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Frederick Taylor Mal-amado e incompreendido

A gesto cientfica de Frederick Taylor comeou na fbrica, mas acabou por penetrar em todos os aspectos da vida e cultura do sculo xx. Apesar da rejeio que o taylorismo hoje inspira, o facto que no conseguimos substitu-lo por algo melhor. Veja neste ensaio por que continua actual

Nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das ideias de Taylor: elas partiram da fbrica, mas acabaram por condicionar obsessivamente a cultura do sculo. No ps-guerra, os Japoneses devoraram os escritos de Taylor. Russos e Alemes adoptaram as suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo tem algo a aprender com Taylor: da Federal Express (entregas expresso) aos robots das linhas de montagem informatizadas. No momento econmico neoliberal-globalizado que estamos a viver, Taylor continua actual. Taylor props a criao de uma "cincia da administrao". Observando o que ocorria na fbrica do incio do sculo aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos , ele teve o discernimento decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel optimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas, "the one best way", para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela poca no havia nenhum pensamento por detrs do acto de trabalhar. Trabalho era aco pura. No havia metodologia, s fora bruta. Os gestores limitavam-se a estabelecer quotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s "o que", no "como". O taylorismo o germe de todas as propostas posteriores para formatar racionalmente o acto de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Gerir. Taylor era ambivalente em relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da polmica das suas ideias vem da. Ele via a funo do gestor como claramente separada da funo do trabalhador. O trabalhador faz, o gestor pensa e planeia. O gestor descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e s. O executor, sendo passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras de Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele poderia ter escrito um livro com o ttulo: As Pessoas em Segundo Lugar, talvez em Terceiro, ou

Por: Clemente Nbrega

A Viking Press lanou em Maio passado, nos Estados Unidos, um livro que est cotado para o
Prmio Pulitzer, a maior distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow

Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel. Trata-se de uma biografia de Frederick
Taylor, o primeiro especialista americano em racionalizao e eficincia no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de administrao do incio do sculo? que, sendo o primeiro "manifesto revolucionrio" sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade, , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje. As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo xx fizeram com que a busca de aumentos em eficincia seja a prioridade de todos os executivos. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca, alterar decisivamente as concepes predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais que ningum poderia ter previsto. Taylor publicou as suas ideias em 1911 no livro The Principles of Scientific

Management. Ele era um homem comum, no um intelectual especialmente brilhante. A sua


influncia na vida do sculo xx , porm, comparvel de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da gesto, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s suas ideias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, revelou-se uma ideia mais inteligente do que o homem que a formulou. Jeremy Rifkin, autor de The End of Job, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficincia o modus operandi da indstria americana e a virtude central da cultura desse pas. Ele teve provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre a vida pblica e privada de homens e mulheres no sculo xx."A ideia taylorista acabou por extrapolar o mundo da empresa e penetrar em todos os aspectos da vida do sculo xx. 1

Produtividade atravs do Sistema, no das Pessoas.

Taylor o pai de todos os processos de automao, o que chocante para ns, acostumados
ao discurso "participativo/ no hierrquico/sem camadas" dominante na gesto actual, mas no cheguemos a concluses apressadas. A ideia taylorista revelou outras nuances que acabaram por se complementar num corpo slido. A sua importncia decorre de um facto simples: ela funciona. Da concepo de operao do McDonald's ao advogado que contabiliza ao centavo o tempo que dedica a cada cliente, da universidade ao estdio de futebol, do hospital ao partido poltico, das igrejas s organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente entranhado na nossa maneira no s de gerir, mas de viver. 2

Ao mesmo tempo que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele, trabalhador, seria o grande beneficirio do seu sistema "cientfico". Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e envolver-seia no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao. Para Taylor era possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. A sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, assim que estivessem em vigor os mtodos da sua gesto "cientfica". Para Taylor o trabalhador no precisava de pensar, mas teria de participar, seno nada funcionaria. Assim, no centro da ideia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador. Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisava (nem devia) ser inteligente; s devia obedecer. Pensar era para o "gestor cientfico". O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: empresa moderna no bastam funcionrios que s obedeam passivamente. Apesar disso, no h uma alternativa que torne vivel a participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais capazes continuam a ser os mais bem pagos, justamente por terem a responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gestor cientfico" hoje continua a valer ouro. A "empresa inteligente" continua a ser, em grande medida, um cone retrico, bom para inspirar livros e seminrios, mas sem correspondncia no mundo real. No por rejeio ideia em si, mas por absoluta falta de mecanismos prticos para a articular e implementar. Assim, com toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o facto que no conseguimos substitulo por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, na sua essncia, ainda d resultado. Intumos que preciso super-lo, mas faltam-nos ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista revista Wired, falou sobre a ideia, hoje popular, de se encarar a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bem, mas ningum descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse o problema. Repare-se na enxurrada de modas de gesto. Da dcada de 80 para c so incontveis as propostas "revolucionrias" que apareceram com a promessa de promover mudanas radicais nas performances das empresas: da qualidade total reengenharia de processos; da empresa 3

voltada para o cliente s equipas multi-funcionais. Todas elas tiveram origem como reaco devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar". No seu primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas optimizados de produo (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? No, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E o meu produto campeo porque bom e barato, graas ao sistema de produo. As empresas continuam a perseguir um modelo idealizado de gesto participativa que unanimemente reconhecemos como essencial: s que no sabemos como implant-lo. Exemplos ditos "revolucionrios" acabam por se revelar belas ferramentas de autopromoo e marketing pessoal para os seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lgica do resultado consistente ao longo do tempo. A gesto participativa funciona por espasmos: s vezes resulta por um perodo de tempo; na maior parte do tempo, no.

Pegue no livro Na Senda da Excelncia, de Tom Peters e Robert Watermann, e examine a


lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram assim to excelentes. Muitas passaram por torturantes infernos astrais de mercado e as que conseguiram sair fizeram-no graas a um receiturio clssico: a busca da eficincia no sentido mais puramente taylorista. Ou ser que algum imagina que as centenas de milhares de demisses nas "ex-excelentes" aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto participativa? Enquanto no resolvemos as nossas culpas, e com as decises do dia-a-dia a pressionar-nos, acabamos por esquecer a qualidade total e a reengenharia e voltamos a dar nfase a um processo muito mais antigo, e tambm essencialmente taylorista: o planeamento estratgico, em que se usa a inteligncia para reunir, processar e interpretar a informao e, em seguida, definir os caminhos da empresa, voltou moda. Essa inteligncia no est na fbrica, apesar de poder passar por l. O seu exerccio continua a ser, basicamente, um processo elitista da responsabilidade de poucos, que geralmente transitam por ambientes mais alcatifados que o da fbrica. No porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. O executivo pragmtico: tem de gerar resultados. Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimenso. Gostamos das ideias participativas, mas na prtica continuamos com Taylor. A 4

inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa esquizofrenia, baptizada por Kanigel de "enigma da eficincia". E j que no conseguimos superar as nossas culpas com as demisses em massa que a reengenharia prescreve, lemos hoje livros sobre liderana, o "novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar". Liderana a capacidade que alguns gestores tm de fazer com que os seus subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles, gestores, tomam sozinhos. Taylor deve estar a rir no tmulo. O gestor seria o cientista que disseca processos de trabalho para os optimizar. Com todo o simplismo que isso implica (a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustentaria por muito tempo), a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema em prtica. Cronmetro e prancheta. Registo e anlise de tempos e movimentos. Optimizao de processos. Taylor montou o seu sistema mediante a aprendizagem na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender. Elaborou-o durante dcadas, antes de public-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo de caminhos-de-ferro solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas viu o pedido negado. A resposta foi: "Podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento se usarem os mtodos de um gnio de Filadlfia chamado Frederick Taylor." O New York Times fez a sua manchete de 10 de Novembro de 1910 com: "Caminhos-de-ferro podem economizar um milho de dlares por dia. A gesto cientfica permite-o. Aumento de preos desnecessrio."

marxista. Drucker atribui tudo isso explicitamente influncia de Taylor, que considera o mais importante e mais injustiado intelectual americano deste sculo. O taylorismo sempre teve uma componente paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal dos seus princpios como soluo para os impasses do mundo do fim do sculo xx. Todos sabemos que temos de super-lo, s no sabemos o que colocar no seu lugar.

Amrica encontrava-se eufrica com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus

mtodos estavam por toda a parte, mas, apesar dos resultados, a polmica continuava por perto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que no considerava as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que no podia interferir. Os empresrios adoptavam-no, mas os intelectuais e idelogos direita e esquerda repudiavam-no por razes diferentes, vendo demnios opostos na mesma viso. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o facto permanece: o taylorismo uma ideia central da nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo xx. O pragmatismo das relaes econmicas legitimouo na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas para segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje no tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo. A "alienao" do trabalhador diminuiu, contradizendo o veredicto 5 6

continuam tayloristas de corao". Apesar das crticas hoje dirigidas ao seu pensamento, a Os princpios da gesto cientfica originalidade e importncia do pensamento de Taylor continuam inegveis. "Poucas pessoas tinham observado o trabalho humano de forma sistemtica at que Taylor o fez", reconhece Peter Drucker em The Practice of Management.
Isabel Canha

A histria das modernas prticas de gesto tem a sua origem numa teoria apresentada por
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no dealbar do sculo xx. Nascido no seio de uma abastada famlia de Filadlfia, Taylor desapontou os pais ao trabalhar numa metalurgia. Perante as fracas melhorias na produtividade dos trabalhadores, o jovem engenheiro sugeriu que o problema residia mais nas prticas de gesto do que na fora de trabalho. Insistia em que os gestores deviam analisar, planear e controlar "a melhor forma de operar" ("the one best way"), determinada por estudos cientficos da o epteto "gesto cientfica".Como explica Robert Heller em A Gesto de A a Z, "gesto cientfica significava para Taylor, primeiro, utilizar a anlise e a experincia, tal como um cientista, para descobrir o melhor mtodo de trabalho numa actividade industrial; segundo, escolher e educar os trabalhadores para utilizarem os mtodos ptimos desenvolvidos; terceiro, alcanar a cooperao entre a direco e os trabalhadores, de modo que sejam utilizados os melhores mtodos para se obterem os melhores resultados para todas as partes", empregadores e empregados. Peter Drucker foi dos primeiros a levantar a voz contra a injustia de considerar que Taylor reduzia o homem ao nvel da mquina. O que aconteceu que o terceiro aspecto acabou por ser descurado. A abordagem taylorista explicada pela descarga de ferro e carregamento dos produtos finais produzidos pela Bethlehem Steel em 1898. Taylor calculou que com as ferramentas, movimentos e sequncias correctas, cada trabalhador seria capaz de carregar 47,5 toneladas por dia, em vez das habituais 12,5 toneladas. Elaborou tambm um sistema de incentivos que atribua a cada trabalhador e desta forma conseguiu aumentar a produtividade da fbrica do dia para a noite.Consultor de vrias empresas, Taylor encorajava a aplicao das suas ideias. Mas s depois do Eastern Railroad Rate Case, em que o advogado dos expedidores arguiu com sucesso pela aplicao das tcnicas da gesto cientfica, o seu trabalho granjeou o reconhecimento pblico. A imprensa divulgou o termo que se tornou sinnimo da via para a prosperidade da indstria norte-americana. A gesto cientfica acabaria por ter impacte em todo o mundo. Chegou a Detroit em 1910, quando Henry Ford levou o seu conceito mais longe. Com a linha de montagem, o tempo para produzir um Ford-T baixou para menos de duas horas. Na vspera da I Guerra Mundial, o taylorismo tornou-se a primeira moda de gesto. Um engenheiro japons traduziu para a sua lngua a bblia de Taylor, The Principles of Scientific Management, que se tornou um best-seller nesse pas.Aos olhos de um gestor contemporneo ressalta que Taylor visava mais a eficincia do que a satisfao no trabalho. Mas Robert Waterman, co-autor de Na Senda da Excelncia, adverte que "a maioria dos gestores 7

Condensado de Exame (Brasil) de 24 Setembro 1997. 1997 by Editora Abril. Todos os direitos reservados.

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