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La importancia de la direccin escolar Dificultades y competencias de la direccin escolar El papel del lder como agente de cambio Comprender los procesos de cambio Los marcos del liderazgo escolar Modelos de liderazgo trabajo en equipo
Liderazgo visionario Liderazgo integrador
La incidencia que tiene este liderazgo es tal, que se ha planteado que el director sera la segunda variable interna a la escuela ms influyente en los resultados de los estudiantes, despus de los propios docentes: slo la enseanza en aula influye ms sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (NCSL, 2006) Una revisin de estudios cuantitativos entre casi 50 escuelas, realizadas por Hallinger y Heck en 1998, concluye que el liderazgo explica entre un 5 % y un 7% de la varianza de los alumnos entre escuelas en las evaluaciones (al menos un 25% de la varianza total entre escuelas que va de 12% a 20%, una vez corregido por las condiciones de entrada de los alumnos).
Cmo te sientes o cmo crees que se sienten las personas en el ejercicio de la direccin?
Qu necesita saber y saber hacer un director escolar para liderar su centro hacia procesos de cambio que le permitan alcanzar la calidad educativa y la mejora de los resultados escolares? Cul es el perfil de un buen director escolar?
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Cuatro conjuntos de cualidades de liderazgo y prcticas en contextos diferentes que cumplen este objetivo. Hemos organizado estas prcticas en cuatro categoras bsicas:
La visin de la construccin y el establecimiento de direcciones, creacin de un propsito compartido estimulante para el trabajo La comprensin y desarrollo de personas: apoyo, desarrollo y asesoramiento, reconocer y recompensar), integrar lo funcional y lo personal El rediseo de la organizacin: establecimiento de las condiciones de trabajo que permiten a los profesores aprovechar al mximo sus motivaciones, compromisos y capacidades (construccin de culturas de colaboracin, la reestructuracin [y reculturacin] ... la creacin de relaciones productivas con los padres y la comunidad, .la gestin de conflictos y trabajo en equipo, delegar, creacin de redes) La gestin del programa de la enseanza y el aprendizaje. proporcionando apoyo a la docencia, la supervisin de la actividad escolar, y reduccin de las distracciones del personal en su trabajo.
Un pequeo puado de rasgos personales, explica un alto porcentaje de la variacin en el liderazgo de la eficacia
Los ms exitosos directores de escuelas: de mente abierta y dispuesta a aprender de los dems. flexibles y no dogmticos pensamiento dentro de un sistema de valores fundamentales, bsqueda de altas expectativa, la motivacin del personal, el compromiso, el aprendizaje y el logro para todos resistentes, optimistas.
Liderazgo distribuido
Conlleva un cambio cultural/,no slo organizativo/ donde todos aprenden, se desarrollan profesional y personalmente, hasta convertir en una verdadera organizacin de aprendizaje. Exige un nuevo papel del director que desarrolla el liderazgo de lo dems: identifica, establece acuerdos y metas, estimula el clima de colaboracin, apertura y confianza, lejos de la competitividad. Es ms lder que gestor, la prioridad est en las personas, no en las tareas, sin embargo ha de tener formacin tcnica: conocimientos y destrezas para dirigir un plan realista para asumir cambios.
El liderazgo escolar tiene una mayor influencia en las escuelas y los alumnos cuando est ampliamente distribuido
los lderes de la escuela influyen de modo muy positivo sobre las motivaciones, compromisos y creencias de los profesores, as como sobre el apoyo de sus condiciones de trabajo el liderazgo total" se refiere a la combinacin de influencia del liderazgo de todas las fuentes posibleslos profesores, los equipos de personal, padres, personal de oficina central, los estudiantes y subdirectores - as como el director o directora. "
No se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (John Kotter)
El analfabeto del futuro no ser aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino aquel que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras (Alvin Toffler)
AMENAZA prdida
OPORTUNIDAD reto
ACTITUD REACTIVA
ACTITUD PROACTIVA
reas de influencia
Crculos de influencia personal
Control Directo
Control indirecto
Inexistencia control
Diez supuestos bsicos para aprender en comn, para plantear adecuadamente el cambio educativo. M. Fullan
1. No asumir que la propia versin de qu debera cambiar o cmo debera cambiar es la que debe llevarse a cabo 2. Cualquier innovacin comporta incertidumbre y requiere la construccin de sentido 3. El conflicto y el desacuerdo no son slo inevitables, sino que son imprescindibles para que el cambio tenga xito 4. Para que las personas cambien se requiere presin, pero es imprescindible poder interactuar con otros, manifestar su punto de vista, sus incertidumbres, as como recibir y prestar ayuda 5. Los cambios efectivos requieren tiempo y modificar la organizacin para hacerlos sostenibles 6. La ausencia de implementacin no supone necesariamente un rechazo a los valores del cambio 7. No hay que esperar que todos los individuos y grupos cambien 8. Se necesita un plan flexible y evolutivo 9. La toma de decisiones requiere combinar el conocimiento, la oportunidad y la intuicin 10. El verdadero objetivo es cambiar la cultura de la escuela.
Prctica
Piensa en un cambio importante que querras introducir en tu escuela y que podra generar resistencias en los profesores Elige qu estrategias utilizaras para vencer las resistencias e implicar a los profesores en el proceso de mejora.
Ejerce liderazgo transacional Le preocupan los papeles Dirige slo desde la tradicin o la norma Calidad es solo procedimiento Relacin vertical y jerrquica Asume l solo la autoridad Organiza trabajo departamental Se centra en el desarrollo de las estructuras
Ejerce liderazgo transformacional Le preocupan las personas (liderazgo emocional, integrador) Posee visin de futuro (visionario) Calidad es satisfaccin de las personas Relacin horizontal y ascendente Comparte el liderazgo en equipo (distribuido) Fija objetivos y respeta acciones Se centra en el crecimiento de las personas
Liderar EL CAMBIO
Fijar un Rumbo Alinear personas y motivar
. Crear una visin de futuro y comunicarla, fomentar unos valores
Comunicar, delegar poder y fomentar iniciativas y proporcionar apoyo y reconocimiento; Crear sentido de pertenencia; Generar confianza
Gestionar la complejidad
En las organizaciones se maneja la COMPLEJIDAD: Planificando, gestionando y evaluando Fijar objetivos futuros Planificar acciones para lograr esos objetivos Asegurar los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes Evaluar los resultados y procesos Identificar desviaciones y causas y volver a planificar Gestionando el personal: Crear estructuras y definir funciones Asignar las responsabilidades a las personas adecuadas Dirigir personas (grupos de trabajo) Disear sistemas para delegar, controlar y verificar Controlando y resolviendo problemas
En las organizaciones se maneja el CAMBIO: Fijando el rumbo: Analizar las necesidades Comprender los cambios Desarrollar una visin de futuro Comunicar la visin Desarrollar unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin
Alineando y motivando a las personas: Transmitir credibilidad y confianza Comprometer con la visin, ilusionar Fomentar iniciativa Proporcionar apoyo y entrenamiento Retroalimentar y comunicar Reconocer y recompensar Alimentar autoestima y sensacin de pertenencia Resolver conflictos
Liderazgo integrador: La
capacidad de implicar a los dems en ese proyecto
Un lder visionario asume como propio un proyecto de futuro del Centro y lo transmite de forma creble e ilusionante entre los principales actores implicados en el funcionamiento del Centro.
Es un estilo de liderazgo que influye de manera drstica en compaeros y colaboradores porque tiene una VISIN de futuro efectiva: Genera compromiso y proporciona un sentido de seguridad a las personas inmersas en procesos de cambios. Aporta energa porque ofrece una idea de xito comn que genera significado en las personas. Establece un estndar de excelencia comportamiento de sus profesores hacia donde orientar al Centro y el
Comunicar los objetivos, prioridades, valores y cultura necesarios para alcanzar esa visin Transmitir credibilidad y confianza en las estrategias y decisiones orientadas a conseguir la materializacin de esa visin
50%
Hacer ver a los dems la conexin entre lo que se est haciendo en el presente y la visin de futuro definida
75%
Transmitir entusiasmo, ilusin y compromiso por la visin de futuro y los pasos a seguir para alcanzarla Involucrar activamente a las personas y grupos clave, para alcanzar la visin de futuro, en la toma de decisiones, estrategias y objetivos relacionados
100%
Ser un ejemplo permanente y consistente de los valores y principios relacionados con la visin
presentes actores clave del Centro aprovecha la oportunidad para transmitir tu visin y estrategias. Desarrolla canales de comunicacin y relaciones informales con trabajadores clave del Centro para: - Transmitir la visin y estrategias del Centro, los beneficios y las medidas que acompaan. -Vincular las actividades y objetivo individuales y grupales a la visin y estrategia del centro. IMPLICA: Involucra a las personas que consideres clave en la visin y estrategia de futuro del Instituto generando consenso y confianza AUDITA LA VISIN: Realiza de forma peridica una auditora del proyecto del Centro. Tienes una visin clara del futuro del Instituto?, cul es?, es realmente viable?, es clara para los principales actores del Centro?, las decisiones y estrategias que se estn tomando son coherentes con dicha visin?
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS Claridad de objetivos y expectativas Claridad de funciones, complementariedad y coordinacin Competencia tcnica Confianza mutua
Comunicacin, consenso
Sistema de solucin de problemas y conflictos Sistema de recompensas positivo, celebrar el xito Sentido de pertenencia y compromiso
50%
CONDUCTAS DIRECTIVAS PARA LA GESTIN DE LOS EQUIPOS 1. Anticiparse a situaciones o escenarios futuros 2. Establecer objetivos con claridad, revisar y hacer seguimiento de los mismos 3. Proponer retos a las personas de la organizacin que impulsen el proyecto de centro 4. Orientar actuaciones de los equipos hacia resultados clave 5. Proporcionar informacin y favorecer la comunicacin 6. Pedir el compromiso 7. Ofrecer retroalimentacin sobre la actuacin de las personas 8. Potenciar el talento y desarrollar la potencialidad de las personas 9. Proporcionar oportunidades de aprendizaje, de formacin y mejora 10. Aprender de los errores y fomentar el aprendizaje continuo 11. Dar a conocer las mejores prcticas 12. Mantener actitudes empticas 13. Generar confianza mediante el ejemplo y la coherencia 14. Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal (influir, no mandar) 15. Impulsar espritu de equipo estableciendo normas adecuadas para garantizar la consecucin de los objetivos y la satisfaccin y la motivacin de las personas 16. Transmitir optimismo 17. Ofrecer respuestas adaptativas y de xito 18. Mantener la calma y el control en situaciones difciles, no guardar resentimientos personales 19. Proporcionar autonoma y responsabilidad (empowerment) 20. Animar la creatividad y la innovacin 21. Dar reconocimiento sistemticamente y compensar de forma oportuna y objetiva 22. Satisfacer necesidad de pertenencia y gestionar diferencias individuales 23. Mantener un buen clima y ambiente de trabajo (confianza, respeto, alegra, buen humor) 24. Conciliar la vida personal y profesional, propia y de las personas
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Schein (1992) dice que : lo nico importante que hace el lder es dar forma a la cultura de su organizacin inculcando valores, creencIas y principios. Consiguiendo adems que sus colaboradores los compartan y se impliquen
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Adaptarse al cambio externo Alcanzar metas relevantes para las expectativas de los usuarios Coordinar el trabajo de individuos y grupos Mantener un sistema de valores y creencias compartidos (para conseguir que las otras tres
funciones operen con eficacia)
PARSONS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. LIDERAZGO CLARO
2. LIDERAZGO COMUNICATIVO 3. LIDERAZGO CONSISTENTE
4. LIDERAZGO DE APOYO
5. LIDERAZGO CREATIVO 6. LIDERAZGO SEGURO DE SI MISMO 7. LIDERAZGO AUTNOMO Y RESPONSABLE 8. LIDERAZGO VISIONARIO
9. LIDERAZGO ORGANIZATIVO
10. LIDERAZGO CULTURAL Sashkin
1. LIDERAZGO
claro
Los lderes transformacionales se preocupan especialmente por la expresin clara de sus ideas. Se centran en las cuestiones claves que se discuten y en ayudar a otros a ver con claridad Priorizan y se concentran en las cuestiones ms Importantes Consiguen centrar la atencin de las personas en los procesos clave de la organizacin Atraen la atencin de la gente por medios singulares y llamativos y consiguen hacer entender sus argumentos rpidamente y con claridad
2. LIDERAZGO comunicativo
La comunicacin interpersonal facilita al lder hacer entender el significado esencial de su mensaje Estas habilidades incluyen atender tanto a las ideas como a los sentimientos, teniendo en cuenta tambin las emociones Son conductas apropiadas: repetir con diferentes palabras para aclarar, escuchar activamente, ofrecer informacin de retorno efectiva, hacer preguntas bien formuladas, resumir los puntos de vista mas importantes
3. LIDERAZGO
consistente
Consiste en la manifestacin de la honradez del lder demostrada en el deseo de tomar una postura clara, de evitar cambios continuos de postura, de mantener los compromisos. Esta escala evala la fiabilidad del lder La consistencia se expresa en la confianza que inspira el lder e implica decir siempre la verdad y contar en esencia siempre el mismo mensaje independientemente con la persona con la que hablen.
4. LIDERAZGO
de apoyo
Se centra en la forma en que el lder trata a los otros en las interacciones diarias. El lder transformacional se preocupa por las personas, por sus sentimientos y emociones Conoce los puntos fuertes y valores de sus colaboradores y los tiene en cuenta a la hora de la interaccin personal y grupal Es capaz de ponerse en lugar de los otros en el xito y en los errores porque posee habilidades de empata.
5. LIDERAZGO
creativo
El lder creativo piensa qu es lo que hay que hacer y deciden si l o sus colaboradores pueden hacerlo asumiendo los riesgos y retos que implican los cambios. El lder transformacional proyecta toda la energa en las nuevas acciones que le permitirn alcanzar el xito. Los lderes transformacionales crean retos y oportunidades para que sus colaboradores puedan vincularse a ellos Los errores y equivocaciones sirven para replantearse de nuevo las decisiones y volver a orientar la accin por otros nuevos caminos ms seguros.
7. LIDERAZGO
autnomo y responsable
Los lderes transformacionales tienen una fuerte necesidad de poder, pero no para obtener beneficios personales ni para dominar a los otros (subordinados) Saben que el poder y la influencia son los que permiten que las cosas se hagan en una organizacin. Son medios necesarios para realizar cambios difciles, para conseguir la visin propia y para influir en los resultados. Comprenden que para ser eficaces es necesario compartir el poder y la influencia sobre el trabajo del que los colaboradores son directamente responsables.
8. LIDERAZGO visionario
Son capaces de pensar qu acciones emprender para conseguir objetivos ambiciosos a largo plazo Saben explicar a sus colaboradores y usuarios con claridad y de forma convincente su visin de futuro. Analizan complejas cadenas de causa-efecto, definen tendencias y elaboran consecuencias perfectamente asumibles por la organizacin con perspectiva de futuro. No ven el futuro en una bola de cristal, sino que tienen capacidad cognitiva de crear el futuro, darle forma y hacerlo creble y asumible por sus colaboradores
9. LIDERAZGO organizativo
Son capaces de ejercer un impacto positivo en las cuatro funciones clave de la organizacin:
1. Adaptarse al cambio externo 2. Alcanzar metas relevantes para las expectativas de los usuarios (alumnos y padres) 3. Coordinar el trabajo de individuos y grupos consiguiendo que trabajen juntos de manera eficaz 4. Conseguir y mantener un sistema de valores y creencias compartidos