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Srie de

Cadernos de Governana Corporativa

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Guia de Orientao para o Conselho Fiscal Manual Prtico de Recomendaes Estatutrias Guia de Orientao para Gerenciamento de Riscos Corporativos Guia de Sustentabilidade para as Empresas

O IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da governana corporativa no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC - sociedade civil de mbito nacional, sem fins lucrativos - tem o propsito de "ser referncia em governana corporativa, contribuindo para o desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes de nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade."

Guia de Sustentabilidade para as Empresas


Cadernos de Governana Corporativa

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

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O IBGC, dando seqncia srie Cadernos de Governana Corporativa, lana este Guia de Sustentabilidade para as Empresas. Coloca disposio das empresas, abertas ou fechadas, conceitos e sugestes para o tratamento, de forma integrada, dos temas sustentabilidade, estratgia e governana corporativa. O documento foi preparado por um grupo multistakeholder formado por membros de empresas, academia, mercado financeiro, associaes de classe, organizaes no-governamentais e consultores.

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IBGC - Av. das Naes Unidas, 12.551 25 andar, conj. 2508 World Trade Center 04578-903 So Paulo / SP Tel.: 55 11 3043-7008 IBGC PARAN Tel.: 55 41 3022-5035 IBGC RIO Tel.: 55 21 2223-9651 IBGC SUL Tel.: 55 51 3328-2552 www.ibgc.org.br

Apoio:

Guia de Sustentabilidade para as Empresas

Guia de Sustentabilidade para as Empresas

Prefcio de Mervyn E. King

2007
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Cadernos de Governana Corporativa IBGC

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

O IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da governana corporativa no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no Pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC - sociedade civil de mbito nacional, sem fins lucrativos - tem o propsito de ser referncia em governana corporativa, contribuindo para o desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade. Presidente do Conselho de Administrao: Jos Guimares Monforte Vice-Presidentes: Gilberto Mifano e Mauro Rodrigues da Cunha Conselheiros: Celso Giacometti, Eliane Lustosa, Fernando Mitri, Francisco Gros, Joo Pinheiro Nogueira Batista e Ronaldo Veirano. Comit Executivo: Edimar Facco, Eliane Lustosa e Ricardo Veirano Secretria Geral: Heloisa B. Bedicks Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o site: www.ibgc.org.br. Para associar-se ao IBGC ligue para (11) 3043 7008.
I59g Instituto Brasileiro de Governana Corporativa Guia de Sustentabilidade para as Empresas / Instituto Brasileiro de Governana Corporativa; Coordenao: Carlos Eduardo Lessa Brando e Homero Lus Santos. So Paulo, SP: IBGC, 2007 (Srie Cadernos de Governana Corporativa, 4). 48p. ISBN: 978-85-99645-05-5 1. Governana Corporativa. 2. Desenvolvimento Sustentvel. 3. Sustentabilidade. I. Ttulo. II Brando, Carlos Eduardo Lessa, coord. III Santos, Homero Lus, coord. CDU 658.4
Bibliotecria responsvel: Mariusa F. M. Louo CRB-12/330

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Crditos
Este trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (GESE) estabelecido pelo Centro de Pesquisas e Conhecimento do IBGC.

Agradecimentos
Ao professor Mervyn E. King, pela gentileza de prefaciar este documento. Ao staff do IBGC, que proporcionou apoio s atividades do GESE, e Cristine Zanarotti Prestes Rosa, que, alm de secretariar os trabalhos, colaborou quanto ao contedo deste documento. A todos que enviaram sugestes durante o perodo de consulta pblica. Aos membros do GESE, associados do IBGC, que dedicaram generosamente seu tempo para o desenvolvimento da governana corporativa. Aos membros do GESE que, mesmo sem serem associados do IBGC, atuaram com esprito de colaborao e contriburam com seu conhecimento e experincia para o enriquecimento do contedo deste documento.

Contribuies
Associados Cibele de Macedo Salviatto Cludio Pinheiro Machado Filho Fernando Foz Macedo Heloisa B. Bedicks Leonardo Viegas Paulo Bellotti Paulo Conte Vasconcellos Paulo Vanca Ricardo Pinto Nogueira Roberto Sousa Gonzalez Rogrio Gollo Rogrio Marques Sandra Guerra Simone de Carvalho Soares No-associados Alvaro Plnio Pureza Antnio Carlos Lopes Simas Aron Belinky Christina Carvalho Pinto Clarissa Lins Diva Irene da Paz Vieira Elisabeth Barbieri Lerner Fbio Feldmann Giovanni Barontini Luciana Brenner Marina Schurr Patrcia de Caires Sogayar Tarcila Reis Ursini

Coordenao
Carlos Eduardo Lessa Brando (Coordenador do Centro de Pesquisas e Conhecimento do IBGC) Homero Lus Santos (Coordenador do GESE)

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ndice
Prefcio por Mervyn E. King Apresentao

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Contexto 1.1. A situao global e o impacto nas empresas 1.2. Conexo com as melhores prticas de governana corporativa do IBGC Conceitos 2.1. Sustentabilidade 2.2. Sustentabilidade nas empresas 2.2.1. Uma abordagem para se fazer negcios 2.2.2. Intangveis e externalidades Sustentabilidade e a viabilidade das empresas 3.1. Sustentabilidade e o valor econmico das empresas 3.2. Impacto na reputao e na licena para operar 3.3. Correlao entre a sustentabilidade e o sucesso das empresas Os estgios da sustentabilidade nas empresas 4.1. Os cinco estgios 4.2. Mudanas de estgio Aplicao 5.1. Sustentabilidade nas definies institucionais e na estratgia 5.1.1. Insero nas definies institucionais 5.1.2. Conexo com a estratgia 5.2. Sustentabilidade e as operaes 5.2.1. Conexo com as operaes 5.2.2. Metas e acompanhamento dos resultados 5.2.3. Recompensa (remunerao) 5.3. Sustentabilidade na governana corporativa


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Anexos 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

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Histrico recente da sustentabilidade Iniciativas no ambiente de negcios O Triple Bottom Line (TBL) e o modelo dos cinco capitais Ferramentas de adeso e de monitoramento 6.4.1. Baseadas em princpios 6.4.2. Baseadas em desempenho 6.4.3. Baseadas em processos 6.4.4. Hbridas 31 32 34 35 35 35 36 36

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Referncias

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Glossrio

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Prefcio

Existe uma diferena entre o valor contbil e o valor econmico de uma empresa. O preo de qualquer ao em qualquer bolsa de valores no mundo no ser o mesmo que o valor patrimonial. Isto ocorre porque a contabilidade tradicional no leva em conta os intangveis ou os chamados aspectos no-financeiros. No sculo XXI, os intangveis podem ser mais valiosos do que os ativos tangveis. Tem-se, ento, o chamado efeito iceberg, onde os aspectos tangveis so contabilizados e o que realmente valioso no visto no balano patrimonial nem na demonstrao dos resultados. Intangveis, como goodwill, marca, reputao, qualidade da governana, qualidade da gesto, histrico de respeito aos direitos humanos, aspectos sociais e trabalhistas e a considerao dos ecossistemas na comunidade onde a empresa opera, tornaram-se temas relevantes. H uma crescente ateno por parte do pblico em geral sobre os temas-chave da sustentabilidade. O melhor exemplo so as mudanas climticas. Quando as empresas so questionadas sobre os motivos pelos quais preparam relatrios sobre temas da sustentabilidade, as respostas variam. Por exemplo: fazemos isso porque nossos concorrentes esto fazendo; descobrimos que, estrategicamente, somos capazes de gerir reputao e marca de uma forma mais qualificada; nossas partes interessadas (stakeholders) querem; e, talvez, o mais importante de todos melhora nosso gerenciamento de riscos. Esta ltima , provavelmente, a mais significativa, porque assuntos relacionados sustentabilidade podem tornar-se imensos fatores de riscos para uma organizao. Os temas ligados sustentabilidade podem ser agrupados sob os ttulos econmico, ambiental e social. importante que as empresas sejam capazes de relatar os impactos econmicos que suas operaes ocasionaram, tanto positiva como negativamente, sobre a comunidade na qual operaram durante o ano. A empresa deveria, tambm, ser capaz de relatar como pretende aperfeioar os aspectos positivos ou erradicar (ou melhorar) os aspectos negativos das suas operaes na comunidade onde ir atuar no ano seguinte. Ela deveria, igualmente, relatar os impactos nos ecossistemas da comunidade. As pessoas, o planeta e os lucros no podem mais estar separados.

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Direitos humanos e demais aspectos sociais tambm so relevantes para a sustentabilidade. Por exemplo, no que diz respeito aos seus processos de compras, a empresa deve estar segura de que seus fornecedores no so discriminatrios nem utilizam trabalho infantil. Se o fizerem, poder ser gerado um prejuzo significativo para a reputao da empresa. Deveria, ainda, verificar se seus fornecedores colocam em prtica as medidas necessrias de segurana e sade ocupacional na produo dos bens que recebe. Um dos princpios da boa governana corporativa que o conselho de administrao tem o dever de prover a orientao estratgica para a empresa. No desenvolvimento da estratgia empresarial, os aspectos de curto e longo prazos precisam ser considerados. No que diz respeito ao ltimo, devese levar em conta os temas da sustentabilidade. Pode-se deduzir logicamente, ento, que governana, estratgia e sustentabilidade se tornaram inseparveis. No se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade. Os stakeholders querem que as informaes orientadas para o futuro sejam providas por quem prepara os relatrios anuais. O balano patrimonial e a demonstrao de resultados esto voltados para o passado, como uma fotografia do que aconteceu na empresa em determinado momento. As partes interessadas necessitam fazer uma avaliao mais informada do real valor econmico da empresa e a nica forma garantindo que os relatrios contenham informaes suficientes que possibilitem tal avaliao. Nesse sentido, apropriado que o IBGC tenha lanado o Guia de Sustentabilidade para as Empresas, uma vez que os trs fatores - pessoas, planeta e prosperidade - so interdependentes no sculo XXI.

Mervyn E. King
Presidente do Conselho de Administrao da GRI-Global Reporting Initiative, primeiro vice-presidente do Conselho de membros do Institute of Directors da frica do Sul (IoD-AS) e membro do Grupo Consultivo do Setor Privado do GCGF-Global Corporate Governance Forum (Banco Mundial). O professor King foi juz da Suprema Corte da frica do Sul e o coordenador do Comit do IoD-AS responsvel pela elaborao e reviso do King Report de Governana Corporativa da frica do Sul.

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Apresentao

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC, em comemorao aos 10 anos de sua fundao, completados em 2005, lanou a srie de publicaes denominada Cadernos de Governana Corporativa. O objetivo dessa iniciativa trazer ao mercado informaes prticas que contribuam para o aprimoramento do processo da governana corporativa e auxiliem conselheiros e demais administradores no desempenho de suas funes, propiciando o aprimoramento do desempenho dos negcios, o aumento da confiana dos investidores e, conseqentemente, o incremento da fluidez de recursos para as empresas. Os Cadernos de Governana Corporativa do IBGC so editados, de acordo com seu contedo, em trs sries: Documentos Legais de Governana, Documentos sobre Estruturas e Processos de Governana e Temas Especiais de Governana. So frutos de contribuies, sugestes e recomendaes elaboradas pelos associados do Instituto que integram seus diversos comits de trabalho. Devido abrangncia do tema, este documento foi preparado pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (GESE), estabelecido pelo Centro de Pesquisas e Conhecimento do IBGC para este fim. Os Grupos de Estudos permitem uma maior participao de convidados, no necessariamente associados ao Instituto.

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Guia de Sustentabilidade para as Empresas

O presente Guia de Sustentabilidade para as Empresas pertence srie Temas Especiais de Governana e tem o propsito de apresentar aos administradores (conselheiros de administrao e gestores) e demais agentes da governana corporativa a temtica da sustentabilidade do ponto de vista da governana corporativa, vinculando-a filosofia e estratgia das organizaes. Trata-se de um esforo para a internalizao dos novos conceitos e ferramentas nos processos de gesto, de modo a subsidiar um modelo de tomada de deciso que contemple os aspectos econmico-financeiros e socioambientais e os interesses dos diversos stakeholders no curto e longo prazos. Este documento est voltado, primariamente, para as empresas com fins lucrativos. Entretanto, os princpios da governana corporativa e da sustentabilidade podem ser aplicados aos mais diversos tipos de organizaes, em termos de porte, estrutura societria e objeto social. Esta iniciativa no tem o objetivo de detalhar conceitos e prticas, mas de promover um nivelamento mnimo da linguagem nos dois temas (governana corporativa e sustentabilidade) e indicar caminhos para as organizaes entenderem a sustentabilidade como um fator de excelncia na gesto. Numa perspectiva mais ampla, entende-se que o desconhecimento desses temas ser inadmissvel para as organizaes com viso de longo prazo.

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Contexto

. A situao global e o impacto nas empresas .2 Conexo com as melhores prticas de governana corporativa do IBGC 11 12

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. A situao global e o impacto nas empresas


a) O entendimento do escopo das responsabilidades das organizaes vem se tornando uma prioridade inevitvel para dirigentes empresariais em qualquer pas. As organizaes esto sendo, cada vez mais, cobradas pela sociedade quanto s conseqncias de ordem ambiental, social e econmica de suas atividades. b) Essas cobranas decorrem da crescente degradao ambiental e social que impacta todos os pases, independentemente do nvel de renda, e que pode comprometer a continuidade da civilizao. 1, 2 c) Para as empresas, essas cobranas podem ser encaradas como fontes de oportunidades, inovao e vantagem competitiva, em vez de novos custos e entraves s suas atividades. Para tanto, o enfoque deve ser estratgico e de longo prazo, pois as consideraes envolvendo aspectos socioambientais se refletiro, mais cedo ou mais tarde, nas demonstraes contbeis, no valor econmico e de mercado da empresa, podendo afetar decisivamente sua longevidade. d) No aspecto social, a empresa poder ampliar o espectro de suas partes interessadas (stakeholders) permitindo a antecipao de riscos e oportunidades antes nem cogitados. No aspecto ambiental, a empresa poder ir alm das iniciativas de ecoeficincia, partindo para o redesenho de produtos e servios e para a reavaliao de sua forma de gesto e de seus modelos de negcio. Quanto criao de valor econmico no longo prazo, a empresa passar a buscar o lucro timo em vez do lucro mximo, atenta a como os resultados so obtidos. e) Os investidores e administradores esto sujeitos a uma realidade que demanda um entendimento do papel abrangente da empresa na sociedade e no apenas como agente do mercado financeiro. Para isto necessrio desenvolver uma viso mais ampla, constatando-se que a empresa faz parte da sociedade como um todo que, por sua vez, est inserida no meio ambiente, formando um sistema integrado.

1 Desde a dcada de 80 do sculo passado, a crescente demanda humana sobre os recursos da natureza vem excedendo a oferta em mais de 20%, com impacto na qualidade de vida das populaes. Ver One Planet Business: creating value within planetary limits, WWF, 2007 - www.wwflearning.org.uk/data/files/opb-453.pdf 2 Ver Relatrio Planeta Vivo - http://assets.panda.org/downloads/lpr2006portuguese.pdf

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Conexo com as melhores prticas de governana corporativa do IBGC

a) O Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC baseia-se em quatro princpios bsicos: Transparncia, Eqidade, Prestao de Contas e Responsabilidade Corporativa. b) Os quatro princpios esto presentes no mbito da sustentabilidade para as empresas, como a estratgia de longo prazo, o gerenciamento de riscos, a considerao de aspectos intangveis, a qualidade dos relacionamentos com as diversas partes interessadas e a responsabilidade pelos atos e omisses que, cedo ou tarde, podero impactar o valor econmico da empresa. c) De acordo com o quarto princpio, Responsabilidade Corporativa, conselheiros e executivos devem zelar pela longevidade das organizaes e, portanto, incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Isso implica em uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando os relacionamentos da organizao num espectro mais abrangente. d) Pelos seus benefcios diretos na gesto e por facilitar o acesso ao capital, a boa governana corporativa vem sendo assimilada rapidamente pelas empresas e, por isso, pode funcionar como uma porta de entrada para a sustentabilidade no ambiente corporativo. Em um segundo momento, pode assumir o papel de guardi do alinhamento da empresa com a sustentabilidade.

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Conceitos

2.. Sustentabilidade 2.2. Sustentabilidade nas empresas 2.2.1. Uma abordagem para se fazer negcios 2.2.2. Intangveis e externalidades 14 15 15 16

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Conceitos

2. Sustentabilidade
a) Em termos econmicos, sustentabilidade significa viver da renda proporcionada pelo planeta e no do seu capital, o chamado capital natural. Toda atividade econmica depende desse capital. 3 b) O capital natural responsvel pela proviso dos servios ambientais, isto , os benefcios que os seres humanos obtm da natureza produzidos por interaes nos ecossistemas, tais como: produo de oxignio, seqestro de carbono, formao dos solos, proviso de gua, madeira e fibras, regulao do clima, valores estticos, espirituais e de lazer. Muitos desses servios so essenciais aos seres humanos. c) A noo de capital social4 utilizada neste documento est associada qualidade das relaes entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nvel de confiana um fator essencial. O capital social est associado ao grau de estabilidade social e prosperidade e fundamental na busca da sustentabilidade. d) O desenvolvimento sustentvel entendido como aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das geraes futuras de atenderem s suas. Esta definio permite equacionar os interesses de conservao ambiental e de melhoria da qualidade de vida humana. Trata-se do critrio pelo qual a atuao humana no meio ambiente deve ser avaliada.5 e) A idia de sustentabilidade vem ganhando corpo nos ltimos anos. Pela diversidade de definies e abordagens possveis, torna-se mais efetivo definir o que no a sustentabilidade no seu aspecto mais amplo. Neste sentido, h quatro condies bsicas pelas quais a sociedade pode tornar-se insustentvel, ou seja, inviabilizar seu prprio futuro:6 i) O aumento sistemtico da concentrao na natureza de substncias extradas da crosta terrestre;

ii) O aumento sistemtico da concentrao na natureza de substncias produzidas pela sociedade;

3 Ver Pegada Ecolgica, no glossrio. 4 No confundir com o capital social, representao legal, denominada em moeda, dos valores aportados pelos scios de uma empresa, lanado no seu estatuto ou contrato social e dividido em: aes (nas companhias) ou quotas (nas sociedades limitadas, cooperativas e demais classes de pessoas jurdicas). 5 CMMAD (1988). 6 Ver The Natural Step, no glossrio

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iii) O enfraquecimento sistemtico da diversidade biolgica e dos ciclos de sustentao dos processos naturais; iv) Submeter as pessoas a condies que sistematicamente minem a capacidade de atendimento das suas necessidades fundamentais. f) Enquanto na economia os processos industriais e logsticos so concebidos segundo uma lgica linear (extrao produo uso disposio final), na natureza os processos so cclicos, nolineares e auto-regulados pela interao entre os ecossistemas (lixo = zero). g) Os efeitos decorrentes da atuao humana nos sistemas sociais e ambientais muitas vezes ocorrem de forma no-linear, irreversvel e de difcil mensurabilidade. Determinados eventos podem apresentar efeitos longamente diferidos no tempo, sujeitos a uma retroalimentao que amplifica os efeitos iniciais.7 h) Em face de eventos decorrentes de sistemas complexos como o climtico (as conseqncias do aquecimento global, por exemplo, podem ir alm do cientificamente previsvel), relevante considerar o Princpio da Precauo, ou seja, quando houver ameaa de danos srios ou irreversveis, a ausncia de absoluta certeza cientfica no deve ser utilizada como razo para postergar medidas eficazes e economicamente viveis para prevenir a degradao ambiental.8, 9

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Sustentabilidade nas empresas

2.2. - Uma abordagem para se fazer negcios a) Da perspectiva da empresa a viabilidade econmico-financeira vital, sem a qual no sobrevive. Entretanto, tem-se tornado imperioso para a qualidade do seu desempenho buscar seu alinhamento com uma viso de sustentabilidade de sentido ampliado. b) Para o setor empresarial o conceito de sustentabilidade representa uma abordagem inovadora de se fazer negcios, no sentido de sustentar a viabilidade econmico-financeira dos empreendimentos e, ao mesmo tempo, preservar a integridade ambiental para as geraes atuais e futuras e construir relacionamentos mais harmoniosos na sociedade, resultando numa reputao positiva e slida.
7 Diamond (2005). 8 Declarao do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1992), Princpio 15: www.mma.gov.br/port/sdi/ea/documentos/ convs/decl_rio92.pdf 9 Para a considerao do Princpio da Precauo, torna-se relevante entender os conceitos de risco (eventos futuros identificados, aos quais possvel associar probabilidade de ocorrncia), incerteza (eventos futuros identificados, aos quais no possvel associar probabilidade de ocorrncia) e ignorncia (eventos futuros que, no momento da anlise, no podero sequer ser identificados, muito menos quantificados). Ver Faber, Manstetten e Proops (1996, 209-11).

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c) Essa abordagem inclui as melhores prticas de governana corporativa e apresenta caractersticas estratgicas, pois permite a identificao de riscos e oportunidades, colabora na preservao e criao de valor pela empresa, proporciona maior probabilidade de continuidade do negcio (longevidade) e, simultaneamente, contribui para o desenvolvimento sustentvel. d) Como conseqncia a empresa poder melhorar a qualidade do capital social (respeitando a diversidade cultural e os interesses dos diversos pblicos, direta e indiretamente, envolvidos no negcio ou impactados pelo mesmo) e reduzir - ou otimizar - o uso de recursos naturais e seu impacto sobre o meio ambiente. e) A abordagem dos negcios luz da sustentabilidade permite s empresas considerar, de forma mais estruturada, os aspectos de ordem local e global que esto, cada vez mais, afetando diretamente seus resultados econmico-financeiros, e responder s novas demandas da sociedade nas questes ambientais, de justia social e aquelas relativas s futuras geraes. f) Esses temas tm o potencial de afetar o ambiente de negcio das empresas, pois esto intimamente ligados ao comportamento de scios, investidores financeiros, clientes, fornecedores, empregados, comunidades e legisladores envolvidos, direta ou indiretamente, com as atividades da empresa. g) Empresas atentas aos temas referentes sustentabilidade desenvolvem a capacidade de antecipar tendncias de ordem ambiental, social, legal e institucional, podendo beneficiar-se estrategicamente. h) Ainda existe alguma sobreposio quanto s diversas definies de termos que se referem, em maior ou menor grau, ao escopo da sustentabilidade para as empresas, tais como Responsabilidade Social Empresarial, Responsabilidade Social e Sustentabilidade Empresarial. i) A promoo ou o financiamento de projetos filantrpicos, culturais, sociais e ambientais deve apresentar uma relao clara com o objeto social da empresa ou contribuir, de forma facilmente identificvel, para o valor do negcio, caso contrrio pode caracterizar-se como um problema de governana corporativa, pois os administradores estariam extrapolando seus mandatos.10

2.2.2 - Intangveis e externalidades a) A perspectiva da sustentabilidade levar a empresa a situaes onde encontrar dificuldades para quantificar determinados impactos decorrentes da sua atuao no que diz respeito sua contabilizao (intangveis) ou sua valorao econmica (externalidades).

10 Ver Porter e Kramer (2006) para uma abordagem estruturada voltada para a estratgia empresarial.

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b) Ativos intangveis so direitos, sem representao fsica, que do empresa uma posio exclusiva ou preferencial no mercado, ou seja, contribuem para o seu valor econmico. Alguns de seus aspectos podem ser registrados na contabilidade (ex.: gastos com marcas e patentes, concesses pblicas, direitos de reproduo, licenas) enquanto outros, apesar de sua contribuio para o valor da empresa, ainda no so contabilizados (ex.: carteira de clientes, reputao da empresa). c) Externalidades econmicas so os efeitos de uma transao que incidem sobre terceiros que no consentiram ou dela no participaram. Decorrem, portanto, de atividades que envolvem a imposio de custos ou de benefcios sobre terceiros sem que estes tenham a oportunidade de impedir e sem que tenham a obrigao de pagar ou o direito indenizao. As externalidades podem ser positivas (ex.: valorizao de um terreno devido melhor iluminao e calamento da rua) ou negativas (ex.: desvalorizao de um terreno em virtude da contaminao do solo pelo proprietrio vizinho). d) Muitos dos servios ambientais e benefcios do capital social so externalidades, ou seja, a empresa beneficia-se, mas no paga por eles, o que induz ao uso insustentvel. e) A responsabilidade pelas externalidades coloca a tica de negcios numa perspectiva comportamental mais abrangente, ou mesmo global, com impacto na reputao da empresa.

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Sustentabilidade e a viabilidade das empresas

.. Sustentabilidade e o valor econmico das empresas .2. Impacto na reputao e na licena para operar .. Correlao entre a sustentabilidade e o sucesso das empresas 19 20 20

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Sustentabilidade e o valor econmico das empresas

a) Do ponto de vista do resultado econmico-financeiro, parte-se do princpio de que quanto mais consistente e amplo for o entendimento da dinmica dos atores e sistemas que afetam a empresa, maiores as chances de manter-se lucrativa e em operao, ou seja, ser vivel economicamente. b) As demonstraes contbeis refletem aspectos tangveis do ponto de vista das normas contbeis. Outros aspectos, intangveis, causaro impacto naquelas demonstraes. Um exemplo a reputao da empresa, com impacto na capacidade de gerao de receita, atual e futura. c) Situaes envolvendo a sustentabilidade se refletiro, mais cedo ou mais tarde, nas demonstraes contbeis, no valor econmico e no valor de mercado da empresa. d) As receitas, custos e despesas, investimentos e custo do capital empregado para financiar o negcio so os grandes direcionadores, tanto do valor econmico da empresa como da avaliao econmicofinanceira de investimentos e desinvestimentos.11 e) A seguir, uma lista de possveis impactos nos direcionadores de valor decorrentes de aspectos ligados sustentabilidade: i) Receitas: reao da base de clientes postura da empresa; identificao de oportunidades de mercado a partir de um maior entendimento das partes interessadas; antecipao de mudanas no ambiente regulatrio; ecoeficincia gerando novos produtos. ii) Custos e despesas: eficincia no uso de recursos naturais nos processos produtivos; reteno e produtividade da fora de trabalho; restries ou preferncias por parte de fornecedores. iii) Investimentos, entendidos como os ativos que geram a operao da empresa: maior ou menor grau de eficincia na utilizao de recursos naturais; identificao, com antecedncia, de mudanas e restries na oferta de determinados recursos. iv) Custo do capital, relacionado percepo de risco que a empresa apresenta: facilidade ou dificuldade no acesso ao capital, seja via recursos prprios ou de terceiros.

11 Os direcionadores de valor so aplicados, por exemplo, no mtodo do fluxo de caixa descontado (DCF-Discounted Cash Flow), que utilizado para a avaliao financeira de oportunidades de negcios pela ampla maioria de empresas, assessores financeiros (incluindo analistas de mercado de capitais e bancos de investimento), livros e publicaes. Ver Bruner e outros (1998).

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f) A reavaliao dos direcionadores de valor pode inspirar uma nova percepo estratgica do modelo de negcio da empresa, levando ao seu aperfeioamento ou mesmo substituio por outro mais adequado.

.2 Impacto na reputao e na licena para operar


a) A medio dos resultados econmico-financeiros tem sido uma das principais preocupaes das empresas, verificada por meio do uso de diversos indicadores contbeis e financeiros, como o retorno sobre o investimento, crescimento das receitas, aumento de margens de lucro, fluxo de caixa descontado, entre outros. Por outro lado, os ativos intangveis contribuem decisivamente para a formao do valor da empresa. b) A reputao da empresa, que compe o seu valor econmico, uma conseqncia do conjunto de aes e da sua postura ao longo do tempo. c) A adoo de uma postura responsvel pelas empresas proporciona, ao longo do tempo, ganhos tangveis como por exemplo, uma maior eficincia e eficcia de custos e produtividade. Prticas responsveis produzem estmulos adicionais para melhorias internas, como clareza e alinhamento de princpios, propsito, polticas e prticas, com reflexos na qualidade da gesto. d) Toda empresa necessita, em ltima anlise, da licena da sociedade para iniciar e manter suas operaes ao longo do tempo. Parte dessa licena formal (baseada em leis, regulamentos, etc.) e outra, mais ampla e intangvel, informal e traduz o grau de aceitao e aprovao de suas atividades. nesta ltima que reside um novo foco de ateno dos administradores e gestores, para cultivar essa licena ou evitar o risco de desgaste ou perda.

. Correlao entre a sustentabilidade e o sucesso das empresas


a) Ao considerar aspectos ambientais e interesses das partes interessadas de forma abrangente, a empresa permite-se estabelecer uma agenda estruturada de questionamentos referentes ao processo de identificao de riscos e oportunidades, associados, direta ou indiretamente, ao desempenho econmico do negcio, enriquecendo as discusses estratgicas e fomentando a inovao. b) A relao entre os grandes itens que direcionam a determinao do valor econmico da empresa e variveis de sustentabilidade pode ser ilustrada a partir de uma matriz:12

12 Inspirada em Developing Value: the business case for sustainability in emerging markets, elaborado conjuntamente por SustainAbility, IFC e Instituto Ethos. Ver www.ethos.org.br/sistemas/ifc/default.asp.

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i)

A determinao dos critrios para aes correlacionando sustentabilidade e variveis de negcio;

ii) A priorizao das aes em funo da estratgia; iii) Apoio na escolha de indicadores para gesto. c) Na Figura 1, a seguir, encontra-se um exemplo meramente ilustrativo de estrutura de matriz, que deve ser adaptada e detalhada a partir do contexto de cada empresa. As clulas podem ser preenchidas com iniciativas da empresa e classificadas em funo do seu impacto nos negcios.13
Fatores de Sustentabilidade
Compromisso com a sustentabilidade Relacionamentos, reconhecimento de impactos e dilogo com respeito Natureza da operao

Aes Resultados Fatores de sucesso para o negcio


(valor econmico da empresa)

Prncipios, propsito, viso

Governana corporativa

Engajamento de demais partes interessadas

Produtos, processos, modelos de negcio

Receita e acesso ao mercado Eficincia e eficcia de custos e produtividade Tangveis Gesto de ativos Acesso ao capital (investimentos) Gesto de riscos Licena para operar Intangveis Capital humano Marca Reputao

Figura 1: Correlao entre fatores de sustentabilidade e fatores de sucesso (ilustrativa). d) Visando melhor evidenciar aes ligadas sustentabilidade, os sistemas de apurao do desempenho econmico-financeiro e os relatrios corporativos devem prever o desmembramento de alguns gastos, de modo a viabilizar a estimativa de ativos intangveis pertinentes. e) recomendvel que a freqncia de disponibilizao de informaes socioambientais seja a mesma dos relatrios contbeis e que o relatrio anual passe a incorporar todas as informaes relativas prtica da sustentabilidade.

13 A correlao entre a sustentabilidade e o valor econmico tambm deve ser utilizada para enriquecer as avaliaes econmicofinanceiras de decises de investimentos e desinvestimentos.

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Os estgios da sustentabilidade nas empresas

.. Os cinco estgios .2. Mudanas de estgio 23 24

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. Os cinco estgios


a) Existem diversas abordagens para o mapeamento do estgio de alinhamento das empresas com relao sustentabilidade, cada uma com nomenclatura e linguagem prprias.14 b) Em funo de sua postura frente a estmulos externos (legislao e regulamentao vigente) e internos (integrao estratgia ou aos princpios e propsito da empresa), as empresas podem ser classificadas em estgios no que diz respeito ao tratamento da sustentabilidade: i) Pr-cumprimento legal: neste estgio a empresa entende que os lucros so sua nica obrigao, ignora o tema sustentabilidade e coloca-se contra qualquer regulamentao neste sentido, pois representaria gastos adicionais. ii) Cumprimento legal: a empresa gerencia seus passivos obedecendo legislao trabalhista, ambiental, de sade e segurana. Limita-se ao cumprimento legal e o faz com competncia. Aes sociais e ambientais so consideradas como custos e a sustentabilidade tratada da boca para fora. iii) Alm do cumprimento legal: a empresa apresenta postura pr-ativa, percebendo que pode economizar custos por intermdio de iniciativas de ecoeficincia e reconhece que investimentos socioambientais podem minimizar incertezas e riscos na operao, melhorar a reputao e impactar positivamente o valor econmico. Iniciativas de sustentabilidade esto concentradas em departamentos especializados, em vez de institucionalizadas. iv) Estratgia integrada: a empresa redefine-se em termos de marca e integra a sustentabilidade com suas estratgias-chave de negcios. O frum principal do tema na empresa o conselho de administrao. Consegue agregar valor econmico por meio de iniciativas diferenciadas que beneficiam suas partes interessadas. No lugar de custos e riscos, percebe investimentos e oportunidades, desenvolve produtos e servios limpos, est atenta ao ciclo de vida dos seus produtos e servios e beneficia-se das iniciativas de sustentabilidade. v) Propsito & paixo: a empresa adota as prticas de sustentabilidade porque entende que no faz sentido contribuir para um mundo insustentvel. As iniciativas de sustentabilidade no chegam ao conselho de administrao, mas emanam dele.

14 Ver Willard (2005). Para avaliao dos estgios das prticas de negcios responsveis em 108 pases, ver The state of responsible competitiveness, no estudo Making sustainable development count in global markets. www.accountability21.net/uploadedFiles/publications/The%20State%20of%20Responsible%20Competitiveness.pdf

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.2 Mudanas de estgio


a) Motivaes: na Figura 2, a seguir, os itens sobre as setas indicam algumas das motivaes para as mudanas de estgio:
Ecoeficincia Ameaa regulatria Crise de relaes pblicas

Presso regulatria

Oportunidades de negcios Gerenciamento de riscos

Fundador / Chairman / CEO apaixonado

Pr-cumprimento legal
Estgio 1

Cumprimento legal

Alm do cumprimento legal


Estgio 3

Estratgia integrada
Estgio 4

Prposito & paixo


Estgio 5

Estgio 2

Figura 2: Os estgios da sustentabilidade nas empresas.

b) Passagem para o estgio 4: trata-se de uma transformao e no de uma transio, que ocorre por meio da internalizao da sustentabilidade na empresa e nas pessoas. As consideraes de ordem ambiental, de segurana do trabalho e sociais deixam o nvel de departamento ou diretoria e passam para o conselho de administrao. Essas migraes indicam a metamorfose da empresa, que passa a beneficiar-se na receita, inovao e produtividade e no apenas no gerenciamento de riscos e economia de custos. c) Diferena entre os estgios 4 e 5: a diferena entre as empresas que se encontram nos estgios 4 e 5 est na motivao: enquanto as do estgio 4 passam a adotar as prticas de sustentabilidade para que sejam empresas de sucesso, as do estgio 5 so empresas de sucesso pelo fato de terem adotado as prticas de sustentabilidade.

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Aplicao

5.. Sustentabilidade nas definies institucionais e na estratgia 5.1.1. Insero nas definies institucionais 5.1.2. Conexo com a estratgia 5.2. Sustentabilidade e as operaes 5.2.1. Conexo com as operaes 5.2.2. Metas e acompanhamento dos resultados 5.2.3. Recompensa (remunerao) 5.. Sustentabilidade na governana corporativa 26 26 26 27 27 27 28 28

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Aplicao

5. Sustentabilidade nas definies institucionais e na estratgia


5.. - Insero nas definies institucionais a) A misso e a viso de futuro da organizao e de seus negcios devem expressar, de modo formal e inequvoco, o conceito da sustentabilidade. b) A declarao formal de valores e um cdigo de conduta da organizao devem ser instrumentos de orientao para a administrao, e de comunicao para a sociedade, sobre a deciso de adotar os princpios da sustentabilidade. c) Nas fuses, aquisies e associaes devem ser asseguradas a preservao dos princpios e prticas que regem a sustentabilidade nas definies institucionais das entidades resultantes. d) No mbito de grupos empresariais, deve-se buscar assegurar a coerncia de princpios e a consistncia de prticas de sustentabilidade transversalmente aos vrios negcios e atividades corporativas.

5..2 - Conexo com a estratgia a) Os valores e as prticas relacionadas sustentabilidade devem ser fonte de inspirao para a formulao das estratgias de negcio. b) Os preceitos da sustentabilidade aplicam-se ao modelo de gesto, dos qual devem fazer parte, e no somente s atividades perifricas. c) A considerao da sustentabilidade nas estratgias de negcio, desde a fase de projeto ou especificao dos produtos ou servios, permite o aproveitamento de oportunidades, visando impacto no valor econmico de longo prazo da organizao. d) As possveis externalidades negativas geradas pela organizao devem ser estudadas com vistas a serem internalizadas nas estratgias de negcio, buscando a reduo de riscos potenciais ou reais e contribuindo para adicionar valor econmico de longo prazo.

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e) As iniciativas referentes ao alinhamento das atividades da empresa com a sustentabilidade devem ser objeto de avaliao de sua viabilidade econmico-financeira de longo prazo (business case), levando-se em conta os interesses dos scios e demais stakeholders. f) As prticas de sustentabilidade adotadas pela empresa devem ser disseminadas ao longo de toda a cadeia produtiva, tanto a montante (nas atividades anteriores atuao da empresa, ligadas aos fornecedores, por exemplo) como a jusante (nas atividades posteriores atuao da empresa, relacionadas aos clientes, por exemplo), por meio de mecanismos formais constantes de contratos ou acordos de parceria.

5.2 Sustentabilidade e as operaes


5.2. - Conexo com as operaes a) As diretrizes fixadas pelas estratgias devem converter-se em processos na operao dos negcios. b) Deve ser dada ateno s situaes que envolvam expanso fsica ou geogrfica das atividades, inovao tecnolgica, criao de novos produtos e servios ou modificao dos existentes (envolvendo a avaliao do ciclo de vida dos produtos e servios). c) Ao ajustar-se os processos para alinh-los com as estratgias que incorporam os princpios da sustentabilidade, necessrio considerar a gerao de externalidades econmicas negativas e positivas. Essas externalidades devem ser equacionadas levando-se em conta tanto as expectativas das partes interessadas, internas empresa ou localizadas no ambiente econmico e social dos negcios, como os impactos ao meio ambiente e s geraes futuras. d) Os contratos ou acordos com integrantes da cadeia produtiva devem ser monitorados com vistas a assegurar seu alinhamento com as prticas socioambientais da empresa.

5.2.2 - Metas e acompanhamento dos resultados a) Qualquer sistema de indicadores deve assegurar que o discurso institucional e a ao efetiva estejam devidamente alinhados (walk the talk). Neste sentido, recomendvel submeter as iniciativas verificao por parte de terceiros independentes, que no devem limitar-se somente verificao da realizao das aes propostas e veracidade quanto alocao de recursos, mas tambm aos resultados efetivamente obtidos em face dos objetivos. b) necessrio dispor de indicadores que permitam quantificar e especificar a prtica efetiva das dimenses da sustentabilidade contidas nas estratgias e processos operacionais.

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c) A quantificao permite fixar as metas a serem alcanadas ao longo do tempo, bem como monitorlas durante sua execuo, constatando ao final se foi ou no atingido o resultado compromissado. d) No se deve tratar como resultados os esforos da empresa (por exemplo, o nmero de pessoas capacitadas por um projeto) e sim os benefcios efetivamente advindos (por exemplo, em que medida a capacitao propiciada pelo projeto melhorou ou no a vida do pblico atingido). 5.2. - Recompensa (remunerao) a) Caso os resultados compromissados pelos administradores e demais gestores sejam atingidos, fundamental que sejam reconhecidos, por tratar-se de aplicao de novo paradigma. b) O sistema de avaliao do desempenho de administradores e demais gestores deve apresentar, de forma coerente, um alinhamento entre a estratgia empresarial, as metas de curto, mdio e longo prazos e a remunerao. c) determinante do sucesso da prtica da gesto para a sustentabilidade assegurar uma recompensa financeira aos administradores e demais gestores pelo efetivo atingimento dos resultados decorrentes dessa opo. d) O sistema de remunerao dever refletir o grau de insero da sustentabilidade nas definies institucionais e sua relao com a estratgia de negcios, os processos operacionais e os indicadores de gesto. e) Ao relacionar a remunerao avaliao de desempenho, que inclui aspectos socioambientais, os administradores e gestores tambm devem ser premiados por aes realizadas no curto prazo, cujos resultados podero ser observados no mdio e no longo prazos. f) Para a efetividade dessas medidas de remunerao, preciso que os benefcios oferecidos pelo bom desempenho socioambiental sejam motivadores, mesmo se comparados com aqueles ligados ao desempenho econmico. Por exemplo: no adianta oferecer R$1 para deixar as rvores em p, se o executivo vai ganhar R$2 como parte do resultado adicional por derrub-las.

5. Sustentabilidade na Governana Corporativa


a) no contexto da alta administrao que so tratados os valores e a filosofia de gesto, dentro dos quais os princpios da sustentabilidade devem estar inseridos. b) fundamental que o conselho de administrao e o CEO estejam convencidos da importncia estratgica da sustentabilidade, assegurando a liderana e o comprometimento necessrios para o tratamento do tema na organizao.

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c) O tema sustentabilidade pode fazer parte do escopo de um comit especfico do conselho de administrao, como medida temporria para prover suporte a sua insero no quotidiano da organizao, at que se mescle naturalmente com as atividades ligadas estratgia e s operaes. d) O conselho de administrao deve apoiar e respaldar a gesto no processo de atingimento de metas de longo prazo e na diminuio da gerao de externalidades negativas pela empresa, cuidando para que a gesto no acelere aes de curto prazo que possam gerar externalidades negativas no mdio e longo prazos. e) Dever ser dada nfase capacitao dos conselheiros de administrao nos temas relevantes para a insero da sustentabilidade na organizao. f) O conselho de administrao deve estar atento s mudanas em curso no que diz respeito s responsabilidades das empresas, scios e administradores, inclusive com relao ao dever fiducirio.15 g) H um nmero crescente de ferramentas disponveis para guiar as empresas na incorporao da sustentabilidade nos processos de gesto. Cabe ao conselho de administrao orientar o processo de definio das ferramentas a serem adotadas, de modo a estarem vinculadas s opes estratgicas. As ferramentas podem ser agrupadas em funo de suas abordagens: baseadas em princpios, desempenho, processos ou hbridas.16

15 Ver Anexo 6.2.a. 16 Ver Anexo 6.4.

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Anexos

6.. 6.2. 6.. 6.. Histrico recente da sustentabilidade Iniciativas no ambiente de negcios O Triple Bottom Line (TBL) e o modelo dos cinco capitais Ferramentas de adeso e de monitoramento 6.4.1. Baseadas em princpios 6.4.2. Baseadas em desempenho 6.4.3. Baseadas em processos 6.4.4. Hbridas 31 32 34 35 35 35 36 36

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6. Histrico recente da sustentabilidade

As armas nucleares usadas na Segunda Guerra Mundial levaram o mundo a pensar coletivamente, pois as conseqncias poderiam impactar a todos. A criao da Organizao das Naes Unidas (ONU), em 1945, foi uma das manifestaes dessa preocupao. Alm do impacto das armas nucleares, foram identificados outros potenciais impactos globais. O Clube de Roma, criado em 1968 por um grupo internacional de executivos, cientistas e lderes de organizaes governamentais e no-governamentais, promoveu um estudo para entender a interligao de diversos aspectos que poderiam colocar a humanidade em risco, como o crescimento populacional, poluio, limitaes econmicas e conflitos sociais. Em 1972, foi publicado o relatrio Os Limites do Crescimento,17 indicando que restries de ordem ambiental (uso de recursos e gerao de resduos) poderiam impactar, de forma significativa, o desenvolvimento global. Apesar de terem sido recebidos com ceticismo, os resultados do relatrio do Clube de Roma contriburam para que a ONU organizasse, em 1972, a Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, conhecida como Conferncia de Estocolmo, que contou com a participao de mais de 100 pases, incluindo o Brasil. Foi produzida a Declarao de Estocolmo, introduzindo na agenda poltica internacional o impacto do uso dos recursos naturais no modelo vigente de crescimento econmico. Em 1983, foi assinado o Convnio de Viena, o primeiro instrumento destinado a gerar aes para tratar um problema ambiental de ordem global: a preservao da camada de oznio, essencial para a vida na Terra. A deteriorao da camada de oznio deve-se, principalmente, ao uso de gases CFC (clorofluorocarbono). Na poca, o tema ainda no era prioritrio: apenas 20 pases participaram. Em 1989, no entanto, entrou em vigor o Protocolo de Montreal, quando 29 naes mais a Unio Europia, produtoras de 89% das substncias nocivas camada de oznio, ratificaram-no. A meta prevista eliminar a utilizao de produtos nocivos ao oznio at 2010. Em 1987, foi fundada a World Business Academy, como um frum para tratar do papel e da responsabilidade dos negcios frente aos desafios morais, ambientais e sociais. Em 1993 foi fundado o Clube de Budapeste, uma associao humanista que rene cientistas, escritores, empresrios, lderes polticos e espirituais, que tambm segue na mesma linha. Ainda em 1987, foi produzido um documento denominado Nosso Futuro Comum, conhecido por Relatrio Brundtland18, fruto dos trabalhos da Comisso Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento, estabelecida pela ONU. Foi nesse relatrio que se cunhou uma das mais conhecidas definies de desenvolvimento sustentvel: aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s suas prprias necessidades.

17 Meadows e outros (1972, 1992 e 2004). 18 CMMAD (1988).

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A dcada de 1990 tambm presenciou acordos internacionais com relao sustentabilidade. Em 1992, na Reunio de Cpula das Naes Unidas para o Meio Ambiente, realizada no Rio de Janeiro (Rio 92), foi elaborada a Agenda 21, um plano abrangente envolvendo aes globais, regionais e locais assinado por 178 pases membros da ONU. Trata-se de uma ambiciosa agenda de desenvolvimento sustentvel e no apenas ambiental. Em 1997, foi assinado o Protocolo de Kyoto no seio da Conveno Quadro das Naes Unidas sobre Mudanas Climticas. Trata do tema aquecimento global e das mudanas climticas causados pelas atividades humanas nos ltimos sculos, envolvendo, principalmente, a queima de combustveis fsseis, com conseqncias extremamente relevantes para os seres humanos e as demais formas de vida na Terra. A primeira proposta da ONU tratando do tema sustentabilidade para as empresas foi o Pacto Global, lanado em 2000 como uma iniciativa pessoal do ento secretrio-geral Kofi Annan, visando proporcionar uma face humana globalizao. No mesmo ano, durante a Cpula do Milnio, realizada em Nova Iorque com a participao de 147 chefes de Estado e de governo e representantes de 189 pases, foram estabelecidas as Metas do Milnio: 18 objetivos relacionados a 8 metas visando ao desenvolvimento sustentvel global. A Carta da Terra, aprovada pela ONU na Cpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentvel, realizada em Johanesburgo, em 2002, busca a mesma abrangncia da Declarao Universal dos Direitos Humanos, no que se refere sustentabilidade, eqidade e justia.

6.2 Iniciativas no ambiente de negcios

Vm sendo desenvolvidas diversas iniciativas que relacionam o acesso ao capital a um maior alinhamento por parte das empresas com a sustentabilidade. Cada vez mais, investidores esto levando em conta a qualidade da governana e os impactos socioambientais nos negcios como uma importante parte do seu processo de avaliao de riscos.19 A seguir, uma relao de iniciativas, algumas listadas no item 6.4, com os respectivos links para consulta: a) Governana corporativa e mudanas climticas/responsabilidade corporativa Mudanas climticas e o dever fiducirio (CERES / Harvard University) www.ceres.org/pub/docs/Ceres_sustainability_risk_fiduciary_duty_112304.pdf Mudanas no conceito de responsabilidade civil (SustainAbilty / Swiss Re) www.cebds.org.br/cebds/pub-docs/pub-la-mudancas-conceito-resp.pdf

19 Ver Who cares wins: one year on a review of the integration of environmental, social and governance value drivers in asset management, financial research and investment processes, IFC - Global Compact - http://www.ifc.org/ifcext/home.nsf/ AttachmentsByTitle/Who_Cares_Wins/$FILE/Who_Cares_Wins.pdf

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Governana Corporativa e mudanas climticas (CERES) www.ceres.org/pub/docs/Ceres_corp_gov_and_climate_change_sr_0306.pdf b) Investidores Institucionais / Organismos Multilaterais Ligando o valor da empresa a temas Ambientais, Sociais e de Governana (ESG) www.unepfi.org/fileadmin/documents/show_me_the_money.pdf Princpios para o Investimento Responsvel (PRI) www.unpri.org/principles/portuguese.php c) Provedores de crdito Princpios do Equador www.equator-principles.com/principles.shtml d) Relatrios corporativos Relatrios de Sustentabilidade: Global Reporting Initiative (GRI) www.globalreporting.org Governana Climtica: The Carbon Disclosure Project (CDP) www.cdproject.net e) ndices de bolsas de valores DJSI Dow Jones Sustainability Indexes www.sustainability-indexes.com/ FTSE4Good - Financial Times Stock Exchange www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp ISE ndice de Sustentabilidade Empresarial - Bovespa www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApresentacaoP. asp?Indice=ISE JSE SRI Index Johannesburg Stock Exchange www.jse.co.za/sri/ f) Contadores Sustentabilidade e contabilidade www.icaew.co.uk/index.cfm?route=117128

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6. O Triple Bottom Line (TBL) e o modelo dos cinco capitais20

O conceito do TBL amplamente utilizado para descrever o desenvolvimento sustentvel no contexto organizacional, colocando tal desempenho em termos dos trs resultados econmico, social e ambiental. Tratase de um conceito popular e poderoso. Os princpios orientadores SIGMA (Sustainability - Integrated Guidelines for Management) baseiam-se nessa idia e a desenvolvem, oferecendo o conceito de proteger e aperfeioar cinco tipos de capital: natural, social, humano, construdo e financeiro. Os referidos capitais so a base sobre a qual so gerados os resultados (bottom lines) e se situam sob o guarda-chuva da accountability (prestao de contas) organizacional. Essa abordagem tem o objetivo de ilustrar a natureza dinmica do desenvolvimento sustentvel. As duas abordagens o TBL e o modelo dos cinco capitais so complementares, pois o capital construdo e o financeiro esto refletidos no resultado econmico, o capital humano e social refletem-se no resultado social e o capital natural relaciona-se com o aspecto ambiental do TBL. Ao utilizar o modelo dos cinco capitais possvel superar algumas das limitaes do conceito do TBL como, por exemplo, a tentao de fazer concesses entre os fatores sociais, econmicos e ambientais como se fossem equivalentes ou intercambiveis (a integridade ambiental , na verdade, um pr-requisito para a sociedade e para a economia) e pudessem ser tratados uns independentes dos outros (quando, na verdade, so facetas inter-relacionadas de uma mesma realidade integral). Os cinco tipos de capital se inter-relacionam e, portanto, devem ser geridos, protegidos e aperfeioados de forma integrada. Eles enfatizam a natureza fundamental do capital natural, assim como o fato de que o capital financeiro apenas uma expresso do valor dos outros tipos de capital. A abordagem dos cinco capitais pressupe que essas distines sejam teis para as organizaes, particularmente quando esto criando uma viso e princpios para atuarem alinhadas com o desenvolvimento sustentvel. Muitas empresas esto gerindo os trs elementos do TBL separadamente. Entretanto, de forma crescente, os trs precisam ser geridos de uma maneira tal que reconheam suas inter-relaes. Uma abordagem estratgica como essa importante para que se faam mudanas significativas, em vez de incrementais. Menos padres, mas integrados, podem encorajar iniciativas em empresas onde o nmero de padres tem sido um obstculo para a ao. As figuras 3 e 4 a seguir ilustram as duas abordagens.

20 Baseado em GRI (2002), SIGMA (2003) e Oakley e Buckland (2004).

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tao de Contas Pres l Natural Capita

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in pital F anceir o Ca

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Bottom line social

Cap i

Bottom line econmico

Ca

pital

do Constru

Bottom line ambiental

Figura 3: O Triple Bottom Line (TBL)


Fonte: Elkington (1998)

Figura 4: O modelo dos cinco capitais


Fonte: SIGMA (2003)

6.

Ferramentas de adeso e de monitoramento2

O objetivo desta classificao meramente facilitar o entendimento e relacionamento entre as diversas iniciativas ligadas sustentabilidade para as empresas. A classificao sugerida pode e deve ser avaliada de forma crtica por cada empresa. 6.. - Baseadas em princpios: estabelecem princpios de comportamento, mas no indicam como sero atingidos nem traam padres para sua aferio. i) Vantagens: identificao de escopo de temas e alinhamento externo. ii) Desvantagens: falta de detalhes para implementao e aferio. 6..2 - Baseadas em desempenho: concentram-se no que a organizao efetivamente faz. Podem variar de metas especficas a listas de indicadores em relao aos quais a empresa deveria comparar-se. i) Vantagens: ajudam a prover transparncia sobre o que a organizao est alcanando. ii) Desvantagens: dificuldade na definio de metas sensveis ao contexto de cada empresa. O estabelecimento de escopo mais restrito pode levar desconsiderao de aspectos importantes.

21 Ver Oakley e Buckland (2004), Leipziger (2003) e Ethos (2004).

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6.. - Baseadas em processos: descrevem aqueles que a organizao deveria seguir para melhorar seu desempenho. Podem incluir processos para a identificao de metas apropriadas. i) Vantagens: provm orientaes prticas e ajudam a estabelecer processos e comportamentos. ii) Desvantagens: no indicam nveis de desempenho e podem ser muito burocrticas. 6.. - Hbridas: combinam elementos das trs abordagens anteriores, visando o estabelecimento de um grau de consenso antes da medio do desempenho e do seu impacto. Prov uma arquitetura com o objetivo de extrair o melhor de cada abordagem e disponibilizar uma moldura de princpios, uma orientao prtica sobre o que deve ser feito e a possibilidade de aferir o desempenho. A seguir, uma lista com alguns exemplos de iniciativas, com fontes para consulta.22 a) Baseadas em princpios Agenda 21 www.mma.gov.br/index.php?ido=conteudo.monta&idEstrutura=18 Carta da Terra www.cartadaterra.org/ctoriginal.htm Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa IBGC www.ibgc.org.br/imagens/StConteudoArquivos/Codigo_IBGC_3_versao.pdf Declarao dos Direitos Humanos www.onu-brasil.org.br/documentos_direitoshumanos.php Diretrizes da OCDE para empresas multinacionais www.fazenda.gov.br/sain/pcnmulti/diretrizes.asp Metas do Milnio www.pnud.org.br/odm/index.php?lay=odmi&id=odmi Pacto Global www.pactoglobal.org.br/ PRI - Princpios para o Investimento Responsvel www.unpri.org/files/pri_por.pdf

22 Ver tambm Guia de Compatibilidade de Ferramentas www.ethos.org.br/_Uniethos/ferramentas_gestao/guia_compatibilidade.htm.

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Princpios de Governana da OCDE www.oecd.org/dataoecd/1/42/33931148.pdf b) Baseadas em desempenho Balano Social Ibase www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=2 CDP Carbon Disclosure Project www.cdproject.net DJSI Dow Jones Sustainability Indexes www.sustainability-indexes.com/ FTSE4Good - Financial Times Stock Exchange www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp GRI Global Reporting Initiative www.globalreporting.org Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp ISE ndice de Sustentabilidade Empresarial - Bovespa www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApresentacaoP. asp?Indice=ISE JSE SRI Index Johannesburg Stock Exchange www.jse.co.za/sri/ NBC T 15-Normas Brasileiras de Contabilidade-Informaes de Natureza Social e Ambiental www.portaldecontabilidade.com.br/nbc/t15.htm Pegada Ecolgica www.footprintnetwork.org/gfn_sub.php?content=footprint_overview c) Baseadas em processos AA 1000 www.accountability21.net/default.aspx?id=42 www.bsd-net.com/bsd_brasil/handbookaa1000.pdf Critrios de Excelncia do PNQ (Sociedade) www.fpnq.org.br/site/376/default.aspx

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FSC Forest Stewardship Council www.fsc.org ISO 9000 www.iso.org ISO 14000 www.iso.org ISO 26000 www.iso.org/sr MSC Marine Stewardship Council www.msc.org NBR 16000 www.abnt.org.br OHSAS 18001 www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com Princpios do Equador www.equator-principles.com/principles.shtml SA 8000 www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageId=473 d) Hbridas The Natural Step www.naturalstep.org The SIGMA Project www.projectsigma.co.uk Triple Bottom Line (TBL) Ver Elkington (1998)

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Referncias

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Referncias

BRUNER, R., EADES,K., HARRIS, R., HIGGINS, R. (1998) Best practices in estimating the cost of capital: survey and synthesis, Financial Practice and Education, Vol. 8, No. 1, Spring/Summer, pp. 13-28 CMMAD - Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1988) Nosso futuro comum, 1 ed., Rio de Janeiro: FGV DIAMOND, J. (2005) Colapso: como as sociedades escolhem o fracasso ou o sucesso, Rio de Janeiro: Record ELKINGTON, J. (1998), Cannibals with forks: the triple bottom line of the 21st century, Gabriola Island: New Society ETHOS, Instituto (2004) Guia de compatibilidade de ferramentas, So Paulo: Instituto Ethos FABER, M., MANSTETTEN, R., PROOPS, J. (1996) Ecological economics: concepts and methods, Cheltenham: Edward Elgar HENRIQUES, A., RICHARDSON, J. (eds.) (2004) The triple bottom line does it all add up?: assessing the sustainability of business and CSR, London: Earthscan IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2004) Cdigo das melhores prticas de governana corporativa, So Paulo: IBGC LEIPZIGER, D. (2003) The corporate responsibility code book, Sheffield: Greenleaf MEADOWS, D.H., MEADOWS, D.L., RANDERS, J., BEHRENS III, W. (1972) The limits to growth: a report for the Club of Romes project on the predicament of mankind, 2nd ed., Washington, DC: Potomac Associates Book MEADOWS, D. H., MEADOWS, D.L., RANDERS, J. (1992) Beyond the limits: confronting global collapse envisioning a sustainable future, White River Junction: Chelsea Green MEADOWS, D. H., RANDERS, J., MEADOWS, D.L. (2004) Limits to growth: the 30 year update, White River Junction: Chelsea Green OAKLEY, R., BUCKLAND, I. (2004) What if business as usual wont work?, in: HENRIQUES and RICHARDSON (eds.) (2004), pp. 131-41

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PORTER, M.E., KRAMER, M.R. (2006) Estratgia e sociedade: o elo entre vantagem competitiva e responsabilidade social empresarial, Harvard Business Review, Vol. 84, No. 12, dezembro, pp. 52-66 SIGMA PROJECT (2003) The sigma guidelines: putting sustainable development into practice a guide for organizations, London: BSI WILLARD, B. (2005) The next sustainability wave: building boardroom buy-in, Gabriola Island: New Society Publishers

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Glossrio

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Administradores Conselheiros de administrao e diretores estatutrios. Podem ser entendidos como a Alta Administrao. Alta Administrao Ver Administradores. CEO Chief Executive Officer. Termo em ingls para denominar o principal executivo da organizao. Chairman Termo em ingls para denominar o presidente do conselho de administrao (chairman of the board of directors). Dever fiducirio Os administradores tm a responsabilidade de agir diligente e honestamente enquanto executam as tarefas necessrias ao bom desenvolvimento da empresa, prestando ateno aos seus negcios, agindo de boa f e no interesse da organizao como um todo, atuando de acordo com o seu estatuto ou contrato social, evitando conflitos de interesse e no fazendo uso imprprio dos bens, oportunidades e informaes da empresa ou da posio exercida. Ecoeficincia Relao entre o valor do produto ou servio e seu impacto ambiental. Processo produtivo onde se consome menores quantidades de recursos naturais por unidade de produto ou servio. Gesto Atividades subordinadas ao principal executivo (CEO ou equivalente).

Gestores Envolvem os diretores que fazem parte da Administrao e os demais responsveis pela gesto (outros diretores e gerentes). Indicadores Ferramentas que permitem a obteno de informaes sobre uma dada realidade, tendo como caracterstica principal a de poder sintetizar diversas informaes, retendo apenas o significado essencial dos aspectos analisados. Para que um indicador atenda ao seu propsito, deve ser transparente, completo, relevante, preciso, neutro, comparvel e auditvel. Licena social para operar Um contrato social no-formalizado, onde mantido o voto de confiana dos stakeholders com relao s operaes da empresa. obtida a partir do entendimento de como suas aes afetam os stakeholders. As relaes entre as empresas e a sociedade baseiamse num contrato social que evolui conforme as mudanas sociais e as conseqentes expectativas da sociedade. Nesse contrato a sociedade legitima a existncia da empresa, reconhecendo suas atividades e obrigaes, bem como estabelecendo limites legais para sua atuao. Partes Interessadas Pblicos relevantes com interesses pertinentes empresa ou, ainda, indivduos ou entidades que assumam algum tipo de risco, direto ou indireto, em face da empresa, como: scios, empregados, clientes, investidores financeiros, fornecedores, credores, organizaes que representem o meio ambiente, legisladores e comunidades envolvidas, direta ou indiretamente, com as atividades da empresa. Para efeito deste documento, esto includas as partes afetadas pela empresa que no esto organizadas e no so capazes de ser engajadas, como o meio ambiente, outros seres vivos, crianas, geraes futuras, etc.

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Pegada Ecolgica Ferramenta de gesto de recursos que mede a quantidade de terra e gua que uma populao humana requer para produzir os recursos que consome e absorver seus resduos em determinado ambiente tecnolgico. Permite o estabelecimento de benchmarks (referncias) para comparaes entre indivduos, cidades e naes. Seu clculo envolve a rea de energia fssil (utilizada para a absoro do excesso de CO2), terra arvel e pastagens (para suprir as necessidades de alimentao e outros produtos), florestas (para o fornecimento de madeira, seus derivados e outros produtos) e rea urbanizada. Vem sendo utilizada por diversas instituies, como a Comunidade Europia. Ver www.footprintnetwork.org. Sistemas Abertos um conjunto de elementos interligados entre si ao qual se atribui uma finalidade explcita, constituindo um todo que interage com o ambiente no qual se insere, importando matria, energia e informao, processando-os segundo padres prprios e, em conseqncia, exportando produtos tangveis e intangveis de sua atividade. Stakeholders Ver Partes Interessadas. The Natural Step Abordagem conceitual baseada em princpios cientficos amplamente consensuados para prover uma linguagem comum no tratamento das questes da atuao das sociedades humanas de modo a no inviabilizar seu futuro no planeta. Ver www.naturalstep.org Triple Bottom Line Um modelo que tem como base no apenas o plano econmico (viso de single bottom line), mas tambm os aspectos sociais e ambientais, todos eles de forma integrada.

Valor Expresso do atingimento dos objetivos sociais da organizao, podendo traduzir-se em aspectos monetrios (valor da empresa) ou no-monetrios, como no caso de organizaes sem fins lucrativos. Valor da empresa Pode ser dividido em trs tipos: Valor Contbil, Valor Econmico e Valor de Mercado. Valor Contbil calculado seguindo os princpios contbeis, retrospectivo (foco nos dados histricos) e incorporando questes fiscais e legais. Serve de base para o clculo do Valor Econmico. Valor Econmico o valor intrnseco da empresa, prospectivo (baseado em projees do desempenho), considerando o valor do dinheiro no tempo e o risco associado s atividades da organizao no que diz respeito ao retorno do investimento. Apresenta abordagem gerencial, permitindo correlao entre o desempenho da empresa e a remunerao, tanto dos provedores de capital como dos empregados. Valor de Mercado Representa a viso dos agentes de mercado refletindose no momento de uma transao de compra e venda. Est diretamente ligado ao desempenho atual e projetado e reputao da empresa.

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Orbis

Hoje, nmero importante de pessoas, empresas e organizaes reconhece como inadivel tratar da sustentabilidade do desenvolvimento. Isto porque condies dignas de vida para todos, de modo permanente e sob critrios ambientalmente corretos, s podero ser obtidas se orientadas pelo conceito hologrfico da sustentabilidade, e contando com o papel estratgico das empresas na liderana desse processo. Para tal, no s uma ampla gama de aspectos da vida no planeta deve ser considerada, como necessrio o acompanhamento de indicadores a eles relacionados. Esta a contribuio a que se prope o ORBIS Observatrio de Indicadores de Sustentabilidade, compreendendo que indicadores de desenvolvimento sustentvel so instrumentos essenciais para guiar o progresso, pois viabilizam tornar a informao acessvel; possibilitam compreender a complexidade e os movimentos de transformao da sociedade; permitem subsidiar avaliaes e nortear aes empreendedoras. Por isso, nossa satisfao em estarmos juntos nessa parceria liderada pelo IBGC para editar o Guia de Sustentabilidade para as Empresas.

PricewaterhouseCoopers

Transparncia, eqidade e responsabilidade so valores que regem a atuao da PricewaterhouseCoopers h mais de nove dcadas no Brasil. Criar valor e assegurar sustentabilidade aos negcios de nossos clientes e s futuras geraes o principal objetivo de nossos mais de 3.000 profissionais. A transmisso de conhecimento faz parte deste compromisso, seja pelo estmulo ao envolvimento de nossos profissionais em atividades acadmicas e projetos sociais ou incentivando e apoiando a publicao de trabalhos que contribuam com o debate e a reflexo sobre os desafios de nossa sociedade. Nossa colaborao para a publicao dos Cadernos de Governana Corporativa parte deste compromisso com o pas.

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Promon

A Promon segue os princpios de boas prticas de governana corporativa preconizados pelo IBGC e entende ser necessria a insero dos conceitos de sustentabilidade em seus propsitos e estratgias para uma existncia harmoniosa e bem sucedida na sociedade em que atua. A Promon orgulha-se de ter contribudo com a produo deste Guia de Sustentabilidade para as Empresas e congratula o IBGC por trazer em pauta um assunto de extrema importncia para a governana corporativa.

Suzano

Acreditamos que a evoluo e perenidade das organizaes esto diretamente relacionadas capacidade de inovao e de se reinventarem ao longo do tempo, preservando sempre suas crenas e valores ticos. Amparados por esses pilares da cultura da empresa surgem, assim, novas formas e modelos de gerao de valor que beneficiam a todos stakeholders. Ter a possibilidade de colaborar com a construo de um instrumento que aspira uma evoluo nos modelos de governana e que servir de orientao e inspirao para Conselheiros e Administradores de inmeras organizaes nos honra, por podermos ajudar a pensar num modelo empresarial mais justo, diverso e gerador de reais transformaes em nossa sociedade. Renovamos nossa admirao e apoio ao IBGC por mais esta importante iniciativa em prol da evoluo da Governana Corporativa no Brasil.

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The Key

A The Key uma empresa de consultoria que atua h oito anos nas reas de gesto sustentvel e responsabilidade social. Especializou-se na aplicao de conhecimento e metodologias capazes de transformar corporaes e organizaes pblicas em atores mais conscientes e preparados para responder s novas demandas da sociedade e do planeta. Por meio de um time de especialistas e consultores altamente gabaritados, a The Key atua a partir de uma abordagem customizada, propondo solues originais de mdio e longo prazo para cada cliente, a partir do entendimento da sua realidade e das suas expectativas, em detrimento de solues superficiais e transitrias. Dentre os servios que a The Key oferece destaca-se a criao e a capacitao de reas ou comits internos de sustentabilidade e/ou responsabilidade social, realizando o diagnstico do estgio atual da organizao, aplicando indicadores e contribuindo para a criao de um modelo de gesto que incorpore a viso de sustentabilidade no seu planejamento de metas e no dia-a-dia da organizao. Na relao das organizaes com a sua comunidade externa, a The Key realiza um trabalho que vai desde a estruturao do investimento social e cultural, a elaborao e implementao de projetos nas reas social, cultural e ambiental, at a gesto de processos de relacionamento comunitrio, passando, tambm, por vasta experincia em projetos passveis de utilizao de incentivo fiscal.

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