O gerenciamento de projetos no contexto do desenvolvimento de novos produtos

Fernando Almir Nascimento Jr. Graduado em cincia da computao; psgraduado pelo Ietec. INTRODUO Foi sancionada no dia 02 de dezembro de 2004 a nova Lei de Inovao, que estabelece medidas de incentivo inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo, com vistas ao alcance da autonomia tecnolgica e ao desenvolvimento industrial do Pas [1]. Os principais objetivos da nova lei so (1) o estmulo atuao conjunta entre empresas nacionais e instituies cientficas e tecnolgicas na gerao de produtos e processos inovadores, (2) o estmulo participao das instituies cientficas e tecnolgicas no processo de inovao e (3) o estmulo inovao nas empresas [2]. A nova Lei de Inovao era aguardada com muita ansiedade nos meios acadmico e empresarial brasileiros [3], uma vez que as polticas pblicas no Brasil no ofereceram, at o momento, instrumentos eficientes para melhorar a capacidade tecnolgica das empresas. Ainda h muitas barreiras a serem transpostas na interao entre empresas, governo, universidades e instituies tecnolgicas, em especial o paradigma da pesquisa no Brasil, que privilegia a publicao de artigos e no

reconhece o papel das empresas como parte do sistema de inovao [4]. A expectativa, com a promulgao da nova Lei de Inovao, de um aumento tanto nos investimentos em P&D quanto no nmero de pedidos de patente, ndices que, no Brasil, so muito inferiores aos padres internacionais. Uma das conseqncias dessas mudanas, caso elas se confirmem, o crescimento no nmero de projetos de desenvolvimento de novos produtos nas empresas brasileiras, o que ir impor uma demanda por profissionais capazes de conduzir, com competncia, tais projetos. Neste artigo, apresentamos, em linhas gerais, uma anlise do processo de desenvolvimento de novos produtos, e apontamos a grande sobreposio desses processos com os processos de gerenciamento de projetos, tais como so apresentados no PMBOK Guide (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos) [5]. Esta sobreposio sugere que os Gerentes de Projeto que utilizam as prticas recomendadas pelo PMBOK esto muito bem posicionados para atender a essa nova demanda. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS O desenvolvimento de novos produtos representa um dos mais arriscados

empreendimentos das corporaes modernas [6]. Inmeros so os casos de fracasso no lanamento de novos produtos. Estudos revelam taxas de sucesso no lanamento de novos produtos que variam de 55 a 65 por cento, o que representa uma taxa de fracasso variando entre 35 e 45 por cento [7, 8, 9]. Estima-se que 46 por cento dos recursos que as empresas gastam na concepo, desenvolvimento e lanamento de novos produtos so gastos em produtos que ou fracassam comercialmente ou nem mesmo chegam a ser lanados [9]. Esses nmeros se referem essencialmente ao mercado americano, mas temos razes suficientes para acreditar que eles so ainda mais dramticos no mercado brasileiro. Por outro lado, as recompensas do lanamento bem sucedido de um novo produto so enormes. O nmero de empresas que devem o seu crescimento meterico e a sua fortuna atual a novos produtos incontvel. Mais do que retrica comercial, a inovao uma questo de sobrevivncia para qualquer empresa. Em face s presses para reduzir o tempo de desenvolvimento e aumentar as taxas de sucesso dos seus novos produtos, as empresas esto em busca de processos de desenvolvimento de novos produtos que apresentem um histrico de sucesso comprovado em organizaes lderes, e que possam ser facilmente adaptados s

suas necessidades. Elas esto em busca de um processo sistemtico que as permita conduzir o projeto de um novo produto atravs dos vrios estgios, do surgimento da idia ao lanamento comercial. Neste artigo, vamos utilizar um sistema genrico, apresentado por Cooper [6], para demonstrar como as disciplinas de gerenciamento de projeto permeiam todo o processo de desenvolvimento de novos produtos. Este sistema, chamado de stagegate, se baseia na diviso do processo em fases ou estgios (stage), onde cada estgio projetado para reunir as informaes necessrias ao progresso do projeto para o prximo ponto de deciso (gate). Os principais estgios desse sistema so: 1.Investigao preliminar: uma rpida investigao e uma definio inicial do escopo do projeto. 2.Investigao detalhada: uma investigao muito mais detalhada, resultando na definio e justificativa do projeto e em um plano de negcios. 3.Desenvolvimento: o projeto (desenho) e desenvolvimento do novo produto. 4.Teste e validao: testes ou experincias no mercado, laboratrio e fbrica para verificar e validar o produto proposto, seu mercado e sua produo. 5.Produo completa e lanamento comercial: comercializao incio da

produo completa, marketing e vendas. Precedendo cada um desses estgios existe um ponto de deciso, onde as informaes geradas no estgio anterior sero utilizadas para se decidir se o projeto deve continuar ou no (Go/Kill). Cada estgio tem um custo maior que o custo do estgio anterior. Esta uma forma de gerenciar os riscos, uma vez que o montante arriscado vai aumentando medida que as incertezas vo diminuindo (com a obteno de mais informao). A seguir, vamos olhar esses estgios mais de perto, apontando as disciplinas de gerenciamento de projetos que so mais necessrias em cada um deles. Investigao preliminar O objetivo deste estgio produzir avaliaes mercadolgicas, tcnicas e financeiras preliminares, sem incorrer em muitos custos. A informao a ser obtida deve ser a mnima necessria para se decidir se o projeto deve prosseguir ou no para uma avaliao mais detalhada, quando mais recursos sero despendidos. Neste estgio, as reas de conhecimento do gerenciamento de projeto que tm maior peso so as reas de escopo, custo, prazo, risco e viabilidade econmico/financeira. As perguntas a serem respondidas aqui so: qual dever ser aproximadamente o

escopo do produto/projeto? Quais as estimativas de custo e prazo? Quais os principais riscos tcnicos e comerciais envolvidos? Qual o investimento necessrio, quando ele ir retornar e a que taxa ele ser remunerado? Investigao detalhada A investigao detalhada consiste na definio e justificativa do produto e na elaborao do plano do projeto. Todas as informaes obtidas no estgio anterior devero ser esmiuadas aqui. Esta etapa particularmente mais difcil e cara que a anterior, e a ltima antes que grandes investimentos sejam feitos no desenvolvimento do produto. Nesta etapa, todas as reas de conhecimento do gerenciamento do projeto so necessrias, uma vez que dever ser elaborado um plano de projeto completo. Em particular, as reas de risco e viabilidade econmico-financeira recebem novamente uma nfase especial, pois sero as ferramentas utilizadas para se justificar o projeto. Alm disso, a rea de qualidade realiza um papel importante na definio do produto, quando ferramentas da qualidade, como o Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment QFD), so amplamente utilizadas no levantamento dos desejos e necessidades dos clientes.

Desenvolvimento Esta a etapa na qual o desenvolvimento do produto efetivamente ocorre. Em outras palavras, aqui que o plano de projeto elaborado na fase anterior executado e controlado. No necessrio dizer que, novamente, todas as disciplinas do gerenciamento do projeto so necessrias. Teste e validao Nesta etapa, o produto deve ser validado, bem como o seu processo de produo e comercializao. Merece destaque, neste estgio, a disciplina de qualidade, pois necessrio garantir que o projeto produza exatamente aquilo que se comprometeu em produzir e que o produto ou servio satisfaa s reais necessidades dos clientes. Produo completa e lanamento comercial Esta etapa consiste na entrada efetiva do produto no mercado. Dependendo do ciclo de vida do projeto, esta etapa pode ser tratada como um projeto parte. Se este for o caso, todas reas de conhecimento do gerenciamento de projetos sero novamente necessrias. Alm do que foi exposto at agora, poderamos fazer ainda algumas observaes mais gerais com relao ao

processo de desenvolvimento de produtos como um todo: O processo de desenvolvimento de produtos inerentemente multidisciplinar, envolvendo pessoal de marketing, P&D e produo, dentre outros. Essa variedade de estilos e culturas faz com que as disciplinas de recursos humanos e comunicao sejam amplamente enfatizadas; Em geral, os recursos disponveis nas organizaes no so suficientes para financiar todas as oportunidades de novos produtos, o que torna necessria a seleo dos melhores projetos. Existem vrias abordagens para a seleo de projetos, como modelos de medio de benefcios, modelos econmicos, modelos de seleo de portflio e abordagens de pesquisa de mercado. No PMBOK, a seleo de projetos tratada na rea de escopo. O processo de desenvolvimento, em si, tambm deve estar sujeito a constantes revises e melhorias de qualidade. Neste aspecto, colaboram as ferramentas da qualidade, como o ciclo PDCA da melhoria contnua. CONCLUSES Neste artigo, fizemos uma anlise do cenrio atual da inovao no mercado brasileiro, chamando a ateno para um

eventual crescimento no desenvolvimento de novos produtos, fruto de mudanas nas polticas pblicas, que visam a diminuir a burocracia e a estimular as parcerias entre instituies de pesquisa e empresas na busca pela inovao. A nossa hiptese de que haver um crescimento na demanda por profissionais capazes de gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos nas empresas. Assim, procuramos mostrar como as disciplinas de gerenciamento de projetos apresentadas no PMBOK se sobrepem s competncias necessrias ao desenvolvimento de novos produtos. Pudemos constatar que, ao longo de todo o processo de desenvolvimento de produtos, exemplificado aqui por um sistema genrico chamado de stage-gate, as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos se fazem necessrias, em maior ou menor escala. Isso coloca os gerentes de projeto que utilizam as prticas expostas no PMBOK em uma posio privilegiada para conduzir tais projetos. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS [1]MCT (2005). http://www.mct.gov.br. [2]CHAGAS, E. N. (2004), Lei de Inovao, Minas Faz Cincia n 20, Setembro a Novembro de 2004. [3]Inova Gesto e Tecnologia, Boletim Do Ncleo De Poltica E Gesto Tecnolgica

Da Universidade De So Paulo n 40, Outubro a Dezembro de 2004. [4]SBRAGIA, R.; KRUGLIANSKAS, I.; ANDREASSI, A. (2002), Innovative Firms in Brazil as Part of the National System of Innovation: Recent Evolution and Prospective, 7a. ICTPI- International Conference on Technology Policy and Innovation, Agosto de 2002. [5]Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide), 2000. [6]COOPER, R. G. (1993), Winning at New Products Accelerating the Process from Idea to Launch. [7]PAGE, A. L., PDMA New Product Development Survey. [8]HOPKINS, D. S., New Product Winners and Losers, Conference Board Report n 773 (1980). [9]Booz, Allen & Hamilton, New Product Management for the 1980s.