GERENCIANDO OS RISCOS DO PROJECT FINANCE ATRAVS DO BALANCED SCORECARD Josilton Silveira da Rocha* - Rogrio Texeira Mshi** - Paulo Mauricio

Selig*** * Faculdade de Cincias Contbeis Universidade Federal da Bahia / UFBA Mestre em Contabilidade pela FEA/USP Doutorando em Engenharia de Produo / UFSC Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: jsrocha@eps.ufsc.br ** Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC Mestre em Engenharia de Produo Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: masih@eps.ufsc.br *** Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC Doutor em Engenharia de Produo Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 e-mail: selig@eps.ufsc.br Resumen O presente artigo prope a utilizao do sistema de gesto estratgica, Balanced Scorecard, para gesto dos riscos envolvidos no Project Finance. Alerta para o fato de que no momento em que a empresa faz opo de utilizao desta forma de financiamento, todos os controles e responsabilidades passam a existir de forma totalmente desvinculada da mesma e que na sua estrutura o Project Finance no contempla a gesto dos fluxos de entrada e sada e criao de valor. Este fato ressalta a necessidade da introduo uma metodologia que permita a gesto do investimento. Ao conceber o risco sob vrias perspectivas cria-se a sinergia necessria para que se possa adotar o Balanced Scorecard como sistema de gesto visando a garantia de sucesso do Project Finance. Neste sentido, apresenta-se uma proposta de modelo do Balanced Scorecard para gesto do Project Finance e demonstra-se atravs de exemplo ilustrativo, a elaborao da estrutura que permitro o gerenciamento estratgico do projeto financeiro. Palavras Chave: Project Finance, Balanced Scorecard, Risco, Gesto

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1.

INTRODUO

O Projetc Finance tem sua origem remontada no sculo XIII, quando a Coroa Britnica negociou emprstimo do Frescobaldi, um dos principais banqueiros de investimentos da poca, para desenvolver as minas de prata da regio de Devon na Inglaterra. Na dcada de 80 ressurgiu quando era utilizado para financiar a co-gerao e outras formas de produo de energia e na dcada de 90 como meio de financiar projetos destinados a atender enormes necessidades de infra-estrutura nos mercados emergentes. Desta forma, pode-se perceber que o Project Finance no uma tcnica de financiamento nova. Entretanto, algumas inovaes em Project Finance podem ser relatadas. FINNERTY (1999), relata o caso da sua aplicao em instalaes fabris, citando o caso da GECC General Eletric Capital Corporation, que anunciou que expandiria seu grupo do project finance para se especializar em financiamento da construo e operao de instalaes industriais. Iniciou este esforo oferecendo $105 milhes em Project Finance com direitos de retorno limitado, para que a Bev-Pak Inc, construsse uma fbrica de embalagens para bebidas em Indiana. A empresa era de propriedade independente; nenhum produtor de bebidas possua participao na propriedade. Ao final, a fbrica possua duas linhas de produo com uma capacidade combinada de 3.200 latas de ao para bebidas por minuto.

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O financiamento de uma grande fbrica envolve incerteza quanto a capacidade da fbrica operar entre acordos diferenciados, para fornecer diferentes produtos, aos vrios produtores, este feito minimiza o risco operacional e permite que sejam realizados contratos de longo prazo fornecendo fora para o crdito que d suporte ao Project Finance.
O Project Finance um mtodo inovador de captao de recursos para atender s necessidades de infra-estrutura, principalmente de pases em desenvolvimento, pode ser utilizado por pessoas jurdicas no desenvolvimento de grandes empreendimentos ou para solucionar e direcionar investimentos em bens de capital. Entretanto, estes projetos devem funcionar como unidades econmicas independentes para que se possa medir o resultado da parceria, investidor empresa.

O Project Finance, pode ser utilizado quando uma empresa pode separar determinadas instalaes ou um conjunto de bens relacionados como unidade econmica independente (Sociedade de Propsito Especfico SPE), e estas sejam capazes de produzir lucro suficiente para sua automanuteno.
Nesse caso, os investidores podem achar vantajoso formar uma nova entidade jurdica para construir, deter a propriedade e operar o projeto. A empresa do projeto poder financiar a construo com base no projeto que envolve a emisso de ttulos patrimoniais e de ttulos de divida que so projetados para serem autoliqudidveis atravs das suas prprias receitas. Segundo FINNERTY (1999), o Project Finance pode ser concebido como a captao de recursos para financiar um projeto de investimento de capital economicamente separvel, no qual os provedores de recursos vem o fluxo de caixa vindo do projeto como fonte primria de recursos para atender ao servio de seus emprstimos e fornecer o retorno sobre o seu capital investido no projeto.

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O Project Finance pode ser visto, tambm, como uma tcnica de financiamento. Demonstrando ser um recurso eficaz e de baixo risco para a promoo do desenvolvimento dos pases e das unidades de negcios, quando se trata de pessoas jurdicas, os quais dispem de reservas naturais e ativos com capacidade de gerar lucros independentes, e no podem explor-las por falta de recursos financeiros.

O Project Finance envolve o levantamento de recursos, quer seja atravs de emisso de debntures, emprstimos bancrios ou emisso de ttulos no mercado aberto, que devem ser acompanhados em separado de outros investimentos e serem servidos e resgatados exclusivamente pelo fluxo de caixa do projeto. Todas as obrigaes so estabelecidas de acordo com o fluxo do projeto e como garantia, os ttulos de dvida do projeto dependem da lucratividade do projeto e da proporo de financiamento da dvida. 2 - CARACTERSTICAS DO PROJECT FINANCE A principal caracterstica do Project Finance que o projeto passa a ser uma entidade jurdica distinta, seus ativos, passivos e resultados so acompanhados, medidos, avaliados como um negcio separado dos demais ativos passivos e resultados sejam de uma entidade jurdica ou mesmo de um pas.
Entretanto, outras caractersticas podem ser percebidas no Project Finance, tais como: H um acordo entre os investidores responsveis pela execuo do projeto, os quais se obrigam a disponibilizar todos os recursos financeiros que o projeto necessite para ser finalizado;

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Mesmo que por motivos inesperados o projeto no tenha sucesso, as partes financeiramente responsveis, na forma de contrato, se co-obrigam a comprar a produo do projeto, visando garantir que todas as despesas e exigibilidades sejam supridas;

No caso de surgir uma dificuldade nas operaes, exigindo assim o investimento de recursos financeiros para devolver ao projeto condies de operaes, estes recursos sero disponibilizados atravs de indenizaes de seguro, adiantamentos contra entregas futuras ou qualquer outro meio.

3.

ELABORAO DE UM PROJECT FINANCE A elaborao e a utilizao do Project Finance requer uma cuidadosa engenharia

financeira para determinar a distribuio dos riscos e retornos entre as partes envolvidas, de forma equilibrada e aceitvel. Para Costa (2000), a elaborao de um Project Finance deve seguir o seguinte roteiro: 1. 2. 3. 4. 5. Formar uma equipe com profissionais de finanas, operaes e marketing; Selecionar um projeto capaz de remunerar os acionistas e cobrir juros e a dvida; Transforma o projeto em uma empresa do tipo sociedade de projeto especfico (SPE); Desenvolver um plano de negcios, com a ajuda de uma consultoria externa; Analisar o impacto ambiental do projeto, usando os servios de uma firma especializada; 6. Desenvolver um modelo de avaliao de investimentos para examinar todas as premissas anteriores; 7. Elaborar uma apresentao (ou package) do projeto para enviar para instituies financeiras. O package inclui: sumrio executivo, plano de negcios, anlise ambiental, modelo econmico, pesquisa de mercado e laudos tcnicos, quando necessrio;

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8.

Apresentar o projeto a instituies financeiras com experincia em project finance, como por exemplo: IFC (Internacional Finance Corporation), BNDES, BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), Eximbank Americano, EIB (European Investment Bank), JBIC (Eximbank Japons), bancos comerciais internacionais;

9.

Obter a aprovao do projeto pela instituio financeira;

10. Negociar taxas e condies de financiamento; 11. Realizar anlises contratuais e, finalmente; 12. Assinar o contrato. 4. RISCOS ASSOCIADOS AO PROJECT FINANCE Apesar das inmeras vantagens relacionadas com a utilizao do Project Finance, convm ressaltar a existncia de riscos associados a sua utilizao. Dentres estes, relacionam-se: 4.1 Risco Econmico/Financeiro Mesmo que o projeto seja tecnologicamente bom, seja concludo e esteja operando satisfatoriamente, h o risco de que a demanda pelos produtos ou servios do projeto no seja suficiente para gerar a receita necessria para cobrir os custos operacionais e o servio da dvida do projeto, e ainda oferecer uma taxa de retorno justa aos investidores de capital. Tal acontecimento poder decorrer, por exemplo, de um declnio de preos. 4.2 Risco de Concluso

O risco de concluso uma preocupao sria, especialmente quando a instalao for incorporar uma nova tecnologia ou uma tecnologia existente em escala maior. Por exemplo, a Cominco Ltd., um produtor canadense de chumbo e zinco, anunciou, em abril de 1993, que havia ficado sem qualquer esperana de religar seu novo equipamento de fundio de chumbo, que estava parado h cinco anos por problemas de produo.

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Tambm anunciou que estava estudando a converso do equipamento de fundio para um processo de fundio mais promissor, que custaria 100 milhes de dlares canadenses, e que poderia buscar indenizao do fabricante do equipamento. Ressalta-se que o risco de concluso encerra um aspecto monetrio e outro tcnico.
4.2.1 Aspecto Monetrio O elemento monetrio do risco de concluso refere-se ao risco de uma taxa de inflao acima do esperado, escassez de suprimentos creditcios, atrasos inesperados que retardem o cronograma de construo ou simplesmente uma subestimao de custos que aumentam o desembolso de capital, um preo menor do que o esperado para a produo do projeto ou um custo acima do esperado de um insumo crtico possa reduzir a taxa de retorno. 4.2.3 Aspecto Tcnico Apesar de todas as garantias, o projeto pode mostrar-se tecnicamente invivel. Alternativamente, poder exigir desembolsos altos para tornar-se tecnicamente vivel, que se tornar economicamente/financeiramente invivel de ser concludo. 4.3 Risco Ambiental

O risco ambiental se faz presente quando os efeitos do projeto sobre o meio ambiente possam causar atrasos ao desenvolvimento do projeto ou torne necessrio um reprojeto oneroso. A partir do momento em que questes ambientas forem feitas atravs do processo poltico, daro margem ao surgimento de um risco poltico.
Nesse contexto, observa-se que, para garantir o sucesso de um Project Finance, de fundamental importncia o gerenciamento dos riscos envolvidos. O presente artigo

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prope a utilizao do Balanced Scorecard no gerenciamento dos riscos associados ao Project Finance. 5. O BALANCED SCORECARD 5.1 Um Breve Histrico Em meados de 1990, o Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo, de durao de um ano, em diversas empresas; tal estudo foi intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future

A motivao para realizar o referido estudo foi criada por se acreditar que os mtodos tradicionalmente utilizados para a mensurao do desempenho empresarial estavam se tornando obsoletos por utilizarem apenas indicadores contbeis e financeiros. A utilizao desse tipo de indicador, de forma isolada, permite apenas analisar resultados de perodos passados, ficando difcil mostrar as potencialidades de gerao de resultados futuros. As medidas financeiras so inadequadas para medir, orientar e avaliar o processo de gerao de valor futuro, atravs do investimento em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao.
Com a evoluo dos estudos, chegou-se a uma proposta que foi denominada de Balanced Scorecard (BSC). Tal proposta foi organizada em funo de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e da inovao e aprendizado. O termo Scorecard foi utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos perodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar (Scorecard); o termo Balanced (balanceado), por sua vez, foi inserido para enfatizar o equilbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de

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ocorrncia e tendncia, e entre as perspectivas supracitadas, que tratam de aspectos internos e externos organizao. A partir de uma srie de experincias de implantao do BSC, verificou-se que, mais que um sistema de medio de desempenho, o BSC poderia ser utilizado como um sistema gerencial, uma vez que, alm de monitorar os resultado da empresa, permite que sejam identificados os processos estratgicos, ou seja, aqueles que devem apresentam um rendimento excepcional para que a empresa como um todo apresente resultados satisfatrios. Devido essa mutao, o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema de gerencial essencial. (KAPLAN e NORTON , 1997) 5.2 As perspectivas do Balanced Scorecard

Conforme mencionado anteriormente, o Balanced Scorecard no se limita a um conjunto aleatrio de medidas financeiras e no-financeiras. Tantos os objetivos como as medidas estabelecidas para o BSC devem derivar de um processo hierrquico que parte da viso e da estratgia da empresa, ou de um projeto especfico. O conjunto de objetivos, medidas, metas e iniciativas forma a estrutura bsica de um Balanced Scorecard.
A forma como o BSC disponibiliza a informaes elogiada por Campos (1998); este ressalta que devida a apresentao grfica e de fcil anlise, o conjunto de medidas do cenrio permite aos gerentes uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios.

Kaplan e Norton (1997), ressaltam que a utilizao do BSC permite que a organizao quantifique os resultados pretendidos a longo prazo, identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam

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alcanados, e estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras envolvidas no projeto.
A interrelao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria, mas sim com base em relaes de causa-e-efeito. A importncia dessas relaes enfatizada por Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que: A nfase na construo de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos setores da organizao compreendam como as peas se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, alm de facilitar a definio dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que no apenas medem a mudana, como tambm as alimentam. Dentre as principais questes que vem tona quando se discute sobre as perspectivas do Balanced Scorecard, duas merecem ateno especial: as quatro perspectivas propostas por Kaplan so suficientes? Devem ser utilizadas sempre as mesmas perspectivas? Na defesa do modelo original, Kaplan e Norton (1997), sugere que: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e no como uma camisa de fora. No existe um teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das

circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade

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de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.

Os autores supracitados exemplificam a criao de uma perspectiva complementar. Nesse sentido, relatado caso de um empresa que, por trabalhar com produtos qumicos, apresentava grande necessidade de criar uma perspectiva que tratasse de seu desempenho ambiental. Para os gestores de tal empresa, o desempenho ambiental era um dos fatores crticos para o sucesso da estratgia empresarial, uma vez que era de suma importncia mostrar para a comunidade como a empresa estava preocupada com as questes ambientais.
6 - Proposta da utilizao do Balanced Scorecard para o gerenciamento do Project Finance.

O fato do Project Finance exigir a criao de uma nova pessoa jurdica, por si s revela a necessidade e importncia de se instituir um sistema de gesto para que as metas sejam alcanadas, o que pode ser conseguido atravs da gesto dos riscos envolvidos. Neste sentido, o Balanced Scorecard dever ser modelado sob quatro perspectivas: 1 Econmica / Financeira: Para permitir o gerenciamento do risco econmico; 2 Ambiental: ambientais; Permitindo o gerenciamento dos aspectos

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3 Processos: Visando a gesto do risco de concluso em seus dois aspectos: monetrio e tcnico; 4 Poltico / Social: Para permitir a gesto dos impactos polticos que pem em risco o projeto como um todo e do pessoal envolvido no desenvolvimento e criao contnua. A figura 001, a seguir, demonstra como estas perspectivas devem ser estruturadas:

ECONMICO FINANCEIRA
OBJETIV OS MEDIDA S METAS INICIATI VAS

AMBIENTAL
OBJETIV OS MEDIDA S METAS INICIATI VAS

VISO ESTRATGI A

PROCESSO
OBJETIV OS MEDIDA S METAS INICIATI VAS

POLTICO / SOCIAL
OBJETIV OS MEDIDA S METAS INICIATI VAS

Figura 001 As perspectivas do Balanced Scorecard. (Adaptado de Kaplan e Norton, 1997)

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Ao modelar o Balanced Scorecard em quatro perspecitvas estas devem, isoladamente, apresentar objetivos, medidas, metas e iniciativas, que ao serem correlacionadas atravs de uma relao de causa-e-efeito permitem o gerenciamento dos riscos envolvidos no projeto. PERSPECTIVA ECONMICO/FINANCEIRA: OBJETIVO: os gestores do projeto devero determinar qual o objetivo econmico financeiro e instituir medidas para acompanhamento da evoluo do desempenho e acompanhamento das metas que tambm devem ser prestabelecidas. As inciativas s devero ser relacionadas ou tomadas na medida em que o sistema de gesto identifique desvios do que foi previamente estabelecido. PERSPECTIVA AMBIENTAL: OBJETIVO: O projeto, ao ser idealizado, deve apresentar os potenciais impactos ao meio ambiente e respectiva proposta de preservao e/ou recuperao. Entretanto, durante a execuo do projeto deve-se efetuar acompanhamento visando identificar se as medidas de segurana propostas esto apresentando o resultado esperado, ou se, durante a execuo do projeto surgiram novas fontes de riscos ambientais. Alm disto, faz-se necessrio classificar as mquinas e equipamentos utilizados como poluidores e no poluidores, para a perfeita gesto e minimizao de riscos associados ao meio ambiente. PERSPECTIVA PROCESSO:

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OBJETIVO: Acompanhar se o processo idealizado passvel de concluso. Durante a execuo do projeto pode ocorrer novas fontes de risco nesta perspectiva, tais como: Monetrio - alterao de taxas cmbio, aumento da inflao, alteraes no cenrio econmico interno e/ou externo; Tcnica - a relao custo/benefcio passa a apresentar um quadro inverso ao previsto no incio do projeto, tornando-o tecnicamente invivel por conta dos altos custos envolvidos a curto prazo com retornos esperados a longo prazo. PERSPECTIVA POLTICO / SOCIAL: OBJETIVO: Acompanhar atravs de medies subjetivas, mas de grande impacto sobre o desenvolvimento do projeto, as repercusses polticas e sociais do projeto. Envolve o cuidado com a imagem do projeto quanto a benefcios sociais que naturalmente sofrero presses polticas atravs da atuao dos representantes da sociedade, inclusive podendo determinar embargos ao projeto atravs de ministrios (econmico, ambiental, social etc.) A seguir apresenta-se um exemplo ilustrativo de como os objetivos, medidas, metas e iniciativas podem ser construdas neste ambiente que envolve a gesto dos riscos do Projetc Finance a partir da utilizao da estrutura do Balanced Scorecard acima proposta. PERSPECTIVA ECONMICO/FINANCEIRA:

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Objetivo Financeiramente dever apresentar retorno superior as possveis modalidades de investimento no mercado financeiro. Medida: ROI Retorno sobre o investimento e/ou EVA - Economic Value Added. Meta: Retorno do investimento: Abaixo de 2,3% De 2,3% a 5% De 5,01% a 10% Acima de 10,1% financeiramente. EVA Economic Value Added: Positivo, superior ao custo de oportunidade na poca do investimento. Inicativas: As iniciativas com relao a perspectiva financeira devero levar em considerao as demais perspectivas e o ambiente em que o projeto desenvolvido. Nenhuma iniciativa dever ser tomada com base em apenas um aspecto de desempenho, seja ele financeiro, ambiental, social ou de processo, exceto nos casos de inviabilidade crtica do projeto em um destes aspectos. As metas devem ser, imediatamente, revistas; Satisfatrio Projeto em fase de anlise; Bom Projeto com tendncia a continuidade; timo Projeto demonstra-se vivel

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PERSPECTIVA AMBIENTAL: Objetivo O projeto deve ser realizado sem agresses ao meio ambiente. Ressalta-se que de acordo com o tipo de projeto, os gestores podem se deparar com a necessidade de liberar determinado tipo de resduo na atmosfera, fazer alterao na geografia ou outros, e que um estudo de impacto ambiental pode auxiliar na minimizao dos riscos envolvidos, permitindo o desenvolvimento do projeto, desde que seja realizado um efetivo acompanhamento, essncia desta perspectiva. Medida: Deve ser determinada de acordo com as caractersticas do projeto e impactos associados. Por exemplo, pode-se utilizar: nvel de poluentes emitidos na atmosfera. Meta: Nvel de poluentes emitidos na atmosfera: Abaixo de 2,3% ambientalmente; De 2,3% a 5% Bom Projeto com tendncia a continuidade, agresso ao meio ambiente sob controle; De 5,01% a 10% Acima de 10,1% Satisfatrio Projeto em fase de anlise; as metas devem ser, imediatamente, revistas. timo Projeto demonstra-se vivel

Inicativas: As iniciativas com relao a perspectiva ambiental devero levar em considerao as demais perspectivas, pois mesmo que o projeto apresente ou se classifique durante um determinado perodo de tempo como

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satisfatrio, a capacidade do projeto de disponibilizar recursos para reverso do quadro deve ser considerada, como tambm as repercusses polticas e sociais. S em casos que o risco ambiental envolva questes que mesmo com um alto investimento financeiro no seja possvel reverter ou que afete a sociedade e a garantia de vida, ele deve ser imediatamente abandonado e exigido dos responsveis o reparo necessrio. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS: Objetivo Identificar e acompanhar o desenvolvimento dos processos e atividades inerentes execuo do projeto para garantia de sua concluso. Neste caso, pode-se utilizar outras ferramentas disponveis na literatura, desde que suportada pela estrutura do Balanced Scorecard, como por exemplo: GP Gerenciamento de Processos. Medida: Devem ser utilizadas medidas que permitam o acompanhamento do cronograma fsico e financeiro, (viso monetria e tcnica). Meta: Executar o cronograma pr determinado, como por exemplo: Fase 1: concluir no perodo de 2 a 5 meses, se concluda, satisfatrio Projeto em continuidade; Fase 2: concluir no perodo de 5 a 10 meses, se concluda, o projeto j pode ser considerado bom, os resultados esto se confirmando Projeto em continuidade;

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Fase 3: aps 10 ms, riscos controlados, financeiramente equilibrado e atividades da fase totalmente concludas com xito, projeto dever ser considerado timo Projeto demonstra-se vivel nos seus vrios aspectos. Quanto s metas, possvel adotar nesta perspectiva, se considerado suas duas sub-divises: monetria e tcnica, as mesmas metas utilizadas na perspectiva financeira: Retorno do investimento: Abaixo de 2,3% De 2,3% a 5% De 5,01% a 10% Acima de 10,1% financeiramente Inicativas: As iniciativas com relao a perspectiva dos processos devero, tambm, levar em considerao as demais perspectivas e as mudanas ocorridas em termos inovao tecnolgica das ferramentas e equipamentos utilizados pelo projeto, e devem, ainda, avaliar as novas opes de desenvolvimento dos produtos e/ou servios. Ressalta-se, novamente, que nenhuma iniciativa dever ser tomada com base em apenas um desempenho, seja ele processo, financeiro, ambiental, social ou de processo, exceto nos casos de inviabilidade do projeto em um destes aspectos. as metas devem ser, imediatamente, revistas. Satisfatrio Projeto em fase de anlise Bom Projeto com tendncia a continuidade timo Projeto demonstra-se vivel

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PERSPECTIVA POLTICO / SOCIAL: Objetivo Acompanhar as repercusses polticas e sociais do projeto, visando a garantia de sua continuidade e criao de alternativas de para uma gesto pr-ativa, evitando riscos inesperados e minimizando riscos polticos e sociais emergentes. Medida: As medidas nesta perspectiva so subjetivas e devem ser criados mecanismos de coleta de dados, como por exemplo: acompanhamento

atravs da mdia, e aplicao de pesquisa entre as pessoas que sero afetadas pelo projeto, seja positiva ou negativamente. Meta: Atender aos expectativas dos acionistas e da sociedade como um todo, utilizando a abordagem da teoria das restries ganha-ganha (ganham os investidores e a sociedade), de forma que todos sero beneficiados pela realizao do projeto, seja financeira e/ou socialmente, ou ainda na melhoria da qualidade de vida ambiental. Inicativas: As iniciativas com relao a perspectiva Poltico / Social, devese considerar as demais perspectivas e o ambiente em que o projeto desenvolvido. Alm de inicialmente como condio si ne qua non, ouvir acionistas, funcionrios e a sociedade como um todo. O Balanced Scorecard ao disponibilizar sob estas quatro perspectivas, os objetivos, medidas, metas e iniciativas, facilita o gerenciamento dos riscos, minimizando as possibilidades de insucesso do projeto. Ao permitir o efetivo acompanhamento das aes realizadas e das tendncias que o projeto apresenta em suas vrias fases, serve como um elo

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que sinergicamente liga os objetivos das vrias perspectivas, fazendo com que todos trabalhem em torno de um nico objetivo: eliminar riscos atravs da informao equilibrada, ou seja, atravs da gesto estratgica de projetos Balanced Scorecard. 7 - CONSIDERAES FINAIS Originalmente, o Project Finance foi desenvolvido para atender a empreendimentos que envolviam grandes investimentos financeiros. Recentemente esta modalidade de financiamento tem sido utilizada, com a mesma eficcia, por empresas de mdio porte. Em qualquer uma das

modalidades, grandes ou mdios investimentos, denota-se a necessidade de efetuar-se a gesto dos riscos como forma de garantir o sucesso do empreendimento.
O Balanced Scorecard, por sua vez, foi concebido como um sistema de medio do desempenho empresarial e acabou se firmando como um sistema de gerenciamento estratgico. Seu grande diferencial est relacionado com a utilizao de objetivos, medidas, metas e iniciativas distribudos por suas vrias perspectivas, que possibilitam uma viso sistmica de uma empresa ou de um projeto. A interseo do Balanced Scorecard com o Project Finance, ocorre de forma natural, haja visto que a estrutura de um projeto de financiamento exige que uma gama de riscos diferenciados sejam avaliados de forma integrada. Neste momento, o Balanced Scorecard responde satisfatoriamente a esta necessidade revelando uma perfeita sinergia entre interesses dos envolvidos no Project Finance, por apresentar uma estrutura montada sob perspectivas, que revelam atravs de objetivos, medidas, metas, e iniciativas a evoluo do desempenho e os possveis desvios ocorridos.

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Apesar desta sintonia perfeita entre Balanced Scorecard e Project Finance, ressalta-se que a escolha das medidas a serem utilizadas nas diversas perspectivas uma etapa crtica, que pode comprometer todo o processo de gerenciamento. Dessa forma, durante o processo de escolha das medidas para cada uma das perspectivas devem ser observados os critrios abaixo:

As medidas no devem apresentar ambigidades e devem ser entendidas de forma uniforme por todos os envolvidos no projeto;

As medidas devem cobrir de forma satisfatria os vrios aspectos do projeto relacionados com os objetivos pr-determinados;

As medidas utilizadas nas diferentes perspectivas devem estar claramente conectadas. Um Balanced Scorecard deve ser capaz de retratar o projeto como este , ou deveria ser;

O processo de mensurao deve ser fcil e descomplicado; se possvel deve utilizar sistemas de medio j existentes nas empresas de origem;

Deve ser evitada a combinao de medidas que tenham desenvolvimento incompatvel ou conflitante.

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Por fim, no pode-se deixar de considerar que por ser um projeto com fluxo de caixa prprio, o Project Finance apresenta caractersticas de uma pessoa jurdica e, como tal, deve responder satisfatoriamente aos investidores e a sociedade. Para isto necessita-se igualmente de um sistema de gesto que considere suas peculiaridades e as caractersticas de cada uma das empresas investidoras.
BIBLIOGRAFIA
BORGES, Luiz F. X. Que negcio esse? Revista Rumos, Maio/1998. _________________ Project Finance e infra-estrutura: descrio e crticas. FINNERTY, John D. Project Finance: Engenharia financeira baseada em ativos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. COSTA, Maira. Como gente grande: o project finance era coisa de gigantes. Revista Exame, 15 de novembro de 2000. Ed 727. Ano 34, no. 23. KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus 1997. CAMPOS, Jos Antonio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores pra gesto estratgica dos negcios. So Paulo: aquariana, 1998.

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