una organizacin, no se puede participar y brindarse cuando no se tiene confianza en la lealtad de los dems involucrados. El equipo nace en la confiabilidad de quienes lo conforman y especialmente en la confiabilidad que trasmiten quienes lo conducen. A la natural tendencia a la desintegracin slo puede oponrsele la confianza. Esta confianza est basada en la predictibilidad del otro, en lo que se puede esperar de l. La coordinacin es el ordenamiento de las actividades para lograr que lo que hacen diferentes personas sea siempre aditivo, es decir sume. Si no existiera una coordinacin lo ms probable es que los esfuerzos

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desordenados se canibalizaran unos a otros y en vez de lograr multiplicarse se desperdiciaran. Dar capacitacin es otra parte fundamental de la conduccin. Por una parte es ensear los fundamentos y las tcnicas de la tarea a realizar, pero adems es transmitir con palabras, y sobre todo a travs de hechos y acciones, los valores que pretenden dar el estilo de la organizacin. Es educar. Y educar, que etimolgicamente proviene del griego, representa la tarea que hace el minero al retirar de la entraa de la tierra el material noble. Esta imagen de que capacitar es posibilitar que lo bueno y lo noble de la persona aflore, es la actitud que posibilita que la organizacin pueda orientarse a la calidad. El dar el ejemplo es otro tema al que no estamos acostumbrados. Se ha generalizado la idea de que la jerarqua significa privilegios. El supervisor o el jefe son quienes tienen derechos a no cumplir con el horario, a preocuparse de temas personales en horas de trabajo, a disponer de su tiempo, etc. Esto, si bien ha terminado siendo aceptado por los que a su vez los supervisan y por los supervisados, no deja de provocar una prdida de autoridad y una desmotivacin. En general el supervisado considera que esto tambin es hacer trampa, es exigirle a l lo que el jefe no se exige a si mismo. Volviendo a la etapa de gestacin de la empresa, all se puso de manifiesto, como nunca antes lo haba percibido, que ms all de las condiciones econmicas y de la individualidad de las personas, el gran elemento motivaciones y aglutinante era el esfuerzo compartido en la bsqueda de objetivos comunes. Cuando el equipo de conduccin se integra y se brinda, de la forma que lo hizo ese grupo, con gran naturalidad el resto de los miembros de la empresa van adaptndose a ese estilo y empiezan a apreciarlo, a sentirse satisfechos de encontrar un objetivo comn al cual dirigirse, a confiar en s mismos y en los otros.

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En slo cuatro meses desde que se tom la decisin, la fbrica ( creada a partir de ese grupo de 9 personas y con la colaboracin temporaria de personal de la empresa de Buenos Aires) empez a producir. Podran narrarse miles de ancdotas de todo tipo que mostraran claramente cual era el clima, el ambiente que se fue generando en la organizacin y como se trabaj, basndose en la actitud de las personas provocada por el ejemplo del grupo lder, para desarrollar los roles y las aptitudes. Pero lo importante de la experiencia fue a nuestro entender la solidez del equipo directivo y la cercana con que este trabaj con el personal que se iba incorporando. Cada uno iba percibiendo lo importante que era su tarea para obtener los resultados comunes. Y una muestra de esta importancia era que cuando era necesario los jefes cubran cualquier trabajo. No poda haber un trabajo insignificante si era necesario. As vimos a algunos de los jefes descargando cajas, a otros arriba de un contenedor para lingarlo y hasta haciendo limpieza un da que la persona contratada para ese efecto haba faltado. Muchas veces escuchamos y decimos que nadie es indispensable. Si bien puedo coincidir con esto en algn sentido, creo que el concepto no es vlido en una empresa exitosa. En una organizacin todos somos indispensables y debemos sentirlo as, es la nica forma de asumir un compromiso personal. Quienes tenamos ms experiencia y conocimiento, los trasmitamos y acompabamos a los trabajadores nuevos en su desarrollo. No slo los capacitbamos en las tcnicas necesarias sino tambin compartamos con ellos las ideas de responsabilidad y auto control. Conscientemente se hizo un esfuerzo destacado en hacer participar a todos en las tomas de decisiones que lo permitan.

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Dejbamos que la gente se expresara fomentando su creatividad y siempre explicbamos las razones cuando no era conveniente aplicar alguna de las ideas que haban surgido. Esta era una clara manifestacin de que respetbamos a la gente y a sus opiniones, y las personas lo sentan as. He vivido en otros ambientes reuniones en las cuales los participantes tienen miedo de hablar. Prefieren callarse al riesgo de equivocarse o ser criticado. Esas reuniones donde cualquier idea de otro es temeraria, o inconsciente, o simplemente se la ataca porque no es la ma. Donde los participantes no aportan sino defienden, donde cada uno trata de hacer de la reunin su monlogo desprestigiando a los dems o apagando sus ideas. Generalmente estas reuniones, en las cuales el monlogo termina siendo del de mayor autoridad, no son tiles para nadie y mucho menos para la organizacin. En su lugar, no me cabe la menor duda que el trato personal y personalizado, en un ambiente de participacin grupal, fue generando las bases de la motivacin de los integrantes de nuestra organizacin. En otras palabras, creo que otro de los elementos de motivacin mas importantes es la pertenencia que se logra cuando existen objetivos comunes y trato personalizado. Y sin duda es el ambiente generado en el grupo lder, o bsico, el que da la impronta a la organizacin. Si quienes tienen la responsabilidad de conducir se consideran como los nicos capacitados, si como se ve muchas veces compiten entre ellos por la hegemona, si estn convencidos que son los importantes y se dedican a controlar y corregir a los dems; terminan generando una organizacin que tiende a competir entre sus miembros, en la cual el esfuerzo se debe centrar en la proteccin y supervivencia, donde nadie puede sentirse participante sino una simple parte.

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Las reuniones peridicas con todo el personal, la explicitacin de los desafos futuros, la informacin continua sobre el estado de la empresa y los proyectos, el fomentado dialogo en todos los sentidos fueron el sustrato bsico sobre el cual se fue cimentando un crecimiento mantenido. Esta forma de trabajo requiere una gran coherencia y disciplina. Continuamente se presenta la tentacin de decidir unipersonalmente y cada uno de nosotros encuentra mil excusas para hacerlo. Las dos razones que siempre predominan son la urgencia y la falta de informacin que poseen los otros para decidir. En cuanto a la primera, siempre debemos verificar si la urgencia que presentimos es realmente una urgencia. Si no vemos otra salida que la decisin inmediata debemos tener la lealtad de comunicarla aunque sea a posteriori y justificarla a los dems. Debemos explicar no slo porqu no se poda esperar sino tambin la decisin en s. Y lo ms importante, someterla a la discusin, no slo para cumplir la formalidad de dar participacin, sino para realmente analizarla y poder definir la calidad de la decisin tomada. En lo que respecta a la falta de informacin de los otros para participar en las decisiones, esta es una responsabilidad excluyente de quien o quienes conducen. Si uno se reserva informacin est bloqueando la posibilidad de participacin de los otros. Es muy importante poder establecer claramente cual es la informacin confidencial y quienes pueden o no tenerla. Siempre la informacin con que se cuenta debe ser acorde con el nivel de participacin y de decisin que se posee. Si queremos que alguien decida o participe de una decisin debemos otorgarle la informacin necesaria y suficiente para ello, de no ser as lo estamos condenando al error. Pero, en general, el vicio es el inverso. Sobrepotegemos la informacin, haciendo confidencial lo que

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no lo es, como una forma de retener la exclusividad en la toma de decisiones y de esta forma estamos provocando que no se pueda participar. Continuando con la narracin, no slo la organizacin creci, tambin lo hacan las obras que terminaron por reemplazar todo el edificio original por uno nuevo y ms apropiado a los fines perseguidos. Tambin se fueron incorporando nuevos productos y nuevas lneas de productos. Las ms optimistas predicciones iniciales fueron superadas por la realidad y, la satisfaccin generalizada de estar hacindolo fue llevndonos a todos a un estado genuino de orgullo de pertenecer. En este marco fuimos generando una organizacin de empresarios en la cual la gran mayora del personal senta que la problemtica de la empresa era la propia. La resolucin de problemas era una tarea de todos. Cuando haba que plantear un cambio de ritmo de produccin lo discutamos con los involucrados. Cuando se deban tomar medidas disciplinarias por ausentismo u otras razones tambin el grupo opinaba y sugera. Cuando se producan problemas de producto o calidad, era un tema que debamos superar o solucionar entre todos. Cuanto ms fcil es pensar un tema entre todos y luego de consensuar una medida, aplicarla tambin entre todos. Se evitan malos entendidos, se hace innecesaria la instruccin o la orden, no hacen falta memos. La decisin est incorporada en todos. El crecimiento de la operacin trajo aparejada la aparicin de la necesidad y del inters de un grupo cada vez mayor de personal de la empresa que estaba en Buenos Aires en hacer su aporte. Esto que debera haber sido muy bueno, lamentablemente se transform en un problema. Los aportes eran desconociendo el mtodo que se haba logrado desarrollar en el microclima de la planta y muchas veces basndose en los procedimientos a los que se estaba acostumbrado en la organizacin tradicional. Tenan

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ms una connotacin de decisiones jerrquicas que de medidas con participacin y consensuadas. El personal de la planta empez a interpretar las medidas como decisiones lejanas y como forma despreciativa las empez a llamar decisiones desde los cmodos escritorios de Buenos Aires. Pese a la tarea de resguardo del ambiente creado por el equipo de conduccin local, se fue resquebrajando la unidad y motivacin que haba logrado crearse. La falta de resultados a las medidas as tomadas, iba generando nuevas intervenciones jerrquicas para corregir esos resultados, y de alguna forma se entr en el circulo vicioso de aumentar los controles por falta de confianza. En esa etapa se decidi cambiar la forma de organizacin, se estableci lo que se llam la dependencia funcional. Hasta ese momento los diferentes sectores y reas de la planta, si bien interactuaban con los correspondientes sectores de Buenos Aires, reportaban a la conduccin local. A partir del cambio la dependencia de cada sector pas a ser directa de la misma rea en Buenos Aires y la conduccin local pas a cumplir un rol jerrquico disciplinario. Se dej de sentir la empresa como propia, en busca de resultados se intensificaron controles y se fue dejando de invertir tiempo en comunicacin y discusin de alternativas. Las necesidades del negocio imponan toma de decisiones rpidas y para ello la gestin unipersonal de los ejecutivos pareca la nica alternativa. Considero que esto fue el golpe de gracia a la forma de ser de la naciente empresa. No pas mucho tiempo hasta que el ambiente se fuera perdiendo y hasta el personal de conduccin de la planta perdiera motivacin. De haber sido responsables del proyecto pasaron a ser slo ejecutores del mismo y las metas que sentan como propias empezaron a sentirlas como ajenas. Muchas veces sentan que ni siquiera sus opiniones eran tenidas en cuenta y las decisiones eran tomadas sin considerar las caractersticas propias de la zona y su gente.

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Por primera vez, personal de nuestra planta empez participar en actividades sindicales, que caracterizaban a las otras plantas en la ciudad y se produjeron hechos nuevos, o debo decir los hechos que se dan con gran asiduidad en una relacin tradicional entre empleados y patrones. Las voces de alerta y los llamados de atencin respecto a lo que se estaba perdiendo no lograron convencer a las ms altas autoridades de la empresa respecto a la bondad de los conceptos y del sistema que se haba logrado insinuar.

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DEL 86 AL 91: Un logro en escala reducida


La falta de apoyo a las ideas, y prctica, que yo defenda con tanta conviccin, me llev a buscar nuevos horizontes. Estaba tan convencido que el camino que habamos transitado era bueno que mi mayor deseo era poder intentarlo nuevamente aprovechando la experiencia que habamos logrado y corrigiendo cuando fuera posible aquellas cosas que haban fracasado. Un da domingo encontr un aviso en un diario por el cual buscaban un Director Industrial para establecer una nueva fbrica en zona promovida. Sent que era mi oportunidad y as termin con 13 aos de trabajo en una empresa para iniciarme junto con otra. En este caso se trataba de una empresa de capital nacional que representaba en el pas a importantes marcas internacionales y deseaba reiniciar la actividad industrial que haba abandonado algunos aos antes. Se haba estructurado como importadora y comercializadora y se caracterizaba por hacer lanzamientos de nuevos productos con anticipacin a los competidores. Su fortaleza estaba centrada en equipos de audio y estaba siendo pionera con equipos de video grabacinreproduccin. No pretenda tener liderazgo en el sector sino bsicamente anticiparse, llenando nichos de mercado y buscando suficiente rentabilidad en sus operaciones. Creo que fue en la primer entrevista con los Directivos de la nueva compaa en la que plante mis ideas sobre como organizar una EMPRESA. Creo que fui entendido y en alguna manera les gust la idea. La empresa que se fundaba haba que hacerla desde cero, inclusive la organizacin para el rea industrial en Buenos Aires, ya que la empresa haba sido estrictamente comercial hasta el momento.

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Mi primer trabajo fue revisar y corregir el proyecto industrial de radicacin y apoyar su aprobacin. Luego hubo que elegir la sede, seleccionar y comprar el terreno, participar en la confeccin de los planos y finalmente acompaar la construccin del edificio. Desde Noviembre del 86, cuando se iniciaron las obras, se trabaj fuertemente y finalmente el 18 de Mayo de 1987 se abran las puertas e ingresaba el primer contingente de trabajadores. La experiencia vivida en la anterior empresa fue de una gran vala. Partiendo de la revisin del proyecto de edificio para mejorar su funcionalidad y evitar defectos cometidos en la construccin de la sede de la otra empresa, fueron muchas las oportunidades de buscar mejores soluciones para problemas similares. Una vez mas se gener un equipo base de trabajo con personal que se contrat una parte en Buenos Aires y otra en la misma zona. Se repiti el esquema de que una parte del grupo conviviera durante un perodo en una misma vivienda y se repitieron las ventajas que se haban detectado con el grupo de la otra empresa. En lo que respecta a los departamentos o sectores del rea industrial, se tom la decisin que se integraran en el mbito de la planta salvo aquellos que por su tarea requeran necesariamente estar en Buenos Aires. En este caso se encontraban las reas de compras y las de importaciones que por las caractersticas de su trabajo y necesidad de comunicacin con proveedores no podran haberse localizado en el interior. Esto permiti que reas de servicio directamente ligadas a la produccin estuvieran identificadas con su cliente ( la fbrica) y la gran mayora de las decisiones operativas se pudieran tomar in situ y con pleno conocimiento de los hechos. Pero quizs lo ms importante fue que se consigui evidenciar una idea de lealtad y de falta de trampas hacia el medio y hacia quienes iban formando parte de la organizacin desde el inicio mismo de las actividades.

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En una comunidad pequea y en la cual rpidamente las personas eran conocidas, no fue posible mantener en reserva la gestacin de una nueva planta industrial ni quienes eran sus responsables. Mucho antes de requerirse la contratacin de personal, muchsima gente se nos acerc buscando una oportunidad de trabajo. Hubiera sido simple seleccionar a las 45 personas iniciales que necesitbamos entre los que se haban presentado y a los cuales, en la mayora de los casos, ya conocamos. Sin embargo queramos dar una seal muy clara en cuanto a que la empresa no hara trampas, que seramos una empresa diferente. Y estabamos convencidos que este estilo, que sin duda era verdadero y no slo una teatralizacin, deba manifestarse en todas y cada una de las actitudes que tomramos. Cuanto ms en las primeras relaciones con el medio. Los primeros contactos son quizs ms importantes que ninguno, crean en cada uno de nosotros la imagen inicial que nos predispone a tener confianza o a desconfiar del interlocutor. Dependiendo de estas primeras impresiones las personas somos, o no somos, receptivas en las futuras oportunidades. De esto se trata lo que la empresas llaman la induccin. De all la importancia que le dbamos a este nuestro primer acto pblico en esa comunidad. No se anticip la entrega de Solicitudes de Empleo. Un da viernes, a travs de los medios de comunicacin, invitamos a quienes desearan participar de la seleccin a presentarse el da lunes a partir de las 8 de la maana. Cuando a las 6 concurrimos para preparar la recepcin de solicitudes una larga fila de ms de 300 personas nos esperaban. Concurrieron ese da ms de 1200 candidatos a las pocas posiciones disponibles. Entre los candidatos tambin

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haban personas que estaban trabajando en otras empresas pero buscaban una mejor alternativa. A nadie se le neg llenar una solicitud, estas se agotaron y debimos hacer fotocopias urgente dos veces durante el da. En grupos de aproximadamente 50 personas se los hizo ingresar al saln comedor, se les dio una breve explicacin sobre la empresa, lo que se pretenda fabricar, cundo y cmo se produciran los ingresos del personal seleccionado y se les pidi que llenaran la solicitud consultndonos cualquier duda. A todos y cada uno se le recibi la solicitud y se lo cit con fecha y hora fijada para tener una entrevista personal con alguno de los miembros del grupo directivo. Cada persona tuvo la oportunidad de ser entrevistado durante no menos de media hora y de acuerdo a esa primera impresin, a los preseleccionados se los cit a una segunda tanda de entrevistas donde tenan la oportunidad de hablar con el Jefe de personal y al menos con un supervisor de produccin. Hubo ms de 400 candidatos citados. Este se transform en un hecho sin precedentes en la zona, que fue apreciado y gener comentarios positivos. La empresa estaba manifestando un respeto hacia los candidatos que contrastaba con el habitual cartel No hay vacantes ni se aceptan solicitudes. Segn la opinin de quienes haban entrevistado a cada postulante (nunca menos de tres personas) se hizo un ranking de candidatos y se seleccion al personal inicial a ingresar. Una tarea de seleccin que podra haber demorado menos de dos das nos llevo mas de dos semanas, pero estabamos convencidos que de esta forma habamos trasmitido con nuestro accionar un mensaje a la comunidad y por sobre todo a quienes seleccionamos. A quien pas a ser nuestro personal lo pudimos recibir, cuando se iniciaron las actividades, con las siguientes

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palabras: Bienvenidos, Uds. son un grupo muy pequeo que seleccionamos de entre 1200 personas, lo hemos hecho convencidos que Uds. renen las condiciones para formar parte de este equipo que se propone hacer una empresa diferente, y lo que decamos era creble porque era la verdad y nuestro accionar era una prueba. A cada una de las personas que nos acompaaran le entregamos un folleto de unas 10 pginas en el cual ya le decamos cual era nuestra forma de pensar. Este fue otro hecho indito, al menos en esa zona geogrfica, y tuvo una gran difusin. Muchos nos empezaron a ver en forma diferente, no ramos una ms. Sin dejar de precisar una serie de detalles prcticos necesarios, como ser los horarios y formas de manejarse dentro de la planta, mencionbamos que necesitbamos de ellos para hacer de esta una empresa diferente y los invitbamos a ayudarnos. Que el respeto y la capacidad de escucharnos y entendernos mutuamente eran bsicos. La cartula presentaba un ttulo: TU

y
y
y

EMPRESA en el prrafo final explicbamos que la disminucin de tamao de la letra y hasta su desaparicin quera representar que con el tiempo buscbamos que dejara de ser TU Y LA EMPRESA para transformarse en TU EMPRESA. Quisiera mencionar que muchas veces se presenta la alternativa de seleccionar entre un candidato que tiene un conocimiento tcnico profesional de primer nivel y otro que si bien no tiene ese mismo nivel, presenta caractersticas de tener mejores condiciones para trabajar en equipo. Ante esta situacin yo no tengo la menor duda, elijo a la persona con mayor nivel de capacidad de trabajo en equipo. Soy un convencido que el aspecto profesional es muy importante, pero tambin s que si ese conocimiento no

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puede integrarse al conjunto no podrn obtenerse los beneficios del mismo. Destinamos muchas horas en reuniones, algunas de cada grupo con su supervisor, otras generales de todo el personal. Se hizo lo que se llama una induccin de cada persona o grupo ingresante que comenzaba con la presentacin personal de cada uno de los ya miembros, tambin una presentacin de los productos que fabricaramos y una recorrida total de la fbrica. En una organizacin que era pequea y creca suavemente fue posible ir logrando un ambiente de confianza y lealtad que nos fue diferenciando del resto de las empresas. No todo fueron xitos y no hubo una adaptacin de todos los que formaban parte. En algunos casos hubo que desvincular a ciertas personas. Lo que fue a mi entender importante es que siempre y a todos se les dio varias oportunidades y que se le explic a cada uno de ellos los motivos de su desvinculacin. Estos estaban siempre ms relacionados con la capacidad de trabajar en equipo que con otras situaciones. En general las medidas fueron tomadas consensuadamente y cuando se producan eran entendidas, cuando no compartidas, por todos. Si debo medir incidencias, el mayor nmero de fracasos de adaptacin a la idiosincrasia que se iba gestando se produjo en los niveles de conduccin. Es lo que normalmente se produce de acuerdo a los autores sobre estos temas. Salvo en los pases de larga tradicin y cultura en sistemas participativos, la adaptacin de quienes detentan cierta jerarqua es mucho ms difcil. Tal vez est relacionado con el temor de los lderes a perder el control, la influencia y/o el respeto infundido. El aceptar que la exigencia se invierte, que en vez de ser de arriba hacia abajo, como estamos acostumbrados, la participacin de todos implica que el as llamado superior debe escuchar, debe dar razones, debe generar liderazgo con

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su capacidad de conducir sin dar ordenes, es un cambio de mentalidad y actitud difcil al que no todos se prestan. Una larga vivencia en sentido contrario, en el goce de las prerrogativas de la autoridad, hacen que la coherencia del actuar y la autoexigencia no sean naturales en quienes han accedido a esas posiciones. No fue fcil tomar ese tipo de decisiones, se trataba de personal de supervisin, que haba cumplido un rol importante en la gestacin misma de la empresa, que en muchos casos haba cambiado de residencia con su familia mudndose al extremo sur del pas. Se requiri de tiempo, de insistir dando nuevas oportunidades, hasta prcticamente convenir con la persona su separacin. Siempre se intent diferenciar la persona de su adecuacin a la empresa y, sin juzgar sobre su capacidad o habilidades, se hizo hincapi en la falta de consistencia entre el o los proyectos personales de cada uno y el que la empresa se estaba proponiendo. La unidad productiva de la empresa fue creciendo y estabilizndose. El tiempo invertido en el manejo de las relaciones y en la generacin de confianza comenz a dar su fruto. La diferencia entre nuestra empresa y las dems se notaba. Nos habamos constituido en una organizacin atrayente. Esto permiti la renovacin de una parte del plantel con personas que se sentan atrados por el modelo de empresa que estabamos gestando y con ello reforzar el objetivo y las posibilidades de lograrlo. En medio de la especial y complicada situacin que nos tocara vivir a los argentinos durante los aos 1988 y 1990, la unidad que se haba logrado nos permiti superar airosamente las crisis y ser una de las pocas empresas del sector que logro mantener y mejorar su participacin de mercado.

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Obviamente que esto no se debi a lo que suceda en la planta industrial, las correctas decisiones de la ms alta direccin respecto a lo estratgico, a lo comercial y a lo econmico-financiero fueron clave en los resultados obtenidos. Pero sin duda tambin influy sensiblemente que, a esa altura de la vida de la empresa, las diferencias con otras no slo eran el ambiente y la coherencia que se haban logrado. Las consecuencias esperadas de esta diferenciacin se hacan presente. La eficiencia global era ya sensiblemente mayor que la de los competidores. No pudimos sustraernos del ejercicio de reducciones de dotacin al que todas las empresas se vieron compelidas. Hasta hubo momentos en que pareca que la nica alternativa era el cierre de la empresa y la decisin del nmero uno de mantener la llama encendida esperando mejores oportunidades, fue sin duda un gran acierto dado lo que se gener en el futuro. Cuando se tomaron medidas de adecuacin, siempre se hizo tras profundas meditaciones y siempre explicando a todo el personal las medidas que se estaban tomando y las expectativas que estas brindaban. Esto no significa que fueran aceptadas o compartidas, y menos an por aquellos a los que esta medidas perjudicaban en lo personal, pero logramos mantener la confianza y seguir demostrando que no haba trampas en las decisiones. Si bien el tipo de productos que manufacturbamos no nos permita una comparacin directa con el resto de las empresas que operaban en la zona, algunos indicadores nos revelaban que nuestra productividad era superior. Entre estos indicadores figuraba el de la facturacin total de la empresa por persona de planta. Tambin se destacaba nuestro ndice de ausentismo que era bastante menor que el de las empresas colegas y que los plazos requeridos para implementar nuevos proyectos eran muy inferiores a los habituales.

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Pese a ser una empresa relativamente pequea ramos tenida en cuenta y observada con atencin. Algunas veces fuimos sospechados de no estar cumpliendo las normas y procesos de produccin requeridos por las autoridades de la zona promocionada. Nuestra eficiencia no era creble para algunos competidores. Al respecto puedo afirmar que nuestra forma de proceder fue siempre dentro de las normas establecidas y la alta productividad que llamaba la atencin a los dems no se generaba en trampas al sistema, sino en el especial ambiente de trabajo que se daba en nuestra planta. En muchas oportunidades fuimos visitados por autoridades de Gobierno tanto local como nacional, de bancos, de compaas de seguros y en general sus comentarios posteriores apuntaban a que en nuestra operacin se notaba un orden, una concentracin y un ambiente de tranquilidad que se destacaba respecto a las otras empresas que haban conocido. Dentro de las cosas que se hicieron para lograr una mayor integracin y sentido de pertenencia de nuestra gente fue establecer el sistema de open house para nuestro personal. Esta idea, tomada de otras organizaciones, consista en abrir la casa, como lo dice su nombre en ingls, para que nuestro personal pudiera invitar a su familia a conocer su lugar de trabajo. Nuestro personal solicitaba visitarla y se fijaba una fecha para ello. Cuando su familia llegaba a la empresa la persona estaba esperndolos en la puerta y se encargaba personalmente de conducir la visita guiada. Recorran cada sector de la empresa y el anfitrin se encargaba de dar las explicaciones del caso. Haca las presentaciones de sus compaeros ms cercanos, de sus supervisores y jefes y terminaban la visita invitando a su familia a compartir el almuerzo en nuestro comedor. En estas ocasiones se trasluca el orgullo de pertenecer que senta nuestra gente.

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Las reuniones con el personal que por una parte permitan peridicamente mantenerlos informados sobre la situacin de la empresa, de los mercados, de los nuevos proyectos y de todo lo que pudiera hacer al futuro previsto tambin eran una oportunidad para que cada uno libremente expresara sus ideas o comentarios e hiciera las preguntas que considerara convenientes. Obviamente el hacer de estas reuniones un encuentro libre y distendido, donde pudiramos compartir todo lo que fuera importante de conversar, llev su tiempo. El generar la confianza para que nadie pensara que estaba siendo evaluado por sus preguntas y comentarios, que si planteaba ciertos temas sera perseguido, fue logrado con el tiempo y la prctica. Requiri una gran coherencia por parte de los conductores y una actitud abierta que siempre exiga presuponer la buena intencin de los interlocutores. Quienes conducan la reunin deban mantener solamente dos reglas: la primera era que no se tocaban temas personales, los temas deban ser de inters general; la otra era que se cumpliera la duracin que haba sido predefinida. Estas reuniones que se hacan por lo menos una vez al mes fueron fuente de muchas sugerencias y propuestas que colaboraron con la organizacin. Las reuniones por sector y aquellas con tema especfico permitieron que se conocieran los procesos en detalle, que se entendiera el trabajo de mtodos y tiempos, que fueran entendidos conceptos como costo, gastos, utilidad, etc., que cada uno pudiera hacer sugerencias para mejorar la eficiencia y creo que a ellas debemos mucho de nuestros xitos y no en pocas ocasiones modificaciones en los mtodos de trabajo y hasta del producto. Pero este ambiente de comunicacin, al que le otorgo una importancia mayscula, no slo estaba presente a travs de las reuniones. En toda ocasin propicibamos el dilogo. Decamos que las puertas de la oficina de los jefes y gerentes estaban siempre abiertas representando con ello

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que nadie deba guardarse un comentario, una sugerencia o lo que es ms trascendente un pedido de explicacin. El hecho de tener que explicar o justificar algo exige claridad no slo en lo que se trasmite, antes lo requiere en el entendimiento del porqu para nosotros mismos. Es un compromiso que establece la necesidad de actuar con mucha autodisciplina y coherencia. Y si no se ha hecho as tambin exige la disculpa y el replanteo. Es esto lo que llambamos la inversin de la exigencia, ya no slo hay que buscar la excelencia en las decisiones u opiniones frente a los superiores, tambin hay que tenerlas para aquellos a los que supervisamos. Obviamente es ms fcil para el supervisor la forma tradicional de actuar que no significa otra cosa que tratar a quienes le reportan como nios que no son capaces de entender o como adultos que no tienen para que entender. Creo que nadie puede sentirse cmodo con esta forma de tratamiento. En el libro En bsqueda de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman, se plantea con gran claridad este tema cuando se refiere a la dualidad que vive la persona que pasa de la calle, un ambiente donde es responsable como ciudadano, esposo, padre, vecino, etc. a su ambiente de trabajo donde, en la mayora de los casos, se le quita responsabilidad y se lo trata como si fuera un menor cuando no como un nmero. El proceso de crear estas condiciones no fue sencillo ni falto de marchas y contramarchas, requiri de una bsqueda continua de formas, una permanente vigilancia sobre los resultados y una gran amplitud para aceptar cuando se haba actuado mal para corregir. Lo que se requera era consistencia en el pensar y en el actuar, la sorpresa de nuevas situaciones nos exiga tener muy claras las ideas bsicas y el objetivo final. Y por sobre todo estar dispuestos a escuchar de los dems opiniones y sugerencias, es decir, trabajar en equipo.

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A Aristteles se le adjudica una frase que dice: Somos lo que hacemos cada da, la excelencia no es un acto, es un hbito. Lograr que los conceptos de participacin, de confianza, de respeto, se fueran transformando en hbito no fue sencillo pero los resultados que se iban obteniendo de su aplicacin nos alentaban en perseverar. La participacin de todos en la empresa no poda circunscribirse a una invitacin a compartir el objetivo y trabajar para lograrlo, implicaba necesariamente tambin compartir los resultados. Si no fuera de este modo se estara haciendo trampa. Los accionistas y la direccin de la empresa as lo entendieron y consecuentemente con ello compartan con todo el personal los beneficios cuando estos existan. Y una vez ms nuestra empresa produca un hecho nuevo en la zona, las gratificaciones alcanzaban a absolutamente todo el personal de la empresa. Anualmente y de acuerdo a los resultados que arrojaba el balance se distribua una parte de las utilidades con todos aquellos que lo haban hecho posible, es decir todos. No slo haba participacin en el esfuerzo, tambin la haba en las utilidades. Una vez que el Directorio asignaba el monto a distribuir se proceda a establecer los montos que recibira cada empleado que estaba en relacin con su nivel de salario y con la evaluacin que se haca respecto a su desempeo, a la forma en que haba colaborado en los resultados. Obviamente en diversas oportunidades hubo cuestionamientos sobre la cantidad que haba recibido una persona determinada, estos casos eran tratados con los mismos principios en los que se ha insistido anteriormente, se daban las explicaciones y justificaciones que se haban aplicado. Tampoco en estos casos la decisin era as porque s o porque lo decida la superioridad.

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Para que se entendiera la participacin y la utilidad del capital ( de los accionistas) estos no deban haber estado olvidados en el da a da. Cuando nos referamos a la empresa y sus miembros tambin a los accionistas se los mencionaba y se les otorgaba el rol correspondiente. Cuando aparecan obteniendo un beneficio este no era sorpresa para nadie, era la consecuencia natural a su aporte a los resultados. A travs de muchas conversaciones se fue dejando en claro como se generaban resultados. Para nuestra gente era normal hablar de costos, de gastos, de precios y de utilidad. Estos no eran conceptos contables, eran realidades. El que todos supiramos como la utilidad estaba relacionada con los precios de venta, que en general fijaba el mercado, y con los costos y gastos, sobre los cuales tenamos posibilidad de actuar, permita que la inteligencia puesta en disminuirlos y as aumentar las posibilidades de ganancia no fuera solamente la de un pequeo grupo de dirigencia sino una meta e inters de todos.

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DEL 91 AL 96: Con argentinos se puede


En las ltimas dcadas se han hecho ms habituales las reorganizaciones empresarias. Si bien en nuestro pas no han sido frecuentes, si uno observa lo sucedido en el mundo, y especialmente en aquellos pases que lideran la economa mundial, ver que las empresas exigidas por el mercado y la competencia han debido redefinirse y buscar nuevas formas de organizarse. Se ha hecho usual hablar de reorganizacin, de reingeniera, de complementaciones, de tercerizacin de servicios, de asociacin transitoria de empresas y de fusiones. Alguna de estas acciones son internas dentro de las empresas y otras buscan asociaciones externas con diversas formas. Todas se realizan en la bsqueda de dar una respuesta mas apropiada y eficiente a las exigencias mencionadas. Cuando, durante el ao 90, los accionistas de la empresa establecieron conversaciones con los de otra en un intento de fusionarlas la idea no fue conocida, por razones obvias, durante bastante tiempo y hasta que las mismas lograron un avance importante. La fusin de las empresas buscaba, entre otras ventajas, un aumento substancial del volumen de facturacin y produccin y con ello una absorcin de costos que permitiera mejorar la competitividad. Esta unin permitira un aumento de capital importante, la adicin de las instalaciones y medios de produccin, la ampliacin del espectro de productos a producirse al sumarse los productos aprobados para la promocin, etc. Pero por sobre todo daba la oportunidad de sumar las inteligencias, experiencias y capacidades de ambas organizaciones. Por el origen y capital accionario de ellas adems brindaba la asistencia y capacidad tecnolgica japonesa que

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se potenciaba con el talento y conocimiento comercial y de mercado de la empresa argentina. Como ya he mencionado anteriormente la situacin creada en Argentina durante los aos 89 y 90, las experiencias sufridas durante las hiperinflaciones, la prdida de poder adquisitivo de la poblacin y su consecuencia la sensible cada del mercado, haban impactado en ambas empresas aunque de una manera diferente. Nuestra empresa, pese a haber sufrido las consecuencias, mantena un desempeo satisfactorio y por sobre todo mantena una gran vitalidad. La direccin y la organizacin continuaban buscando soluciones y conseguan lograr aciertos. La gran mayora de su personal estaba motivada y participaba activamente en el esfuerzo por superar las dificultades que se presentaban. Por su parte, la otra empresa no lograba afirmarse dentro de la crisis y en general su ambiente interno era de desilusin y falta de optimismo. Si bien la unin de las empresas abra una serie de oportunidades, tambin representaba un gran desafo a las ideas e idiosincrasia que se haban desarrollado en la nuestra. El generar un ambiente, como el que creamos deba desarrollarse para el bien de la nueva empresa y de su personal (as lo haba demostrado la experiencia anterior), no sera sencillo. Atentaban contra ello varios aspectos. Hemos comentado que el ambiente participativo y de productividad que habamos logrado en nuestra empresa se haba desarrollado con tiempo y persistencia, que el crecimiento suave y orgnico haba permitido hacerlo. Las circunstancias y nuestra propia estrategia haban logrado un equilibrio entre el crecimiento y el mantenimiento de la cultura y participacin del personal. Ahora la situacin de la fusin impona que, de un da para otro, la organizacin creca enormemente y deba incorporarse al estilo reinante en nuestra empresa un grupo que representaba una superioridad numrica y cuya

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desconfianza y desmotivacin se haban enraizado por efecto de la situacin de desesperanza que se haba producido. Asimismo la unin de las empresas planteaba por su propia naturaleza la necesidad de unificar ciertas posiciones con lo cual sera necesario prescindir de una cantidad de personal, especialmente jerrquico. Hacia final del ao noventa se firmaban los acuerdos definitivos de la fusin y se defina el 1 de Marzo de 1991 como fecha efectiva de unificacin. Durante ese lapso se crearon varios grupos de trabajo para elaborar y definir pautas concretas de trabajo, y se procedi a nombrar los mximos responsables de cada rea en la nueva empresa y a comunicar el cambio a todo el personal. Se me responsabiliz directamente del rea Industrial y tambin deba participar en la estructuracin de las reas de operaciones ( Compras, Comercio Exterior, Depsitos y Mantenimiento) y de Servicio posventa. Quiero recordar que en esa poca se produca un nuevo pico de la crisis en el pas y las medidas tomadas por el Gobierno Nacional parecan insuficientes para controlarla. Finalmente (y sorpresivamente), en Abril de ese ao se dictaba la Ley de Convertibilidad, que redujo la inflacin a niveles internacionales, y una serie de cambios de poltica provocaron un fuerte crecimiento del PBI (producto bruto interno) y una estabilizacin de la economa. Simultneamente se estableci una mayor apertura del comercio exterior anulando las barreras de proteccin a la industria nacional, lo que plante una coyuntura muy diferente a la que estabamos acostumbrados. Todas estas circunstancias, cuya definicin era ajena a la empresa misma pero influan muy directamente sobre ella, dieron condiciones para que el proceso en el cual se encontraba la nueva empresa fuera menos difcil de lo que se prevea. De Diciembre 90 a Marzo 91, cuando ya estaban definidos los responsables de cada sector y se trabajaba en la

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definicin minuciosa de procedimientos y detalles, una importante cantidad de personas, sea porque no haban logrado el rol que satisficiera sus expectativas o porque las condiciones del pas les haca pensar que el proyecto iba a fracasar, optaron por negociar con cada una de las empresas que se fusionaban su retiro voluntario o considerarse despedidos por los cambios de horario, sede y funciones que esto significaba. Si bien se retir personal que hubiera sido importante retener, en muchos casos estas desvinculaciones suavizaron algunas de las consecuencias naturales de una fusin. Inmediatamente despus de la efectivizacin, y como consecuencia de los cambios en la poltica econmica, se produjo un crecimiento explosivo de la demanda de los productos que fabricbamos y esto permiti una necesidad de dotaciones que hubiera sido impensable en los meses previos. Sin duda ambas circunstancias suavizaron lo que se prevea como un momento muy crtico para la nueva empresa ya que permitieron disminuir, o eliminar, la desconfianza que se hubiera generado si se deba aplicar reducciones de personal en la reestructuracin. No debo dejar de mencionar que simultneamente surgi un nuevo desafo muy trascendente. La apertura de las importaciones estaba provocando una sensible cada de los precios de los productos. Si la empresa no lograba reducir consecuentemente sus costos estaba condenada a la desaparicin, como luego sucedi con no pocas compaas del sector. El Directorio de la Empresa tom frente a estas nuevas circunstancias dos decisiones que deseo destacar, la primera estaba relacionada con depositar confianza en los cambios que se estaban produciendo y aumentar fuertemente la inversin para multiplicar la produccin. La segunda fue buscar eficiencia a travs de la reiteracin del modelo participativo y responsable del personal que haba mostrado su bondad en la etapa previa a la fusin.

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En lo que respecta al aumento de produccin, y su primer implicancia que es el abastecimiento adecuado de materia prima, debe tenerse en cuenta que esto requiere en el rubro una anticipacin de aproximadamente 7 a 8 meses. Es decir, las ordenes de compra que se colocan deben prever las ventas con esa anticipacin. La decisin de abastecerse, y comprometerlo a travs de ordenes de compra, fue sin duda una decisin de riesgo en la cual se apostaba a que el mercado se mantendra demandante y la participacin que se tomara sera creciente. La realidad confirm estas presunciones y la oportuna decisin permiti que la empresa aumentara el volumen de produccin en ms de 7 veces en el plazo de 18 meses y lograra una presencia de mercado muy superior a la que se haba dado en el pasado para la suma de cada una de las empresas originales. Esto ltimo an considerando que la importacin de productos ocup una parte del mercado cercana al 30% cuando haba sido prcticamente nula en los perodos anteriores. Sin duda, la empresa fue la que mayor crecimiento en volumen y participacin tuvo en el sector durante estos ltimos aos. De esta forma la fusin de dos empresa con pequea participacin de mercado permiti que la nueva empresa se constituyera en una de las empresas lderes del sector por su participacin de mercado y los niveles de produccin y facturacin. Nos referiremos a partir de ahora especficamente a la evolucin de la planta industrial. Las conversaciones previas con el personal de nuestra empresa haba puesto de manifiesto que exista un marcado temor a que el crecimiento y la inmediata incorporacin del personal de la otra empresa provocara una fractura en el ambiente y participacin que se haba logrado. Exista la aprensin fundada a la invasin de los nuevos. Cmo sera la relacin? Cmo se comportaran

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ahora los conductores? Los nuevos accionistas cambiaran las ideas y modalidad? Esta desventaja de la unin fue transformada en una oportunidad cuando el grupo lleg a la conclusin que representaba un desafo y que debamos, a travs del mantenimiento de la relacin y del diario accionar, ir convenciendo a los nuevos que esto vala la pena. La adhesin y conviccin de quienes habamos gozado de la etapa anterior sera el elemento ms fuerte para integrarlos y mantener el ambiente. Como se mencionara, entramos en una nueva etapa de crecimiento y una vez ms el objetivo exigente se mostr como un hecho muy aglutinante. Para unificar las plantas fue necesario concentrar en una de ellas todas las facilidades de produccin, cambiar los horarios y lugar de trabajo para una parte del personal y simultneamente trabajar en hacer crecer nuestra productividad sensiblemente. Sin duda que un grupo importante de gente desconfiaba de todo esto que estaba pasando y an cuando un grupo rpidamente se integr al objetivo, esta mayora miraba expectante, no participaba activamente pero al menos no se opona. Sin embargo, hubo un pequeo grupo que no consiguiendo superar la desconfianza, se obstinaba en oponerse y poner de manifiesto que esto era un engao y que todo acabara como siempre haba pasado antes. En este grupo, como ya haba pasado en la experiencia anterior, se incluan algunos supervisores y jefes. En esta situacin se decidi trabajar en lo que internamente llamamos las 3 P que seran la base de la productividad y eficiencia que se requeran. Las tres P significaban: Producto, Procesos y Personal. El producto que significaba ms del 70% del volumen de produccin era un producto de muy buena calidad pero por su antigedad de muy baja productividad, adems de no

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presentar todas las caractersticas y prestaciones que el mercado estaba buscando. Requera una gran cantidad de operaciones y consecuentemente mano de obra. Esto, aparte de significar mayor cantidad de trabajadores por unidad de producto, implicaba mayor necesidad de espacio y se transformaba en una limitacin al crecimiento. Se trabaj junto con los proveedores y con la incorporacin de cambios tecnolgicos se desarroll un producto mucho ms simple de fabricar, ms manufacturable. La segunda P, los procesos, fueron un motivo de gran estudio, aqu se abri la posibilidad de trabajar con la participacin del personal. Nadie como quien hace el trabajo est en condiciones de conocerlo, de saber cuales son sus dificultades y cmo podran simplificarse. Con el apoyo de muchsimas personas definimos un nuevo lay-out, nuevas secuencias de produccin, mejoras en el movimiento de piezas y partes, simplificacin de operaciones y automatizacin de muchas tareas. En muchos casos estos cambios requirieron inversiones que fueron autorizadas por el Directorio confiando en el trabajo que se estaba haciendo en la planta. El resultado de la combinacin de cambio de producto y los cambios de procesos, sumados a la diferente participacin del personal, se fueron mostrando a travs del tiempo y fueron ms que evidentes cuando la planta consigui estabilizarse en producciones que eran 7 veces mayores a los de inicio con una dotacin que no alcanz a duplicarse en el mismo perodo. Dicho de otra forma la planta aumento la productividad en 3.5 veces ( si anteriormente produca 100 equipos por persona ao pas a producir 350). En cuanto al personal, la tercera P, se dijo en los prrafos anteriores que se haba trabajado en los procesos con la participacin de una buena parte del personal. El trabajo en conjunto, dando lugar a la participacin y al respeto a las personas y sus opiniones, fueron la

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oportunidad de demostrar que nuestra empresa era diferente y fue el elemento que permiti que ms y ms trabajadores fueran sintindose empresarios, se fue ganando confianza en la nueva conduccin y se fueron consolidando las relaciones. Empez a desaparecer el ellos y el nosotros. Tambin esta fue la oportunidad de poner en evidencia aquellos casos en que no se daba coherencia entre sus propios proyectos y los de la empresa y proceder a su desvinculacin. Una vez ms el accionar del nuevo grupo de conduccin constituido por lo que haba sido el de nuestra empresa, al cual se sumaron una buena parte de los provenientes de la otra, permiti que en poco tiempo la nueva empresa fusionada pasara a ser NUESTRA nueva empresa. La coherencia en el accionar y el ejemplo de este nuevo grupo conductor fue el catalizador de que rpidamente se estuviera viviendo un ambiente de confianza y productividad con lo cual sus consecuencias de eficiencia y competitividad empezaron a destacarse. Por supuesto que las reuniones peridicas con el personal, las charlas de capacitacin e informacin, el openhouse, las puertas abiertas de las oficinas de los jefes y gerentes, etc. fueron mantenidas. Haban probado su bondad. Pero adems, la nueva organizacin fue capaz de generar nuevos elementos de la vida empresaria. Entre ellas quiero referirme especialmente a dos de ellas: la revista interna ( house organ) y a los premios de eficiencia. La revista interna naci como una idea de un operario y se pueden establecer dos momentos para ella. En sus comienzos fue una revista muy humilde, hecha a travs de fotoduplicacin a partir de un original realizado por uno de los empleados en una PC. Se emita bimensualmente, luego fue aumentada su frecuencia, y realmente era un medio de comunicacin muy til. Las colaboraciones del personal siempre superaban la edicin y nos permiti a travs de artculos introducir en el

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conocimiento del personal muchos conceptos relacionados con una empresa (eficiencia, competetividad, costos, gastos, utilidad, etc), temas de seguridad e higiene industrial y tambin de inters general. En uno de los nmeros se propuso un concurso para seleccionar un lema para la planta y se pidi la participacin con ideas. Las propuestas superaron el nmero de empleados que la empresa tena en ese momento (hubo ms de una por persona) y un comit defini la frase que a partir de aquel momento reflejara nuestro sentir: Nuestro objetivo el xito, nuestro medio la calidad. Seleccionada entre otras tambin muy atractivas, el comit la eligi porque en muy pocas palabras reflejaba acabadamente el pensamiento que rega nuestro comportamiento tanto individual como organizativo. La segunda etapa a la que nos referimos naci cuando se intent hacer de la misma una revista para toda la empresa y no slo para la planta. Se brind un gran apoyo a esta idea, se la hizo imprimir casi lujosamente, se le incluyeron fotos y se contrat profesionales de redaccin y compaginacin. Hoy debo decir que se la despersonaliz. Termin suprimindosela cuando se hizo una reduccin de gastos pero ya no significaba lo que haba nacido siendo. En mi entender debe hacerse las cosas creciendo paulatinamente y siempre reflejando el sentimiento de los miembros de la organizacin. Cuando se crece ms rpidamente que lo que la organizacin siente, las cosas terminan perdiendo el sustento que les da vida. Dejan de ser de ellos. Este concepto se puede aplicar a casi cualquier actividad de la empresa. La idea ms brillante y positiva no puede imponerse o correr adelante de la gente si queremos que se transforme en un elemento de cohesin e integracin.

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La gestacin de los premios por eficiencia cumpli estos requisitos. Aparte de que un premio es siempre atractivo, surgi de la necesidad y deseo del personal de aumentar sus ingresos. Los conductores de la planta hicieron claro que la situacin de precios-costos haca imposible pensar en un aumento salarial y, con el consentimiento del Directorio de la empresa, ofreci trabajar en un sistema por el cual la disminucin de costos que se produjera fuera compartido entre la empresa y el personal. Ms an, ofreci que para desarrollar el sistema estaba dispuesto a invertir durante un plazo determinado. Creo que es conocido por todos que las empresas normalmente no consiguen una eficiencia del 100%. Hechos imprevistos o imprevisibles normalmente hacen que los resultados sean menores que los que se llaman standard. Nuestra empresa vena logrando eficiencias variables entre el 90 y 95% del standard previsto. Esto quiere decir que cuando haca sus presupuestos proyectaba un costo que normalmente era superado por la realidad entre un 5 y 10%. Fue claramente discutido y convenido que cualquier premio a la productividad sera generado cuando el costo real de produccin fuera menor que el proyectado. En otras palabras acceder al premio significaba tener que lograr remontar la ineficiencia natural del sistema y superarla. El ofrecimiento respecto a hacer inversin para desarrollar el sistema consista en premiar durante un perodo de tres meses y en forma decreciente las mejoras de eficiencia por sobre el promedio logrado en los seis meses anteriores ( era del 93%). A fines de 1992 se constituy una comisin para analizar y establecer un sistema. Esta comisin estaba formada por representantes de la conduccin de la empresa (jefes y supervisores), por un representante por cada lnea de produccin elegido entre ellos mismos y se invit a participar a miembros del sindicato que, pese a no apoyar el sistema, asisti como oyente.

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Haba que hacer una propuesta que fuera atractiva para toda la empresa ( los accionistas y los empleados) y para ello deban analizarse las diferentes situaciones posibles y sus consecuencias. Uno de los temas que ms cost definir es si la eficiencia de un rea o sector de la empresa deba interactuar con la de otras, es decir si se hara un premio nico y general para toda la planta o si este sera establecido por sectores y en ese caso con qu nivel de detalle. La tendencia natural al individualismo haca que una buena parte pensara que deba sectorizarse la medicin de la eficiencia y consecuentemente el premio. Obviamente, adems de las dificultades prcticas de medicin y seguimiento que esto aparejaba, ese mtodo no terminaba de satisfacer las necesidades de los accionistas ya que independientemente de la eficiencia de un sector, el resultado slo sera interesante si terminaba transformndose en productos a un menor costo. El otro tema de difcil solucin era el que corresponda a aquellos casos en que la eficiencia no se poda alcanzar por causas ajenas a los trabajadores de produccin, algunas veces ajenas a la misma empresa. Tal es el caso de faltantes de materiales, cambios imprevistos de programa u otros. Era vlido que algunos se preguntaran porqu esto los perjudicara en la obtencin de su premio, si no dependa en absoluto de ellos. Una forma tradicional de establecer premios es la de prefijar ritmos de produccin diarios y los tiempos standard de cada producto y medir la eficiencia a travs de la superacin de esos nmeros. Este mtodo, sencillo de medir y sobre todo de fcil comprensin y seguimiento por parte de todo el personal, trae aparejado limitaciones importantes. Por una parte el cmo se manejan los cambios de ritmo diario cuando por necesidades del mercado la empresa requiere disminuirlos o aumentarlos y por otra qu sucede

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cuando a travs de la incorporacin de nuevas tecnologas, de mejoras en el proceso o automatizaciones se modifican los tiempos standard. Tambin deba considerarse que la calidad del producto no deba ponerse en riesgo, que no slo deba considerarse los volmenes producidos sino que los mismos deban mantener o superar los standards de calidad que nos proponamos. Un tema no menor era el relativo a la medicin de eficiencia de los sectores no directos (aquellos que no forman parte de las lneas de produccin, por ejemplo los de mantenimiento o depsitos) y si el reconocimiento sera para todos los niveles o alcanzara slo a algunos. Como se puede ver, aparte de la decisin poltica de establecer este tipo de incentivos, existen una serie de elementos a prever y analizar para que lo hagan viable. Al respecto deben considerarse el tipo de actividad y las caractersticas de la empresa para que pueda ser til y obtener los resultados que se persiguen. La propuesta deba contemplar todas estas situaciones y encontrarles una solucin adecuada. Finalmente se concret una propuesta y aceptada se le dio una vigencia de 9 meses, a efectos de validarla a travs de la prctica, para luego proceder a una revisin para futuros perodos. Quiero destacar especialmente que el proceso de anlisis e intercambio de ideas fue muy rico en s mismo. La participacin directa de los miembros de la comisin y la indirecta del resto del personal lograron, ms all de la propuesta en s, un dialogo muy fructfero en la formacin, el entendimiento y la creacin de confianza. No creo equivocarme si digo que el proceso de discusin trajo aparejado tantos o ms beneficios que el establecimiento del premio mismo. Uno de los temas que fueron discutidos y aceptados es que frente a la eficiencia, y en consecuencia su premio, no est en discusin si el motivo para no lograrla es

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responsabilidad directa de los trabajadores, o de los proveedores, o del personal administrativo o de fuerza mayor. Lo que debe entenderse es que el aumento de la eficiencia genera una riqueza adicional que es la que los accionistas estaban dispuestos a compartir con los empleados. Si por cualquier causa, sea responsabilidad de quien sea, esta riqueza no se genera no existe posibilidades de repartirla. En consecuencia todos deben extremar las precauciones y hacer su trabajo bien para que un hecho fortuito no provoque la prdida del premio para todos. Durante las reuniones fueron explicitndose conceptos y se estudiaron en conjunto muchos temas. Fue sumamente provechoso cuando el personal de Ingeniera Industrial defini y analiz los temas de su especialidad. Qu era un mtodo, cmo se estableca, cmo se tomaba un tiempo de operacin, cmo se balanceaba una lnea de produccin, qu defina un tiempo standard, cmo variaba este de acuerdo al ritmo diario, qu se consideraba tiempo normal, conceptos de ergonoma, etc. dieron lugar a que todos entendiramos que cosas influan en la efectividad de la produccin y como obtener mejores resultados no estaba atado a un mayor esfuerzo fsico. Esto era importante porque no faltaban quienes opinaban que la fijacin de premios era una nueva forma sofisticada de explotacin y que lo que se buscaba era aumentar la presin sobre el trabajador. De alguna forma descubrimos en conjunto el concepto de desperdicio, pudimos entender y luego identificar aquellas cosas que producan costo y no aportaban valor agregado al producto, y lo que poda significar para todos el lograr eliminarlas. Empezando por los defectos o errores de produccin, que provocaban la doble tarea de inspeccin para su deteccin y retrabajo para su reparacin, sin aportar nada al

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producto ni al cliente, descubrimos que el hacer las cosas bien la primera vez era un objetivo permanente y mayor. Algn lector podr pensar que esta es una verdad de perogrullo y que ha sido definida y explicitada por muchos especialistas. No me cabe la menor duda que es as, pero lo que quiero resaltar es que estos conceptos ciertos, pero tericos para la gran mayora, fueron internalizndose en cada una de las personas de la organizacin con lo cual dejaron de ser declaraciones de los supervisores, y motivo de seguimiento de unos pocos, para transformarse en una tarea de todos y cada uno de los que trabajbamos en la empresa. Tambin surgieron ideas de cmo minimizar el transporte de las partes de una lnea a otra, de como preparar ciertos elementos para que su agregado fuera ms rpido y seguro, de como mantener ciertas herramientas para evitar sus defectos e interrupciones de lnea y tantos otros que seran imposible de mencionar. Y cuando creamos que ya no era posible hacer nada ms respecto a algo, siempre surga nuevas ideas. El premio fue acordado y entr en vigencia, la comisin que lo haba estructurado se constituyo como comisin de seguimiento y revisaba las mediciones y resultados. Cmo ya se aclar se estableci un perodo de tres meses en los cuales se pagaba el premio aunque la eficiencia era menor al 100%, el llamado perodo de inversin. Pero esto slo sucedi los dos primeros meses ya que el tercero la eficiencia alcanz 106% y a partir de ese momento no baj del 100% durante la vigencia de este sistema o de los que lo sucedieron. En cuanto a las soluciones encontradas en este primer premio para los temas difciles el sistema se estructur con las siguientes caractersticas: El premio slo se pagaba si la eficiencia superaba el 100% del standard y en relacin

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1.5% por cada 1% adicional a este valor que se lograba ( salvo el perodo de excepcin). Lo pagado era el 1.5% del valor de la hora de cada persona por la cantidad de horas efectivamente trabajadas en el perodo que fue definido como el mes calendario. A este efecto no se consideraban las horas de ausentismo aunque fueran pagas y las horas extras se consideraban como horas normales. El premio rega para todo el personal de planta a excepcin de los jefes y gerentes, la eficiencia era calculada en forma nica para toda la produccin de la empresa y reciban el mismo porcentaje los sectores directos e indirectos. Para el clculo de la eficiencia, las horas trabajadas incluan aquellas destinadas a retrabajar el producto que la Auditora de Calidad rechazaba. Es decir que si se producan retrabajos la eficiencia bajaba. Por otra parte, si el Control de Calidad que se haca en Buenos Aires rechazaba ms del 3% de los lotes recibidos, se suspenda el sistema de premio hasta que se volviera a los niveles establecidos. Para el clculo slo se consideraba el producto terminado y aprobado por la Auditora de Calidad. Del premio a percibir se descontaba un 10% que sumado al mismo valor que aportaba la empresa, generaba un fondo de cobertura para aquellos casos en que por razones ajenas a los trabajadores no se pudiera lograr la eficiencia.

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Este fondo era remunerado por la empresa con los intereses normales de plaza y si no se haba utilizado era distribuido una vez por ao en la poca de vacaciones. Cuando fue necesario acordar una nueva vigencia para el sistema tanto los accionistas como los miembros de la organizacin estaban convencidos de las ventajas que se haban obtenido y que era conveniente continuarlo. Se hicieron algunas correcciones menores al mtodo anterior y se renov el acuerdo. Durante los 18 meses en los cuales se aplicaron estos dos premios, no slo se obtuvieron resultados que beneficiaron los ingresos individuales de los trabajadores sino que adems mejoraron la disponibilidad de producto y la absorcin de costos fijos de la empresa, La comprensin por parte de todos de la forma en que incidan los mltiples factores en juego en la estructura de costos permitieron desarrollar un nuevo sistema de premios que termin constituyendo el que rigiera en el tercer perodo y que hubiera sido impensable antes por su nivel de sofisticacin. En este estadio se lleg a la conclusin que no slo la mano de obra, y su consecuente incidencia en la absorcin de costos, eran oportunidades de reduccin. Debamos trabajar tambin en los gastos mismos. Se definieron bsicamente tres tipos de gastos: los que dependan directamente del personal de la planta, los que eran generados por decisiones de reas especficas y aquellos que eran ajenos a la empresa. Para explicitarlos recurrir a ejemplos. Son fuertemente dependientes del personal de planta las horas necesarias para fabricar un producto (lo que antes habamos llamado la eficiencia), los consumos de electricidad o de agua que se producen. Cuando reas como Ingeniera o Ingeniera Industrial producen cambios en el producto o en los procesos, o el rea

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de Personal consigue una modificacin de precios del servicio de comedor o transporte, estos influyen en los costos. Finalmente los niveles de las tasas o impuestos, o el valor del kilowatt/hora de energa son ajenos a la decisin empresaria. Todos ellos influyen en el costo del producto y son estimados para establecer el costo standard. Los cambios que se producen durante la vigencia de ese costo standard son ahorros o sobrecostos que terminan definiendo el valor real del producto que se manufactura. Sin entrar en detalles, que podran ser tediosos, el sistema de este tercer premio estableca que los ahorros obtenidos en aquellos rubros que dependan del personal sera distribuido en su real incidencia entre todo el personal. Aquellos ahorros que se produjeran por el trabajo de sectores profesionales especficos seran compartidos, durante un lapso, entre la empresa y su personal que recibira un porcentaje decreciente a travs del tiempo de dicho ahorro. Esto es algo parecido a que la empresa pagara a su personal por el cambio que produjo el ahorro y una vez terminado el plazo se apropiaba de la ventaja. En lo que respecta a las variaciones en aquellos tems que nadie en la empresa poda controlar, estos no influan en el premio. Como se puede ver este sistema haba ampliado su concepto y ahora ya no se trataba de la eficiencia de la mano de obra sino que tambin incorporaba la eficiencia del costo total. Es importante hacer notar que las condiciones de mercado durante todo este perodo haban producido, una reduccin de los precios de venta que superaba el 50%, para el rubro en que nos encontrbamos. El producto equivalente se estaba vendiendo a menos de la mitad del precio que rega en el ao 91. Las empresas haban visto caer su nivel de facturacin y buscaban compensarlo a travs del aumento de volumen y la incorporacin de nuevos productos.

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No todas tenan xito y vimos como varias deban cerrar sus puertas y abandonar el negocio. Otras, entre ellas la nuestra, hacan los esfuerzos y adecuaciones necesarias para lograr que sus costos tambin bajaran y poder seguir compitiendo. El pas y por lo tanto el mercado estaban cambiando rpidamente y aquellas empresas que no encaraban el desafo ponan en riesgo su supervivencia. Creo que la nuestra pudo adaptarse a las nuevas exigencias gracias a la amplitud de criterio y experiencia de sus accionistas y de su directorio. Fueron capaces de innovar, de buscar caminos no tradicionales, y entre ellos siento que el haber planteado una relacin diferente con su personal fue uno de sus grandes aciertos que benefici a todos. El relato de la experiencia vivida no sera completo si no mencionara la situacin creada por el sindicato de la zona, que agrupa a los trabajadores del rubro, durante 1994 y que nos impuso una fuertsima restriccin al uso del sistema de premios. Durante una prolongada huelga logr imponer un aumento salarial importante que absorba los valores que el personal de nuestra planta, y de algunas otras, reciba como premios. La medida de fuerza, iniciada en una de las empresas del sector se extendi a otras pero no lograba la adhesin del personal de nuestra planta. La estrategia del gremio fue bloquear el ingreso de nuestro personal a su fuente de trabajo. Las circunstancias, entre las cuales debo destacar la falta de ecuanimidad de los Ministerios de Trabajo tanto local como nacional, forzaron un acuerdo por el cual los montos pagados en premios pasaban a formar parte de la remuneracin en forma fija y se reduca hasta significar slo un 1% de los ingresos del personal. Este acuerdo, que termin siendo un aumento muy significativo de salarios y costos sin beneficio a la

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productividad, fue una de las causas determinantes de que algunas empresas desmejoraran sensiblemente su competitividad y por lo tanto su situacin. Creo que tanto el gremio como los gobiernos se equivocaron, impusieron forzadamente condiciones que van a contramano de lo que el pas pretende y necesita hacer para ser competitivo. Nuestra empresa ha sobrellevado este obstculo, y los otros que el mercado, la importacin ilegal y la crisis del ao 95 trajeron aparejados, en forma marcadamente airosa. Mantiene su posicin entre los lderes del mercado y persiste en la creencia que la participacin y el trabajo mancomunado de la organizacin le darn la competitividad que se requiere. Se perdi un incentivo importante, pero el ejercicio de la participacin, el conocimiento y la confianza que todos estos aos de trabajo generaron mantienen viva la pasin y el desafo compartido. Las situaciones vividas en los ltimos meses han alentado el regreso de ciertas tendencias al autoritarismo y la decisin ejecutiva. Estimo, y espero, que son slo reflejos condicionados por largos aos de la vieja Argentina ante las dificultades surgidas. Que todo lo transitado durante el perodo en que cientos de personas, desde su puesto de trabajo, vivan una experiencia indita como empresarios volcando todas sus habilidades, conocimientos y predisposicin para lograr en conjunto los objetivos comunes no sea menospreciada y termine imponindose como el estilo para bien de la empresa, de sus miembros y del pas. Estoy convencido que ms all de las metas, que van variando y dejan de ser desafos cuando son alcanzadas, todos necesitamos tener una pasin, un sueo a cumplir. Este es el verdadero motor que nos motiva, que nos compromete.

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Las organizaciones tambin lo requieren para ser exitosas. Los verdaderos lderes deben ser capaces de brindar, de proponer, objetivos que generen esa pasin compartida que no se detiene ante las dificultades, y ms an, es capaz de plantearse nuevas metas cuando todava las anteriores estn por ser alcanzadas. Esta es la fuerza capaz de crear el mejoramiento continuo o como lo llaman en ingls el mejoramiento que no tiene fin, de evitar el sentirse satisfecho por haber llegado logrando la satisfaccin en el desafo y el proceso de mejora. Han sido muchos los beneficios obtenidos por la aplicacin de aquello que fue plasmado tan simplemente en el lema de la empresa: NUESTRO OBJETIVO EL XITO, NUESTRO MEDIO LA CALIDAD.

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REFLEXIONES
La suerte quiso que mi vida profesional transcurriera muy cerca de la produccin. En la primera mitad trabajando directamente en tareas productivas, luego siendo responsable de estas funciones en las empresas. Para mi, un ingeniero, esto signific estar muy cerca de donde hay un proceso de creacin y transformacin. Brinda la enorme satisfaccin de poder tocar el resultado. Es un rea donde se puede sentir el producto. Donde la generacin de riqueza es palpable y donde el as llamado valor agregado es tangible. Creo que todos tenemos la experiencia de la vida diaria de sentir la satisfaccin de realizar algo. El placer de un nio cuando orgullosamente muestra sus primeros garabatos es a mi entender algo que en mayor o menor medida sentimos todos. Cuando vemos nacer y crecer una planta a partir de la semilla que pusimos entre algodones en nuestra germinacin escolar; cuando vemos como a partir de un hilo o una lana se genera un pao; cuando harina, agua y algo ms se transforman en una torta, cuando piezas de un mecano toman forma en un puente, cuando una serie de ladrillos, cemento y agua se hacen pared; y en miles de situaciones como estas, nosotros, las personas, sentimos que hicimos algo, que nuestro esfuerzo dio resultado, que hemos creado. En otras actividades los resultados, pese a estar all, no son tan evidentes. No es as para quienes trabajamos en una empresa manufacturera donde minuto a minuto se puede percibir que se agreg algo a lo que tenamos. Tuvimos la suerte de fcilmente sentir que transformbamos la realidad y generbamos un valor agregado en lo que recibamos para ponerlo a disposicin de otro. O ver como un dispositivo o una mquina ayudaba a realizar una tarea hacindola ms segura, rpida o de mejor

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calidad. Notar en corto plazo los resultados de lo que implementbamos. Y esto da satisfaccin. En forma de resumen podramos decir que las tareas productivas permiten compartir esa creacin de riqueza, sentirse parte del productor y sentir que el producto lleva algo nuestro. Simultneamente, las tareas de produccin permiten estar muy cerca de los hombres, de los trabajadores que hacen posible esa transformacin, y enriquecerse con una experiencia humana ilimitada. Es siempre ms complejo interrelacionarse con personas, establecer un objetivo y tratar de hacerlo entre todos y con todos, que hacer una tarea solo. Significa reconocer que cada uno es limitado, que entre todos podemos ms. Significa deponer actitudes de suficiencia. Implica necesariamente saber que necesito del otro, tanto como el otro necesita de mi. La tarea cotidiana en una fbrica exige observar, analizar y sacar conclusiones sobre las cosas que tienen directa relacin con los resultados. Son muchos los factores que influyen en lo obtenido. Alguien los intento explicitar en lo que llam las 4M (emes): materiales, mquinas, mtodo y mano de obra. Originalmente es un concepto desarrollado en ingls y dice: materials, machinery, method and men. Creo que es una buena conceptualizacin, slo me gustara decir al respecto que mi experiencia me dice que lo que llam la mano de obra, y que traducido estrictamente sera el hombre , es la base fundamental. Sin el hombre tampoco habra materiales, ni maquinaria, ni mtodo y lo que es ms importante no habra qu ( lo que se intenta), porqu (en que nos beneficia hacerlo), ni para qu (destino de lo hecho). Pero lejos de pretender cuestionar esa frase, lo que intento es trasmitir que el proceso de fabricacin ha sido una fuente muy relevante para que furamos entendiendo a las personas en forma individual y actuando en grupos.

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Nos ha permitido conocer inquietudes, motivaciones, intereses y realidades. Este fue el medio en que fuimos percibiendo los conceptos bsicos que relacionan la satisfaccin de la persona con la tarea desarrollada y donde se generaron las ideas bsicas de lo que pomposamente llamamos nuestra filosofa empresaria. No es nada ms que una forma de ver las cosas, una percepcin de como un grupo de personas, respetando las individualidades y alentando la participacin, pueden lograr resultados en el cumplimiento de objetivos comunes en lo que consideramos una, por no decir la manera ms eficiente. A travs del tiempo algunas ideas bsicas fueron tomando cuerpo, la experiencia y los resultados nos fueron mostrando que eran pilares en los cuales se sustentaron los xitos obtenidos. Entre ellas se destacan las siguientes: HACER LAS COSAS BIEN SER RESPONSABLE TRABAJAR EN Y PARA EL EQUIPO LA EFICIENCIA ES FLUIDEZ EN LOS PROCESOS REDUCIR LOS NIVELES BANQUINAS Y CIMIENTOS EL LIDERAZGO POR VISIN Y PASIN en los prximas pginas intentar conceptos son importantes y se ponen diario vivir y trabajar. Para nosotros fueron la clave del poder liderar un proceso de cambio demostr ser valioso . trasmitir como estos de manifiesto en el descubrimiento para de mentalidad que

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HACER LAS COSAS BIEN


La primera de las cosas que se fueron haciendo evidentes, hasta llegar a transformarse en una idea fuerza, es aquella que se podra resumir en los siguientes conceptos: Para que una persona haga bien algo, necesita que existan tres ingredientes bsicos: saber lo que tiene que hacer, saber como hacerlo y querer hacerlo bien. Alguien que escuch decir esto lo tradujo a palabras ms tcnicas: tener el ROL definido, tener la APTITUD apropiada y tener la ACTITUD adecuada. Cualquiera de estos componentes que falte compromete los resultados. El ROL, o tal vez podramos decir la tarea, requiere de una definicin de quien la establece y comprensin de quienes la realizan. Una tarea mal o imprecisamente definida, o entendida, generalmente trae aparejados errores. Definir es bsicamente poner fin o lmites, es establecer la parte del todo que alguien debe hacer. Dicho de esta forma parecera limitativo, suena a parcializar y hace pensar que quien hace la tarea es un engranaje limitado que slo debe conocer su parte. Este es un error en el que se puede caer fcilmente. Porque un error?, porque difcilmente una persona se podr sentir satisfecha si su trabajo es una parte pequea y repetitiva. Si alguien considera que lo que hace no es importante terminar no dndole importancia, hacindolo a desgano. El autoestima forma parte de todos nosotros. A todos nos interesa ser considerados por lo que somos y hacemos. Si nosotros mismos consideramos que lo que hacemos es irrelevante o no tiene sentido no pondremos en ello nuestra voluntad ni nuestra inteligencia.

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Para que esto no suceda debe tenerse una visin global del producto total y encontrar el sentido de lo que hago en la trascendencia de ese resultado. Debe aceptarse que ese producto lo realiza un equipo de personas y que si el trabajo se divide es porque ello trae beneficios al efecto total. De esta forma, lo que yo hago toma una dimensin diferente y una importancia tal que mi trabajo tiene sentido y el hacerlo bien es parte de mi rol en el equipo. A modo de ejemplo analicemos el caso de una fbrica, de un proceso de produccin, que manufactura radios en lo que se ha dado en llamar un proceso en serie. Para completar este tipo de productos hay diferentes pasos que realizar. En general se reciben una serie de materiales o componentes de proveedores externos y la primera de las tareas que debe realizarse es descargar del medio de transporte y, verificando el contenido, determinar si es lo que se requiere, si viene en la cantidad solicitada y si cumple con los requisitos de calidad especificados. Seguramente luego ser almacenado para su utilizacin cuando sea necesario. Cuando llega el momento de la fabricacin el material debe ser entregado en los diferentes puestos que lo van a utilizar y all comenzar el proceso concreto de fabricacin. Una persona tomar ciertos elementos y los empezar a asociar para ir formando conjuntos que pasan de mano en mano para que cada uno de los trabajadores le agregue otros, o los fije a travs de soldaduras o conexiones, o realice su primera prueba de funcionamiento, o ajuste ciertos parmetros para que el conjunto cumpla con su cometido. Luego lo tomarn otros que lo verificaran en su funcionamiento, seguirn agregndoles elementos o lo colocarn en su gabinete para ensamblar en producto final. Una vez completo habr quien hace la inspeccin final, usando un criterio de usuario exigente, para saber si lo realizado entre todos est en condiciones de ir a las manos de un consumidor quien queremos que se sienta satisfecho con las prestaciones que le brinda lo que adquiri.

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Si cada una de las personas que particip en la elaboracin slo mirara lo que a l le correspondi hacer, seguramente sentira que fue una tarea insignificante, repetitiva y cuyo resultado no le sirvi a nadie. Pero si todos, y cada uno, vemos que esa tarea individual fue integrando un producto que est destinado a hacer sentir mejor al cliente que finalmente us esa radio y a travs de ella se comunica, se entretiene, estudia, etc. tendr una percepcin distinta de lo que hizo. Su tarea tomar sentido y se ver gratificada con el resultado obtenido. Por ello es importante que quien desarrolla una tarea pueda entender y sentir que su misin es integrar su actividad, a la que hace en conjunto con los dems, y hacerla participar para obtener el objetivo comn del grupo. Para que esto pueda ser concretado es importante que quien define las tareas, y las asigna, tenga la claridad y pueda explicitarlo al equipo. El dilogo y la discusin con el equipo sobre lo que se desea hacer, cmo se intenta hacer y cmo influye lo que cada uno hace en el resultado final, es preponderante en los resultados a obtener. Es entender que lo que hago es til e indispensable y por lo tanto es darme la oportunidad de sentir que yo soy til e indispensable. Para cada uno de los trabajadores ser parte trascendente de un trabajo en equipo, que permitir completar un producto, es llenar de contenido su tarea y le permitir tener la satisfaccin de lo realizado. Esta vivencia de su tarea le permitir pensar en trminos de la tan mentada cadena de la calidad que no significa otra cosa que hacer mi trabajo de tal modo que mis clientes internos ( los que toman el resultado de mi trabajo para agregarle valor) se vean satisfechos. En una organizacin es importante darse cuenta que cada uno es cliente y proveedor simultneamente. En el ejemplo que diramos, sobre la fabricacin de una radio, podemos decir que una determinada persona es cliente de quienes le entregan los conjuntos a los cuales l le

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agregar su trabajo. De la misma forma, l es proveedor de aquellos a los que l le entrega la suma de lo recibido ms lo que l hiciera. Al final est el usuario final, el llamado consumidor, para quien todos trabajamos. Desde all nace esa cadena en la cual cada uno de nosotros somos proveedores-clientes y que se prolonga hasta la primera persona que realiza una tarea y que muchas veces ni siquiera est en la organizacin en que nosotros estamos. Y cuando el objetivo est orientado a la satisfaccin del cliente se requiere que lo que recibo me satisfaga y que lo que entrego satisfaga a quien lo recibe. Esto que puede parecer obvio y simple es muchas veces olvidado en la cadena. Veamos algunos pequeos ejemplos de la prctica cotidiana donde no se cumple este objetivo. Si cuando necesito comunicarme por escrito lo hago con mala letra que no es entendida por mi cliente o lo hago en forma incompleta o no lo suficientemente explcita, no estoy satisfacindolo. Seguramente requerir consultas, o mal interpretada provocar errores. O si la copia n sale mal por la calidad del carbnico. O cuando en la lnea de produccin coloco el subconjunto que transfiero de tal forma que exija mayor trabajo o un movimiento adicional de quien lo recibe. Estas cosas que parecen irrelevantes, y as consideradas no se tratan de corregir, estn en contra de la satisfaccin de mi cliente y seguramente provocarn gastos innecesarios. Para poder dar satisfaccin a mi cliente debo ser capaz de consultarlo sobre sus requerimientos y estar predispuesto a darles atencin. Si cada uno de los integrantes de la cadena realiza su tarea de esta forma estamos garantizando la satisfaccin del cliente final, la eficiencia en el proceso y con ello el xito de la organizacin. Puede ser que la personalidad de alguien, su vocacin, no sea la de trabajar en equipo. Este tipo de individuos no son adecuados para formar parte de una organizacin, deben

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buscar su desarrollo en tareas de artesano donde pueden completar el ciclo del producto por si mismos. En cuanto a la APTITUD, debemos aclarar que no estamos hablando sino de la capacitacin: habilidad y conocimiento para hacer algo. El saber como hacerlo. La experiencia nos ha demostrado que la capacitacin genrica y rutinaria no es la ms eficiente. Cuando una persona tiene un rol asignado, y la tarea a realizar para el equipo requiere habilidades y conocimientos especficos, es cuando es ms proclive a recibirlos y aprovecharlos. La combinacin adecuada de teora y prctica es la que generalmente obtiene mejores resultados. De mi experiencia como estudiante, y alguna vez como maestro, s que no hay nada ms rido que aprender algo que no sabemos para qu sirve. Esta es la dificultad que muchos tenemos para algunas materias, especialmente las ms abstractas. Cuando uno intenta aprender para hacer algo que no puede realizar sin el esfuerzo de asimilar, la motivacin es distinta. Siento que esto sucede cada vez que nos capacitamos, estaremos abiertos a recibir un conocimiento, por simple o complejo que este sea, slo cuando estimamos que nos ayudar en algo que queremos hacer. Pero para ello es fundamental que la persona encuentre un sentido a lo que est haciendo. Si lo que hace slo surge de una obligacin impuesta a la cual no le encuentra una motivacin interior difcilmente est predispuesta a realizarla, cuanto menos a capacitarse para ella. No me cabe la menor duda que el ROL y la APTITUD son una responsabilidad indelegable de la conduccin. Es el supervisor, en el sentido amplio de la palabra, quien debe establecerlas y concretarlas. En cuanto al rol, su responsabilidad de coordinar y conducir la tarea, hace necesario que sea quien asigne funciones buscando la persona ms adecuada para cada

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operacin y eso significa mi ms ni menos que asociar las aptitudes con la tarea. En un sistema complejo e interdependiente ( y viviente) como es una organizacin, o en su expresin mnima un equipo, se debe tener en cuenta que casi nunca el ptimo del sistema coincide con el ptimo de cada subsistema o parte. Qu quiere decir esto: que habr que asociar los roles y las funciones de acuerdo al objetivo pretendido y a la realidad de cada uno de sus miembros de tal forma que el resultado del equipo sea el ptimo ( el mejor esperable) y esto puede significar usar los cracks en alguna posicin en que no son tan buenos. Esto es lo que hace un conjunto diferente a un agrupado de estrellas. En un equipo los integrantes interactan, son capaces y tiene la intencin de hacer su parte de tal modo que el resultado conjunto sea el mejor. No pretenden ser autores, buscan compartir la autora. Finalmente est lo que hemos llamado la ACTITUD, el deseo de la persona de hacer las cosas bien. Este es tal vez el tema en el cual nuestra experiencia nos sorprendi ms: LA GRAN MAYORA DE LA GENTE QUIERE HACER LAS COSAS BIEN cuando le encuentra sentido a lo que hace. Tantas veces y durante tanto tiempo hemos escuchado que los argentinos somos indolentes, que lo nico que le importa al trabajador es cambiar la menor cantidad de tiempo por la mayor cantidad de dinero, que somos irresponsables, etc., etc., etc., que no pudo ms que sorprendernos que la gran mayora de las personas sienten la satisfaccin de hacer las cosas bien. Esto no es un don de algunos o de grupos selectos, entre los cuales siempre tendemos a considerarnos, para poder hacer una crtica de los dems. Nos gusta hacer las cosas bien, nos da satisfaccin el hacerlas y nos sentimos conformes cuando los resultados son buenos.

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De alguna manera se ha instalado en nuestra sociedad el concepto que EMPRESA y EMPLEADO son fuerzas opuestas en sus intereses. Cuando se usa la palabra Empresa se la relaciona exclusivamente con los accionistas, con la conduccin, con los directivos. A nosotros nos gusta pensar que la palabra EMPRESA proviene de emprender: iniciar, y por lo tanto se refiere a la accin de emprender una tarea. Es una tarea hecha en conjunto en la bsqueda de objetivos comunes. Creo que la organizacin debe ser ms un movimiento que algo esttico, para ello la empresa tiene que ser un emprendimiento. La experiencia me dice que las personas desean algo ms que un empleo a cambio de un sueldo. Y esta posibilidad la pueden brindar los accionistas y los lderes empresarios. Cuando estas condiciones se dan, todos los integrantes se transforman en empresarios y la empresa toma una vitalidad distinta que los apasiona. En este concepto la EMPRESA somos todos y es lo que hacemos en comn. Cuando nos referimos a los directivos los llamamos as, o mejor an conductores. Cuando nos referimos a los accionistas lo hacemos con ese nombre. Creemos que EMPRESARIOS somos todos los que acometemos la Empresa en comn. A partir de esta idea cobra sentido la organizacin interna y la asignacin de responsabilidades y roles. Integradas las personas de esta forma en la organizacin empresaria, no existen tareas importantes y tareas menores. Todas las tareas son importantes y sin duda es importante la persona que las realiza. Existen si, diferentes niveles de responsabilidad y para las cuales se necesitan conocimientos y habilidades especficas. Las tareas de coordinacin y supervisin son en general ms complejas que otras y requieren talentos

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especiales. Son una forma de liderazgo al que nos referiremos especficamente ms adelante. Pero la ACTITUD de todas las personas que forman parte de la organizacin es sumamente trascendente, es lo que establece la diferencia entre ser una EMPRESA o simplemente una sociedad de annimos. A veces, y durante cortos perodos de tiempo, el querer hacer las cosas bien, llega a suplir fallas de asignacin de roles y de aptitud. Y adems, es la motivacin bsica y valedera para la capacitacin. Esto permite querer y hacer las cosas mejor. Descubrir que en general las personas desean hacer las cosas bien, y ponen su esfuerzo y dedicacin para lograrlo, es el punto de inflexin para dejar de lado el pensamiento y la empresa tradicional y poder iniciarse en la nueva empresa. Alguien dijo que si los conductores de una organizacin parten del supuesto que el personal tiene ciertas caractersticas, esto terminar siendo cierto. Si creen que la gente es irresponsable, ellos mismos la transformarn en irresponsable. Si estiman que la gente es vaga o perezosa, sin duda la prctica se los demostrar. Si suponen que la gente es indisciplinada terminarn conviviendo con la indisciplina. Por el contrario, si parten del supuesto que en ellos existe la semilla del empresario, y se encargan de desarrollarla, vern como transforman a la organizacin en un conjunto de empresarios. Y la consecuencia ser tener una EMPRESA que podr mantener satisfecho al cliente porque genera satisfaccin entre sus miembros.

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SER RESPONSABLE
Otro importante descubrimiento ha sido lo que hemos resumido en el siguiente slogan: no otorgar responsabilidad a la gente termina por hacerla irresponsable. Nuestra experiencia nos dice que la mejor forma de destruir la responsabilidad de una persona es controlarla de cerca. Cuando una persona sabe que otro lo controla y establece el lmite entre lo bueno y lo malo, termina transfiriendo la responsabilidad al controlante. No hay sistema de premios y castigos que pueda torcer esta realidad. El mtodo tradicional de tener inspectores o auditores que revisan lo actuado por otros es en nuestro concepto un sistema vicioso en si mismo, que termina mal. Puede ser que aparente resolver problemas en forma inmediata, pero a la larga se transforma en un exceso (ineficiencia) y lejos de contribuir a mejorar, termina por corroer el sistema. El nico control vlido es el auto control. Si una persona conoce su tarea, sabe como hacerla y quiere hacerla bien, con naturalidad verificar por si misma si est bien hecha. An ms, seguramente podr detectar, mejor que nadie, cul es motivo para que no salga bien y tratar por todos los medios de corregirlo. O estar abierta a las sugerencias de quien pueda ayudarla. Recuerdo como los inspectores y supervisores debamos perseguir las fallas y buscar las soluciones. Les puedo asegurar que en los casos de autocontrol la exigencia se invierte. Es el supervisado el que exige a su supervisor dotarlo de los medios necesarios, incluida la capacitacin, para poder hacerlo bien. Y esto cambia fundamentalmente no slo los resultados, sino los roles de cada uno permitiendo a unos estar ms satisfechos con su trabajo y a otros dedicarse a tareas ms productivas.

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Los instrumentos tcnicos de control, entre las cuales en los ltimos aos ha surgido el control estadstico de procesos como un mtodo muy valioso, no deben estar orientadas a la bsqueda de los culpables. Son herramientas orientadas a detectar los defectos y a identificar sus causas para poder evitarlos. As entendidos son una oportunidad de mejora y no se transforman en una bsqueda de brujas que normalmente termina provocando que la informacin se degenere, como una forma de proteccin, transformndose en una actividad intil ms. El que cada persona pueda estar informada del resultado de lo que est haciendo le permite un control de su tarea y buscar, o participar en la bsqueda, de las soluciones que le permitan hacerlo bien. Nuestra conclusin, sobre este tema, es que LA RESPONSABILIDAD DEBE ESTAR ASIGNADA SIEMPRE AL NIVEL MS BAJO POSIBLE, lo ms cerca posible de las tareas primarias, surgiendo como nico requisito que guarde relacin con el nivel de informacin con que se cuenta. Alguien podr decir que la delegacin de la responsabilidad, porque en definitiva de eso se trata, depende de a quin se delega, de a quin se le da. Yo creo que hacer la delegacin dependiente del receptor de la misma es mirar equivocadamente el tema, en mi opinin se debe cubrir una posicin determinada con la persona que pueda recibir las responsabilidades que el puesto requiere. Esta disquisicin puede parecer semntica, no lo es. Cuantas veces hemos visto que una organizacin se organiza alrededor de las responsabilidades que se reparten entre las personas de confianza del dueo o socio mayoritario. En general el resultado no es una organizacin, es tan dependiente de las personas y de las relaciones entre ellos, que termina llevando a la concentracin de responsabilidades lo ms cerca posible de la cabeza y ese grupo no tiene alternativa sino dedicarse a controlar.

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A mi entender, de esta forma, se est diluyendo el mayor de los combustibles que dan potencia a la empresa, la relacin motivacin-responsabilidad. Para la gran mayora de las personas el tener una responsabilidad, el ser responsable de lo que hace, es un elemento de motivacin importante. Cmo puede alguien sentirse orgulloso de lo que hace si no es el responsable de eso? Cmo puede comprometerse con sus resultados si la responsabilidad es de otro ? Para la toma de una decisin, cualquiera sea esta, es imperativo que quien ejerce la responsabilidad de tomarla cuente con la informacin necesaria. Uno de los mayores errores de quienes conducimos es que retaceamos la informacin a los que conducimos. Es una forma inconsciente de bloquear la delegacin . Esta verdad es una de las que cuesta ms descubrir, especialmente para quienes detentan una posicin jerrquica de cualquier nivel. Creo que esta situacin se debe por una parte a la naturaleza humana y por otra, fundamental, a la escuela laboral que hemos tenido. Quienes crecimos laboralmente fuimos enseados a pensar que ramos promovidos porque ramos mejores, porque hacamos las cosas mejor y porque sabamos ms. As fuimos creyendo que, para poder continuar ascendiendo, debamos hacer que nuestra principal misin fuera controlar el trabajo de nuestros supervisados. Cremos que lograr que otros hicieran bien el trabajo dependa del filtro de nuestro control y, para poder obligarlos a realizarlo bien, se nos haba otorgado el poder de la jerarqua. Y esta concepcin nos haca sentir bien, cuando las cosas salan bien haba sido nuestro mrito. Si fallaban, creamos que los que haban fracasado eran los que supervisbamos y, aunque declarbamos que la responsabilidad era nuestra, siempre pensbamos que lo que habamos hecho mal era no controlarlos lo suficiente.

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Supervisar es conducir, es liderar un grupo para que ellos realicen mejor su tarea. No necesita saberse en detalle lo que hace cada uno de ellos y poder hacerlo mejor que cualquiera. Lo importante es coordinar y orientar la tarea de varios hacia el objetivo comn. Lo que debe caracterizar un supervisor es su capacidad de liderazgo y su visin de conjunto que permite mirar ms all de los arboles y guiar a su grupo a travs del bosque. Para ello requiere informacin de sus propios supervisores y la confianza de sus supervisados. Ser supervisor no es una posicin ms cmoda, requiere una actitud de servicio hacia el equipo que se conduce. La mayor de las responsabilidades es dirigir bien y esto no tiene nada que ver con el control. Descubrir las afirmaciones anteriores nos dio una nueva visin de la autoridad y de la responsabilidad. Para hacer un modelo de lo que interpretamos es la supervisin pensamos que es algo muy parecido a la direccin de una orquesta. Un director no necesita saber tocar cada uno de los instrumentos, su real habilidad est en poder hacer que cada uno, tocando con la sabidura que posee, lo haga de la forma y en el momento apropiado para que el resultado sea una sinfona. El aceptar que el ser jefe es un compromiso ms que un privilegio es algo que no nace naturalmente de la experiencia que la mayora tuvimos. La mayora tendemos a pensar que lo que nos hizo progresar fue el tener condiciones para ejercer la autoridad, asociado con nuestra capacidad y nuestro conocimiento. Muchas organizaciones tienden a jerarquizar a los que mejor trabajan y a los que se destacan en su individualismo. As, lo que consiguen es perder buenos trabajadores para tener malos supervisores y tratar vanamente de integrar

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al grupo en un trabajo en equipo con un lder que tiende a sentirse autosuficiente y soberbio. Si quien conduce no cree en el trabajo conjunto, mal puede conducirlo. Si logramos que el supervisor coordine y logre motivacin, comparta desde su rol el trabajo en equipo, preste servicio a la gente en su tarea dotndolos de los medios y ambiente adecuados, iremos creando la sinerga que nacida en la clula bsica de la organizacin ir plasmndose en todos y permitir hacer de los objetivos comunes una meta deseable para todos. El elemento fundamental para ir generando esta situacin es la confianza mutua entre quienes conducen y quienes son conducidos. Y la experiencia nos ense que el acto de confianza, atpico en general en las organizaciones argentinas, debe nacer de los que conducen. No pidamos que confen en nosotros, si nosotros no confiamos en ellos. Hay quienes podrn decir que esta es una actitud suicida, que si damos la mano nos tomarn el codo. Siempre he dicho que debemos entregar confianza con picarda, con la suficiente picarda para detectar aquellos que no son receptores de la confianza. Si detectamos que una persona no tiene condiciones para crear los lazos necesarios para un trabajo en equipo debemos excluirlo del mismo. En mi opinin todo error o desconocimiento puede tolerarse, lo nico que no podemos ni debemos aceptar en una organizacin es tener en un grupo alguien que no es capaz de trabajar en equipo. Y no estoy juzgando si la persona es buena o no por ello, simplemente no puede crear sinerga con los otros y no debe estar en la organizacin. Ni el control ni la autoridad, incluyendo en esto las sanciones disciplinarias, pueden forzar lo que no se da naturalmente.

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El supervisor nunca podr con rasgos autoritarios, o con el ejercicio del poder, suplir su falta de liderazgo. Una actitud de este tipo podr atemorizar, pero nunca motivar. Slo motivando, dando un motivo, podr ejercer su supervisin eficiente y eficazmente. Cuando obtenga la confianza de su gente podr guiarlos sin forzarlos. El grupo que el conduce no es un rebao que debe encaminarse y mantenerse unido a la fuerza. Es un conjunto de personas con su idiosincrasia, sus valores, sus ideas y su autoestima. Cuando gane la confianza de los integrantes en su conduccin podr obtener lo mejor de ellos. Y esto requiere necesariamente que l confe en ellos. La mayor muestra de confianza radica en otorgarles responsabilidad sobre lo que hacen y su resultado, ayudndolos a ejercerla.

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TRABAJAR EN Y PARA UN EQUIPO


He mencionado tantas veces el equipo en el desarrollo de los temas anteriores que alguien podra pensar que mi intento de hablar especficamente de este tema es reiterativo o redundante. Inclusive, se podr pensar que mi uso de sinnimos es muy pobre dada la insistencia en la palabra. En los diccionarios aparecen muchos sinnimos para la palabra en cuestin: grupo, conjunto, bando, agrupacin, cuadrilla, brigada, pandilla, camarilla, etc. Si me he resistido a usarlos, salvo grupo o conjunto en algunos casos, es porque creo que el resto no tiene para mi la misma significacin y no quisiera ser mal interpretado. El uso ms habitual que le damos a la palabra est referido a los deportes. Encuentro que este es una interpretacin que realmente puede darnos una idea clara de lo que trato de comunicar. El deporte presenta muchas caractersticas que me parecen representativas y aplicables. Entre ellas est que el deporte busca el desarrollo de quienes lo practican en el sentido de condiciones fsicas y mentales, busca la superacin de metas y objetivos, compite con otros y se encuentra satisfaccin al practicarlo. Un equipo de ftbol, de basquet, o de cualquier otro deporte, es un grupo de personas que se esfuerzan, se preparan y practican para poder competir, buscando superarse y a travs de ello tambin superar a los contrincantes. No dejo de reconocer que tambin en el deporte se presentan deformaciones y surgen intereses ajenos a su prctica amateur ( que significa amador, hecho por amor). Pero la mayora de quienes practicamos un deporte lo hacemos porque nos gusta y sentimos satisfaccin en hacerlo. Esto explica porqu casi todos destinamos parte de nuestro tiempo para desarrollar esa actividad en la que encontramos diversin y goce.

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Un equipo deportivo presenta, a mi entender, muchas similitudes con una organizacin que debe competir. Es importante que sus miembros presenten cierta homogeneidad, que sepan y puedan comunicarse, que estn dispuestos a brindar lo mejor de s para obtener resultados, que practiquen solidaridad entre ellos, que hagan lo necesario para obtener el xito haciendo las cosas lo mejor posible y sin pensar que todo depende solamente de cada uno de ellos. Son muchos los ejemplos en los cuales los equipos formados por los mejores del mundo que han sido derrotados por conjuntos con menos estrellas. Un equipo no se improvisa, no consiste en poner juntos a los mejores y entrar a la cancha. Un verdadero conjunto se hace a travs del tiempo permitiendo que cada uno de los integrantes se desarrolle al mximo posible pero estableciendo entre ellos un nivel de respeto, solidaridad e interdependencia. Deben ser personas que busquen un resultado conjunto logrando multiplicar sus dones y habilidades particulares interactuando con los dems. Quizs nos hemos acostumbrado demasiado a mencionar a los goleadores, se habla del gol de fulano y en general los medios de comunicacin as lo refieren. Pero quienes practican un deporte saben que detrs, o mejor dicho antes, de ese hecho ha habido una serie de acciones y combinaciones de jugadas que lo hicieron posible. Lo que hizo cada uno fue importante y decisivo. Si alguien hubiera fallado en lo que le corresponda hacer (sea una carrera individual o el haber pasado la pelota a tiempo y buscando satisfacer la necesidad de quien la deba recibir) el resultado no se habra dado. La accin, y sobre todo la creatividad de cada uno frente a las circunstancias y el aprovechamiento de las oportunidades que se brindan colectivamente lo ha hecho posible. Esto es ser un equipo. Es integrar mis habilidades y capacidades a la de los restantes miembros para que la

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jugada no se limite a ser la suma de lo que hacemos cada uno sino que pueda potenciarse a algo ms. No podemos pretender un equipo exitoso de un grupo formado por quienes consideran que slo ellos son los buenos, y tienen que arrastrar a los dems, y el resto que pierde su autoestima y no pone su inters en hacer su parte. El lograr que una reunin de individuos deje de ser solamente eso y se transforme en un equipo tiene mucho que ver con los objetivos que se propone, con la personalidad de quienes lo componen y con el director del plantel, el lder que los conduce. Si las metas no son atrayentes y satisfacen a los involucrados difcilmente querrn participar o no pondrn lo mejor de s mismos. Si quienes forman parte no tienen vocacin a participar y slo buscan sus intereses particulares, por buenos que sean, perjudicarn el accionar conjunto. O al menos no lo llevarn a su mxima expresin. Finalmente, si el director no es capaz de motivar y dar sentido al accionar del grupo este terminar desmembrado y no obtendr lo deseado. En una organizacin empresaria sucede bsicamente o mismo. Philip Crosby, uno de los ms destacados gures de la calidad, dice en una de sus mximas: ser parte de un equipo no es una funcin humana natural; es aprendida. Siendo esto as, como creo que lo es, slo a travs de una conduccin apropiada y de la necesaria convivencia y comunicacin ser posible constituir un equipo. Si en una empresa no invertimos lo necesario para que el personal forme un conjunto entre s y con sus directivos, cualquier otra inversin ser intil o precaria. En el mbito deportivo dira que se podr tener la mejor camiseta, el mejor estadio, los mejores palcos, una pelota de la mejor calidad y muy buenos patrocinadores, pero un resultado exitoso no depender de ello.

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El resultado siempre y en primera medida depender de que el equipo cuente con buenos jugadores que sepan trabajar conjuntamente en la cancha. Una sinfona no se hace con un solo instrumento o un solo tono. Tampoco se debe buscar en una organizacin la uniformidad. Cada uno de los integrantes debe mantener su individualidad, debe seguir siendo l mismo. Su aporte seguir siendo nico e irrepetible, como son nicas e irrepetibles las personas. Sin embargo no podr ser tan preciado de s como para considerar que el resto est de ms o son un mal necesario. Cada miembro debe ser permeable a los dems, a sus caractersticas, a su capacidad, a su inteligencia, a sus habilidades, a sus opiniones y creatividad. El lder debe buscar esa complementacin que potencia, que enriquece a cada uno pero adems al conjunto.

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LA EFICIENCIA ES FLUIDEZ EN LOS PROCESOS


En los ltimos tiempos nos hemos acostumbrado a escuchar y usar la palabra eficiencia. Este era un vocablo que no exista en Argentina, salvo en los diccionarios, y todava hoy se la confunde con eficacia. Quienes estudiamos fsica la conocamos y la aplicbamos a las mquinas, especialmente los motores. All se define como la relacin entre lo que es necesario poner y lo que se obtiene. En un ejemplo muy bsico (e incompleto) se podra decir que es la relacin entre el combustible que se le pone a un motor y la fuerza que puede hacer. Un motor ser ms eficiente que otro, si con menos combustible consigue tener igual o ms fuerza. Hoy la palabra se ha generalizado. Se habla de la eficiencia del gasto pblico ( mejores servicios con menor erogacin), de la eficiencia de las inversiones (mejor rendimiento para un mismo capital), de la eficiencia de las lmparas de iluminacin ( ms luz con menos consumo de corriente) y de muchas eficiencias ms. Por supuesto para ser eficiente debe tenerse eficacia. Esta ltima palabra est relacionada con obtener un resultado, en el ejemplo del motor es poder desarrollar la fuerza que se necesita. Mientras que eficiencia est dirigida mas a medir el cmo se consigue, cuanto se gasta para tener ese resultado. No se puede ser eficiente si no se es eficaz, sin embargo hay muchas veces que se es eficaz y no por ello se es eficiente. Tambin ltimamente se habla mucho de la competitividad. Hay productos competitivos, hay empresas competitivas y hasta hay naciones competitivas. Y escuchamos decir con frecuencia que quienes no tienen competitividad estn condenados al fracaso y la muerte.

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Qu tiene que ver una cosa con la otra? No cabe la menor duda que ambos temas estn ntimamente relacionados. Ser competitivo es ser tan o ms eficiente que mis competidores. Me gusta al referirme a la eficiencia pensar en un modelo hidrulico. Quien no ha puesto alguna vez un objeto en un curso de agua y observado su comportamiento? Cuando el curso tiene curvas, hay pozas, bifurcaciones o hay objetos que lo interrumpen (piedras, pasto, etc.), el barquito se traba y requiere mucho ms tiempo y esfuerzo llegar a la meta. En ciertos momentos debamos dejar de observarlo y proceder a destrabarlo porque era la nica forma de rencauzarlo en su recorrido. Si limpiamos el cauce, lo rectificamos y dejamos fluir mejor el agua, el resultado cambia. Nuestro transporte llegar a la meta mejor, con menos esfuerzo y en menos tiempo. Otra imagen que suelo usar es la de una manguera como puede ser la de riego en un jardn. La nica forma de lograr su mxima eficiencia ( que llegue toda el agua que ingresa desde la llave y en el menor tiempo posible) es que la desenrollemos completamente y que no tenga pinchaduras. Las curvas frenarn la velocidad del agua y las prdidas impedirn que llegue toda. En algunos tratados se habla del costo de la no calidad como el precio innecesario que se paga por no hacer las cosas bien. Dejar que las cosas ocurran naturalmente, o hacerlas trabadas innecesariamente, redunda en un gasto que no genera valor agregado y que por lo tanto no se paga. Si logramos transformar el cauce, desenrollar la manguera y que no haya prdidas, de tal forma que el tiempo y el esfuerzo se reduzcan tendremos un resultado ms eficiente. El proceso productivo, tambin el administrativo y cualquier otro, bien pensados, sin pozas, pinchaduras ni obstculos, donde en cada etapa se logre valor agregado al

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menor costo posible, es la nica forma de garantizar eficiencia. Una organizacin es un sistema complejo de procesos interdependientes. En el ejemplo que venimos utilizando, a la fbrica de radios a la cual nos referamos, le ingresan materiales y la salida son las radios. Para poder cumplir el ciclo se requieren infinidad de tareas de los ms diversos tipos que deben relacionarse entre s de la manera adecuada para poder obtener el resultado. Hay ciertas tareas que son evidentes a primera vista. Adems de la fabricacin, se necesitan comprar y recibir los materiales, se necesita pagar por ellos, se necesita entregar las radios, se necesita venderlas y facturarlas y por supuesto cobrarlas. Pero si miramos un poco ms en detalle, encontraremos que detrs del producto hay una ingeniera que la disea y mantiene actualizada, hay gente que hace tareas de publicidad para que el pblico se entere de nuestro producto, hay personas que calculan el costo y que deciden los precios de venta, hay tareas de deteccin de las preferencias y necesidades de los clientes para satisfacerlos, otros que deben limpiar las reas de trabajo, algunos que deben seguir los movimientos de materiales y productos para informarnos cuantos hay, gente que se ocupa de mantener equipos y edificios, otros que deben coordinar las acciones de diferentes grupos o sectores. Podramos seguir mencionando tareas y difcilmente podramos cubrirlas a todas, son tantas y tan variadas. Todas estas funciones no podrn generar la sinfona que permita hacerlo eficientemente si no logramos que la organizacin sea una Empresa como antes la definimos: una tarea hecha en conjunto en la bsqueda de objetivos comunes. Es el aporte de muchos a un equipo donde ms all de quien es el que lo hace, lo trascendente es el resultado que se obtiene como organizacin.

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En nuestro pas, durante largos aos, no hizo falta la eficiencia ni haba competitividad. La proteccin levantada fronteras afuera nos permita vivir sin ellos. Se traspapelaron no slo las palabras que las definan sino adems se perdieron habilidades y profesiones especializadas en temas que no eran de aplicacin real. Quienes fueron exitosos durante esas pocas no necesitaron tenerlas presente. Una organizacin piramidal, con un grupo pequeo para decidir, ordenar y controlar era suficiente. Hoy la realidad es distinta y requiere posicionarse diferente. Hoy quien no es eficiente y competitivo est muerto, aunque tenga sntomas vitales. Hoy la necesidad nos obliga a transitar caminos diversos, a iniciar caminos desconocidos que nos permitan sobrevivir y triunfar en un mundo globalizado. Debemos en una empresa detectar y analizar minuciosamente los procesos que conducen a los productos finales y servicios que se brindan. Debemos investigar cada uno de ellos y poder percibir el valor agregado de cada etapa o paso. Tenemos que poder eliminar todos aquellos innecesarios (que no aportan valor) o duplicados ya que generan gasto sin utilidad. Podra ser el caso de aquellos lugares donde se hace una cola para que el empleado le diga donde debe hacer la fila siguiente, o cuando se debe ingresar un mismo dato al sistema de computacin por dos o ms departamentos, o cuando se traslada al fondo de un rea algo que ingresa y luego va ser usado cerca del frente. Para aquellos que si generan valor agregado, se requiere pensarlos de nuevo y ver si se pueden hacer ms eficientemente. Esto es, obteniendo ms de ellos o gastando menos en hacerlos. Sera el caso de descargar un camin a mano con varias personas, o a travs de una cinta transportadora, o paletizando la carga para moverla con autoelevadores; o de hacer un trmite a travs de una nota o de un formulario tipo establecido.

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Bsicamente frente a cada operacin y proceso nos debemos preguntar el porqu, el para qu y el cmo. Se verificar as si tiene sentido hacerlo, que beneficio aporta y si otra forma de hacerlo nos permite hacerlo mejor, ms rpido, con menos desperdicio, con ms seguridad o con menos esfuerzo. Deber estudiarse luego cual es el orden o secuencia en que se realizan, quizs en ello se descubran nuevas formas de mejorar los resultados. El paso siguiente ser verificar si tambin esto se logra para el conjunto de pasos del proceso, puesto que a veces el ptimo de una etapa no logra conseguir el ptimo de una sucesin de ellas. Y en esa tarea no hay estrellas, es el equipo con participacin de todos quien puede lograrlo. El aporte de la creatividad, de la sabidura y de la experiencia de todos seguramente lograr resultados superiores. Esta es la tarea que ha generado otra de las palabras que estn de moda: la reingeniera. Muchos confunden la reingeniera de una empresa con una disminucin de personal. La reduccin de personal por si misma no significa reingeniera. Si no se ha hecho el trabajo de anlisis de procesos y conseguido eficientizarlos, la disminucin de personal ser slo una ilusin temporaria. Como hacer que la empresa sea eficiente? No puedo dejar de relacionarlo con los puntos anteriores. La bsqueda del proceso ms eficiente, tarea continua de una organizacin que pretenda tener xito, no puede lograrse si no se dan el trabajo en equipo de aquellos que saben lo que tienen que hacer, saben o aprenden como hacerlo, quieren hacerlo bien y se les da responsabilidad de hacerlo. Creer que alguno, o algunos, podrn definirlo y controlar para que se cumpla es optar por un camino de xito dudoso, por no decir imposible.

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El desafo es poder liderar y motivar a todos en la organizacin para lograrlo. Es una tarea de equipo en la cual nadie puede estar ausente. La experiencia me ha demostrado, una y otra vez, que si no se permite participar a quienes hacen el trabajo y se aprende de ellos, reservando para los conductores la tarea de facilitadores y coordinadores, la ms brillante de las ideas terminan destrozadas ante las realidades. El objetivo comn se descubre y se busca entre todos, es imposible imponerlo. La tarea de anlisis de los procesos y eficientizacin que cada empresa encare son imprescindibles pero en muchos casos no bastan, las empresas requieren mirar extra muros y buscar oportunidades tambin en ese mbito. El poder analizarse a si misma y detectar en otras quienes pueden tener coincidencias que permitan potenciarse, es una habilidad que deberamos ejercitar. La posibilidad de tercerizar (outsourcing), delegar en terceros tareas para las cuales pueden ser ms eficientes o simplemente buscando un aumento del volumen que permita la reduccin de costos unitarios, es un mtodo cada vez ms utilizado en el mundo y con resultados satisfactorios. Las complementaciones entre empresas, en las cuales cada una realiza para s y para la otra los procesos para los cuales est mejor dotada, intercambiando lo que resulta de ellos, es otra forma que se est aplicando. Estn tambin las compaas que se asocian para desarrollar en conjunto (joints) uno o ms proyectos sin perder la diferenciacin en lo que hacen por separado. Crean un nuevo emprendimiento en comn con direccin compartida. Finalmente estn las fusiones (merges) en donde se funden en una sola unificando capital, instalaciones, organizaciones y su personal, etc. naciendo una nueva empresa. Hasta donde y cuando incursionar en estas posibilidades no posee una regla ni receta. Depende de cada

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emprendimiento, de sus fines, del mercado y de muchas otras circunstancias. Todas ellas requieren la capacidad de las partes de ser socios, de crear una relacin entre ellos que no cree una dependencia de alguien no confiable. Asociarse significa necesariamente ceder prerrogativas y libertades. Slo se las querremos ceder a aquellos que piensen en la relacin y en la sociedad, antes que en si mismos, con la misma vocacin de nuestra parte. La mayora de las empresas hoy son dependientes de sus proveedores y han ido logrando un tipo de asociacin con ellos aunque para lograrla hayan debido desvincularse de los no confiables. Esto tambin se puede lograr con competidores. Deseo resaltar que ningn empresario, por su deseo de tener lo suyo propio, debe dejar de considerar estas alternativas y debe mantener su mente abierta a estas posibilidades. Creo que nuestra empresa y su conduccin han mantenido esa actitud y ha sido en muchos casos pionera en gestarlas e implementarlas. Tambin considero que en general estos pasos, ms difciles de decidir que de dar, han sido beneficiosos. Esta experiencia, junto a la observacin de los muchos casos en los cuales el da a da me indica que estamos haciendo desperdicio, que quemamos billetes y riquezas sin ningn sentido, es lo que me lleva a tratar de alentarlas. No pretendo aqu exaltar la macro-empresa o la empresa que se integra verticalmente. Cada negocio dar las pautas de cual es la mejor solucin ( la ms eficiente que le permita satisfacer mejor al cliente y ser ms competitiva). En algunos casos ser la micro-empresa, en otros una de suficiente volumen con ciertos procesos integrados y otros tercerizados, tal vez las asociaciones o complementaciones o quizs las fusiones. Y adems, como todo lo que caracteriza la bsqueda de la calidad, deberemos continuamente estar pensando y

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adecundonos. Es la mejora que nunca termina aplicada al conjunto de las empresas. Me atrevo a pensar que cada organizacin debe hacer una evaluacin de su caso y deber encontrar el equilibrio entre el tamao ( normalmente permite mejores costos unitarios a medida que crece) y el poder mantener las condiciones de participacin, delegacin de responsabilidad, trabajo en equipo, cercana entre los lderes y la gente. Estoy seguro que este punto de equilibrio es esencial en el xito empresario. El slo crecer para reducir los costos, sin considerar lo que pueda traer aparejado a la organizacin en cuanto a los valores que hemos insistido en este trabajo, es una celada que debemos evadir. En cual tamao a una empresa le conviene dividirse en unidades ms pequeas que trabajen asociadas entre s, o por el contrario buscar un aumento de dimensin, debe formar parte del anlisis sistemtico de estrategias. Soy un convencido que este es un camino vlido para que las empresas argentinas ( no slo las industriales y comerciales ) puedan aumentar su eficiencia y ser ms competitivas.

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REDUCIR LOS NIVELES


Uno de los mayores vicios en que cae una organizacin tradicional es la de establecer cada vez ms niveles jerrquicos. Es una consecuencia lgica de cualquier sistema que parte del supuesto que para lograr hacer las cosas bien deben establecerse controles. Necesariamente para inspeccionar el trabajo de los irresponsables ( no como calificacin de la persona, sino como aquellos a los que no se les otorga responsabilidad) hace falta quienes tengan algo ms de jerarqua. Pero a su vez ellos requieren ser controlados puesto que en el fondo tambin son irresponsables. Repitamos esto una y otra vez y terminaremos con una organizacin en la cual unos pocos generan riqueza y crean valor agregado, mientras los ms tienen la jerarqua (restringida) para controlar. Adems, todos seguramente hemos presenciado como los jefes que se precien de tal requieren en un plazo dividir su responsabilidad en dos subjefes para culminar sus aspiraciones (tradicionales) en tener secretaria o mejor an asistente. Todo esto para poder tener tiempo y dar abasto. Este tipo de soluciones tiene dos implicancias, aparte de la ya mencionada que termina transformando a la gente en irresponsables. Por una parte est la que llamara positiva (no porque lo sea sino porque a los promovidos les encanta), ya que genera personas supuestamente ms capacitadas y lo convalida otorgndole ttulos distintivos, jerarqua y normalmente remuneracin diferencial. Si repasamos nuestras experiencias seguramente encontraremos que la imaginacin de las organizaciones es grande para crear esas posiciones y darles nombre. Desde lo que se llama el puntero, capataz, subsupervisor, supervisor ( hasta algunas veces se los divide

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en niveles de supervisor de lnea, de sector y de rea), subjefe, jefe (tambin admite diferentes niveles), subgerente, gerente ( aqu aparte de los sectores y reas se puede hablar de divisiones), subdirectores, directores ( sectores, reas y divisiones son posibles), directores generales, directores ejecutivos, adscriptos, etc., etc., etc. somos capaces de crear infinitos niveles. A veces me hace recordar la poca medioeval y sus ttulos nobiliarios. Tras las guirnaldas luminosas y de colores, que la hacen llamativa y dan la idea que en esa empresa se puede progresar, se nos oculta la segunda y muy importante consecuencia. Hemos alejado tanto la cabeza de los que trabajan que la comunicacin y la participacin se hace prcticamente imposible. El tiempo para que se transmita algo crece, pero adems la larga cadena de intermediarios hacen que los mensajes lleguen dbiles, metamorfoseados y sin vida tanto en un sentido como el otro. Se confunden instrucciones, con informacin y opiniones. Quin no recuerda sus aos de niez jugando al telfono roto ?. Algunas veces se intenta corregir esto a travs de escribir todo. Y se hace rutina y obligatoria la emisin de memos, informes y documentos. Estos circulan con nmero creciente de copias y se acumulan primero en escritorios, luego en biblioratos y carpetas, o hasta en cestos de papeles. Si alguno ha vivido estas circunstancias o similares sabr que lejos de solucionar el problema lo que hace es incrementar el problema de la comunicacin con el de la burocracia. Otra medida usada es aumentar el nmero de carteleras y mejorar su ubicacin. Quienes hemos vivido una empresa sabemos que poner en cartelera es la mejor forma de garantizar confidencialidad, casi nadie las lee. Hay quienes, desesperados por estas circunstancias, utilizan el hacer circuitos ms cortos, buscar los atajos.

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Dan instrucciones o hacen comentarios saltando los niveles que ellos mismo han establecido, o al menos consentido en establecer, con lo cual generan mayor confusin y ruido en la lnea haciendo que esto se transforme en un cortocircuito ( al estilo elctrico hay chispas y se queman fusibles). Soy un convencido que muchos de los niveles jerrquicos pueden ser eliminados y con ello se incrementa la posibilidad de una fluida comunicacin. La alta direccin podr conocer la realidad que esta presente en la organizacin, podr evaluar fortalezas y debilidades, tendr ocasin de recibir sugerencias y adecuar las acciones para que la organizacin la acompae en vez de tener que ejercer presiones y arrastrarla. El personal tendr la oportunidad de informarse y de sentir confianza en sus lderes, percibir el proyecto y estar predispuesto a participar en l. La conduccin no ser un ente abstracto, sern personas de existencia real que forman parte del equipo. Evitar que lo que la legislacin llama una sociedad annima , forma societaria y que hace referencia a la tenencia accionaria, sea confundido por algunos y aplicado a la organizacin transformndola en una sociedad de annimos. Esto no solo permitir a todos tener mayor satisfaccin en su trabajo, sino que dar una velocidad de respuesta que superar sin duda la obtenible en la comunicacin en cascada. Disminuirn las oportunidades de interpretaciones o deformaciones y la retroalimentacin (feed-back) del sistema seguramente permitir aumentar la eficiencia sensiblemente. La informacin del como van las cosas no requerir la espera de los informes o memos y estar libre de zonas donde se estanca. Una organizacin simplificada facilitar hacer las cosas bien, ser responsable y eficiente.

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Obviamente que tener menos niveles jerrquicos no es una condicin suficiente para lograrlo, pero estoy seguro que si es una condicin necesaria.

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BANQUINAS Y CIMIENTOS
Cuando pienso en estos temas me viene a la memoria una ancdota que viv en mi infancia. En aquella oportunidad lleg a Mendoza, mi ciudad natal, un gran espectculo internacional para cuya presentacin se arm una enorme carpa. Cuando comenz a llegar el pblico, un batalln de acomodadores, fue sentando a cada quien en una silla. En un determinado momento, una seorita que guiaba a algunos espectadores encontr que las ubicaciones que les haban sido asignadas estaban ocupadas por gente que no corresponda. Al solicitarles sus entradas, estos le manifestaron que los haban sentado all porque a su vez haban hallado ocupados los propios. Al verificarlo, la acomodadora detect que la misma explicacin se produca una y otra vez. Esta mujer, la recuerdo baja y menuda, en vez de continuar encontrando asientos vacos para reubicar a sus clientes donde fuera posible, decidi exigir que cada uno se moviera al asiento preasignado. Esta movilizacin de no pocas personas termin causando que el espectculo demorara su inicio porque ros de gente circulaban en uno y otro sentido. Debo decir que este hecho me ha quedado grabado para siempre, aquella acomodadora annima me dio una leccin de vida, y agregar que la reaccin del pblico tambin me impact. Esta seorita termin siendo tan aplaudida como el espectculo mismo. En muchas de las cosas que hacemos los argentinos hay una tendencia a la superficialidad (hay quienes dicen que es por la raz latina). Por un lado buscamos el atajo que permita hacer ms fcil y ms rpido el camino. Y esto me recuerda el uso que generalmente le damos a las banquinas. Mi diccionario dice banquina: Argentinismo. Arcn, parte lateral de un camino. Lamentablemente no aclara su funcin o utilidad.

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Bajo diferentes nombres todos los pases que he conocido tienen esa zona lateral en sus caminos y los he visto usar para detener el vehculo cuando tiene algn desperfecto o para la circulacin rpida de vehculos de auxilio. Para los argentinos el uso predilecto es el de adelantarse y tratar de evitar el camino de las mayoras. De buscar el atajo que hace el camino ms fcil. Creo que en definitiva es una manifestacin ms de nuestra idiosincrasia que siempre cree que hay un camino ms fcil, que no requiere hacer el esfuerzo y que lo nico que le importa es que YO demore menos a costa de cualquier cosa o de cualquiera. Esto lo usamos no slo cuando conducimos en la ruta. Usamos la banquina para casi todo los actos de nuestra vida. Que es sino cuando recurrimos al amigo, o al amigo del amigo, para hacer un trmite ms rpido. O cuando usamos la propina para obtener una ubicacin en el teatro a ltimo momento. Y no deja de estar presente cuando usamos privilegios ( o buscamos la forma de generarlos ) para que lo nuestro sea menos trabajoso o ms redituable. La banquina no deja de ser una forma ms de trampa o corrupcin que se ha extendido de tal manera que ya casi nadie cree que este mal y que a veces, y pese a los principios, empezamos a usar todos. Cmo puedo yo dejar de hacer trampa si no confo en que el resto dejar de hacerlas?. Volviendo al ejemplo del camino podremos ver que por no ser la banquina una va ms de la ruta, esta se discontinua en ciertas zonas como ser puentes y alcantarillas. Quien usa la banquina, al llegar a esa zona debe ingresar a los carriles normales y lo hace a las buenas o a las malas, se mete. El resultado final termina siendo que todo el trnsito se atasca, quienes han respetado las vas autorizadas se ven an ms demorados y aunque algunos consigan llegar un poco antes esto ha sido a costa del tiempo perdido por todos los dems.

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En definitiva unos pocos estn usufructuando de lo que por derecho nos corresponde a todos. Como ya dijera esta es una de las formas de trampa que ya se ha hecho tan generalizada que difcilmente alguien la considere como tal. Est presente en casi todos los hechos y actividades de la vida cotidiana y no me cabe la menor duda que el resultado para el conjunto de la sociedad, para el pas, es un retraso colectivo. Pensemos, como ejemplo, en lo que nos est pasando en la educacin. En un momento determinado nos damos cuenta que el nivel de capacitacin que se est logrando en la escuela secundaria es insuficiente para encarar satisfactoriamente los estudios universitarios. En vez de dedicar la creatividad y el esfuerzo en corregir esta situacin, alguna Universidad pone un parche, crea el CBC (Ciclo Bsico Comn) con lo cual en la prctica aumenta para todos el perodo de estudio en un ao. La banquina que usaron los que buscaron el camino menos congestionado para hacer ms fcil el secundario (autoridades, profesores, padres y alumnos) termin en un congestionamiento frente al angostamiento que provoc que la gran mayora fuera demorada. Es una cosa saber aprovechar las oportunidades y otra diferente ser oportunista. Parecera que consideramos que el ser libres equivale a poder hacer lo que queramos, cuando queramos y como queramos. A mi entender esta es una visin muy parcial de la libertad y slo puede nacer en aquellos que se consideran nicos en el mundo. Los que consideran al resto descartables. Aquellos para los cuales el respeto hacia los dems no tiene ningn valor porque seguramente tampoco le dan valor a la persona ajena. En otras circunstancias a ese tipo de personas se las llama antisociales y su crimen pretende ser castigado retirndolos de la vida social, se los recluye.

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La persona misma, y mucho ms la convivencia social, establecen limitaciones al comportamiento individual. Cada uno de nosotros va establecindose autolimitaciones en la medida que toma decisiones y se compromete con ellas. Los grupos o sociedades hacen lo mismo, van consensuando sus formas de convivencia. En general estas van surgiendo con los valores que van adoptando y se transforman en reglas o leyes, sean estas escritas o no. La historia de la humanidad y las diferentes culturas a travs del tiempo son una prueba de ello. Que mi libertad se vea restringida porque mis valores, o las reglas que surgen de ellos, me imponen una limitacin o debilidad es falso. Quien lee los trabajos de Arnold Toynbee percibe rpidamente que en realidad la historia humana demuestra todo lo contrario, las civilizaciones comienzan su decadencia cuando se apartan de los valores y misiones que les permitieron desarrollarse. La visin de los lderes ha impuesto, o desarrollado segn el caso y la etapa de la historia , una escala de valores que ha dado el vigor de un pueblo para acometer los desafos y desarrollar una cultura. La fortaleza y poder de ese grupo naci y se mantuvo vigente precisamente mientras la disciplina surgi naturalmente de dichos valores, se constituyo en autodisciplina. Cuando la circunstancias y el accionar de sus propios miembros la fue degradando se cre una debilidad interna que hizo relativamente crecer en fortaleza a los competidores y provoc su ocaso. Se podra afirmar que aquellas culturas que no fueron impuestas, ni mantenido su orden por la fuerza, sino nacidas de la adhesin a principios y valores comunes son las cuya fortaleza les ha permitido mantenerse vigentes a travs de los tiempos.

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Considero que no es diferente con las organizaciones. Cuando no se logra o se pierde el sustento que le da vigor, irremediablemente decaen. El vigor que surge de una cultura empresaria apropiada y sus valores compartidos, es la que puede brindar la necesaria cohesin, creatividad, innovacin, adaptacin al cambio y por lo tanto la fortaleza perdurable. No estar basada en algunas personas con dones excepcionales sino que fundada en una slida red social. La otra manifestacin de nuestra superficialidad es que procuramos resultados inmediatistas o de oportunidad sin fundar lo que hacemos en bases slidas y trascendentes. Sin hacer los cimientos. Las cosas se pueden hacer con el mas-omenmetro y hasta podemos engaar a unos cuantos (hasta a nosotros mismos) durante un tiempo, pero en el mundo globalizado con oferta en abundancia no tendremos ninguna chance. Las cosas que hacemos de este modo son frgiles y transitorias. Ningn edificio podr mantenerse de pi si su base es dbil. Si las tareas que enfrentamos no son realizadas con la profundidad y consistencia que se requieren seguramente no cumplirn sus cometidos, aunque puedan servirle y ser utilizadas por alguien ocasionalmente. A la velocidad e innovacin que requieren los tiempos modernos debemos complementarlos con la necesaria visin de permanencia y trascendencia si queremos salir de los cclicos fracasos. Tambin esto es aplicable a las organizaciones. Si no estn slidamente fundadas estarn a merced de las tormentas que sufran. Muchas veces al observar el comportamiento de otras organizaciones, y otras tantas por modas que se generan, surge la decisin de imitarlas. Esto no es malo en si mismo. Hasta las tcnicas modernas de gerenciamiento proponen el anlisis de

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fortalezas y debilidades de la competencia y sus productos (bench-marking) como una forma de aprendizaje y evolucin. Lo que creo que suele ser malo es que miremos descuidadamente y asociemos los resultados a las herramientas aplicadas, sin ver que como sustrato de estos instrumentos hay cosas que suelen ser ms importantes y que dan el marco de aplicacin de los mismos. Cuantas veces observamos que los directivos de una organizacin llegan a la conclusin que se debe aplicar tal o cual sistema. Sea este la Calidad Total (TQ), o el Gerenciamiento por Calidad Total (TQM), o el Control Estadstico de Procesos, o la Administracin por Objetivos, o mayores generalidades como la Calidad de Atencin al Cliente, o la Capacitacin al Personal, o cualquier otro y luego ven como se producen los fracasos. Y generalmente llegan a la conclusin que el mtodo es malo o al menos no es aplicable con su gente. Las herramientas son slo eso. Si no existe previamente la organizacin que las soporte terminarn siendo paredes sofisticadas levantadas sin cimientos. En otro orden de cosas la realidad nos ha demostrado una situacin parecida: cuando los sistemas de computacin no surgen de sistemas reales ( los que usa la organizacin) que funcionen no pueden corregirlos. No le pidamos al martillo que nos diga donde y cmo golpear. O eso lo hacemos nosotros o la herramienta ser intil. Considero vlida la opinin de quienes sostienen que el poder puede tener uno de tres orgenes: la coercin, el trueque o la confianza. En el primer caso, el poder coercitivo, surge de que la persona percibe que le puede pasar algo malo ( o dejar de pasar algo bueno) si no responde a quien o quienes detentan el poder. En el caso del poder de trueque o utilitario, la relacin surge del intercambio provechoso para las partes. Cada una esta dispuesta a dar algo que a la otra le interesa.

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Finalmente est el poder que nace de la confianza que se tiene en quien lidera, en su persona, en sus ideales, en su capacidad. Este ltimo es el nico que puede crear los cimientos slidos que una organizacin requiere para ser exitosa y perdurar sindolo. No se hace de un da para otro, no se hace con facilidad ni se logra por las banquinas. Requiere de tiempo, constancia y personas confiables en las posiciones de conduccin. Establece una frrea disciplina que surge del apego a los principios ticos en las relaciones, de los valores que se comparten y de los objetivos comunes que se van estableciendo. Est ms all de las circunstancias del da a da, permite marchar sin tropiezos provocados por nuestras propias piernas. Establece la satisfaccin de quienes forman parte de la organizacin, los compromete y les permite realizarse. Genera las condiciones permanentes de servicio y solidaridad creando a travs de la participacin la potencia de la organizacin y permitiendo la satisfaccin del cliente no como caso puntual sino como forma de ser.

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EL LIDERAZGO POR VISIN Y PASIN


Son muchos los autores y muchas las pginas que han sido publicadas sobre el tema del liderazgo. Se han definido diferentes tipos y se han comparado encontrando ventajas y desventajas de cada uno de ellos. La mayora de los pensadores modernos parecen coincidir en que el verdadero lder requiere para ejercer efectiva y eficientemente el liderazgo una cierta dosis de cada tipo que adems las pondr en prctica ajustndose a las circunstancias. Es lo que se ha llamado liderazgo de contingencia. El nico que no parece tener adeptos es el llamado liderazgo por autoridad o investidura, este se muestra como un liderazgo dbil y efmero que no se recomienda. El lder debe ser fuerte, es decir poseer un espritu que de inspiracin y vigor a los dems para que ellos puedan superar sus limitaciones. El lder debe ser capaz de transformar a los seguidores en campeones, en seres capaces de hacer algo ms que lo esperable. Hace relativamente poco tiempo se estn mencionando los conceptos de liderazgo por visin y pasin que parecera son los que estn dando, y posiblemente darn en el prximo futuro, una impronta diferencial a las organizaciones eficientes y competitivas, es decir las exitosas. Este se caracteriza por la adhesin a principios y valores trascendentes. Como ya dijera anteriormente, en mi opinin, cada vez menos las personas desean un empleo a cambio de una remuneracin. Sin pretender negar la importancia del ingreso que se percibe, en un mundo cuyas expectativas y necesidades es creciente, creo que todos pretendemos que el trabajo sea ms que el intercambio de tiempo y esfuerzo por dinero. El trabajo para el hombre ( o mujer) requiere ser una forma de realizacin personal.

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El tema de las motivaciones laborales tambin ha sido ampliamente desarrollado y se ha transformado en un tema central en las organizaciones. Creo que hoy nadie discute que la satisfaccin de las personas no est directa y nicamente relacionada con su remuneracin. Y nadie pretende una empresa de mercenarios porque sus chances de ser exitosa es nula. En este contexto es imposible pensar que alguien COMPROMETA su voluntad, su inteligencia, su esfuerzo y su tiempo en su trabajo simplemente por una cierta cantidad de dinero. Es posible que las circunstancias obliguen a alguien a entregarlos en ese trueque para satisfacer su necesidad de ingresos econmicos, pero difcilmente esto lo comprometer. La situacin ser inestable porque no le dar satisfaccin, integracin y consecuentemente ser de la menor duracin posible, aunque se prolongue por una vida. Hoy las personas necesitamos tener una fuerza que nos movilice y nos haga participar en la consecucin de una idea, o mejor an de un ideal. Queremos encontrarle un sentido a nuestra vida y no es una excepcin nuestra vida laboral. Creo que todos buscamos un algo de lo cual enamorarnos y brindarnos de lleno. Y dado que al trabajo es una parte importante de nuestro tiempo y dedicacin, tambin en el empleo quisiramos hallarlo. Si para alguien es difcil encontrar una razn para ir a trabajar cada maana, o las nicas respuestas estn relacionadas con la prdida de la remuneracin o las consecuencias disciplinarias, su actitud frente a la tarea que le corresponda no podr ser efectiva ni eficaz. Si el uso de su inteligencia est destinado a buscar la forma para hacer la tarea lo ms liviana posible no creo pueda sentirse cmodo con lo que hace ni con si mismo. Si esta es la situacin generalizada en una cierta organizacin no podemos esperar nada de ella. No lo pueden

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esperar ni sus accionistas, ni sus directivos, ni sus empleados y lo que es ms importante TAMPOCO PUEDEN ESPERARLO SUS CLIENTES. A travs de todo los temas desarrollados habr quedado clara la importancia que le otorgo a la comunicacin, a la participacin, a la responsabilidad y a la integracin en un proceso de bsqueda de objetivos comunes. Pero por sobre todas las cosas, o mejor an como basamento de todo ello, estoy seguro que debe haber una visin que es la que da contenido y coherencia a toda la organizacin. Esta visin, y la consecuente pasin que es capaz de generar, nacen casi exclusivamente de aquellos que lideran. Son ellos los que la viven y la proponen a quienes los rodean contagiando el entusiasmo y la alegra de compartirla. La visin est ms all de los objetivos. Es capaz de establecer nuevos desafos y relanzar a la organizacin y sus miembros en una nueva bsqueda cuando las metas anteriores estn al alcance de las manos, o quizs modificarlas cuando se descubre nuevas ms satisfactorias o las circunstancias as lo requieren. Los objetivos son simples mojones indicadores que permiten medir y evaluar mientras se marcha pero de ninguna manera son fines en si mismo. La visin abarca una forma de ver y de sentir las cosas y los hechos, implica una concepcin de los clientes, de la tecnologa, del trabajo, de la autoridad, de los hombres. En resumen, se trata de un conjunto de valores, significa un estado ideal deseable hacia el cual se tiende. Debe en una empresa estar centrado en dos aspectos bsicos: el cliente externo y el medio interno. Ser lder de una empresa requiere buscar obsesivamente la unin interna y la competencia externa. No se puede dejar de cultivar el contacto con el mercado y con la organizacin en forma directa y personal. La abundancia de informes, grficos, estadsticas o cualquier otro

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mtodo de informacin podrn ser excelentes pero no pueden suplantar la relacin personal. La visin en general nace del nmero uno, va logrando adhesiones y seguidores, y se refleja en lo que se suele llamar la misin de la empresa u organizacin. Para que no sean letra muerta deben generar una cultura, la tan mentada cultura empresaria. Un sistema de convicciones y de acciones que caracteriza a ese grupo particular. Y para plasmar una cultura no basta con declararla o escribirla, se requiere de creencias, comportamientos y prcticas de conduccin que sean mantenidas a travs del tiempo, en todos los hechos de la vida cotidiana y coherentemente se manifiesten en todas las decisiones que se toman atravesando la estructura de arriba hacia abajo. Debe ser un punto de vista y referencia vivo y activo. Debe estar basada en principios y valores inclusivos para que puedan lograr la sinerga empresaria. Solamente los lderes con una visin participativa (inclusiva) pueden generar la adhesin de los miembros de la organizacin y lograr su compromiso para la bsqueda conjunta de los objetivos comunes. Ellos sern capaces de compartirla con el resto y podrn lograr que se enriquezca con el aporte de todos ellos. Nacer del profundo respeto a las personas a las cuales lideran. Ellos podrn hacer que todos la sientan propia, porque realmente es de todos, y que se transforme en la visin de la empresa. Las metas, los programas, los mtodos y procedimientos, los presupuestos y todas las dems definiciones, que son tiles y necesarias, no son sino instrumentos que sern eficientes en la medida que respondan a la visin total. Esta visin ser la brjula, todo el resto son slo mapas que de poco servirn si no sabemos donde est el norte.

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Deben ser slo hitos de referencia y no transformarse en limitaciones a la bsqueda del ideal que propone la visin. Es ms, creo que no hay recetas, ni debera haberlas, porque en definitiva para ser eficaces deben partir del consenso y compromiso de los miembros. El riesgo que corren algunas empresas es quedarse atadas a los instrumentos y desvanecer la visin. Hemos visto por esta causa inmovilizarse a empresas que parecan destinadas a ser imbatibles en lo que hacan, pero tambin hemos presenciado como algunas perciban la amenaza y revivan la visin para darle nuevo impulso. Volviendo al tema del liderazgo, quisiera insistir en la idea que l o los conductores de la organizacin son los que pueden, y deben, aportar la visin que la transformen en una empresa. Soy un convencido que no hay otra tarea ms importante para el lder que la de motivar. Si no existe el combustible que provoque la fuerza vital de la organizacin de nada servir que nos sentemos en la cabina y tratemos de que el avin levante vuelo. No habr estrategia brillante, programa til u objetivo que pueda ser alcanzado. Y si alguien cree que a travs de la autoridad y el control va a lograrlo ver como, pese a tener algunos xitos, los ciclos de auge y cada se reiteran. Podr encontrar muchas justificaciones en hechos externos, pero se equivocar si no detecta que una buena parte de las causas estn adentro, ms precisamente en los lderes o en su falta de visin. Esto no significa que no tengan relevancia los factores externos, pensarlo sera necio, pero que un huracn destruya una vivienda depende de la fuerza del huracn, pero tambin de la solidez de la construccin. Soy un convencido que sin lder no puede haber empresa y sin un liderazgo por visin y pasin no puede haber empresa exitosa. A veces este liderazgo lo ejercer el dueo, o uno o varios accionistas, otras lo detentar el CEO (Chief Executive

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Officer) o un grupo de gerenciamiento, pero sin el aporte de la visin y el compromiso que genera la pasin no podr transformarse en un polo de atraccin que sume voluntades en el desafo de ser diferente, de ser exitosa. La participacin de todos los miembros en la consecucin de los objetivos responder a la visin que, propuesta por los directivos, hagan de ese ideal un estado deseable de cada uno y del conjunto. Es por ello que considero que la responsabilidad de gestar empresas es de los dirigentes. Son ellos los que tiene la formacin, los medios y el poder para hacerlo. La industria, el comercio, los servicios y hasta el gobierno necesitan de ellos. Estoy seguro que los argentinos estamos esperando que ellos se manifiesten, que nos propongan los desafos que nos permitan superar el vaivn al que nos condena la falta de esa visin, que sinteticen los valores que nos permitan asociarnos en un emprendimiento con sentido. Mi experiencia me dice que es posible contar con la inmensa mayora de las personas para acometer y comprometerse en la bsqueda de ideales. En el reducido mbito en que me toc moverme, han sido mltiples las manifestaciones de que podemos contar con la gente si somos capaces de hacer las propuestas correctas, de no hacer ni hacernos trampa, de invitar a participar a los que nos rodean, de ser coherentes en el da a da y si nuestras propuestas no son mezquinas. Que la historia de las ltimas dcadas nos condicionen a creer que estas son cosas imaginarias, que se pueden aplicar en otros pases con otras culturas, no deja de ser una excusa para creer que la banquina es la va ms adecuada. De qu nos sirve la banquina si necesariamente en algn momento esta desaparece y debemos reingresar en la cola perjudicndonos nosotros o perjudicando a los dems. De que nos sirve la trampa que hacemos si debemos vivir protegindonos de las trampas ajenas.

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Aquellos que creen que esto les da ventajas igual deben seguir padeciendo los resultados colectivos. O acaso se pueden evadir de que las calles estn rotas, que la educacin de sus hijos sea deficiente, que padezcamos la inoperancia de la justicia o la seguridad. Por supuesto que algunos igual consiguen vivir mejor que la mayora y a veces pueden encontrar mejores alternativas relativas, pero an esos deben preguntarse si una situacin conjunta mejor no sera ms deseable. Len Felipe, eximio poeta hispano-mejicano escribi: Voy con las riendas tensas y refrenando el vuelo, porque no es lo que importa llegar solo, ni pronto, sino llegar con todos y a tiempo. Si algunos siguen pensando que la vida consiste en apropiarse de un pedazo ms grande de la torta es porque, en su miopa, han dejado de soar en que a la torta se la puede hacer crecer de tal forma que haya ms para todos. En el afn de pelear por las migas hemos dejado de amasar ms pan y en la prctica esto termina haciendo que el existente se achique. Los pases que han descubierto esto no han dejado de tener problemas, pero cun diferentes son sus problemas. Estn ms relacionados con cmo mejorar su calidad de vida que en cmo sobrevivir. Las empresas podran, y deberan, ser un lugar apropiado para poder poner en funcionamiento una nueva forma de ver y vivir. No me cabe duda que pueden ser una escuela de valores. Y los dirigentes empresarios no deben evadir esa responsabilidad que, estoy convencido, lejos de disminuir sus posibilidades de desarrollo y ganancias las potenciarn a dimensiones hoy impensables. Las empresas tienen un fin econmico, material, pero tambin por estar formadas por seres humanos implican un hecho humano con su importante contenido espiritual. Soy un convencido que si no se pondera esta realidad y se le permite desarrollarse, si creemos que

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podremos lograr los fines materiales sin las personas que forman la organizacin y que podemos imponer o comprar su motivacin, terminaremos sin conseguir siquiera el fin econmico. Creo en que es importante jugar bien el partido. Estoy seguro que el equipo que juega bien logra los goles que le permiten el triunfo. Si solamente pensamos en los goles y ganar el partido lo ms probable es que no juguemos lo suficientemente bien para ganar. Tengo la impresin que en Argentina nos faltan lderes con valores, visin y pasin, no solamente entre los lderes empresarios sino tambin entre los lderes polticos, gremiales, religiosos, sociales, etc. No logramos tener verdaderos lderes entre los padres, entre los maestros, entre los religiosos. Tambin la Nacin debe ser una empresa: un emprendimiento en la bsqueda de objetivos comunes y requiere de lderes con visin y pasin. Los argentinos queremos confiar en lderes que sepan identificar metas vlidas y nos inviten a trabajar para lograrlas. Creo que debemos empezar a transitar esta forma y son las organizaciones de todo tipo las que deben transformarse en lugares de educacin y desarrollo para lograrlo. Las empresas industriales, comerciales o de servicios no pueden estar ausentes. Y son los lderes empresarios los que pueden, y deben, dar este puntapi inicial. El camino no ser fcil, pero quin es lder empresario en busca de facilidad ?. El camino no tiene recetas, pero quin sino los lderes empresarios tienen la creatividad necesaria para hacer camino al andar ?. El camino presenta desafos, pero quin sino los lderes empresarios conocen de enfrentar dificultades y superarlas ?.

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Alguna vez, John F. Kennedy dijo: es hora de dejar de pensar que puede hacer nuestro pas por nosotros y preguntarnos que lo que podemos hacer nosotros por nuestro pas. Necesitamos de lderes que se hagan y nos hagan esta pregunta. Simultneamente que estn dispuestos a proponernos sus visiones trascendentes y permitir que nuestro trabajo cobre un sentido diferente al que estamos acostumbrados para que sabiendo que hacer, como hacerlo, querindolo hacer bien y siendo responsables del mismo, podamos desarrollarnos como seres humanos tiles a nosotros mismos, a nuestra familia y a nuestro pas. No me cabe la menor duda que esto generar las riquezas espirituales que necesitamos y como consecuencia tambin las materiales que tendern a satisfacer las legtimas aspiraciones de todos. Hoy se da esta oportunidad, por favor no la desperdiciemos, maana puede ser tarde.

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CONCLUSIONES

DE LOS PORQUE Y PARA QUE


En las puertas del siglo XXI el mundo de los negocios, del comercio y el industrial presentan ciertas caractersticas que lo diferencian y lo hacen indito. De alguna forma lo que se ha denominado globalizacin es una de las ms distintiva de ellas. El mundo ha pasado por etapas de globalizacin anteriores y no han sido pocos los casos en que diferentes personajes han intentado su unificacin en diferentes momentos de la historia de la humanidad. Lo que diferencia la globalizacin que estamos viviendo de todas las anteriores es ser voluntaria y por asociacin. Las vividas anteriormente fueron siempre impuestas, o se intentaron imponer, por la fuerza. Los imperios, sea el romano o el napolenico, el espaol o el nacionalsocialista, tuvieron que desarrollarse y mantenerse a travs de la guerra y sofocando voluntades. Hoy el mundo parece estar comprendiendo que los pases pueden relacionarse entre s respetndose mutuamente e intentando conjuntamente mejorar las condiciones de vida sin pensar que la mejora de unos depende de la imposicin a otros de condiciones de esclavitud o sometimiento. Como todas las cosas de los humanos, esto es una tendencia. Hay idas y venidas, avances y retrocesos. Si bien se pueden citar varios ejemplos que podran demostrar que esto no es as, creo que el mundo camina sin prisa y sin pausa a esta nueva globalizacin. Y adems creo que perdurar ya que muestra beneficios crecientes.

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Grupos de pases se asocian entre s, general e inicialmente creando barreras hacia terceros, pero luego ms y ms pases dejan de ser terceros a travs de acuerdos especiales con la sociedad inicial. Y grupos diferentes tambin se otorgan preferencias mutuas. Ya no se piensa en la proteccin de los estados, y su legislacin, para poder evitar la competencia. En este contexto cada vez son menos los que pueden subsistir en su ineficiencia. Se vuelve necesario poder hacer las cosas cada vez mejor y poder presentar al consumidor un producto que lo satisfaga. Los productos que se requieren son aquellos que sean atractivos al cliente. Satisfacer las expectativas del usuario, premisa bsica del mundo comercial moderno, se ha transformado en el concepto vigente de la CALIDAD. Philip Crosby dijo: es errneo pensar que la calidad es intangible, y por lo tanto inconmensurable. Es precisamente medible a travs del ms viejo y respetado de los medios, el fro y duro efectivo. No me cabe la menor duda que quien define el futuro de una empresa es el pblico consumidor, que cada vez ms es el mercado mundial. En realidad, y de una forma muy simplista, es el que premia o castiga a las empresas entregndole o no el dinero que posee a cambio de los bienes o servicios que consume. Si no hay venta no hay ingresos y sin ellos la empresa fracasa. Cada vez hay menos alternativas, o se ofrece un producto de calidad ( lo que presupone, como ya dijramos, ser una empresa de calidad) o no se es viable. Tres dcadas atrs bastaba con ser una empresa, hace dos dcadas se necesitaba ser buena, la dcada pasada era imperativo ser muy buena, de ahora en adelante slo subsistirn las mejores. Y el mbito de comparacin ya no es la zona, el pas ni la regin, hoy es el mundo. La subsistencia misma es la que responde los porqu y los para qu.

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Puede ser que todava algunos encuentren nichos protegidos para seguir obteniendo utilidades sin tener calidad, pero me atrevo a pronosticar que slo es cuestin de tiempo y que si piensan que cuando llegue el momento podrn adaptarse, no han descubierto que esta vez no habr banquinas ni la podrn comprar hecha. Hacer una empresa de calidad es un proceso que no se improvisa, requiere una gestacin que implica una transformacin y maduracin. Es un cambio de mentalidad que no se puede simular. Insisto en lo que dijera en los comienzos, la satisfaccin del cliente es una consecuencia, no se puede dar por si sola. Slo se lograr a partir de la calidad de la empresa, de su gente y de su visin del negocio. Podra citar muchos otros motivos para provocar el cambio hacia una empresa de calidad, entre ellos la reiteracin de conceptos como el de la satisfaccin de hacer las cosas bien, la participacin que permite realizarse a las personas, el efecto multiplicador de trabajar en equipo, y muchos otros, pero pese al profundo sentido humano y a la importancia que les otorgo a estos argumentos, ninguno tiene la contundencia de la sobrevivencia. PROVOQUE UD. EL CAMBIO HACIA LA CALIDAD O QUEDARA FUERA.

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SER EMPRESARIO
Durante el desarrollo de este trabajo he insistido en la necesidad de que todos y cada uno de los que participan en la organizacin sean, de alguna forma y en alguna medida, empresarios. Esto no significa que neguemos que existe el verdadero EMPRESARIO que es aquel que tiene la capacidad de crear, o continuar una empresa, y darle las caractersticas que la definen. Es a l, o ella, a quien me dirigir en adelante. Salvo el caso de empresas con tenencia accionaria muy dividida y en las cuales se ha entregado el manejo (management) a equipos profesionales, el empresario suele ser quien posee la mayora accionaria y el que aporta no slo el capital sino el negocio, es quien tiene la iniciativa de ofrecer algo al pblico consumidor y convoca a otros para poder implementar un mecanismo para hacer realidad la idea. Es quien percibe oportunidades de negocio y el que fija las polticas para concretarlos. Sin duda es su persona, y personalidad, quien da la impronta a la empresa y se transforma en ltima instancia en el responsable de su xito o fracaso. Hay quienes podran pensar que siendo el dueo del capital, o de su mayora, en definitiva no slo es el responsable sino que adems sentir directamente las consecuencias de como haga las cosas. Sin duda esto es as, pero es slo una parte. De hecho se transforma en responsable de otros elementos que surgen y hacen a la vida empresaria. Hoy se habla de los stake-holders definindolos como todos aquellos que tienen intereses en la empresa, los cuales no necesariamente son puramente econmicos. La situacin de una empresa no influye nicamente en los accionistas (share-holders) sino que adems lo hace en personas, o grupos de personas, cuya vida est ntimamente ligada a la empresa. Es el caso de empleados que trabajan en

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ella y sus familias, de sus clientes, de sus proveedores, de la comunidad donde desarrolla sus actividades, del gobierno del lugar, etc.. El empresario no slo es responsable por su capital. Necesariamente debe asumir responsabilidad ante todos aquellos que tienen sus intereses en la empresa y viven las consecuencias de lo que a ella le suceda. Si bien en una empresa deben existir, y de hecho existen, varios o muchos lderes; no me cabe la menor duda que el empresario debe ser EL LDER ya que es el que aporta la visin del negocio. Se puede conocer los quilates del empresario y de su liderazgo a travs de sus seguidores. Una empresa no podr sobresalir si su lder no es sobresaliente. Cuando un empresario requiere lo mejor de su gente y no se satisface con menos, est generando el marco de exigencia que no obedece a su posicin ni jerarqua sino a su liderazgo. Pero para obtenerlo debe conducir con claridad de ideas, con mensajes consistentes, compartiendo valores que se transforman en norte para la organizacin y dando continuamente el ejemplo. Esto permitir crear la confianza que aglutina al equipo en la bsqueda comn. Una de las caractersticas fundamentales de un buen empresario, me atrevera a decir la esencial, debe ser su percepcin anticipada del escenario en que se deber situar su empresa en el futuro. Si esta no existiera seguramente no lograra aciertos o estos seran casuales (casi como jugar a la ruleta o perinola). Normalmente un empresario tiene gente con quien comparte el anlisis de perspectivas y alternativas. Con mayor o menor profesionalidad intentan predecir como evolucionar la situacin actual y a partir de all estudiar lo que deber hacerse para poder seguir siendo competitivo. Pero es en la soledad, y frente a si mismo, que el nmero uno decide cual ser el camino a seguir para enfrentar el futuro. Esto es lo que lo transforma en empresario y lo

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diferencia de cualquier otro miembro de la organizacin. Este tipo de decisiones son en definitiva las que llevan o no a la empresa a ser exitosa. Esta es su mayor responsabilidad y seguramente la nica en la cual no puede ser reemplazado. No podr ser un verdadero empresario aquel que no vislumbre que el nico camino es la calidad, o que siga pensando que el mejoramiento de la calidad es un problema tcnico o de procedimientos. Debe darse cuenta que pasa por las personas y las relaciones entre ellas y con su lder, para desembocar en su relacin con el cliente. Cul es el gran desafo para el empresario argentino de hoy ? El desafo es tener la capacidad de transformarse en un EMPRESARIO PARA HOY Y PARA EL FUTURO. Es tener la valenta de cambiar y provocar el cambio. Es abandonar la apuesta hecha a la empresa del pasado y prepararse para la empresa del futuro. Es percibir que si no cambia no tendr chance y en vez de abandonar, o confiar en que el tiempo le dar la oportunidad de no tener una larga y costosa agona, demuestre la validez de su liderazgo ponindose a la cabeza del cambio. El cambio no ser fcil, ni rpido. Son muchas las fuerzas que atentan contra l. La primera en magnitud es la tradicin, o experiencia pasada. Son muchos los aos y mltiples las vivencias por los cuales internamente el empresario puede dudar en tomar la decisin. Esto sin contar con que casi siempre habr entre sus seguidores, especialmente los ms cercanos, resistencia que, como siempre, surge frente al cambio. La nica forma de lograr implementar un cambio como el que se requiere es el total y absoluto compromiso del empresario. Un cambio que de alguna manera significa un giro en la visin del negocio y en valores fundamentales de la organizacin slo puede ser decidido e implementado por el nmero uno de la empresa. Podrn, y debern, haber otros que soporten, faciliten y apliquen. Sern seguramente lderes que debern explicar,

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expandir y generalizar la transformacin. Pero sin el convencimiento, la fuerza y el ejemplo del LDER no se puede esperar resultados. No se trata de una tctica, de una metodologa, de un programa o de un procedimiento para mejorar. Es una modificacin substancial de la mentalidad, forma de ver y pensar que debe a travs del tiempo alcanzar a todos y cada uno de los que forman la empresa. Es establecer un nuevo paradigma, es rehacer o crear una nueva relacin, es generar confianza y confiabilidad, es vincular a las personas de una nueva forma basada en el profundo respeto y el trabajo en equipo. Es deponer ciertas actitudes para dar lugar a nuevas. Frente a los otros, frente a la empresa, frente a los clientes, frente al producto, frente al ambiente, frente a la sociedad, frente a nosotros mismos. Es una tarea semejante a la de plantar una semilla. Deber acondicionarse la tierra, plantarse, regarse, sacarse maleza y cuidarse para que crezca sana y fuerte, slo as con el tiempo nos podr dar flores y frutos. Si un empresario no sabe, no quiere o no puede encarar este desafo es mejor que busque dedicarse a otra cosa puesto que su pronstico es reservado (eufemismo con el cual los mdicos dicen a alguien que debe prepararse para lo peor). Si Ud. es un empresario, y pretende seguir sindolo, debe generar en su interior la obsesin por la calidad con la certeza que estar haciendo la mejor y ms trascendente decisin para su vida y la de todos los stake-holders de su empresa. Ese ser slo el inicio, porque esta decisin significa que a partir de ese momento cada da, en cada acto, en cada palabra, en cada gesto deber estar reconfirmando este camino. Y para ello deber continuamente preguntarse si lo que piensa, hace o decide est alineado con esta decisin tomada. Deber ser el ms celoso custodio de que esto se vaya extendiendo en toda la organizacin para lo que deber

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vigilar que, como las ondas que genera una piedra al caer en el agua, en crculos crecientes y cada vez mas alejados del centro se vaya haciendo carne en cada uno de los miembros de su empresa. Pero tambin ver como en la medida que este estado de excelencia se va transformando en hbito, los logros se darn con menor esfuerzo. El equipo que se ir generando, de gente que hace las cosas bien, con responsabilidad y compromiso; participaran activamente en obtener la satisfaccin del cliente. La empresa habr comenzado as el camino del mejoramiento que nunca termina y puede estar seguro que con esa actitud podr ser eficiente y competitiva. Ud. habr dado un paso que permitir reducir el mayor desperdicio de todos. Lo que Pat Haggerty, siendo presidente de Texas Instruments all por los aos sesenta sintetiz diciendo: quizs no exista mayor desperdicio en la industria actual que el de los deseos de los empleados a quienes un liderazgo insensible les impide aplicar sus energas y sus ambiciones en el inters de las compaas para las que trabajan. Para esto es que Argentina requiere EMPRESARIOS. Ella no podr realmente desarrollarse, y ocupar su lugar entre la naciones, sin que surjan estos LDERES que la conduzcan. ADELANTE, EL FUTURO PUEDE SER NUESTRO

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NOTAS Y ACLARACIONES
Una vez terminado de escribir lo anterior y durante su revisin he descubierto que hay algunas disculpas que debo pedir al lector. La primera de ellas est relacionada con las pocas citas de otros autores que he consignado. Si debo ser autentico podra decir que muy pocas, o casi ninguna de las ideas desarrolladas son mas. Pero con la misma veracidad puedo afirmar que desconozco de quin fueron tomadas. Durante todos estos aos he ledo mucho, he mantenido conversaciones con infinidad de colegas, especialistas, compaeros de trabajo y otras personas y todos los conceptos aqu volcados son una simbiosis entre experiencias y pensamientos surgidos de todos ellos. Cmo pretender ahora ser justo en el reconocimiento de las autoras? No tuve la disciplina necesaria para ir tomando notas de ellas. Cuando he citado algn autor lo he hecho entre comillas porque lo he tomado textualmente de una fuente que identifico especialmente. Sepan todos aquellos que se sientan con la paternidad de alguna de las ideas perdonarme y no culparme de su apropiacin. No ha sido mi intencin. Otra de las cosas que pueden haber llamado su atencin es como con cierta asiduidad uso la primeras personas del singular y plural ( yo y nosotros) indistintamente. Si bien lo he notado, y tratado de corregir cuando posible, esta situacin nace de que muchas de las reflexiones han sido realizadas con superiores, colegas y supervisados. A ellos me refiero cuando uso el nosotros. Una experiencia participativa como la que nos toc vivir me impide en algunos casos ponerlas en mi propia boca, o como mi propia conclusin, cuando se que son compartidas con muchos ( aunque no lo acompae de la muy extensa lista de quienes son).

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Finalmente quiero agradecer a un grupo de personas amigas que me ayud a revisar y corregir los originales. Todos ellos forman parte de el grupo grande que me brind la oportunidad de vivir y descubrir todo lo que forma el contenido de este trabajo. Sin los unos o los otros esto no hubiera sido posible.

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