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Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Autora: Profa. Ani Sobral Torres Colaboradores: Prof. Santiago Valverde Profa. Elisngela Mnaco de Moraes Prof. Roberto Macias Prof. Me. Livaldo dos Santos

Professora conteudista: Ani Sobral Torres Ani Sobral Torres possui doutorado pelo IPEN Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares da Universidade de So Paulo na rea de Sensoriamento Remoto da Atmosfera, mestrado pela Escola Politcnica da USP e graduao em Microeletrnica pela Faculdade de Tecnologia de So Paulo. Publicou diversos artigos na rea de sensoriamento remoto e monitorao de poluentes na atmosfera e leciona diversas disciplinas em Instituies de Ensino Superior, UNIP Universidade Paulista. Fez um intercmbio de doutorado sanduche na NASA Goddard Space Fligh Center e Howard University.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


T693 Torres, Ani Sobral Gesto Estratgica de Recursos Humanos. /Ani Sobral Torres. So Paulo: Editora Sol. 140 p. il. Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-061/11, ISSN 15179230. 1.Recursos humanos 2.Gesto 3.Pessoas I.Ttulo CDU 658.3

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio


Reitor

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Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

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Vice-Reitora de Unidades Universitrias

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Vice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

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Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD


Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Profa. Melissa Larrabure

Material Didtico EaD


Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos Projeto grco: Prof. Alexandre Ponzetto Reviso: Luanne Aline Batista da Silva

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15/12/2011 19:47:12

Sumrio
Gesto Estratgica de Recursos Humanos
APRESENTAO ......................................................................................................................................................7 INTRODUO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I

1 AS ORGANIZAES .........................................................................................................................................11 1.1 Um pouco da histria recente das organizaes .................................................................... 16 1.2 Modelos de organizaes.................................................................................................................. 19
1.2.1 Organizao funcional.......................................................................................................................... 19 1.2.2 Organizao orientada a projetos .................................................................................................... 19 1.2.3 Organizao matricial ........................................................................................................................... 19

2 AS RELAES INDUSTRIAIS ........................................................................................................................ 20 2.1 O setor de Recursos Humanos nas organizaes.................................................................... 23 2.2 Recursos Humanos no Brasil ........................................................................................................... 23
Unidade II

3 GESTO DE PESSOAS ..................................................................................................................................... 31 3.1 Conceitos e fundamentos da Gesto de Recursos Humanos ............................................ 32 3.2 Agregando pessoas .............................................................................................................................. 35
3.2.1 A importncia da comunicao ........................................................................................................ 38

3.3 Recrutamento e seleo .................................................................................................................... 42


3.3.1 Recrutamento .......................................................................................................................................... 43 3.3.2 Seleo ........................................................................................................................................................ 43

3.4 Alocao das pessoas selecionadas .............................................................................................. 45 3.5 Aplicao de pessoas .......................................................................................................................... 45
3.5.1 Orientao s pessoas ........................................................................................................................... 46 3.5.2 Cargos .......................................................................................................................................................... 47 3.5.3 Funo ......................................................................................................................................................... 47 3.5.4 Modelagem de cargos........................................................................................................................... 47 3.5.5 Descrio de cargos ............................................................................................................................... 48

4 DESENVOLVENDO, MANTENDO E RECOMPENSANDO AS PESSOAS ........................................... 50 4.1 Desenvolvendo pessoas ..................................................................................................................... 51 4.2 Mantendo pessoas ............................................................................................................................... 52 4.3 Recompensando pessoas .................................................................................................................. 54 4.4 Remunerao, benefcios e incentivos ........................................................................................ 54

4.5 Monitorando pessoas ......................................................................................................................... 55


4.5.1 Sistema de informao (SI) de Recursos Humanos (RH) ........................................................ 56

4.6 tica e responsabilidade .................................................................................................................... 57


Unidade III

5 O INDIVDUO E O GRUPO...................................................................................................................... 64 5.1 Estudo dos grupos ............................................................................................................................... 67


5.1.1 Aspectos relevantes na formao de grupos de trabalho...................................................... 69

5.2 Viso estratgica de pessoal ............................................................................................................ 70


5.2.1 Tipos psicolgicos ................................................................................................................................... 71

5.3 Motivao: necessidades humanas e teorias motivacionais .............................................. 72


5.3.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... 74 5.3.2 Teoria de Frederick Herzberg .............................................................................................................. 77 5.3.3 Teoria de McGregor................................................................................................................................ 78 5.3.4 Teoria Vroom............................................................................................................................................. 78 5.3.5 Teoria de Lawler....................................................................................................................................... 79 5.3.6 Teoria de McClelland ............................................................................................................................. 79

6 LIDERANA E TRABALHO EM EQUIPE ..................................................................................................... 81 6.1 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 85 6.2 Tomada de deciso, planejamento, delegao e negociao............................................. 89
6.2.1 Planejamento ........................................................................................................................................... 91 6.2.2 Delegao .................................................................................................................................................. 93 6.2.3 Negociao ................................................................................................................................................ 94 Unidade IV

7 ADMINISTRAO DE CONFLITOS .............................................................................................................. 99 7.1 Conitos intergeracionais ............................................................................................................... 107 7.2 Como se preparar para solucionar conitos ...........................................................................109 8 ADMINISTRAO DO TEMPO ................................................................................................................... 114 8.1 Fatores de pesquisa do clima organizacional ......................................................................... 117 8.2 Criatividade ...........................................................................................................................................122

APRESENTAO

O sucesso das empresas depende primordialmente dos recursos humanos de que elas dispem para desenvolver seus negcios e alcanar seus objetivos. A Gesto Estratgica de Recursos Humanos um conjunto de prticas e ferramentas apoiadas em polticas e normas estabelecidas e reconhecidas com o objetivo de assegurar o continuado desenvolvimento, comprometimento e valorizao das pessoas envolvidas na manuteno, crescimento e obteno do sucesso dos negcios, sempre buscando atingir os melhores nveis de excelncia, produtividade e competitividade. Hoje, com a rpida evoluo da Tecnologia de Informao, imprescindvel que a administrao de recursos humanos esteja presente e participe de todos os projetos do planejamento estratgico das organizaes. Para melhor aproveitamento e interatividade dos alunos com a matria, este material ser desenvolvido em quatro unidades com dois tpicos cada. A seguir, o modo como se estrutura este livro-texto:
UNIDADE II UNIDADE I 1. As Organizaes Um pouco da histria recente das organizaes Modelos de organizaes 2. As relaes Industriais O Setor de Recursos Humanos nas Organizaes Recursos Humanos no Brasil 3. A Gesto de Pessoas Conceitos Agregando Pessoas Recrutamento e seleo Alocao e Aplicao 4. Desenvolvendo e mantendo pessoas Recompensando pessoas Remunerao e benefcios Monitorando pessoas... UNIDADE III UNIDADE IV 7. Administrao de conito Conitos intergeracionais Como se preparar para solucionar conitos 8. Administrao do tempo Fatores de pesquisa do clima organizacional Criatividade 5. O indivduo e o grupo. Estudo de grupos Viso estratgica Motivao Necessidades humanas e teorias motivacionais 6. Liderana e trabalho em equipe Estilos de liderana Tomada de deciso, planejamento, delegao e negociao

Figura 1 Unidades e tpicos

Este material apresenta a voc aluno informaes objetivas e necessrias ao desenvolvimento de um conceito de Gesto Estratgica de Recursos Humanos adequado e prossional, em funo das exigncias do mercado de trabalho. Objetiva, portanto, ampliar a sua capacidade de interpretao e entendimento de textos tcnicos e tericos, alm de desenvolver sua competncia de julgamento crtico indispensvel no momento de tomada de deciso, e propiciar o conhecimento e entendimento dos conceitos e das ferramentas relacionados gesto de Recursos Humanos, assim como nas relaes que se estabelecem dentro de uma organizao, entre os indivduos e grupos/organizaes, alm de seus fatores determinantes na obteno dos resultados pretendidos, so os objetivos principais desta disciplina. nosso desejo que todos os alunos aproveitem o mximo este material e obtenham o sucesso prossional que almejam. Sucesso a todos! Ani Sobral Torres

INTRODUO

Os recursos humanos sempre foram e continuaro sendo o maior e mais valioso patrimnio das organizaes. A gesto adequada e satisfatria desses recursos tem sido um desao constante. O que mais vem incomodando cidados, empresas, entidades, instituies e governos de todo o mundo, nesse incio de novo milnio, a certeza de ser praticamente impossvel vislumbrar, sem o domnio do conhecimento cientco e da tecnologia, o desenvolvimento, a indispensvel competitividade e, em muitos casos, mesmo a sobrevivncia. Se, de um lado, isso pode signicar dependncia, o que mais preocupa as organizaes e pessoas que tm pensado no assunto a possibilidade de perder o que conquistaram ao longo da vida. Curiosamente, os pases como o Brasil e tambm as empresas que mais prescindem da cincia e da tecnologia para resolver seus problemas mais crticos, estruturais ou de qualquer outra natureza, inexplicavelmente so os que menos investem na formao da chamada massa crtica de inteligncia cientca, indispensvel sua sobrevivncia e soberania enquanto nao ou organizao. No por acaso que o maior banco privado brasileiro tambm o que mais investe em tecnologia e aprimoramento de sua mo de obra, sendo, inclusive, referncia mundial do setor. O mesmo acontece com a Embraer, fabricante e exportadora de avies. Entretanto, no basta adquirir as novas tecnologias e seus produtos; mais importante aprender a selecionar as mais adequadas, saber utiliz-las com competncia para se obter o melhor, na maior quantidade e no menor tempo possvel o que elas podem proporcionar. O monumental avano das telecomunicaes nos ltimos anos fez surgir uma nova forma de convivncia social e de relacionamento, visando efetivao de negcios na sociedade contempornea, na qual criatividade, inovao, qualidade, produtividade e competitividade determinam as aes e tendncias. Essa revoluo vem provocando mudanas radicais nos costumes e valores tradicionais, ao mesmo tempo em que impe outros e rompe, de maneira impressionante, praticamente todos os tipos de barreiras e preconceitos. Os conceitos de tempo, espao, geograa, domnio territorial e econmico, losoa, geopoltica, administrao de negcios e marketing sofreram, nas duas ltimas dcadas, uma mudana to espetacular e revolucionria que tm deixado os notveis de todas as reas da cincia em todo o mundo desnorteados. Hoje, o volume de conhecimento disponvel para quem quiser ou tiver acesso a um terminal conectado rede to vasto, que pode tornar obsoleto em segundos o mais intenso e complexo planejamento de uma pessoa ou de uma organizao. Por outro lado, esse excesso de informaes vem causando constrangimento s pessoas, dos mais humildes cidados aos mais brilhantes executivos. A avaliao do grau de ignorncia ou de inteligncia passou a car restrita capacidade de se fazer o questionamento certo para obter a resposta correta s suas dvidas e necessidades num espao de tempo cada vez menor. E isso, o admirvel mundo novo ainda no ensinou. Ou, talvez, as pessoas ainda no aprenderam como fazer. 9

Seja qual for a viso dessa nova realidade, o foco que se queira impor a ela, dois imperativos se impem sobrevivncia dos pases e das organizaes que se dispuserem a continuar assim sendo no novo milnio: 1. somente a competncia tcnica e cientca anada com a dinmica dessa nova realidade possibilitar a sobrevivncia soberana de qualquer instituio; 2. denitivamente, no h tempo para se comear do zero, e, no futuro, s existiro dois tipos de organizaes: as que conseguiram embarcar na nova era e as que desapareceram. Embora essas armaes possam parecer absurdas, elas simplesmente pressupem uma realidade harmnica possvel com as circunstncias e contingncias que o mundo est vivendo. A cincia tem viabilizado, rapidamente e de maneira global, conquistas tecnolgicas fantsticas; segundo seus criadores, a servio do bem-estar da humanidade, ainda que isso seja, no raro, mais uma pregao intensiva das estratgias de marketing do que um fato concreto que se possa quanticar. E mais, esses benefcios fazem nascer, de forma incontestvel, um mundo de incertezas, novas necessidades, desejos, carncias por novidades, conhecimentos e valores, que ningum pode, com certeza, dimensionar, planejar, estabelecer prioridades ou programar as conquistas que se possa vislumbrar a curto e mdio prazo, ou seja, viver por estimativas, sem contar o estresse e ansiedade que isso tudo gera. Dessa forma, torna-se necessrio cada um estabelecer, nesse incio de um novo milnio, os seus objetivos pessoais, suas prioridades, avaliar com realidade sua competncia e capacidade de realizar e, assim, se no conseguir pegar o bonde da histria, pode pelo menos no perd-lo de vista. As organizaes, os governos, os cidados se veem na necessidade urgente de dirigir todas as suas foras e recursos para o estabelecimento de um ponto de equilbrio entre o que precisam, o que podem e o que devem fazer para que a funo original da cincia e da tecnologia melhorar a qualidade de vida do homem prevalea. O certo que somente cidados capacitados, competentes, educados, saudveis e conscientes dos seus direitos e deveres constroem organizaes fortes, uma sociedade mais justa e um pas soberano e evoludo. E isso possvel, desde que haja vontade suciente para realizar objetivos denidos e capacidade de gesto dos recursos disponveis. O fato incontestvel e, talvez por isso, ameaador e imprevisvel, que as conquistas na vida no so feitas de sonhos, mas de atitudes, e preciso preparar as pessoas para isso.

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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Unidade I
1 AS ORGANIZAES

Segundo o Dicionrio Brasileiro da Lngua Portuguesa, a palavra organizao entendida como o ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituio fsica; estrutura; fundao; constituio moral e intelectual; composio (FERNANDES et al, 1993, p. 512). Para Schein (1972, p.12):
Uma organizao a coordenao racional das atividades de certo nmero de pessoas para a realizao de algum propsito ou objetivo comum e explcito, por meio da diviso de trabalho e funo e de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.

Gibson e outros (1981) consideram que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para determinados objetivos e que as mesmas criam ambientes que inuenciam a vida de todos os envolvidos. Organizao, em uma empresa, o seu quadro estrutural de cargos denidos por respectivos ttulos, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades, atribuies bsicas e aspectos culturais. Segundo Maximiano (2006), uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por nalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis por uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena ocina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma das caractersticas principais das organizaes estarem sempre em construo e evoluo para poderem desempenhar satisfatoriamente o papel de servirem sociedade da qual fazem parte.
Lembrete As organizaes, grupos ou instituies sociais atuam com o propsito de atender s necessidades de seus membros. As empresas se estabelecem e caracterizam num organograma, que um quadro geomtrico representativo da sua organizao, estrutura e das inter-relaes das unidades constitutivas. Esse recurso tambm utilizado para ilustrar a composio de um departamento, como o de Recursos Humanos, conforme mostra a gura em seguida.

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Unidade I

DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS

Recrutamento

Administrao

Benefcios

Seleo

Apontamento

Treinamento

Admisso

Remunerao Figura 2 Modelo de organograma

Desenvolvimento

Em uma empresa, a funo da organizao o estudo e a denio da sua estrutura formal para que esta possa atender as necessidades e os objetivos de modo integrado com a organizao informal, alm das estratgias e metas estabelecidas, conforme descreve Chinelato (2004, p. 3-4):
Nas empresas, a estrutura formal denida por manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma grca (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos). Na estrutura informal, as organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo comum. As organizaes no so estticas, pois so formadas por pessoas. As organizaes possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, elas precisam se readaptar continuamente. [...] O trabalho em rede ou em grupo ajuda a multiplicar ideias, e, para alcanarmos resultados, precisamos da ao simultnea das foras de modo sinrgico. Para que ocorra o sucesso, preciso considerar os seguintes pontos: o objetivo do trabalho em equipe; a associao, reunio de pessoas que partilhem os mesmos interesses; a autoimagem (motivaes pessoais); funcionrios, que, alm do trabalho formal, tambm pertencem vida informal que surge da rede de relaes sociais das organizaes e esta estrutura no aparece nos organogramas. Na estrutura informal ocorrem: entendimentos extraestruturais; desentendimentos,

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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


lideranas naturais; amizades e aes prejudiciais ou bencas empresa.

Observao O conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa constituem sua estrutura organizacional. Para existir uma organizao numa empresa, preciso dimensionar e estruturar uma forma e um contedo para atingir os seus objetivos. A forma a sua estrutura fsica: mveis, mquinas, equipamentos e o local onde tudo ser desenvolvido. O contedo constitudo pelos recursos humanos, suas normas, sua cultura, seu clima. Um no funciona separado do outro, ou seja, no h um contedo sem a denio de uma forma. A forma no uma estrutura xa, pois a sua inter-relao com os recursos humanos faz com que ela v se denindo e se alterando. a presena das pessoas com seus mitos, regras, costumes, crenas e vises que do origem cultura da organizao. Para Carvalho (1997, p. 109-110):
A cultura das organizaes fabricada por todos os atores sociais que lhe pertencem, uma construo que no se faz por decises autoritrias, mas sim por um jogo complexo de interaes entre os grupos que compem a empresa. So as suas subculturas que, tanto quanto as prprias organizaes asseguram o funcionamento cotidiano de departamentos e/ou setores, delimitam territrios, denem ritmos do trabalho, organizam as relaes entre os trabalhadores, imaginam solues para os problemas tcnicos da produo. claro que essas subculturas sofrem inuncia das presses da organizao formal do trabalho e da tecnologia utilizada. Mas elas no so determinadas por estes dois elementos. Elas dependem tambm dos indivduos que constituem os diferentes grupos de trabalho. Uma mesma organizao com uma mesma tecnologia no possui necessariamente uma mesma subcultura. A cultura da empresa se situa, pois, na interseo das diferentes subculturas presentes dentro da empresa.

As organizaes no so, portanto, estruturas xas e imutveis. Elas so vivas porque dentro delas esto as pessoas. Elas mudam constantemente, porque as pessoas, a vida da organizao, mudam. So as pessoas que formam o seu contedo das organizaes, so elas que trazem sua viso de mundo, forjando nela uma cultura. As mudanas so uma realidade, e as organizaes delas dependem; podem ser feitas de modo estruturado e redundar em resultados importantes ou ocorrer sem planejamento e gerar resultados inesperados, por vezes desastrosos. Nesse sentido, a administrao contempornea trouxe tona a discusso da importncia daquilo que chamou de capital humano, cujo conceito ultrapassa o chamado recurso humano. considerado como um bem ou um valor com propores superiores a um simples recurso. Assim, os gestores passaram a
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Unidade I
ter a seu favor o conhecimento do ser humano e chegaram questo central: mudana organizacional no signica mais simples determinaes ou alteraes fsicas, mas mudana de cultura.

Observao Mudana Organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao (WOOD JR., 1995, p. 190). Inmeros trabalhos tratam da cultura das organizaes, a partir dos quais foram desenvolvidas diversas ferramentas para um aprofundamento nas questes relativas aos caminhos que elas escolhem em sua trajetria e os motivos pelos quais produzem um mesmo tipo de produto e agem de formas diferentes. Sendo as organizaes empresariais constitudas de elementos humanos, consequentemente esto submetidas aos resultados de sua percepo e de suas aes. Assim, compreender o comportamento humano e entender a relao estabelecida na instituio social empresa passou a ser possvel com a contribuio das diferentes reas das cincias humanas, como a psicologia social e do trabalho, sociologia e antropologia. Aquela que mais acumulou informaes sobre o assunto a antropologia. Observando os ensinamentos dessa cincia, constata-se que quando uma ou mais pessoas fundam uma instituio trazem para dentro dela sua prpria histria, sua cultura. Suas experincias so utilizadas para atingir o objetivo traado pela organizao, delineando contornos, dando forma e contedo organizao. A soma dessas pequenas culturas contribui para a estruturao da cultura organizacional. O homem um ser social e precisa de outros para sua sobrevivncia. Para que ele consiga viver com certa harmonia, preciso que se estabeleam padres de comportamento, normas, leis e costumes. Esses padres recebem o nome de cultura, e seja global, nacional ou regional ela que dene sua conduta. Agindo em relao ao objeto (mundo) da forma como o percebe, o indivduo ter, certamente, uma viso diferente de seus pares, o que signica que dar maior ou menor importncia a este ou aquele fato, pois traz consigo sua experincia de vida, de suas relaes sociais e a de seus antepassados. Os indivduos precisam uns dos outros para garantia de sua sobrevivncia. No podendo viver isolados, estabelecem uma interdependncia que funcionar segundo os padres culturais de seu grupo. Alguns desses padres so os delimitadores e os condutores das aes dos diversos grupos sociais. No diferente nas organizaes, pois sendo uma instituio social, isto , uma associao de pessoas e ideias com caractersticas diferentes, desenvolvem a chamada cultura organizacional. Como em qualquer outro grupo social, a organizao est sob a inuncia das relaes pessoais de seus empregados, satisfao, queixa, crtica, ponto de vista.
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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


Em interao, as pessoas do origem aos subgrupos, que, por sua vez, constituem o grupo principal que representa a organizao. As relaes interpessoais presentes na formao dos grupos do origem a contedos psicolgicos que podem ser entendidos como clima e quando ocorrem no interior das instituies so chamados de clima organizacional. Ao se falar em clima, cultura, estrutura organizacional de empresas industriais ou do comrcio, no se fala de hipteses, mas sim de estudos realizados ao longo de dcadas. No entanto, esse mesmo assunto na instituio de ensino assume outra caracterstica. A ausncia de implementao de teorias sobre polticas organizacionais voltadas administrao escolar traduz-se em diculdades para os seus gestores. As diferentes subculturas no so homogneas. Elas se originam da cultura importada pelos fundadores da organizao, que, como seres sociais, possuem experincias e vivncias oriundas do meio em que vivem e foram criados, e importante lembrar que so, alm disso, submetidos s experincias e vivncias de todos aqueles que, de forma direta ou indireta, fazem parte da organizao. O relacionamento entre eles implica, necessariamente, em divergncias, contradies e conitos. A interferncia direta da cultura nacional, regional ou local, da cultura globalizada e, ainda, os reexos diretos do contexto histrico de sua praa de atuao tambm so sentidos na cultura organizacional. Segundo Carvalho (1997, p.110):
Estudos de interpretao sobre diferenas de gesto mostraram que cada pas adota um tipo especco de gesto inuenciado pelo seu histrico cultural; sabe-se que o passado escravocrata marcou profundamente as relaes de trabalho no Brasil. Depois de mais de um sculo de sua abolio, a lgica da hierarquizao senhor/escravo ainda permeia as relaes empregado/ empregador.

Pelo fato de muitas empresas importarem a forma de agir de organizaes de sucesso, comum encontrar empresas tentando implantar as tcnicas de gesto japonesa em seus departamentos, sem levarem em considerao as diferenas sociais e culturais entre os dois pases. Todo gestor precisa conhecer os traos culturais externos e internos que se relacionam com as organizaes empresariais. O entendimento de que o homem estabelece relaes com seu meio ambiente e que sua histria, quando transportada para dentro das organizaes, cria, modica e mantm viva a cultura organizacional, levou pesquisadores, j no incio do sculo, a se preocuparem com esse tema. Seu enfoque principal, no entanto, ocorreu na dcada de 80. Gomide Jr e Martins (ibdem, p. 311) escrevem: parece ter sido apenas na dcada de 80 que o tema sobre cultura organizacional foi incorporado pelas academias, tornando-se objeto de investigaes cientcas. Nesse mesmo estudo, os autores explicam que:
A despeito do interesse geral pelo tema, a pesquisa acadmica enfrenta, nos anos noventa, dois obstculos a serem superados. O primeiro deles

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Unidade I
diz respeito conceituao de cultura organizacional. Tal como acontece com tantos construtos emprestados de outras cincias, o termo cultura, quando empregado no estudo do comportamento organizacional, permite vrias conceituaes. Embora haja consenso entre os autores de que o termo cultura organizacional traga, em si imbuda, a prpria noo de cultura, sendo, portanto, um conjunto de atividades ldicas ou utilitrias, intelectuais e afetivas que caracterizam uma determinada sociedade, ou organizao, o grande nmero de propostas conceituais encontradas na literatura atesta as divergncias nos rumos que as pesquisas tm tomado.

importante ressaltar que os objetivos das organizaes so, em boa parte, denidos pela legislao. No entanto, haver sempre reaes e mudanas em suas formas de interpretao e, consequentemente, aplicao. As organizaes precisam estar conscientes de que a cultura no algo esttico, inventado ali por uma ou outra pessoa, mas sim uma complicada interao ou interseo entre mundos, culturas e pessoas diferentes entre si. Por um simples passe de mgica no possvel relatar ou criar leis e normas empresariais para que a cultura seja compreendida e executada de forma absolutamente igual. preciso transmitir o seu propsito, sua ideia de cultura, abrindo-se para a reciprocidade, para poder receber as necessrias inuncias de sua equipe.
Exemplo de Aplicao

Pesquise nos sites da organizao das Olimpadas em Pequim e em Londres, da Copa do Mundo na frica do Sul e dos Jogos Panamericanos de Guadalajara sobre a estrutura operacional, de logstica e o treinamento do pessoal e de apoio desses eventos.

1.1 Um pouco da histria recente das organizaes

Com a revoluo industrial consolidada no incio do sculo XX, na qual a escola clssica da administrao era a escola tayloriana, reconhecida na poca como a base de sustentao administrativa do incio do sculo XX, surgiram, a partir de 1920, na Inglaterra e nos Estados Unidos, instituies, pesquisadores e profissionais dedicados ao estudo das relaes humanas no trabalho. Com o intuito de se contraporem ao movimento sindical da poca, foram criados os setores de pessoal, que passaram a oferecer programas que, segundo a viso da organizao, deveriam motivar os empregados de suas companhias. Foram criados os setores de: controle de pessoal, administrao salarial, recrutamento, seleo, e tiveram incio as atividades de treinamento.

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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


Para Toledo, todas estas atividades estavam eivadas de um tratamento marcantemente racionalista. O fator humano era encarado como um fator a mais na combinao de fatores que resultavam na produo das mercadorias e servios (TOLEDO, 1992, p. 23).
Os anos trinta surgiram ento com uma nova esperana para o setor, o pensamento existencial e a sociologia do trabalho fornecem uma nova direo, contribuindo com subsdios ticos e cientficos para a evoluo da Administrao de Recursos Humanos. A psicologia que, at esta poca, era tida como a psicologia das diferenas individuais, fornece o surgimento da psicologia do trabalho, mesmo sob forte influncia do taylorismo e atrelada aos interesses das indstrias (SAMPAIO e GOULART, 1998, p. 53).

Novos especialistas passaram ento a explicar e dar nova direo s relaes humanas no trabalho. A seleo de pessoal e a colocao prossional passaram a ser papis da psicologia industrial, originando empresas especializadas em prestar assessoria, aplicar e distribuir testes psicolgicos para as organizaes, tratar da orientao vocacional e desenvolver estudos sobre as condies de trabalho, visando ao aumento da produtividade.
Exemplo de aplicao

Pesquise na internet e busque na literatura especializada informaes completas sobre a chamada escola tayloriana. O domnio desse conhecimento vai contribuir sobremaneira para o entendimento da histria e evoluo da Gesto de Pessoas.

Novas correntes apoiadas em pesquisas foram se formando nas organizaes empresariais com o passar do tempo e, de certa forma, confrontando a postura da poca. Uma corrente conhecida como escola ou movimento de relaes humanas passou a considerar que os fatores humanos influenciam fortemente sobre a produo, contrapondo-se aos pressupostos da administrao clssica da poca.
A chamada administrao cientfica ou tayloriana defendia a existncia de uma organizao formal, estruturada, exercendo controle sobre o indivduo, levando-o a produzir mais ou menos segundo uma premiao (salrio) previamente definida. Para os gestores da poca, as pessoas eram um componente a mais entre mquinas e equipamentos que, enquadrados, funcionariam como extenso das reas fabris (TOLEDO, 1992, p. 25). As propostas do movimento das relaes humanas, apesar de sua contribuio deixar a desejar quanto a uma efetiva mudana, visto ter sido criada sobre forte inuncia da escola taylorista, incorporando muito da

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Unidade I
sua viso de homem, preencheu um lapso terico da administrao clssica. Enquanto os administradores deste perodo mantinham a postura oriunda da administrao cientca, cuja nfase era o ambiente, os defensores das ideias surgidas a partir do novo movimento valorizavam o ser humano (SELIGMAN, 1994 apud SAMPAIO; GOULART, 1998, p. 19).

A psicologia industrial deu origem a novos setores, agindo paralelamente escola de relaes humanas. Prossionais foram preparados, passando a se dedicar com exclusividade a essas relaes. O objetivo foi o de propiciar ao funcionrio melhor condio de trabalho e, ao empregador, o aumento da produtividade. As primeiras intervenes convenientemente preparadas e baseadas nas descobertas cientcas comearam a ser feitas pelas reas de Recursos Humanos. Essas relaes passaram a ser vistas de muitas formas. Um grande nmero de componentes tornou-se parte desse processo, dentre eles os fatores motivacionais. As pesquisas referentes motivao muito contriburam para essa nova postura. Os cientistas e prossionais comearam a compreender melhor as questes relativas ao interesse e percepo de cada indivduo no ambiente de trabalho. O fato decisivo foi a revoluo industrial ter desmobilizado por completo a estrutura das relaes humanas existente nas empresas at ento, que se constituam de pequenas clulas artesanais com modelos familiares. Esses fabricantes eram formados por grupos pequenos, liderados por um mestre que mantinha sob a sua superviso alguns oficiais preparados por ele, seus eventuais substitutos e por uma terceira categoria de trabalhadores chamados de aprendizes.
As relaes que se estabeleciam nesses grupos eram de cordialidade, afetividade e cooperao. Esse tipo de relao empresarial perdurou at o sculo XV e XVI, quando o movimento renascentista, o mercantilismo e outras causas geraram alteraes significativas nesses grupos, principiando seu desaparecimento. A revoluo industrial foi, no entanto, o que quebrou definitivamente a harmonia das clulas artesanais, permitindo o desenvolvimento do capitalismo tecnolgico (TOLEDO, 1992, p. 23).

De acordo com Toledo ainda:


[...] ganhou-se economicamente e perdeu-se psicossocialmente falando, o mestre passou ento a liderar grandes grupos em atividades especficas e com pouca fora nas relaes humanas, o antigo arteso cujo conhecimento lhe permitia a fabricao de um produto, passou a colaborar com a fabricao de parte deste produto, fazendo-o ento perder o orgulho pelo trabalho. O papel do mestre foi suplantado e substitudo por grandes setores administrativos e diretores que foram afastando-se cada vez mais dos ncleos de produo [...] nessa altura

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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


comea a delinear-se o tipo de perfil do ambiente organizacional que, at os dias de hoje, predomina nos grupos de trabalho. Calcados no modelo militar e da Igreja Catlica da poca, os grupos de trabalho sofrem modificaes. Passam a se caracterizar por: utilizao inflexvel dos princpios de cadeia e unidade de comando; diviso rgida do trabalho com funes estreitas e rotineiras; sistemas de planejamento e controle centralizados com tonalidades marcadamente fiscalizadoras; estilo de liderana predominantemente autoritrio (ibidem, p. 21).

Despontou nos Estados Unidos e na Europa, no incio do sculo XX, o primeiro setor bem denido com o objetivo de cuidar dos recursos humanos das empresas. Seu crescimento deu-se a partir de 1920. De acordo com Sampaio e Goulart (1998, p. 32), dois novos fatores contriburam para que os setores especializados cassem fortalecidos: a escassez de mo de obra gerada pela Primeira Guerra Mundial e o surgimento dos movimentos sindicais.
1.2 Modelos de organizaes

Independentemente dos seus objetivos, as organizaes, para desenvolverem suas atividades e realizarem seus projetos, tm de agrupar pessoas de forma funcional, matricial ou orientada a projetos. 1.2.1 Organizao funcional Na sua estrutura, cada funcionrio possui um superior claramente denido. Nela, as equipes so organizadas por especialidade, como o caso de equipe de vendas, de marketing, de produo, de engenharia, de compras etc. Nesse caso, quando se cria um projeto envolvendo funcionrios de vrias reas, ocorre que a autoridade do gerente de projetos pequena, pois suas ordens so diludas nos limites de comando de cada rea funcional envolvida. 1.2.2 Organizao orientada a projetos Nessa forma de estrutura de organizao, as pessoas so alocadas diretamente em projetos que possuem seus departamentos que obedecem determinada gerncia. 1.2.3 Organizao matricial um mix das organizaes anteriores. Nesse modelo, funcionrios so designados para os projetos e nestes so instrudos sobre o que fazer e quando fazer, embora pertenam a uma rea funcional que lhes dene como fazer as atividades. Existem tambm as bases nas quais as empresas montam suas estratgias, que trabalham em conjunto com os itens organizacionais: 19

Unidade I

Base econmica - Capital de giro - Estrutura de custos - Investimentos - Lucratividade - Rentabilidade - Retorno de investimento - Tributao e impostos Base mercadolgica - Clientes - Composto de marketing - Comunicao - Concorrncia - Demanda - Estratgias genricas - Produto / servio - Vendas

Base organizacional - Arranjo fsico - Estratgias funcionais - Estrutura organizacional - Modelo de organizao - Operao - Pessoal - Sistemas de informaes Base tecnolgica - Desenvolvimento tecnolgico - Engenharia - Inovao - Know-how - Padronizao - Pesquisa e desenvolvimento de produto - Processo produtivo Figura 3 Bases organizacionais

2 AS RELAES INDUSTRIAIS

Economistas clssicos, no passado, viam o trabalho como comercializao de mercadoria, porque estava atrelado s leis de suprimento e demanda de outras mercadorias, no havendo leis especcas para lidar com o mercado. Lucena salienta que o signicado do trabalho no existe apenas na conscincia das pessoas, mas real e interfere, de forma vivencial, no trabalho, dimensionando ideologias e posturas diversas (LUCENA, 1999, p. 75). Conforme Zampolo (2000, p. 52), surgiram, no final do sculo XIX e incio do sculo XX, dois desafios concepo clssico do trabalho: O primeiro veio dos marxistas e de todos os que rejeitaram o capitalismo como um sistema poltico-econmico. O segundo partiu dos economistas ocidentais, orientados para reformas sociais, ou seja, os chamados institucionalistas. Karl Marx (apud IANNI, 1982, p. 63) via:
um inerente conito de interesses entre a classe trabalhadora e os capitalistas, proprietrios e controladores dos meios de produo. A relao do emprego era a arena onde as classes se digladiavam. A soluo para a alienao e a explorao comercial dos trabalhadores era a substituio do sistema social e econmico capitalista, por outro, no qual os trabalhadores fossem os proprietrios e controlassem os meios de produo.

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GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS


Ficou constatado que o trabalho era algo mais que um fator econmico de produo. Entretanto, essa mercadoria podia e devia ser gerenciada. Os institucionalistas ocidentais armavam que uma economia de livre empresa podia equilibrar o conito de interesses entre as classes de patro e empregado e, quando o equilbrio fosse atingido, uma diretriz de governo surgiria para regular as relaes de emprego. Lucena ressalta:
A gesto dos trabalhadores apenas procurou meios que forassem a adaptao da natureza humana s regras ditadas pelas exigncias da produo, da engenharia industrial e de maximizao do capital. Por essa razo, a Administrao de Recursos Humanos no poderia ter outra conotao a no ser de enfrentar problemas de pessoal (LUCENA, 1999, p. 95).

As ocorrncias de conitos entre as classes (patro/empregado) eram encaradas como geradoras de articulaes para considerar as aspiraes das mesmas e da sociedade como um todo e o governo era o mediador dos interesses de trabalho e da gerncia, para que a sociedade pudesse ter paz e alcanar produtividade industrial. Aquino adverte que:
Para o mundo do trabalho ser menos conitivo, os objetivos da empresa e da mo de obra devem ser balanceados, proporcionando a esta condies satisfatrias de trabalho, equilibrando os interesses do patro e do empregado e procurando compensar as distores de uma ordem social injusta. Em uma viso pessoal, complemento que o crescimento dos sindicatos no setor privado da economia parou na metade dos anos 1950 nos pases desenvolvidos do Ocidente. A partir da e durante os anos 1960 e 1970, declinaram em nmero e em importncia. Foi comum entre os anos 1960 e 1980 os governos baixarem leis regulando assuntos do tipo: sade e segurana ocupacional, oportunidades iguais de emprego para as pessoas, novas funes no mercado de trabalho bem como penses e polticas de aposentadoria (AQUINO, 1979, p. 31).

De acordo com Lodi,


O desenvolvimento da indstria e a crescente separao entre propriedade e administrao levaram ao aparecimento do administrador, que passou a discutir as suas funes, a verbalizar e a teorizar sobre suas responsabilidades, comeando a elaborar um pensamento administrativo, o qual j mencionava a especializao dos operrios (LODI, 1993, p. 13).

Em ltima anlise, o resultado disso tudo foi um aumento na aplicao do planejamento estratgico e necessidade de anlise permanente da funo Gesto de Recursos Humanos. 21

Unidade I

Lembrete Ningum duvida mais que ao sindical produto de recurso humano conscientizado. Toledo (1992, p. 85) alerta sobre o prossional de Recursos Humanos dever, permanentemente, analisar a evoluo sindical, tentando interpret-la e mesmo prever as suas caractersticas, relacionando-a com a sua funo na empresa. No Brasil, com o advento da Revoluo Industrial, um choque profundo tem ocorrido nas ltimas dcadas. A aculturao de grandes massas e os grandes deslocamentos internos tem causado srios problemas para a busca do consenso. A partir disso, pode-se armar que o sistema de relaes industriais brasileiro contm elementos que foram desenvolvidos para lidar com a instabilidade da fora do trabalho, como supervisores, chefes etc. O crescimento de interesse pelo trabalho organizado, aliado com a adoo permanente de mtodos obsoletos de controlar trabalhadores, prejudicou tanto os interesses dos gerentes quanto dos operrios. Dessa forma, no se permitiu que ambos pudessem ter uma viso clara de como se aproximarem para planejarem juntos, negociarem posies contrrias e administrar as 168 horas de tempo semanais de que ambos dispunham para utilizar no trabalho produtivo, descansar e usufruir momentos de lazer. A estruturao do trabalho nas organizaes modernas vem evoluindo, incrementada pelo impacto das novas tecnologias, desenvolvendo e dimensionando uma viso especial e muito clara sobre o papel dos recursos humanos. Hoje, estes representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado para utilizar ecientemente os demais recursos organizacionais e para atuar ecazmente na obteno de resultados empresariais positivos.

Saiba mais Recomendamos o intenso estudo destas publicaes: GIBSON, J.; IVANCEVICH, J.; DONNELLY, J. Organizaes: comportamento, estrutura e processos. So Paulo: Atlas, 1981. MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2006. PREV, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Florianpolis: SEAD/ UFSC, 2006. So indispensveis no dia a dia dos prossionais de Gesto de Recursos Humanos.

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2.1 O setor de Recursos Humanos nas organizaes

Ao longo da histria, as pessoas sempre zeram a diferena, e a gesto de pessoas evoluiu para acompanhar as mudanas sempre presentes, alm de atender s demandas cada vez mais exigentes. Com a ampla funo de gerenciar, administrar ou gerir, o setor de Recursos Humanos (RH) o rgo que constitui o conjunto de aes que implicam direo, coordenao e controle de recursos humanos. Muitas vezes, encontra-se ainda limitado a preencher chas, carteiras prossionais e controle de ponto. A sua posio dentro das empresas, entretanto, possui uma conotao maior e mais evoluda devido s mudanas que ocorreram nesses ltimos anos no que diz respeito poltica, economia, questes culturais, sociais e, principalmente, s novas exigncias de mercado. Atualmente, desenvolvendo uma instrumentao tcnica mais sosticada, tanto para ser utilizada por si quanto pelos gerentes e chefes em geral, o setor, em fases mais adiantadas, passou a ter, em muitos casos, uma funo importante na assessoria da alta direo da empresa, transformando-se em agente de mudana e modernizao da prpria estrutura organizacional, da metodologia e do estilo gerencial das organizaes. Na viso de Toledo (1992, p.31):
No Brasil, pas que se caracteriza por grande desnvel entre regies, devido a sua dimenso, ecologia e ciclos de desenvolvimento econmico, podemos encontrar, desde rgos de Administrao de Recursos Humanos enterrados em uma massa indenida, rotulada de servios gerais, at rgos em nvel de diretoria.

J possuindo, junto diretoria administrativa, um posicionamento razovel a cumprir, cumpre ao RH que seus dirigentes possuam habilidades para introduzir e administrar programas modernos de Recursos Humanos, desenvolvendo em conjunto uma poltica bsica capaz de atender tanto os objetivos da empresa quanto dos funcionrios que nela trabalham. O setor envolve-se assim na misso de buscar pela qualidade, competncia e desempenho, no nvel da capacitao prossional dos funcionrios, requerida pelos desaos decorrentes da natureza da empresa e das caractersticas do mercado, no presente e no futuro.
2.2 Recursos Humanos no Brasil

O conhecimento de algumas fases histricas marcantes do trabalhismo brasileiro ajuda a compreender a evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil. Aquino arma que:
No comeo do sculo XX, participao em movimentos trabalhistas era mais intensa e, ao mesmo tempo, participava-se mais da vida da empresa. Isso se deve chegada de um contingente considervel de trabalhadores europeus, entre eles alemes, italianos e poloneses, que se instalaram principalmente em So Paulo. Esses imigrantes tiveram grande inuncia nas relaes de trabalho brasileiras, devido a seu elevado grau de instruo, de sua cultura e politizao (AQUINO, 1979, p. 63).

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Unidade I
Segundo Aquino ainda:
Getlio Vargas identicou as causas da inquietao da classe operria e legislou a favor do trabalhador brasileiro criando decretos e leis que davam vantagens como: concesso de frias, instituio da Carteira Prossional, regulamento de horrio de trabalho no comrcio e na indstria, instituio de comisses mistas de conciliao, estabelecimento das condies de trabalho de menores na indstria, etc. Para tanto, foi criado o Ministrio do Trabalho, instalando-se ocialmente, a presena do Estado nas relaes entre patro e empregado (AQUINO, 1979, p. 71).

O impacto da legislao trabalhista e as consequncias da poltica getulista comearam a ser sentidos pelas empresas a partir de 1930. Com as novas exigncias, as empresas precisavam acautelar-se porque j no podiam enfrentar os problemas de pessoal com improvisao, tornando-se necessrio estruturarem-se internamente para responder aos desaos governamentais. A infraestrutura montada por Getlio Vargas foi aproveitada pelo presidente Juscelino Kubitschek, que planejou o parque industrial brasileiro, trazendo grupos econmicos do exterior que abriram as portas da nao para o capital estrangeiro e os grupos internacionais que se instalaram no pas trazendo maior complexidade tecnolgica e organizacional. Precisamente a partir de 1956 (poca de Juscelino), a situao trabalhista tornou-se mais complexa. A partir da, o Brasil deu um salto desenvolvimentista. O grau de escolaridade e a aspirao dos trabalhadores aumentaram e as relaes funcionais tornaram-se mais complexas. Cresce ento a nfase nas relaes humanas. De acordo com Davis:
a integrao de pessoas numa situao de trabalho motivando-as a trabalhar juntas, produtivamente, cooperativamente, com satisfaes econmicas, psicolgicas e sociais. Assim, os problemas j no podiam mais ser resolvidos na Seo de Pessoal. Havia necessidade de estruturarem outras unidades de Recursos Humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade (DAVIS apud FILIPPO, 1980, p. 25).

O perodo de 1963-1964 foi muito marcante na vida do trabalhador brasileiro e para a Administrao de Recursos Humanos, pois foi o palco de intensos movimentos populistas. Em 1973, o pas vivia o chamado milagre econmico, perodo de grande desenvolvimento econmico iniciado em 1968. A populao tinha um ar de otimismo e conana com relao ao Governo General Mdici, cujos projetos de impacto estimulavam as empresas a investirem, gerando novos problemas nas relaes de trabalho. quando comea a crise do petrleo, com muitas lies e consequncias. Todas as economias avanadas reduziram drasticamente o consumo interno de petrleo durante essa mudana. A economia brasileira aumentou a taxas mais rpidas do que a de seu prprio crescimento. O governo decidiu subsidiar fortemente o Nafta (Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte) para a implantao da indstria petroqumica, de modo a manter inalterado o ritmo da atividade econmica interna. Os custos para empreitada foram astronmicos. Aquino informa que: 24

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Em 1978, o Brasil enfrentava um perodo marcado por greves em vrios estados industrializados como So Paulo, onde eclodia uma mdia de seis paralisaes por dia e com possibilidades de eventos semelhantes nos prximos anos, principalmente por causa da abertura poltica. Esta abertura desencadeou o aumento de reivindicaes da classe trabalhadora, iniciando movimentos de metalrgicos pela reposio salarial. Contudo, as verdadeiras razes desses movimentos foram: falta de condies de trabalho, desejo de participao poltica, maior autonomia sindical, e a situao adversa dos grandes centros industriais. Alm dos metalrgicos, vrias outras categorias prossionais zeram greve, como mdicos, professores etc. (AQUINO, 1979, p. 52).

Contudo, o Brasil cresceu muito nos ltimos anos. A atual situao trabalhista no explicada apenas em funo de foras histricas sequenciadas e nem somente de responsabilidade da empresa e do governo. O processo de industrializao e urbanizao foi muito intenso. O sistema de ensino ampliou-se, os meios de comunicao so cada vez mais modernos e sosticados, as classes trabalhadoras so mais organizadas, as empresas esto atuando sob um novo enfoque poltico econmico e social, o mercado est mais competitivo etc. Esses e outros fatores inuenciam a conduta do trabalhador brasileiro, principalmente aqueles nascidos a partir de 1950, incio da industrializao. Existe toda uma nova organizao da classe operria com lideranas fortes e carismticas dentro de um contexto poltico e econmico mais aberto, embora, ainda, com um grande distanciamento entre o custo de vida e o salrio, cuja elevao limitada pela poltica governamental. Lucena entende que:
A realidade brasileira, como um todo, continua marcada por uma profunda diversicao de estgios de desenvolvimento, convivendo simultaneamente com processos desde os mais arcaicos at os mais avanados. A perplexidade do brasileiro, face instabilidade, s incertezas, vulnerabilidade das instituies, aprofunda os conitos entre o arcaico e o novo (LUCENA, 1999, p. 63).

J se pode dizer que, atualmente, as prticas de Recursos Humanos deixaram de ser simplesmente burocrticas e passaram a trabalhar com treinamento, planejamento, recrutamento, seleo, avaliao, envolvimento estratgico e operacional etc. Essas necessrias modicaes ocorrem no sentido de inspirar o comprometimento, incentivar a criatividade, catalisar mudanas essenciais e, principalmente, no alinhamento coletivo de objetivos individuais e organizacionais. Senge e Carstedt (2001, p. 121) enfatizam que:
O desao das empresas, hoje, desenvolver negcios sustentveis que sejam compatveis com a realidade econmica atual e manter seu quadro de funcionrios adequadamente motivado e satisfeito. Sendo assim, o ambiente psicossocial da organizao passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gesto nas empresas; o outro est dentro da pessoa: sua motivao em relao empresa.

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Unidade I

Saiba mais Recomendamos a leitura da seguinte obra: SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 7. ed. So Paulo: Best Seller, 2000.

Resumo As organizaes Uma organizao pode ser entendida como o quadro estrutural de cargos denidos por respectivos ttulos, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades, atribuies bsicas e aspectos culturais. Uma das caractersticas principais das organizaes estarem sempre em construo e evoluo. A estrutura organizacional de uma empresa constituda pelo conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das suas unidades organizacionais. Nas empresas, a estrutura formal denida por manuais de procedimentos ou de organizao, comunicados, instrues, forma grca (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos). Na estrutura informal, as organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo comum. a presena das pessoas com seus mitos, regras, costumes, crenas e vises que do origem cultura da organizao. A interferncia direta da cultura nacional, regional ou local e da cultura globalizada e, ainda, os reexos diretos do contexto histrico de sua praa de atuao tambm so sentidos na cultura organizacional. As mudanas so uma realidade, e as organizaes delas dependem. As pessoas que vivem e formam as organizaes tambm as transformam. Por isso, o conceito de capital humano ultrapassa o chamado recurso humano: considerado como um bem ou um valor com propores superiores a um simples recurso. As organizaes estruturam sob os seguintes modelos: organizao funcional: na sua estrutura cada funcionrio possui um superior claramente denido. organizao orientada a projetos: nessa forma de estrutura de organizao as pessoas esto alocadas diretamente em projetos.

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organizao matricial: um mix das organizaes anteriores. Existem tambm as bases nas quais as empresas montam suas estratgias, que so: base econmica, base mercadolgica e base organizacional. Estas trabalham em conjunto com os itens organizacionais. A partir de 1920, surgiram na Inglaterra e nos Estados Unidos instituies, pesquisadores e prossionais dedicados ao estudo das relaes humanas no trabalho. Esses novos especialistas passaram a explicar e dar nova direo s relaes humanas no trabalho. No passado, economistas clssicos viam o trabalho como comercializao de mercadoria, porque estava atrelado s leis de suprimento e demanda de outras mercadorias, no havendo leis especcas para lidar com o mercado. Ficou constatado, contudo, que o trabalho era algo mais que um fator econmico de produo. Entretanto, essa mercadoria podia e devia ser gerenciada. Ao longo da histria, as pessoas sempre zeram a diferena e a gesto de pessoas evoluiu para acompanhar as mudanas, sempre presentes, e atender s demandas cada vez mais exigentes. Com a ampla funo de gerenciar, administrar ou gerir, o setor de Recursos Humanos (RH) o rgo que constitui o conjunto de aes que implicam direo, coordenao e controle de recursos humanos e j tem um posicionamento mais elevado dentro das organizaes atualmente. No contexto brasileiro, pode-se considerar essa congurao mais a partir de 1930, quando o impacto da legislao trabalhista e as consequncias da poltica getulista comearam a ser sentidos pelas empresas. Precisamente, a partir de 1956, na poca de Juscelino, o grau de escolaridade e a aspirao dos trabalhadores aumentaram, e as relaes funcionais tornaram-se mais complexas. A partir da, o Brasil deu um salto desenvolvimentista. Crescia a nfase nas relaes humanas. O perodo de 1963-1964 foi muito marcante na vida do trabalhador brasileiro e na Administrao de Recursos Humanos, pois foi o palco de intensos movimentos populistas. O Brasil cresceu muito nos ltimos anos. A atual situao trabalhista no explicada apenas em funo de foras histricas sequenciadas e nem somente de responsabilidade da empresa e do governo. Existe toda uma nova organizao da classe operria com lideranas fortes e carismticas dentro de um contexto poltico e econmico mais aberto. J se pode dizer que, atualmente, as prticas de Recursos Humanos deixaram de ser simplesmente burocrticas e passaram a trabalhar 27

Unidade I
com treinamento, planejamento, recrutamento e seleo, avaliao, envolvimento estratgico e operacional etc. Exerccios Questo 1. Jos dos Santos foi contratado pela empresa MEDICINA NUCLEAR S.A. para rever suas estruturas organizacionais, justamente no momento em que ela est em acelerado processo de ampliao. Est prevista para o prximo ano a implantao de 15 unidades em 15 cidades diferentes. As operaes da empresa tm elevado grau de complexidade e a necessidade de alto contato com os clientes. Por outro lado, at o momento ela tem uma estrutura rigidamente funcional e centralizada, que apesar de funcionar com timo grau de ecincia tem deixado a desejar quanto eccia. Jos dos Santos decidiu que a estrutura mais adequada para os novos tempos vividos pela empresa seria uma estrutura tradicional divisional, e para tanto tomou as seguintes medidas: I. II. Dividiu a empresa em departamentos de acordo com a funo exercida permitindo uma maior economia de escala. Dividiu a empresa de acordo com a linha de produtos/servios oferecidos e a localizao geogrca da unidade.

III. Reviu os processos de tomada de deciso na organizao visando permitir uma descentralizao das decises, de modo que elas passassem a ser tomadas em nveis hierrquicos mais baixos. IV. Introduziu o compartilhamento de recursos entre as diversas linhas de produto, permitindo o uso pleno das capacidades tcnicas dos colaboradores, aceitando, no entanto, o conceito de duplo comando. V. Aumentou o contato dos prossionais com os clientes, fazendo com que esse contato passasse a ser o principal ponto de gerao de conhecimento, permitindo assim que o conhecimento fosse difundido para o ncleo da empresa. Esto corretas somente as armativas: a) II, IV e V. b) I, II e IV. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e III. 28

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Comentrio: Alternativa correta: E I. Armativa incorreta Justicativa: dividir a empresa em departamentos de acordo com a funo desempenhada pelos colaboradores realmente uma maneira de se obter economia de escala, mas caracterstica das estruturas funcionais e no das divisionais, opo adotada pelo Jos dos Santos. II. Armativa correta Justicativa: realmente uma das caractersticas da estrutura tradicional divisional a diviso por linha de produtos e por localizao geogrca, permitindo assim maior agilidade e foco no cliente, ou seja, aumentando a eccia. III. Armativa correta Justicativa: um dos pontos fortes da estrutura divisional a descentralizao das decises, aproximando-as dos nveis hierrquicos mais baixos. IV. Armativa incorreta Justicativa: o compartilhamento de recursos e especialmente a natureza dual de comando (duplo comando) so caractersticas da estrutura matricial, portanto em desacordo com a deciso tomada pelo Jos dos Santos. V. Alternativa incorreta Justicativa: gerar conhecimentos do contato com clientes para o ncleo organizacional caracterstica da estrutura no tradicional conhecida como Estrutura Invertida. Questo 2. Leia o trecho: Os estudos sobre cultura organizacional so enfticos ao postular que, em qualquer organizao, esta estar impregnada de traos da cultura nacional, o que impe aos gestores o desao de gerenciar a organizao levando em conta os valores organizacionais e nacionais. Porque essencial que o gestor seja capaz de, no esforo de gerenciar a cultura, expurgar os valores nacionais que inuenciam a cultura organizacional e impedem a construo de uma identidade prpria organizao. 29

Unidade I
A respeito dessas duas armaes, correto armar que: a) as duas armaes so verdadeiras, e a segunda no justica a primeira. b) as duas armaes so verdadeiras, e a segunda justica a primeira. c) a primeira armao verdadeira, e a segunda falsa. d) a primeira armao falsa, e a segunda verdadeira. e) as duas armaes so falsas. Resoluo desta questo na Plataforma.

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