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Anexo 3. Casos de investigación.

A continuación se presentan los casos realizados por las distintas escuelas de Latinoamérica que han participado en esta investigación. Los casos están ordenados por países y aparecen por orden alfabético. Este material, junto con las investigaciones realizadas en el IESE, ha sido la base de análisis del presente estudio. Para facilitar la búsqueda de los casos, se detalla el orden de aparición de los mismos:

Argentina:

o

La Pampeana

o

Leddel

o

SC Johnson

o

SisCom

o

Tía Maruca

Chile:

o

Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC)

o

Coca Cola

o

Loncoleche

o

Procter & Gamble

Colombia:

o

Alpina

o

Caricia

o

Protela Express

México:

o

Bimbo

o

Blanqueadora Mexicana

o

Cemex: Proyecto Patrimonio Hoy

o

Coppel

o

Elektra

Perú:

o

Kola Real

o

Procter & Gamble

o

Topy Top

o

Unique Yanbal

o

Universal Textil

Otros:

o

Cobega

o

Hindustan Lever Ltd.

o

SCH: Proyecto International Express

o

Tetra Pak

Argentina

La Pampeana S.A.

1. Breve introducción de la compañía:

La Pampeana S.A., fundada en Enero de 2002, se dedica principalmente a la fabricación de alpargatas de yute, y fue el resultado de una búsqueda de oportunidades de inversión en el sector del calzado y textil.

2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP:

El gerente general de la empresa comentaba que la idea había nacido después de visualizar un mercado que estaba abandonado y, coincidentemente, de haber encontrado la situación de la empresa Elmer S.A., que había relegado este producto a un segundo plano, ya que pasaba por una fuerte necesidad de capital de trabajo. Elmer había relegado la producción de alpargatas y había suspendido al personal de la fábrica que las producía.

El negocio de las alpargatas fue concebido como una oportunidad de negocio, ya que creían que tenía un gran potencial que había sido altamente descuidado, por lo que, a mediados del año 2001, y después de realizar un estudio de mercado, decidieron enfocarse en otra clase de clientes, aquellos que no usan las primeras marcas deportivas tales como Nike, Reebok, Adidas, etc.

Tiempo después, el negocio comenzó a dar un giro inesperado. Había un grupo de gente con necesidades insatisfechas, y La Pampeana era en esos momentos uno de los dos únicos productores en Sudamérica de este tipo de alpargatas de yute. La idea era vender 700.000 pares, y esperaban el año próximo vender un millón. En Uruguay se venden alrededor de 1.000.000 de pares sobre 3 millones de habitantes, lo que demuestra la gran penetración que puede alcanzar el producto. En la Argentina previa al desastre de diciembre de 2001, el concepto tenía valor, pero no tenía la fuerza que ahora tiene. Además, con una visión más pobre del mercado, y aunque se necesitaba capital de trabajo se realizó una Licencia utilizando la marca Dander y un contrato de abastecimiento como fórmula para inyectarle dinero (capital de trabajo) a la empresa que poseía el producto y no lo podía explotar. Con esto se descubrió una oportunidad que estaba en realidad dividida en dos partes: la primera, alguien que tenía algo y no tenía capital de trabajo para explotarlo; la segunda, un mercado en permanente crecimiento que les parecía que tenía potencial para ser explotado.

Estos productos fueron reprimidos por la empresa mencionada anteriormente por muchas razones y casi habían sido dejados de lado. Se consideraba que no había mercado, que el público se interesaba más por otras alternativas. La

razón fundamental por la cual no se tenían en cuenta no eran los problemas de costos

o de marketing, sino porque, en

pocos recursos. Por ejemplo, si una persona tiene que elegir entre trabajar en Topper, quienes apadrinan a los Pumas (equipo argentino de rugby), o en una empresa como Nike, que patrocina la maratón de Buenos Aires, y trabajar para vender alpargatas en un barrio periférico de muy baja renta, o en una zona rural pobre del interior y en donde no se puede gastar ni un centavo para ninguna campaña de publicidad, es fácil imaginar cuál va a ser la elección.

realidad, no era atractivo vender a los sectores de

De esta forma fue como, en enero de 2002, en medio de la crisis argentina,

nació La Pampeana S.A. (ver en el Anexo 1 los indicadores macroeconómicos, y en

el

cuadro siguiente, la evolución de ventas del sector textil).

 

Cuadro 1: Evolución del consumo durante la crisis

 

Evolución de las Ventas (En tanto por ciento)

 

Sector Industrial

1999

2000

2001

2002

Bebidas

100%

96%

92%

76%

Alimentos

100%

97%

94%

78%

Limpieza del Hogar

100%

94%

90%

79%

Cuidado Personal

100%

84%

75%

62%

Textil

100%

101%

80%

49%

 

Fuente: Indec.

 

3.

Competencia:

En el mercado argentino la marca que comercializa La Pampeana tiene una sólida imagen y prestigio, encontrando pocos competidores con similares coberturas de distribución y renombre. Existen, sin embargo algunos competidores pequeños que desarrollan un producto similar, de menor calidad, de forma casi artesanal y de una manera muchas veces informal, que no obtienen las economías de escala que le da la gran distribución nacional e internacional que posee La Pampeana. Muchas veces estos pequeños competidores se concentran en reducir al mínimo sus precios y desplazar a los demás productos en base a grandes ofertas.

4. Descripción del modelo de negocio:

Procesos de Negocio

En este tipo de procedimiento se realiza un contrato de abastecimiento, y luego intervienen dos grandes interlocutores. Por un lado, la fábrica que produce y que tiene el 100% de la capacidad comprada y, por el otro, una empresa que se encarga de todo lo que es desarrollo de producto, de su definición, marketing, de y todo lo que se refiere a ventas y distribución. La Pampeana les dice cómo quiere el producto, el embalaje, etcétera, mientras que a la fábrica se le compra la capacidad. Es interesante para destacar que son varias entidades distintas (empresa productora, empresa de ventas y logística, mayoristas, etc.), ya que todo se terceriza con un mismo objetivo: lograr un producto de bajo costo, sacrificar el margen por el volumen y llegar al gran sector de la base de la pirámide argentina. El ejemplo más claro de este exitoso acuerdo está en los bajos márgenes en los que todos trabajan, por ejemplo: El margen que recargan los mayoristas es, en promedio, de un 35%, cuando en muchos productos suele ser de hasta del 100% (ver en el Anexo 3 los costos y márgenes de los distintos eslabones de la cadena).

La estrategia de la empresa es inyectar capital para que el especialista haga las cosas que la empresa dice que tiene que hacer. Se aporta el capital de trabajo pagando anticipadamente la producción, y se le da rentabilidad a Elmer a través de los royalties del contrato de licencia de marca. A través del contrato de abastecimiento con Elmer (capital de trabajo y materias primas) se mantiene funcionando la planta.

Esta es una fórmula que fue realizada antes del colapso argentino de 2001. En el Anexo 4 se puede ver un gráfico con toda la cadena de valor del negocio.

Producto

La alpargata es un producto ideal para los bajos estratos sociales, por su precio, por su capacidad de uso en todo terreno y por su comodidad. Es un artículo tradicional que tiene más de cien años. Lo que esta empresa ha agregado en estos ocho meses de gestión es el lanzamiento de varios productos complementarios, entre ellos uno más barato que la alpargata de yute, una alpargata con suela de goma, que apunta a un segmento de menor precio y de menor valor, y en algunos casos puede usarse en la ciudad, y además, agregaron una línea de alpargatas con el concepto de moda para valorizar el producto y para que aquel que no tenga recursos económicos y la compre, tenga la satisfacción de tener un artículo digno y que está de moda. Entonces, el valor económico del producto, en sí mismo, pasa a un segundo plano, porque el cliente valorará más el producto en sí.

Luego de haber estado trabajando durante varios meses, se crearon artículos con una línea de colores y texturas muy bonitas tanto para hombres como para mujeres que tuvieron un gran éxito (ver en el Anexo 2 la evolución de ventas de la empresa).

En la planta trabajan, hoy en día, unas 120 personas que se dedican a la fabricación de cuatro productos: la alpargata tradicional de yute, la de moda, la de suela de goma y una con cordones. Y, adicionalmente, la empresa está preparando todo para lanzar un nuevo producto. En el caso de las de suela de goma, la planta está fasoneando el producto, haciendo sólo la capellada (la parte superior), y llevando luego a colocar la suela de goma. Es una alpargata más económica, una alpargata urbana. En todos los casos, la tela es de origen nacional.

En el campo, la alpargata de yute tiene ventajas adicionales, porque la de

goma o la zapatilla de PVC, en los pisos que tienen espinas se clavan en la zona seca

y traspasan la suela. Lo que algunos hacen es mojar el yute de la alpargata

tradicional, cuando éste se endurece no deja pasar las espinas. Otra propiedad interesante es que no resbala en las piedras, curiosamente, mientras que en lugares en donde con otra zapatilla sí sucede. Por este tema se han contactado con gente de Inglaterra que las quiere llevar para las regiones rurales que tienen grandes superficies con piedras húmedas.

Costos

En cuanto a los costos, se hizo una revisión de toda la matriz, ya que había insumos que, por falta de interés o por abandonar la búsqueda de nuevos proveedores, se dispararon en los precios. Los costos tienden a subir cuando no se pone esfuerzo y no se está permanentemente pendiente de ellos.

Lo primero que se hizo fue una revisión de las partidas de costos. Allí se identificaron tres grandes insumos: el yute, la tela y la mano de obra.

El

yute

recursos

modernos como Internet, allí se identificaron proveedores en los lugares de origen

(Pakistán y Bangladesh), y cortaron con la tradición de la procedencia de esos suministros que, si bien eran importados de esos países, actuaban a través de un trader alemán que, a cambio de minimizar los riesgos de operar con países “raros o no confiables” cobraba unos sobreprecios inadmisibles.

Es

un

producto

importado

que

se

pudo

obtener

utilizando

En menos de un mes, y por medio de Internet se consiguió un proveedor que bajó un 40% el costo de este insumo, con los mismos parámetros de calidad y confiabilidad.

La tela

El proceso fue más acotado, ya que lo conocían mejor, y se descubrió una distorsión de precios internos de transferencia. A través de una serie de cotizaciones con proveedores externos de Paraguay, la empresa logró un acomodamiento de estos costos, y llegó a una disminución de un 50%.

La mano de obra

La Pampeana contaba con el total apoyo del personal de la planta, ya que era un momento en el cual la supervivencia de ésta se estaba poniendo en juego. Además, esta nueva iniciativa de negocio le aseguraba la continuidad, con lo cual logró compromisos para seguir adelante con este proyecto y obtuvo un 15% de reducción de costos laborales.

Por otro lado, la planta tenía que reportar, anteriormente, a una casa matriz, con lo cual la entrada de La Pampeana les significó más libertad en algunos aspectos para poner en marcha algunos proyectos, autogestionarse y permitir una entrada de nuevas ideas, hecho que a veces no sucede en las grandes empresas. Así, los que desarrollaron el nuevo proyecto de las alpargatas de moda fueron los mismos operarios asesorados por la gente de Marketing.

Ahora se está por impulsar otro proyecto que es el espadril, que es la alpargata con suela de goma que usan en Europa. Tiene una costura diferente y otra forma de fabricación, con costura lateral en lugar de estar atravesada como la tradicional. Se ha montado una línea en la planta para poder hacer este nuevo producto.

Trabajando fuertemente en los insumos, y logrando bajos márgenes a lo largo de toda la cadena, se logró llegar al consumidor final con muy buenos precios. La alpargata clásica cuesta $12, la de goma, $7 y la de moda, $19 (Ver en el Anexo 3 la estructura de costos y márgenes para la alpargata de suela de goma, en el Anexo 5 se compara con los costos de las de marcas conocidas premium, y en el Anexo 6 se puede ver una pirámide de precios para estos productos).

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento:

5.1. I+D

Todo el proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos o extensión de líneas de actuales productos se lleva a cabo en forma conjunta entre personal del área comercial y de producción, ya que se entiende que de la coordinación de estas dos áreas se consigue un producto adaptado a las necesidades del cliente final (generalmente gente de bajos recursos) y con costos y sistemas de producción adecuados a estos mercados. Esta comunión y participación se demostró con el desarrollo de las alpargatas de moda, el cual fue una iniciativa de la gente de producción que fue tenida en cuenta en el departamento comercial, donde fue ajustada para su comercialización.

5.2 Materias Primas

Como se mencionó anteriormente las principales materias primas son el yute, la tela y los hilos para coser y confeccionar las capelladas.

5.3 Producción

Al comenzar el negocio con la compra de la licencia de la marca Dander y la capacidad de producción de la fábrica tradicional, se contó con la experiencia en los sistemas productivos lograda a través de vario s años de producción, pero adicionalmente se incorporó una variable más flexible que es la capacidad de producción que se negocia periódicamente. Los costos estructurales corren por cuenta del anterior dueño de la planta industrial. De esta forma se minimiza el riesgo que implica incorporar costos fijos a la estructura de costos de la empresa y se logra contar con personal de producción altamente capacitado, con años de experiencia textil, lo que se requiere en este modelo de negocio que se focaliza en comercializar un producto para mercados de baja renta.

5.4 Empaquetado.

Este producto por sus características se empaqueta en bolsas transparentes (permiten ver el tipo de producto) y se embalan en cajas de cartón corrugado. No requieren embalajes ni contenedores especiales.

5.5 Almacenamiento y transporte:

Gestión de stocks

Se debe seguir una política de gestión de stocks muy compleja para asegurar

la

existencia de tantos talles y colores. La Pampeana decidió no utilizar esas políticas

y

pasar a entregar pedidos cerrados por cantidad y talle. Esto es una antigua

discusión entre la parte conceptual y la parte práctica. La segunda demuestra en contextos tan desorganizados como el de la Argentina que las políticas teóricas de trabajar tan fino con los stocks, si bien conceptualmente son óptimas, en la práctica empiezan a fallar y se terminan distorsionando, produciendo serios errores, quedándose sin material para el consumidor y generando insatisfacción en el mercado, por lo que se decidió incursionar en mayo res gastos de stocks, que aseguran un mejor servicio y existencia, lo que a la larga termina resultando más barato.

El nivel de “ruido” o de imprevistos del mercado argentino destruye cualquier modelo. Esto a la larga hace una gestión costosa y desorganizada. La Pampeana asumió los costos de entrada y luego se pensó en mejorar el modelo. Una

vez que el mayorista o el supermercado siente que el sistema es confiable, comienza a trabajar con stocks menores y se hace un poco más eficiente. Esta empresa es más eficaz que el minorista, porque tiene la visión global del mercado, de la demanda agregada; el minorista no, si mañana se olvida de pedir o se equivoca. La Pampeana

le aporta la eficiencia dándole la garantía al sistema. La tendencia natural del sistema

será confiar en su stock. Si se trabajara con mercados organizados, habría cambiar este enfoque.

Transporte

Para este medio se contrata a una empresa especializada. Decía un ejecutivo:

“Para que no hubiera problemas de pago de flete en otras partes de la cadena, debimos incluir el flete en el precio del producto. Esta práctica se había abandonado, porque los costos logísticos eran elevados, pero como estábamos trabajando con mercados de baja renta, la operación debía ser lo más simple posible. Aunque aparentemente se tuvieran costos muy elevados, lo único que funcionaría es lo que se hiciera de manera simple".

Lo que parece en un principio como una mala opción, en definitiva y desde

la práctica es lo mejor para este mercado. Es necesario diseñar un sistema para que,

sin olvidar las mejores prácticas se pueda adaptar al contexto.

Del almacenamiento también se encarga la empresa de transportes. Ella hace el picking, la selección de los transportistas, todo. La Pampeana se encarga de exigirles que cumplan con los plazos de entrega (48 horas) para desarrollarlos a largo plazo.

En los temas logísticos, ellos saben más que La Pampeana, pues viven de eso. Se negocia una tarifa muy dura de entrada, pero después se los acompaña.

5.6 Distribución

Hay dos cadenas, una denominada “la red”, que comprende al mayorista y luego al minorista, y otra, que es la que conforman los supermercados. A diferencia del sector alimenticio, las áreas de bajos recursos suelen ir a los supermercados para comprar los productos textiles, con lo cual se le está dando bastante importancia a este canal. Aunque históricamente el canal tradicional de ventas era la zapatillería, la Pampeana logró insertarse en los lugares de mayor frecuencia de compra y los más conocidos supermercados como son, por ejemplo, Día, Econo, Coto, que priorizan los descuentos y los bajos precios.

En las zonas más pobres también hay algunas cadenas de descuento adicionales, por ejemplo, Maxiconsumo, que no son grandes supermercados como Carrefour, pero son autoservicios que tienen locales en zonas de bajos recursos. Por otro lado, también existe una estructura de mayoristas que hace la cobertura con viajantes y entra en todos los pueblitos.

da la misma

importancia a los dos, porque ellos conforman todo el mercado. Los dos tienen precios diferentes, pero los costos de la cadena terminan siendo muy parecidos y el precio final es similar.

La empresa no

tiene un

canal preferente, sino

que

se

le

5.7 Marketing - Publicidad

La alpargata es un producto que está orientado a un segmento cuyos costos no permiten gastos en publicidad. La marca elegida tiene un prestigio histórico, lo que constituye un activo estratégico, y por un poco más de dinero se tiene un producto de marca, calidad, y que sale del mercado informal.

El Canal

Como se ve en el cuadro de la segunda página del caso, las ventas del sector cayeron a la mitad en el 2002 respecto de 1999, con lo que el canal ha recibido con gran alivio un producto que se está vendiendo a pesar de la crisis. El canal está cooperando manteniendo los bajos márgenes de manera de apostar a lograr un mayor volumen de ventas.

La mayoría de las marcas premium de zapatillas como Adidas o Nike se están vendiendo muy poco, el fabricante empuja en estos casos y los canales tienen mucho stock. Con las alpargatas ocurre lo contrario, el canal tira y las ventas suben a pesar del contexto recesivo del país.

La empresa confiesa que hay un efecto-crisis importante que está ayudando al producto a llegar al consumidor final.

6. Retos, riesgos y barreras:

Además del permanente reto de competir con pequeños talleres informales (propios de economías que ejercen poco control o en las que son prácticamente inexistentes las multas y penalizaciones), uno de los retos con los que cuenta la empresa es cumplir con los objetivos de venta y presupuestos de costos para seguir manteniendo la licencia otorgada. Frente a esto, se decidió fomentar fuertemente las exportaciones al Brasil y Uruguay, mercados similares al Argentino por el tipo de consumidores y frente a los cuales se tiene una ventaja competitiva importante (por el tipo de cambio que favorece al peso argentino).

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocios basados en la BOP.

Tener una marca de prestigio, con buen nombre, asociada a calidad, es un fuerte activo que el mercado BOP valora mucho, ya que les asegura comprar un producto que no difiere mucho en precio con otros competidores, pero que tiene diferencias de duración y comodidad sustanciales. Es por eso que la marca conseguida a lo largo de muchos años de comercialización, genera una fidelización muy difícil de igualar a corto plazo y constituye un activo estratégico fundamental. Adicionalmente el sistema de contratación de la producción (fábrica original con personal altamente capacitado) y a costos muy competitivos ha generado una fortaleza que la empresa aprovecha para explotar el mercado BOP.

8. Resultados Obtenidos por la empresa

La Pampeana en los pocos meses de vida que tiene ha experimentado un importante crecimiento en el mercado, gracias a una inyección de capital de trabajo, un esfuerzo para reducir los costos operativos y comerciales, lo que permitió producir y comercializar productos de gran prestigio y calidad y bajo costo para satisfacer un mercado BOP que se encontraba hasta el momento huérfano de ofertas.

9. Impacto futuro de la experiencia.

Mediante análisis históricos y analizando el crecimiento de ventas de los últimos meses y la situación del mercado, la empresa estima que va a llega r al millón de pares al año en uno o dos ejercicios. La alpargata de suela de goma también debería crecer en este ámbito por su bajo costo.

La Pampeana también está pensando en lanzar una línea de ojotas, que estarían bien orientadas a la base de la pirámide.

ANEXO 1

Indicadores macroeconómicos de Argentina (Índice de pobreza)

Evolución de indicadores socioeconómicos en Argentina

 

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Índice Pobreza

17

20

27

28

28

28

28

31

38

53

Índice

                   

Indigencia

3

4

7

6

7

7

7

8

13

25

Tasa desempleo

9

12

16

17

13

12

14

15

18

22

Tasa subempleo

         

12

14

14

16

19

PIB p/cápita

6.990

7.509

7.423

7.729

8.213

8.279

7.747

7.698

7.322

3.800*

U$S

Inflación

   

1.6

0.1

0.3

0.7

-1.8

-2.3

 

50%*

                   

500%

Devaluación

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*

Fuente: INDEC

Valores estimados para fin de 2002.

ANEXO 2. Evolución de las Ventas.

Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 Yute 24,000 22,000 23,000 25,000 33,000 36,000 39,000
Mar-02
Apr-02
May-02
Jun-02
Jul-02
Aug-02
Sep-02
Yute
24,000
22,000
23,000
25,000
33,000
36,000
39,000
Goma
0
5,000
8,700
10,900
12,700
15,000
16,400
Total
24,000
27,000
31,700
35,900
45,700
51,000
55,400
60,000
50,000
40,000
Yute
30,000
Goma
Total
20,000
10,000
-
Mar-02 Apr-02
May-
Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02
02

ANEXO 3

Costos en la Cadena

 

Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista

 
 

Goma

Yute

 

Goma

Yute

Margen Fason

4.2%

4.7%

 

Costos Unitarios

%

Costos Unitarios

%

Margen La Pampena

6.5%

7.0%

Mano de Obra

0.50

6%

0.45

4%

Margen Elmer (Royalty)

6.2%

6.5%

Produccion

0.20

3%

0.18

2%

Margen Comercializacion y Logistica

7.3%

7.5%

Materia Prima

1.00

13%

1.50

13%

Otros

0.20

3%

0.20

2%

 

Goma

Yute

Costo Produccion

1.90

24%

2.33

20%

Mano de Obra

0.50

0.45

Margen Fason

0.08

1%

0.11

1%

Produccion

0.20

0.18

Precio Fason

1.98

25%

2.44

21%

Materia Prima

1.00

1.50

Logistica

0.12

2%

0.12

1%

Otros

0.20

0.20

Gastos Fijos

0.25

3%

0.25

2%

Margen Fason

0.08

0.11

Publicidad

-

0%

-

0%

Logistica

0.12

0.12

Costo Financiero

0.50

6%

0.50

4%

Gastos Fijos

0.25

0.25

Royalty de marca

0.22

3%

0.27

2%

Publicidad

-

-

Comision Vtas

0.14

2%

0.19

2%

Costo Financiero

0.50

0.50

Otros

0.1

1%

0.1

1%

Royalty de marca

0.22

0.27

Costo Total

3.31

42%

3.87

33%

Comision Vtas

0.14

0.19

Margen

0.23

3%

0.29

2%

Otros

0.1

0.1

Precio Vta

3.54

45%

4.16

36%

Margen

0.23

0.29

Mark Up Mayorista

1.24

35%

1.46

35%

Mark Up Mayorista

1.24

1.46

Mark UP Minorista

1.67

35%

1.97

35%

Mark UP Minorista

1.67

1.97

IVA

1.35

21%

1.59

21%

IVA

1.35

1.59

Precio Vta Final

7.81

100%

9.17

79%

IVA Mark UP Minorista 10.00 Mark Up Mayorista 9.00 Margen 8.00 Otros 7.00 Comision Vtas
IVA
Mark UP Minorista
10.00
Mark Up Mayorista
9.00
Margen
8.00
Otros
7.00
Comision Vtas
6.00
Royalty de marca
5.00
Costo Financiero
4.00
Publicidad
3.00
Gastos Fijos
Logistica
2.00
Margen Fason
1.00
Otros
-
Goma
Yute
Materia Prima
Produccion

ANEXO 4

Los Procesos del Negocio

MP MP COMPRA DE MP FABRICANTE COMPRA ALPARGATAS DE MP RECURSOS FINANCIEROS LA EMPRESA DE
MP
MP
COMPRA
DE MP
FABRICANTE
COMPRA
ALPARGATAS
DE MP
RECURSOS
FINANCIEROS
LA
EMPRESA DE
COMERCIALIZACIÓN
PAMPEANA
Y
LOGÍSTICA
COBRO
ROYALTY
MARCA
MAYORISTA
DANDER
MINORISTA
COBRO

ANEXO 5

Comparación de Costos de la Alpargata de Suela de Goma

 

La Pampeana

Marca Premium

 

Costos Unitarios

%

Costo Unitarios

%

Mano de Obra

0.50

6%

0.6

5%

Produccion

0.20

3%

0.25

2%

Materia Prima

1.00

13%

1.6

14%

Otros

0.20

3%

0.2

2%

CostoProduccion

1.90

24%

2.65

23%

Margen Fason

0.08

1%

 

0%

Precio Fason

1.98

25%

 

0%

Logistica

0.12

2%

0.12

1%

Gastos Fijos

0.25

3%

0.25

2%

Publicidad

-

0%

0.5

4%

Costo Financiero

0.50

6%

0.4

3%

Royalty de marca

0.22

3%

 

0%

Comision Vtas

0.14

2%

0.14

1%

Otros

0.1

1%

0.1

1%

CostoTotal

3.31

42%

4.16

36%

Margen

0.23

3%

0.4

3%

Precio Vta

3.54

45%

4.56

39%

Mark Up Mayorista

1.24

35%

2.05

45%

Mark UP Minorista

1.67

35%

2.98

45%

IVA

1.35

21%

2.01

21%

Precio Vta Final

7.81

100%

11.60

100%

0.20 0.50 0.20 1.00
0.20
0.50
0.20
1.00

Mano de Obra Produccion

Materia Prima

Otros

0.2 0.6 1.6
0.2
0.6
1.6

0.25

Mano de Obra Produccion

Materia Prima

Otros

Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista

 

Margen Fason

 

4.2%

Margen La Pampena

 

6.5%

Margen Elmer (Royalty)

 

6.2%

Margen Comercializacion y Logistica

7.3%

Margen Empresa Marca Premium

 

9.6%

 

La Pampeana

Premium

Mano de Obra

 

0.50

 

0.6

Produccion

 

0.20

 

0.25

Materia Prima

 

1.00

 

1.6

Otros

0.20

 

0.2

Margen Fason

 

0.08

 

Logistica

 

0.12

 

0.12

Gastos Fijos

 

0.25

 

0.25

Publicidad

 

-

 

0.5

CostoFinanciero

 

0.50

 

0.4

Royalty de marca

 

0.22

 

Comision Vtas

 

0.14

 

0.14

Otros

0.1

 

0.1

Margen

0.23

 

0.4

Mark Up Mayorista

 

1.24

 

2.05

Mark UP Minorista

 

1.67

 

2.98

IVA

1.35

 

2.01

 
  IVA

IVA

12.00

Mark U

Mark U

10.00

Margen

Otros

8.00

Comisi

Royalty

6.00

Costo

Publicid

4.00

Gastos

Logistic

Margen

2.00

Otros

Materia

-

Produc

La Pampeana

Premium

 

Mano d

Anexo 6

Pirámide de Precios del Sector

Marcas de Baja Calidad / Mercado In

6

Alpargatas de Goma LP

7

Alpargatas de Goma Premium

11

Alpargatas de Yute LP

12

Alpargatas de Yute Premium

16

Alpargatas de Moda LP

20

Alpargatas Moda Premium

27

Zapatillas (promedio)

50

Zapatillas (promedio) 100% 50 Alpargatas Moda Premium 90% Alpargatas de Moda LP 80% 70% 27
Zapatillas (promedio)
100%
50
Alpargatas Moda
Premium
90%
Alpargatas de Moda LP
80%
70%
27
Alpargatas de Yute
Premium
60%
Alpargatas de Yute LP
20
50%
40%
16
30%
Alpargatas de Goma
Premium
12
20%
11
Alpargatas de Goma LP
7
10%
6
0%
Marcas de Baja Calidad /
Mercado Informal
1

Leddel

Esta es una empresa dedicada a la producción y comercialización de Telas multiuso, principalmente para guardapolvos infantiles.

La Empresa fue fundada en 1960 por los hermanos Leddel que habían comenzado la carrera textil en un pequeño taller de barrio, donde tenían una tejeduría para la producción de telas. Con los anos el negocio fue creciendo y en 1965 deciden adquirir una pequeña planta tejedora. Mas tarde al proceso, se le agrega la tintorería y la hilandería.

En general hacían productos de buena calidad pero orientados a estratos medios y bajos de la sociedad.

“Nuestra tela esta dirigida hacia la clase media y media baja, no al campo de la moda. Nosotros hacemos telas orientadas al mercado de los uniformes, a la ropa de trabajo fundamentalmente, y otras aplicaciones multiuso, como por ejemplo para hacerse una pollera, o un pantalón. Es decir, son telas que permiten muchas aplicaciones, ya que aún hoy están dentro de lo accesible. Por eso es que nosotros no hemos pensado en bajar la calidad a pesar de la crisis, nuestros productos por definición están orientados a las clases bajas; por ejemplo los guardapolvos escolares los usan los chicos que van a la escuela estatal donde es obligatorio, en la Argentina como todos sabemos las clases medias bajas y bajas son las que van a estos colegios”

En 1970 se introduce una marca que de tela para guardapolvos que llegaría a ser una de las dos lideres del mercado, la marca “Lianor”.

Actualmente, Leddel es una de las empresas textiles mas grandes que aun quedan en la Argentina, y probablemente han sobrevivido a las crisis, no solo por la calidad, sino también por tener productos principalmente orientados a mercados masivos.

Sin embargo en la nueva crisis que atraviesa la Argentina en el 2002 (en el anexo 1 se ven los índices macro económicos), también tuvieron que hacer algunos cambios y pensar en apuntar mas abajo de la pirámide social. En el cuadro 1 se ve la evolución porcentual de ventas en el sector textil.

Cuadro 1: Evolución del consumo en la crisis.

Evolución Porcentual de las Ventas

 

Sector Industrial

1999

2000

2001

2002

Bebidas

100%

96%

92%

76%

Alimentos

100%

97%

94%

78%

Limpieza del Hogar

100%

94%

90%

79%

Cuidado Personal

100%

84%

75%

62%

Textil

100%

101%

80%

49%

Fuente: Indec.

Las Materias Primas

En general las telas están hechas a partir de hilados de poliester, viscosos y algodón, En la tintorería se usan anilinas, colorantes y enzimajes. Todos estos productos son importados y comodities con precios internacionales, por lo que la devaluación de la moneda Argentina ha perjudicado seriamente los costos de la empresa.

“La combinación precio, calidad no es muy mejorable que la actual. No podemos conseguir una tela mucho más barata tampoco, porque si nosotros usamos hilado más barato, mis telares no responden, porque están preparados para una cierta calidad. Son telares de una cierta velocidad, de un cierto volumen”.

“El otro problema es el siguiente: nosotros dependemos para nuestra fabricación de insumos importados en un 70% u 80%. El poliéster es un commodity que tiene un precio internacional, la viscosa, es exactamente lo mismo. El algodón también. Entonces yo no tengo mucha movilidad en las materias primas”

“Por otro lado tampoco se puede nacionalizar a los proveedores ya que la viscosa en la Argentina no se fabrica hace muchos años, el poliéster hay una sola fábrica que vende a precios internacionales, por lo que me da lo mismo, en cuanto a anilinas o productos químicos, las fabricas ya no existen más acá. Estos productos, en general siempre fueron importados. Los insumos pesificados son muy pocos”

El Proceso

La plata tiene 3 etapas: Hilandería, Tejeduría, y Tintorería. La capacidad de la hilanderia es del 30% con respecto a la Hilandería y Tejeduría porque se importa gran cantidad de hilado que va directamente a la Tejeduría.

Debido a la crisis, hubo una importante caída en la producción pero no a los niveles registrados en el sector (cuadro 1) debido a que las telas fabricadas por la empresa están orientadas al consumidor de bajos ingresos que es un segmento que ha crecido en los últimos meses.

“Si bien tenemos capacidad ociosa en las tres plantas, en este momento nuestra hilandería está a full, nuestra tejeduría está trabajando a un 75 u 80% y nuestra tintorería está a un 70%, porque las capacidades de las tres plantas no son iguales. La capacidad de nuestra tintorería es muy superior a las demás. Esto fue porque a principios de los 90 nosotros importábamos muchas telas en crudo y necesitábamos más capacidad para la terminación.

“Luego con la caída del marcado en los últimos 4 años, al disminuir el volumen, la capacidad ociosa se hizo mayor. Nosotros hacemos hilado de poliéster y algodón. Nosotros hacemos una evolución, de estar sólo en algodón y viscosa o poliéster nos hemos ido a algodón puro, que compramos, porque primero es una apertura y segundo porque es mas barato y apuntan a un mercado de menor poder adquisitivo”

“Hace varios años que estamos tratando de exportar, pero el problema de la exportación de textiles es que obviamente hay en el mundo una sobre oferta impresionante. La demanda está concentrada en países de oriente que producen textiles a precios que son increíbles, que por más que uno haga esfuerzo no se consiguen. Y además de que hay intereses políticos, porque es una industria de mano de obra muy intensiva, que ocupa mucha gente, por lo que esta industria está altamente subsidiada por estos países y tienen una fijación de política de precios más políticos que privados. Pero hemos tratado de exportar algo, el año 2001 fue del 10% de nuestra producción, pero para nosotros la devaluación no nos ayudó para nada en materia de exportaciones, porque como le dije el 70% de nuestros productos son importados, y todas las anilinas, los productos químicos son importados, por lo que se pagan en dólares”. En el anexo 2 se puede ver un gráfico del proceso.

La Distribución

Tradicionalmente el producto era distribuido en un 70% a distribuidores y estos lo enviaban a los pequeños confeccionistas de toda la república. Solo un 30 % iba dirigido directamente a los confeccionistas que trabajaban grandes volúmenes. En el anexo 3 se puede ver la incidencia de los costos en toda la cadena de distribución tradicional.

El guardapolvo Lianor

“En todas las encuestas que hemos hecho desde hace más de 10 años, aparece Lianor como la marca líder del país con un 45% del mercado. El competidor es Imor con un 33%. En los anexos 3 y 4 se pueden ver participaciones, y pirámide de precios de los productos.

Lo que se observa en el anexo 4 es que las dos marcas lideres y de alta calidad, juntas no pierden participación frente al resto.

El guardapolvo es un producto de clase media y baja (escuela pública), y por por definición la escuela de mayores cuotas (mayor nivel socioeconómico) tiene uniforme, entonces la definición del producto va para la línea media y baja.

“Nosotros llegamos a tener el 45%, más o menos. Pero el guardapolvo, a través de los años ha perdido valor como prenda, es decir no tiene un valor intrínseco como prenda, porque es una prenda de uso práctico, no es porque me gusta que lo tenga. Todas las madres prefieren el guardapolvo, primero porque nivela, es decir usted no sabe que clase de ropa tiene debajo el chico, si no es tan buena, con el guardapolvo es igual al resto de los chicos y segundo porque es práctico porque protege a la ropa del chico. Entonces el guardapolvo oculta la pobreza y nivela de alguna manera”

“Esto es un fenómeno psicológico muy interesante. La madre quiere que su hijo en el colegio esté bien, ella quiere que su hijo vaya con un guardapolvo bien lavado, bien presentado, bien planchado, no quiere que aparezca el chico en inferioridad de condiciones, es muy importante para ella. Entonces si compra una segunda marca es porque realmente no puede comprar algo mejor. Una madre prefiere pagar uno o dos pesos mas y comprar un guardapolvo de buena calidad”

“En cuanto al precio, en la última temporada escolar, usted tenía que salvo los supermercados que lo vendían como objeto publicitario a 2,99, pero subvencionado como estrategia publicitaria, generalmente se puede encontrar un guardapolvo talle 6 (que es de los más chicos) a 7 y el más grande, talle 16 alrededor de los 20 o 22 pesos.

“En cambio los de mala calidad están en los 5 o 5,5. Pero hay una componente psicológica importante y además la madre sabe que cuanto mejor es la tela, más va a durar el guardapolvo, porque no se olvide que se lava mucho y es muy práctico que usted lo lave, lo cuelgue a secar y al día siguiente el guardapolvo del chico esté impecable. Por eso se hace tanto hincapié en la blancura del guardapolvo, porque la madre busca que esté blanco, puro. Por eso hay mucha insistencia en el grado de blanco”.

Con respecto a la publicidad de nuestra marca, nosotros tuvimos 3 épocas, la primera en la que hacíamos avisos más institucionales, una segunda en la que hicimos avisos bastante transgresores y que causaron bastante revuelo, porque presentábamos chicos jugando al fútbol en la clase con una pelota hecha de guardapolvo, entonces decían que incitábamos a que los chicos se portaran mal en clase, y después en los últimos años, frente al aumento de los costos de las campañas publicitarias, hemos hechos

publicidades compartidas con otros productos asociados, por ejemplo,

con Ala (el

polvo limpiador de Unilever que también apunta a segmentos medios y bajos), mostrando blancura de la tela con el polvo para obtenerla”

Nuevos

Empobrecimiento.

Productos

BOP

y

Nuevas

Materia

Primas

por

el

La empresa ha decidido incorporar algunos productos para ir a mercados de menor poder adquisitivo, y aumentar la producción que había caído en los últimos meses.

Tradicionalmente la producción de telas se hacia con una mezcla de poliéster, viscosos y algodón. A efectos de ampliar un poco la gama de productos se han incorporado a la cartera, productos de algodón puro, que en general son más baratos que las mezclas.

También se ha empezado a fabricar algunos artículos que eran dominados por la importación, y que ahora con la situación económica se han dejado de traer o se hace en menor medida. Se esta satisfaciendo ahí la sustitución de importaciones

Estos nuevos productos son fundamentalmente telas de camisería, que en este momento escasean un poco, lienzos, batistas, y gabardinas de algodón.

“Estos productos están comprendidos en la sustitución de importaciones que se está produciendo y una apertura general de nuestra línea de productos. Por ejemplo, la batista es un producto orientado a un nivel de consumo masivo. Lo que estamos haciendo es sustituir en parte una falta de importación. El ripsto, es un producto muy específico, porque es un producto institucional, es decir que es demandado por las fuerzas armadas, el ejército, etc. para la confección de los uniformes. El lienzo sí es muy barato y masivo, es multiuso porque se puede usar desde para un pantalón hasta telas para techos, quiero decir que se puede llamar masivo”

“En cuanto a precios, estos productos están en lo más bajo, pero nosotros estamos un poco más caro, hay más baratos que nosotros, por la calidad y la característica de los mercados. Este es un producto de muy fácil fabricación para el mercado informal, es un producto que puede hacer cualquiera. Competimos acá con el sector informal”. Si sacamos el sector informal estamos bien posicionados en precio en estos productos.

Gestion de Stocks

“En el 2000 se tomo la decisión de trabajar Just in Time en todas las fases del proceso, esto no fue nada fácil al principio, porque hubo que acostumbrar a nuestros

clientes y proveedores a trabajar de esta manera. Yo diría que nos ha llevado casi dos años la implementación de estos procesos. El sector trabaja en forma muy desordenada y esta acostumbrada a pedir y encontrar producto. A pesar de esto fue necesario el cambio, debido a la recesión y los costos de los productos importados no teníamos alternativa y se hizo con importantes ahorros en los costos financieros”

“De todas maneras estos procesos just in time solo los trabajamos con nuestros productos tradicionales. Los productos nuevos que estamos lanzando tienen stock justamente porque la cadena necesita tiempo para acostumbrarse a trabajar sin stock”

Cambios en la Distribución

Se ha producido naturalmente una depuración en ese sentido, en los últimos 8 o 9 meses se han atendido más a confeccionistas que a distribuidores. Generalmente la relación era 70% a distribuidores y 30% a los grandes confeccionistas. Pero hoy la relación es de 50% a 50%.

“Hoy tenemos que ser más flexibles, no tan rígidos como antes”

“Siempre abastecemos a confeccionistas pero de determinado volumen (50.000 prendas por año), a los chicos los derivamos a un distribuidor. Pero hoy en día estamos bajando un poco la exigencia en ese sentido, porque somos conscientes de que el nivel de actividad ha caído sustancialmente. El confeccionista que antes hacía 50.000 prendas, hoy está haciendo 20 o 25 mil. Por eso estamos tomando como clientes a confeccionistas que antes por su volumen no hubiéramos tomado. Paralelamente algunos distribuidores nuestros han cambiado de actividad, por ejemplo pasando al campo de la confección, otros se han achicado, otros han entrado en dificultades económicas considerables, por lo que muchos de esos clientes que ellos tenían los tomamos nosotros”

“La consecuencia de esto es que el confeccionista que tiene acceso a comprar acá, por supuesto tiene mejores costos. Se logran mejora los costos en toda la cadena”

“Pero la verdad es que esto nos esta costando mucho trabajo, porque nosotros no tenemos la estructura ni estamos preparados para atender a tantos confeccionistas. Este es un problema que tenemos que pensar como solucionarlo”

En el anexo 5 se ve un gráfico comparando la distribución tradicional con la actual, y en el anexo 6 se compara la estructura de costos de una tela tipo antes y después de los cambios implementados.

Anexo 1

Indicadores Macroeconómicos de Argentina (Índice de Pobreza)

Evolución de indicadores Socio Económicos en Argentina

 

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Indice Pobreza

17

20

27

28

28

28

28

31

38

53

Indice

                   

Indigencia

3

4

7

6

7

7

7

8

13

25

Tasa desempleo

9

12

16

17

13

12

14

15

18

22

Tasa subempleo

         

12

14

14

16

19

PIB

p/capita

6.990

7.509

7.423

7.729

8.213

8.279

7.747

7.698

7.322

3.800*

U$S

Inflación

   

1.6

0.1

0.3

0.7

-1.8

-2.3

 

50%*

                   

500%

Devaluación

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*

Fuente: INDEC Valores estimados para fin de 2002.

Anexo 2

Proceso Productivo

Tejeduria Tintoreria MP Hilado Hilanderia
Tejeduria
Tintoreria
MP Hilado
Hilanderia
MP Fibras
MP Fibras
Tela
Tela

Anexo 3

Pirámide de Precios

Marca

Precio

Mala Calidad

5.5

Sin Marca

6.5

Lianor

7.5

Imor

8

100%

80%

60%

40%

20%

0%

8 7.5 6.5 5.5
8
7.5
6.5
5.5

1

Imor Lianor Sin Marca Mala Calidad
Imor
Lianor
Sin Marca
Mala Calidad

Anexo 4

Evolución en las Participaciones

1998 1999 2000 2001 2002 Mala Calidad 7% 7% 7% 6% 7% Sin Marca 10%
1998
1999
2000
2001
2002
Mala Calidad
7%
7%
7%
6%
7%
Sin Marca
10%
10%
11%
13%
15%
Lianor
42%
42%
42%
43%
45%
Imor
41%
41%
40%
38%
33%
100%
90%
33%
38%
41%
41%
40%
80%
70%
60%
Imor
Lianor
50%
45%
43%
Sin Marca
42%
42%
42%
40%
Mala Calidad
30%
20%
15%
10%
10%
11%
13%
10%
7%
7%
7%
6%
7%
0%
1998
1999
2000
2001
2002

Anexo 5A

Cambios en la Distribución

ANTES

LEDDEL

ANTES LEDDEL
ANTES LEDDEL
ANTES LEDDEL
ANTES LEDDEL
DISTRIBUIDOR CONFECCIONISTA MINORISTA
DISTRIBUIDOR
CONFECCIONISTA
MINORISTA

AHORA

LEDDEL

LEDDEL
LEDDEL
LEDDEL
CONFECCIONISTA MINORISTA
CONFECCIONISTA
MINORISTA

Anexo 5B

Cambios en la Distribucion

Distribucion Tradicional vs. Distribucion Actual

Leddel

Distribuidor

Confeccionista

Minorista

100

135

200

300

Leddel

Confeccionista

Minorista

100

150

250

300 300 250 200 200 Leddel Distribuidor 135 150 Confeccionista 100 Minorista 100 50 0
300
300
250
200
200
Leddel
Distribuidor
135
150
Confeccionista
100
Minorista
100
50
0
1
250 250 200 150 150 Leddel Confeccionista 100 Minorista 100 50 0 1 34
250
250
200
150
150
Leddel
Confeccionista
100
Minorista
100
50
0
1
34

Anexo 6

Comparación de Márgenes y Costos

Composicion de Costos, Margen y Precio Antes Ahora Materia Prima 35 100 160 Mano de
Composicion de Costos, Margen y Precio
Antes
Ahora
Materia Prima
35
100
160
Mano de Obra
20
20
Margen Teorico
140
Energia
11
14
Publicidad
5
2
120
Financieros
9
7
100
Distribucion
6
4
80
Otros
5
4
60
Margen Teorico
9
5
Precio Final
100
156
40
20
Otros
Distribucion
Financieros
Publicidad
Energia
Mano de Obra
Materia Prima
0
Antes
Ahora
Estructura Porcentual
Antes
Ahora
Materia Prima
35%
64%
Mano de Obra
20%
13%
Energia
11%
9%
Publicidad
5%
1%
Distribucion
6%
3%
Otros
5%
3%
Margen Teorico
9%
3%
Antes
Ahora
3%
3%
1%
9%
3%
5%
6%
9%
35%
5%
Materia Prima
Mano de Obra
Energia
Publicidad
Distribucion
13%
Materia Prima
Mano de Obra
Energia
Publicidad
Distribucion
64%
11%
Otros
Otros
20%
Margen Teorico
Margen Teorico

SC Johnson Argentina

1. Breve introducción de la compañía

Historia de SC Johnson & Son Inc.

Esta compañía fue fundada en 1886 en Racine Wisconsin, Estados Unidos y en sus inicios producía pisos de parquet. En 1888, introdujo en el mercado la primera cera en pasta Johnson's.

En 1932 fue incorporada como una compañía S.C. Johnson & Son Inc., y se conoció mundialmente como Ceras Johnson. La primera subsi-diaria internacional se estableció en Inglaterra en 1914. La empresa operaba en más de 60 países empleando a un total de 9.900 personas en los 5 continentes divididos en las regiones de Estados Unidos y Canadá, América, Asia Pacífico, Europa y África.

S.C. Johnson es una empresa familiar con 116 años de antigüedad que desarrolla actividades comerciales globalizadas, y cuya facturación anual estimada supera los U$S 4,5 mil millones. Posee un plantel de 9.500 empleados en todo el mundo. La compañía opera en más de 55 países y mantiene posiciones de liderazgo en más de 100 mercados alrededor del mundo gracias a la presencia de marcas de productos para el hogar mundialmente reconocidas tales como Glade®, OFF!®, Windex®, Mr. Músculo®, Ra id®, Scrubbing Bubbles®, Pledge®, Pronto®, Pliz®, Edge®y Ziploc®, entre otras.

S.C. Johnson & Son es una empresa líder e internacional que no cotiza en bolsa. Su dedicación a la innovación, la calidad de sus productos, la persistencia de sus principios y valores fundacionales, la excelencia en el trabajo y el compromiso con sus empleados, la comunidad y el medio ambiente son los pilares de su crecimiento y liderazgo.

Las políticas y prácticas laborales de S.C. Johnson han sido calificadas como "punzantes, progresivas y, sin duda, entre las mejores" por parte de las principales publicaciones de negocios, tales como The Wall Street Journal, Newsweek y Fortune, para nombrar algunas. A menudo, la compañía es reconocida por sus inversiones societarias de carácter filantrópico que totalizan el 5% de sus utilidades susceptible al pago de impuestos (un porcentaje que cuadruplica aquél obtenido en la industria promedio). Este porcentaje se destina a promover programas e iniciativas destinados a mejorar la calidad de vida de las personas en todo el mundo.

En Argentina fue fundada por Alfred Roberts en 1958 y comenzó fabricando Beautiflor (cera líquida para pisos) y cera en pasta.

Entre sus marcas más reconocidas en Argentina se encuentran: Raid, Glade, Ziploc, GloCot, Off!, Blem, Klaro, Echo, Fuyí, Shout, Ceramicol, Lysoform, Mr Músculo, Klear, Brishine, Pass y Formitox.

Hoy fabrica sus productos en dos plantas ubicadas en las localidades de Pablo Podestá y Tigre en la zona del Gran Buenos Aires, en las cuales trabajan 400 empleados. S.C. Johnson Argentina lidera el Cluster del Cono Sur (Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay) y es líder en la mayoría de la categorías en las que compite.

La Planta Podestá está situada en la localidad del mismo nombre en la Provincia de Buenos Aires, sobre un terreno de 92.000 m 2 con líneas de producción de aerosoles y de líquidos. Provee a los mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y Paraguay.

La Planta Tigre está situada en la localidad homónima de la Provincia de Buenos Aires, a 27 km de la Planta Podestá, sobre un terreno de 21.000 m 2 donde se producen espirales, tabletas para mosquitos y bolsas para el hogar. Provee a los mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay y México entre otros.

2. Causas que han impulsado el de sarrollo de negocios para la BOP

Una de las principales causas por las cuales la empresa decide satisfacer a consumidores de más baja renta es que su negocio tradicional (Premium) comenzó a mostrar señales de disminución en las ventas producto del cambio de contexto que viene llevándose a cabo en Argentina desde fines de la década de los 90. Adicionalmente, estudios revelaron que dichos segmentos de menores recursos eran atendidos por competidores con propuestas de muy baja calidad y bajo precio, con lo cual había formas de lograr una rápida diferenciación comercializando productos de calidades acordes con la imagen de marca de SCJohnson.

3. Competencia.

Ver en el apartado “Marcas Tradicionales” y en cada producto en particular.

4. Descripción del modelo de negocio.

Productos de la empresa

Las categorías en las que la empresa concentra sus productos son los insecticidas, de los que todavía no se conocen cifras posteriores a la crisis por tratarse de productos muy estacionales, (la devaluación afectó más severamente los meses de enero a abril, de manera que la temporada pasada todavía no era testigo de la nueva situación), Cuidado de Pisos (Ceras), Cuidado de Muebles, Limpiadores, Cuidado del Aire (Desodorantes de Ambiente), Aprestos, y Bolsas (para conservar alimentos y residuos (producto claramente ABC1).

En todas las categorías existen productos con marcas o formatos más econó- micos como para satisfacer a los segmentos de menor poder adquisitivo, sin llegar con algunas a los de menores recursos, ya que en algunas categorías como las ceras, por

ejemplo, una cera de segunda marca vale $4, por lo que no son accesibles a los seg- mentos D1 (muy pobres).

Los segmentos más bajos a los que accede la empresa son el D1, pero este últimamente y como resultado de la crisis sufrida en el país, ha dejado de comprar muchos de los productos de la empresa. En primer lugar debido a que los productos de limpieza son un rubro mucho más prescindible que otros y segundo, dentro de limpieza, las categorías en las que participa SC Johnson son sustituibles por otras.

Insecticidas

En insecticidas, la compañía satisface a los segmentos de más baja renta (D1) a través de segundas y terceras marcas y mediante otros productos más económicos como espirales. Por debajo de ese segmento también se registran ventas de productos, pero la empresa considera como frontera el segmento D1. La marca premium en lo que respecta a insecticidas en aerosol es Raid, la segunda marca es Fuyi, y la tercera (recientemente lanzada para enfrentar esta situación) es Formitox. Esta es una marca que la empresa había adquirido hace unos años solamente como hormiguicida, y en los últimos meses se expandió incorporando el insecticida en aerosol. La idea que motivó el lanzamiento de esta tercera marca fue atacar el segmento de mercado de muy bajos ingresos.

La diferencia de precios entre la primera y la segunda marca en todos los subsegmentos de insecticidas (tabletas, aerosoles, espirales, líquidos) es de un 25 a 30%, y entre la segunda y la tercera es de un 10% menos, para competir con las marcas blancas de supermercados, mayoristas y de bajo precio.

La estrategia para esta marca es introducirla en determinados canales de venta

(canales tradicionales, es decir minoristas y pequeños autoservicios de menos de tres cajas registradoras). Para los demás productos no existen diferencias sustanciales en

los canales en los que se distribuyen

segundas marcas son focalizadas en los canales tradicionales, donde consume la gente de menores recursos.

las diferentes marcas, si bien generalmente las

Productos BOP – Insecticidas

Los productos BOP de esta categoría son el insecticida en aerosol Formitox y los espirales. Formitox era una marca que tenía la empresa hace algunos años como un producto para matar hormigas y otros insectos de jardín. La idea de SC Johnson fue de utilizar esta marca como tercera marca para satisfacer a los consumidores de

menores recursos. Los espirales son insecticidas de bajo precio y si bien tienen una potencia similar para ahuyentar insectos, cuestan casi lo mismo que las tabletas por noche de protección, pero con la ventaja de que no necesitan el aparato eléctrico que las caliente (que puede costar más de $10), sino que se prenden con un fósforo o

encendedor. El menor

preferentemente usados por sectores de menores recursos. Los espirales vienen en presentaciones de bolsitas de 2 unidades, de 4 unidades y en cajas de 12 unidades. Otra ventaja que hace que sea un producto muy utilizado en el interior del país, sobre todo en las zonas de menores recursos es su diferencia de precios con respecto a los

Out of Pocket hace que al momento de la erogación sean

aerosoles. Mientras que Raid en aerosol se encuentra en góndola a más de $4, la caja de 12 espirales cuesta menos de $2. Los espirales tienen menos de 10% de componentes importados, mientras que en los aerosoles esa cifra se eleva a más del 50%. Si bien un aerosol rinde mucho más que 24 espirales, el efecto de éste último se prolonga por ocho horas, mientras que el efecto del aerosol dura aproximadamente una.

En el caso del insecticida en aerosol Formitox, (lanzado sólo hace dos meses) la diferencia fundamental frente a los aerosoles tradicionales está en la formulación, en sus componentes activos y en la válvula (que es del tipo tradicional más antiguo y no llevan las modernas válvulas con tapa actuadora). Estas diferencias en la formulación y en los envases permiten conseguir un producto de menores costos (10 a 15% menos).

Adicionalmente, utilizando una estrategia de diferenciación en la distribución, es decir suministrándolos principalmente en canales tradicionales (para que no canibalicen las ventas de los productos tradicionales), se consigue abastecer efectivamente a las clases de menores recursos.

Nuevos productos BOP

La empresa tiene la idea de que frente a la recesión económica que sufre el país, los espirales van a tener un peso muy importante dentro del portafolios de productos durante la próxima temporada de verano, por lo que se están evaluando mejoras y nuevos productos bajo este formato.

Otros productos que la empresa está considerando lanzar para los niveles más bajos de la pirámide socioeconómica se encuentran sobre la base de botellas (Squeeze Bottle) de plástico con una tapa con muy pequeños orificios que generan un spray cuando se aprieta el envase. De esta forma se lograrían importantes reducciones de costos en envases (plásticos versus hojalata) y en la falta de válvulas y gas. Para ello se tendrían que realizar inversiones en una adaptación de alguna de las líneas de producción. En la actualidad se está comercializando un insecticida líquido como repuesto para pulverizadores (conocido en el país como Flitera, muy utilizado en el interior del país), con los que la empresa estima lograr una mayor participación de mercado en detrimento de los aerosoles tradicionales.

Marcas Tradicionales

En esta categoría, la empresa es líder absoluto del mercado obteniendo un 70% con las tres marcas (50% Raid, 19% Fuyi y un 1% con Formitox) y está el 30% restante muy atomizado en empresas como Clorox, Bayer y otras muy pequeñas. Clorox, con su marca Selton, al hacer la distribución a Repsol YPF (importante empresa del sector petrolero) llega a muchas bocas de distribución y logra, de esa manera, su participación minoritaria del mercado.

Se da un caso particular con las marcas de esta categoría, ya que en aerosoles matamoscas y mosquitos, Raid es la primera marca y Fuyi es la segunda. Pero en tabletas y espirales (dentro de la misma categoría) se da el caso inverso, va en primer

lugar Fuyi y Raid ocupa la segunda posición. Esto se da porque cuando Fuyi fue comprada por la empresa ya era líder en tabletas y espirales aún teniendo un 10 o 15% más de precio al público. Las diferencias entre las dos marcas se encuentran, fundamentalmente, en las fragancias y en los porcentajes de activos (que es lo que genera la repelencia). En el caso de espirales las diferencias en los componentes son mínimas, mientras que las diferencias en los volúmenes de ventas son muy significativas (por cada espiral Raid, se venden 10 espirales Fuyí).

Lustra Muebles – Tradicional (en aerosol) versus BOP (en crema)

En la categoría lustramuebles también la empresa ha establecido estrategias diferenciadas por nivel socioeconómico de consumidor. Las marcas de la empresa son Blem (primera marca) y Brishine. En el mes de agosto de 2002, SC Johnson introdujo un nuevo producto para satisfacer a un consumidor de aún menores recursos. Consiste en una crema lustramuebles Blem mucho más barata ($2), que tiene el mismo rendimiento que el aerosol para abastecer a los segmentos de menores recursos, y que está teniendo mucho éxito, ya que satisface a un nuevo mercado que no había accedido al tradicional Blem en aerosol que cuesta $4. En el caso de la crema Blem lustramuebles, la gran diferencia de costos se da en el envase, ya que se prescinde de la lata y se la envasa en plástico (mucho más barato). La reducción de costos que se produce con el nuevo producto es de alrededor del 30%, lo que se aprovecha para encarar una estrategia diferente para abastecer a consumidores de baja renta. El mix de consumo de cremas frente al aerosol está incrementándose fuertemente durante los últimos meses (ver Anexo Cremas) producto de la crisis socioeconómica. La empresa está dosificando sus comunicaciones respecto a las cremas como estrategia para no perder completamente las ventas de su producto tradicional en aerosol, del cual obtiene mayores márgenes.

Limpiadores

En limpiadores, la empresa sólo tiene una marca B, (Mr. Músculo), ya que el líder es Cif de la competencia y se está notando un progreso sustancial producto a raíz del cambio de contexto. En el caso de estos productos el mercado objetivo es el ABC1 y 2, pero en esta categoría se está estudiando la posibilidad de producir un genérico o multipropósito (que pueda utilizarse para limpiar varias superficies distintas), como por ejemplo polvos como Odex o líquidos ya que esta categoría se caracteriza por tener productos específicos para vidrios, para la cocina, para el baño que incrementan la canasta de compra de las amas de casa. La dificultad de entrar en un mercado multipropósito es que está altamente concentrado como en el caso de polvos, en donde una marca se lleva el 90% del mercado, o en los que son sumamente fragmentados como en el caso de los líquidos desodorizantes como Poett o Procenex. Recientemente han lanzado un producto (canasta para inodoro marca Glade) para el segmento de más bajo poder adquisitivo, que es mejor que las tabletas más baratas pero al mismo precio, con el adicional de un repuesto para esta canasta que vale un 35% menos.

Otros productos

En aprestos, lustramuebles y ceras también la empresa cuenta con dos marcas, con diferencias de precios de entre el 25 y el 30%. Las primeras y segundas marcas en ceras son GloCot y Ceramicol (en donde se logran diferencias sustanciales de costos por tener diferentes materias primas, Ceramicol tiene un 30% menos de activos) y en aprestos Klaro y Pass, respectivamente.

La categoría de desodorante de ambiente, al tener productos que arrancan de $2 pueden cubrir todos los estratos de la pirámide socioeconómica. Existen dos tipos de producto, uno premium (Glade Toque) que está per-diendo ventas notoriamente y otro más accesible (Glade aerosol) que está progresando con el correr de los meses.

En el caso de bolsas, la marca de la empresa es ZipLoc, y durante el último año se han producido cambios en las cantidades de producto como una estrategia de DownGrading para paliar la crisis. En las de residuos se cambió el producto sacando las bolsas sin manijas con una reducción de precios del 30%.

La estrategia de la empresa era acceder hasta el segmento D1, con una línea de productos determinada, que en el escenario predevaluatorio cumplía con la demanda de estos mercados. En la actualidad, la realidad muestra que probablemente el segmento D1 no esté participando de las ventas de la empresa.

La compañía en forma global está desarrollando productos de muy bajo costo y de precio para países emergentes o muy pobres, como la India. Por ejemplo, y hasta antes de la devaluación, Argentina no entraba en esa lista de países, porque los segmentos de menores recursos estaban pudiendo abastecerse de lo que la empresa producía. Hoy en día, Argentina está comenzando a ser tomada en cuenta dentro de esa lista de países con niveles de ingreso muy bajos, para los que la compañía desarrolla productos de muy bajo costo.

En la filial de Argentina, en lugar de introducirse por esta vía, se están desarrollando en forma local algunos productos BOP regionales, porque no han tenido éxito los productos BOP globales, como por ejemplo un desodorante de ambientes que es una tableta que se prende con un fósforo o las tiritas desodorantes para atar de un ventilador o poner en una ventana.

En general el año 2002 está caracterizado por una marcada vocación de la empresa por abastecer a los segmentos de menores recursos y para ello en todas las categorías se están llevando a cabo operaciones de downgrading ), sacando una línea llamada “econo”, (unidades de menor contenido por envase o menor número de unidades por paquete), como estrategia para bajar el “out of pocket”.

En aerosoles, por ejemplo, se lanzaron unidades de 250 ml, antes eran de 400 ml, en ceras por ejemplo están funcionando muy bien las presentaciones de ½ litro, cuando antes existían envases de 1 litro, o el lanzamiento de lustramuebles en crema para el segmento barato, en lugar del tradicional aerosol, envases tipo Doy Pack (sachets) para abastecer a los estratos económicos más bajos.

Las caídas más fuertes de ventas, después de la devaluación se manifiestan en los segmentos ABC1 y C2. (las consumidoras que pasaron a segundas marcas o a presentaciones de menores contenidos). Estos consumidores perdidos son los que más están afectando a la rentabilidad de la empresa. Sobre todo se producen estas dis-minuciones en la categoría más rentable de la compañía (ceras) en donde se ve una acentuada disminución del consumo de toda la línea de productos (tanto las primeras como las segundas marcas).

La compañía destaca la estrategia implementada en años anteriores, que le permite contar con segundas marcas para paliar momentos de caída de ventas y recesión. En este sentido la empresa en Argentina compró Brishine en 1995, Fuyi en 1996 y Ceramicol en 1998. Pass fue obtenida a través de una transacción comercial cuando la empresa vendió la marca Vívere (suavizante de ropa) a la empresa Unilever.

La estrategia funcionó muy bien, en la categoría de ceras por ejemplo, las marcas B de la compañía vendían un 32% del mix antes de la devaluación, y en la actualidad vende un 44% y sumando todas las primeras marcas y todas las segundas, el mix antes era 72 / 28 y en la actualidad es 55 / 45% de marcas A (premium) frente a marcas B (segundas o terceras marcas). En lo que va del año 2002, la empresa se encuentra abocada a manejar y controlar este mix de productos A y B para no perder rentabilidad de su línea de negocio. Por ejemplo la estrategia de Formitox es asignarle una cuota para que no canibalice a los productos de mayor margen.

El diseño y desarrollo de nuevos productos, en todas las categorías, es realizado por la división de marketing regional y local (para adaptar el producto a las circuns- tancias particulares del contexto), con el soporte de la casa central. Anteriormente el desarrollo de productos era un proceso global o regional, pero en la actualidad, estos productos no se pueden lanzar (por la particular situación socioeconómica por la que atraviesa la Argentina), por lo que se están implementando productos desarrollados localmente.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento.

Materias primas

Las materias primas utilizadas por las dos marcas líderes son prácticamente las mismas, las únicas diferencias se encuentran en los porcentajes de componentes activos, en sus fórmulas y en los solventes (en el caso de Raid se utilizan solventes más desodorizados y en Fuyí, aguarrás). De esta manera se logran obtener economías de costo para poder diferenciar los precios de ambos productos, ya que el costo del solvente desodorizado es altísimo en comparación con el aguarrás. El costo de estas materias primas dentro del total de costos representa un 30%, y las diferencias de costos de los dos solventes rondan el 10%. El empaque (en donde no existen diferencias entre las tres marcas) representan la mayor proporción de costos (50%), mientras que mano de obra y cargas fabriles se llevan el 20% restante (en donde tampoco existen diferencias fundamen-tales). Es por ello que la diferencias de costos entre los productos son mínimas, de un 3 a un 6% (ver Anexos de costos).

Los proveedores principales son Formametal (que abastece de latas), Válvulas Presicion (válvulas y actuadores capuchones), proveedores de activos (importados), solventes y gas (comprados a Repsol YPF y Exxon) y algunos proveedores de fragancias (Quest, ITS, etc.). Para el caso de las tabletas, se agregan proveedores de cartulina y algodón y para los espirales se agrega aserrín como materias primas. Existe en la empresa una figura llamada “core suppliers”, que son proveedores estratégicos con los que la compañía define y cierra un contrato de provisión exclusiva por varios años. La mayoría de los proveedores son globales, con lo cual casa matriz cierra contratos de provisión para todas las regiones, eso genera algunos problemas teniendo en cuenta el contexto de Argentina, ya que no son tan flexibles a la baja de precios. No existen diferencias de proveedores para las distintas marcas.

Cadena de aprovisionamiento y packaging

No existen diferencias ni en la cadena de aprovisionamiento ni en las políticas de stock en ninguna de las tres marcas de insecticidas de la compañía. En cuanto al packaging, Fuyí presenta la versión de sobres sueltos de espirales, que en Raid fueron discontinuados hace algún tiempo.

En la planta de Pablo Podestá se fabrican los líquidos y aerosoles y en la de Tigre se procesan los sólidos. Existen depósitos de materias primas y de productos terminados en ambas fábricas y se terceriza el transporte para una mayor eficiencia de distribución. Las latas se almacenan muy poco tiempo en la planta, porque ocupan mucho lugar, por lo que tiende a trabajarse just in time con el fabricante de latas (con una semana de desfasaje, porque se encuentran localizados en la provincia de San Luis, a unos 900 km y el Lead Time es considerable).

La distribución se realiza a tres canales principales: mayoristas, supermercados y distribuidores exclusivos. Existe una diferencia geográfica de preferencia de los consumidores, ya que la marca Fuyí se concentra más en el litoral argentino (provincias de Entre Ríos, Corrientes y Misio nes) mientras que Raid es más fuerte en las provincias del noroeste (Salta, Jujuy, Tucumán). Otra diferencia anteriormente mencionada se da con el insecticida Formitox, que se distribuye únicamente en canales tradicionales (no se encuentra en las grandes superficies). No existe ninguna diferencia en el proceso productivo para las diferentes marcas, se utilizan las mismas máquinas con las mismas líneas de producción.

En cuanto a las políticas de stock, en insecticidas, al ser un producto altamente estacional, se trabaja con preproducciones unos meses antes de la aparición de mosquitos para poder abastecer el máximo consumo que se produce en los meses de verano. Durante el resto del año se incentiva a los mayoristas y distribuidores a que mantengan altos sus inventarios a través de promociones y descuentos por compra fuera de temporada.

Un gran problema que detecta la empresa es que los segmentos de mayor renta ABC1 y C2 han sufrido también un empobrecimiento marcadamente notable, que hacen que prescindan o bajen de categoría de producto.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos.

Estrategias para reducción de costos.

Con la recesión (que en la Argentina lleva más de 4 años) la estrategia de la compañía era la mayor absorción de costos fijos, centralizando y fabricando dentro de la compañía líneas de productos que se encontraban tercerizadas, como para aprovechar capacidad ociosa. Muchas veces tenían que hacer inversiones adicionales para producir internamente algunos productos. No necesariamente esto trae aparejado un ahorro de costos, porque en ocasiones los terceros, por ser especialistas, son más eficientes, pero sí se busca absorber costos fijos. La estrategia comentada es uno de los criterios que refleja una especial vocación en uno de los pilares básicos de la filosofía de la familia Johnson, la valoración y el desarrollo de sus recursos humanos, y queda especialmente demostrado en este período recesivo en el que no han tenido que recurrir a reestructuraciones.

Producto del drástico cambio de contexto sufrido en Argentina, la empresa implementó en enero de 2002 un equipo de trabajo multidisciplinario (desde abasteci- miento hasta comercialización) abocado al proyecto “Value Chain” (Cadena de Valor), con el objetivo de trabajar en la reducción de costos según tres estrategias bien diferenciadas. La primera llamada “Racionalización” en donde se busca optimizar el número de SKU (redujeron más de 30 SKU que la nueva Argentina no iba a demandar). La segunda estrategia es la de “Nacionalización”, que busca desarrollar proveedores locales para sustiruir las importaciones. La tercera estrategia es la “Reducción” directa de costos por modificaciones en las materias primas, cambiando la composición o las proporciones de componentes activos, o reduciendo las dosis de fragancias para, sin bajar sensiblemente la calidad de los productos (testeado con consumidores), poder minimizar los costos variables y negociar con proveedores mejores contratos de abastecimiento. Todo ello con la aprobación general de la casa matriz de la compañía, que tiene estrictos procesos globales de satisfacción de clientes y normas de calidad.

Otra estrategia para disminuir costos de adquisición de materias primas consiste en formar “pool de compras” de algunos productos, como por ejemplo la hojalata para los aerosoles, que se compra a Siderar (casi único proveedor en el país) en conjunto con Nestlé, y otras empresas para saltear al proveedor de latas y ganar un escalón en la cadena de valor.

En el transcurso del año 2002 se evaluaron otras ideas para producir algunos productos de limpieza distintos, como lavandina, productos cremosos, etc., más orientados a los segmentos de baja renta, pero la casa central de la compañía consideró que no era su mercado objetivo, desestimando la propuesta por el momento.

La estrategia más clara que se está llevando a cabo desde hace algunos meses en SC Johnson Argentina es adaptar toda la línea de productos a la nueva situación socioeconómica y tratar de satisfacer a clientes de cada vez de menores niveles socioeconómicos.

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocio en la BOP.

El equipo de diseño de nuevos productos cuenta con el conocimiento de otras subsidiarias de la compañía que se encuentran en contextos mucho más pobres que el argentino. Dichas sedes han diseñado manuales de procedimientos y de productos específicamente para contextos BOP. SCJohnson Argentina cuenta con este conocimiento, recopilado a lo largo de decenas de años como una ventaja competitiva para encarar negocios en la BOP. Este knowhow le permite a la empresa tener una siempre activa usina de ideas y soluciones para competir en tales mercados.

8. Resultados obtenidos por la empresa.

Ante el avance de las segundas o terceras marcas, la compañía ha sabido responder a este desafío, o bien lanzando segundas marcas que compitan con el precio y la calidad propias de SC Johnson o bien lanzando nuevos productos sustitutos con el objetivo de disminuir los costos y mantener una penetración objetivo en los mercados en los que compite. Ver anexos 4, 5 y 6.

9. Impacto futuro de la experiencia.

Perspectivas

Considerando las tendencias que denotan los anexos que se muestran a continuación, en los cuales se ve cómo el efecto de la crisis argentina de los últimos meses afecta al sector de limpieza y cuidado del hogar, y más profundamente a los sub-sectores en los cuales la empresa participa, es de esperar una marcada disminución de los productos premium vendidos en las grandes superficies, pasando a vender productos de segundas marcas o BOP por los canales más tradicionales (pequeños comercios minoristas que se exhiben marcas y precios más acomodados con el actual contexto. Para enfrentar esta nueva situación, la compañía cuenta con una vasta experiencia comercial de segundas y terceras marcas y cuenta con productos que la casa matriz ha pensado para comercializar en contextos de alta pobreza. Es por ello que SC Johnson Argentina manifiesta estar dispuesta a adaptarse rápidamente al nuevo contexto (como lo demuestra su pla n de reducción de costos desarrollado por el equipo de “Value Chain”), y de esta forma encontrarse altamente capacitada para enfrentar y superar esta difícil etapa por la cual está pasando la economía argentina.

Anexo 1

Evolución de Mercados

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01 Unidades Evolución de Mercados - Supermercados GBA Rubros en los
Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01
Unidades
Evolución de Mercados - Supermercados GBA
Rubros en los que
Participa SCJohnson
Heladera
- 7
Almacén
- 11
Bebidas con Alcohol
- 16
Cosmética
- 17
Freezer
- 23
Limpieza y Hogar
- 25
Bebidas sin alcohol
- 27
Golosinas
- 36
TOTAL CATEGORÍAS
- 17
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01
Unidades
Evolución de Mercados - Supermercados GBA
Rubros en los que
Participa SCJohnson
Rollos de Cocina
- 5
Papel higiénico
- 10
Servilletas de papel
- 14
Detergentes / Lavavajillas
-
16
Lavandinas
-
16
Lustramuebles
- 19
Jabones / Detergentes Ropa
- 22
Desodorizantes
- 26
Limpiadores
-
28
Aprestos
-
28
Bolsas de Residuos
- 28
Ceras
- 32
Suavizantes para ropa
- 35
Insecticidas
- 43
Bolsas Alimentos
- 55
DTO LIMPIEZA / HOGAR
- 25
0
10
20
30
40
50
60

Anexo 2

Evolución de Participación de Mercado Participaciones de Mercado por Categorías Ene/Jun 01 100% Ene/Jun 02
Evolución de Participación de Mercado
Participaciones de Mercado por Categorías
Ene/Jun 01
100%
Ene/Jun 02
90%
86,7%
80%
75,4%
72,4%
68,2%
70%
60%
54,7%
50%
40%
33,1%
30%
20,2%
20%
13,6%
10%
0%
Insecticidas
Aire
Ceras
Lustramuebles
Apresos
Limpiadores
Baño
Bolsas Comida
Lustramuebles Apresos Limpiadores Baño Bolsas Comida Evolución Market Share en Supermercados GBA 100% 17,5%
Evolución Market Share en Supermercados GBA 100% 17,5% 16,3% 90% 80% Otras Bayer 70% Colgate
Evolución Market Share en Supermercados GBA
100%
17,5%
16,3%
90%
80%
Otras
Bayer
70%
Colgate
8,3%
9,2%
Dial
60%
R&B
13,8%
15,8%
50%
P&G
Mascas Distr.
40%
16,9%
14,2%
Clorox
Papelera
30%
SCJohnson
20%
Unilever
28,3%
30,4%
10%
0%
Ene/Jun 01
Ene/Jun 02

Anexo 3

Evolución de la Categoría – Aerosol versus Crema (BOP)

Evolución de la Categoría HOGAR Y COSMETICA en Argentina

aerosol crema
aerosol
crema
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Anexo 4 Jul-00 Ago-00
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Anexo 4
Jul-00
Ago-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dic-00
Ene-01
Feb-01
Mar-01
Abr-01
May-01
Jun-01
Jul-01
Ago-01
Sep-01
Oct-01
Nov-01
Dic-01
Ene-02
Feb-02
Mar-02
Abr-02
May-02
Jun-02
Jul-02
Ago-02

Evolución del Consumo

Evolución del Consumo en Argentina aerosol crema 800 700 600 500 400 300 200 100
Evolución del Consumo en Argentina
aerosol
crema
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Jul-00
Ago-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dic-00
Ene-01
Feb-01
Mar-01
Abr-01
May-01
Jun-01
Jul-01
Ago-01
Sep-01
Oct-01
Nov-01
Dic-01
Ene-02
Feb-02
Mar-02
Abr-02
May-02
Jun-02
Jul-02
Ago-02

Anexo 5

Evolución del MIX

Evolución del MIX de Ventas crema aerosol 100% 16% 16% 15% 15% 17% 16% 16%
Evolución del MIX de Ventas
crema
aerosol
100%
16%
16% 15%
15%
17%
16%
16%
15%
15%
16% 16%
17%
16%
16%
17%
16%
17% 17%
17%
17%
18%
16% 19%
19%
90%
21% 22%
80%
70%
60%
50%
84%
84% 85%
85%
84% 84%
83%
84%
84%
83%
84%
84%
85%
85%
83%
84%
83% 83%
83%
83%
82%
84% 81%
81%
40%
79% 78%
30%
20%
10%
0%
Jul-00
Ago-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dic-00
Ene-01
Feb-01
Mar-01
Abr-01
May-01
Jun-01
Jul-01
Ago-01
Sep-01
Oct-01
Nov-01
Dic-01
Ene-02
Feb-02
Mar-02
Abr-02
May-02
Jun-02
Jul-02
Ago-02

Anexo 6

Evolución del Precio Promedio

Evolución del Precio Promedio del Mercado aerosol crema 4,50 3,97 4,00 3,77 3,56 3,50 3,36
Evolución del Precio Promedio del Mercado
aerosol
crema
4,50
3,97
4,00
3,77
3,56
3,50
3,36
3,03
3,00
2,83
2,50
2,27
2,27
2,28
2,27
2,26
2,28
2,28
2,27 2,27 2,25 2,28 2,33 2,34 2,29 2,32 2,38 2,52
2,25 2,23 2,22
2,07
1,98
1,85
1,88
2,00
1,81
1,70
1,63
1,48
1,49
1,47
1,46
1,46
1,46
1,48
1,50
1,50
1,48
1,50
1,44
1,45
1,45
1,46
1,45
1,44
1,46
1,46
1,50
1,00
0,50
0,00
Jul-00
Ago-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dic-00
Ene-01
Feb-01
Mar-01
Abr-01
May-01
Jun-01
Jul-01
Ago-01
Sep-01
Oct-01
Nov-01
Dic-01
Ene-02
Feb-02
Mar-02
Abr-02
May-02
Jun-02
Jul-02
Ago-02

Anexo 7

Evolución de los Canales de Comercialización

Evolución del MIX de canales Grandes Superficies Canales Tradicionales 100% 90% 80% 53% 52% 52%
Evolución del MIX de canales
Grandes Superficies
Canales Tradicionales
100%
90%
80%
53%
52%
52%
58%
70%
60%
50%
40%
30%
47%
48%
48%
42%
20%
10%
0%
2001
2002
2001
2002
Aerosoles
Cremas
Evolución de los canales Grandes Superficies Canales Tradicionales 9000 8000 7000 Aerosoles 6000 4264 5000
Evolución de los canales
Grandes Superficies
Canales Tradicionales
9000
8000
7000
Aerosoles
6000
4264
5000
4000
2201
3000
Cremas
2000
3838
817
544
2071
1000
766
401
0
2001
2002
2001
2002

Anexo 8

Evolución de las participaciones de marcas Premium versus segundas marcas

Ceras - Volumen de marcas Premium Vs Segundas marcas 100% 90% 22% 32% 80% 44%
Ceras - Volumen de marcas Premium Vs Segundas marcas
100%
90%
22%
32%
80%
44%
70%
60%
50%
40%
78%
68%
30%
56%
20%
10%
0%
Jul/Dic 01
Ene/Jun 02
Jul/Ago 02
80% 44% 70% 60% 50% 40% 78% 68% 30% 56% 20% 10% 0% Jul/Dic 01 Ene/Jun

SegundasPremium

PremiumSegundas

80% 44% 70% 60% 50% 40% 78% 68% 30% 56% 20% 10% 0% Jul/Dic 01 Ene/Jun

Anexo 9

Composición de Costos productos Premium versus productos BOP

Composición de Costos - Ceras BLEM Producto BOP vs Premium 150 140 130 21,02 120
Composición de Costos - Ceras BLEM
Producto BOP vs Premium
150
140
130
21,02
120
110
100
90
80
41,17
76,73
70
60
50
29,09
40
30
20
36,26
29,74
10
0
Blem Crema
Blem Aerosol
Base 100 = Crema
30 20 36,26 29,74 10 0 Blem Crema Blem Aerosol Base 100 = Crema Labor &

Labor & burdenPackaging Raw Material

PackagingLabor & burden Raw Material

Raw MaterialLabor & burden Packaging

30 20 36,26 29,74 10 0 Blem Crema Blem Aerosol Base 100 = Crema Labor &

Anexo 10

Composición de Costos productos Premium versus productos BOP

Composición de Costos - Insecticidas Producto Premium Vs. BOP 120 110 11,69 100 11,18 11,77
Composición de Costos - Insecticidas
Producto Premium Vs. BOP
120
110
11,69
100
11,18
11,77
90
80
55,36
70
54,55
53,80
60
50
40
30
42,95
20
37,66
34,42
10
0
Raid MMM
Fuyi MMM
Formitox (BOP)
40 30 42,95 20 37,66 34,42 10 0 Raid MMM Fuyi MMM Formitox (BOP) Labor &

Labor & burdenPackaging Raw Material

PackagingLabor & burden Raw Material

Raw MaterialLabor & burden Packaging

40 30 42,95 20 37,66 34,42 10 0 Raid MMM Fuyi MMM Formitox (BOP) Labor &

SisCom de Argentina S.A.

1. Breve introducción

SisCom de Argentina (una empresa que factura en promedio desesta- cionalizado $700.000 por mes) emplea a unas 60 personas en las áreas que les competen: 1 gerente general, 1 gerente de ventas, 27 vendedores distrib uidos en todo el país, 15 de los cuales son exclusivos, 15 promotoras repositoras, 1 persona de compras, 2 en contabilidad, 2 en facturación, y 1 en marketing.

2 en contabilidad, 2 en facturación, y 1 en marketing. La actividad en la que se

La actividad en la que se desenvuelve la empresa es la de comercialización y distribución de productos de cosmética y cuidado de la piel. En la categoría de bronceadores, la marca principal de la compañía es Rayito de Sol, producto líder en unidades en 2001. En la categoría cremas para el cuidado de la piel, la marca es Tortulán y en la categoría desodorantes, la marca principal es Noveltex. Son marcas muy tradicionales con una fuerte imagen e historia de calidad.

La compañía inicia sus actividades en el año 1998, tomando las licencias de marcas clásicas y reconocidas del mercado argentino que no poseían la distribución con la que cuentan en la actualidad. Adicionalmente, SisCom tomó algunas otras licencias relacionadas, como por ejemplo, la licencia para comercializar productos de la marca de ropa Mistral (desodorante y perfumes Mistral), productos de la línea Bandana (un grupo de cantantes muy popular), popstars (productos de moda, con fuertes ventas en períodos muy cortos). Los fundadores, mediante la experiencia en el rubro de la cosmética que poseían de sus anteriores trabajos, iniciaron rápidamente sus actividades consolidando un equipo de vendedores y personal administrativo altamente capacitado.

De esta forma, con el conocimiento del mercado nacional, SisCom agrega valor al negocio de la cosmética al analizar las tendencias del mercado consumidor, y diseña en conjunto con sus principales proveedores de materias primas (algunas de ellas firmas internacionales) el mejor producto adaptado a las condiciones sociales de los clientes objetivo, y luego, coordinando la producción y distribución de los productos a lo largo de todo el territorio de la República Argentina.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de

negocios para la BOP

Las causas que impulsaron a SisCom a explotar un mercado de menores recursos, con una línea de productos de precios bajos, se deben, fundamentalmente,

al perfil de cliente y al posicionamiento que históricamente dichas marcas poseían. Se fueron explorando nuevas adaptaciones o ampliaciones de producto para abarcar nuevos segmentos, pero la gran base de consumidores de clase media o media baja son el resultado del fuerte posicionamiento que las marcas tenían al ser productos de calidad a bajo precio.

Con el transcurso de los años se consolidaron las marcas de cada uno los

de

menores recursos, lo que implicaba tener que competir frecuentemente con fabricantes informales, de desconocida reputación y de calidades muy inferiores. La necesidad de aumentar las ventas en segmentos no tan saturados por productos competidores, también impulsó a SisCom a explotar el segmento de bajos precios.

productos,

ampliando

fuertemente

la

distribución,

explotando

un

mercado

3. Competencia

En la categoría bronceadores las principales marcas competidoras son Hawaian Tropic, Dermaglós, Nivea, Hinds, Sundown, Villeneuve y algunas otras marcas menores ocasionales que aparecen esporádicamente en cada temporada. La estrategia para competir en esta categoría es hacer un fuerte énfasis en la calidad que posee el producto, para diferenciarse de los productos de menores precios y mantener un precio económico para competir con las marcas de las grandes multinacionales. Las acciones publicitarias son muy reducidas y puntuales (al tratarse de un producto de bajo precio no cuentan con grandes presupuestos publicitarios), sin embargo sí se hace fuerte hincapié en las actividades de promoción a través de muestras gratuitas.

Las principales marcas de la categoría cremas para el cuidado de la piel

son

Lancome, etc.

Ponds,

Hinds,

Nivea,

L’Oreal,

y

algunas

marcas

premium

como

Vichy,

Cremas desodorantes. Las marcas que compiten con Noveltex son Polyana, Odorono y Veritas. En esta categoría, la estrategia de diferenciación está basada en la composición del producto, ya que Noveltex es el único que posee caolín, lo que le da características de antitranspirantes superiores frente a las otras marcas.

Comparación de costos con los competidores

En lo que se refiere a los costos directos de fabricación, no existen grandes diferencias con respecto a cualquier competidor de mayores precios, sin embargo al tratarse de un modelo de negocio fuertemente tercerizado y flexible, donde sí se encuentran diferencias fundamentales en la absorción de costos estructurales y fijos comerciales y de distribución, y en donde la compañía tiene claras ventajas competitivas que le posibilitan acceder a mercados de menores recursos de manera eficiente. El hecho de no estar en los supermercados desde hace algunos meses, ha posibilitado también concentrarse en canales más rentables y abastecer una mayor cantidad de canales más pequeños y atomizados, logrando penetrar en zonas de menores ingresos de manera rentable.

4. Descripción del modelo de negocio

SisCom de Argentina comercializa y distribuye marcas reconocidas del mercado en las áreas de Bronceadores, Cremas para el cuidado de la piel y Cremas desodorantes.

La producción (mezclado, llenado y envasado) se encuentra tercerizada, mientras que el desarrollo de productos se realiza en forma conjunta entre personal de SisCom y proveedores estratégicos de materias primas, quienes aportan su conoci- miento específico de nuevas materias primas o nuevos usos, y aprovechan el conocimiento comercial del mercado que posee SisCom. El envase y las etiquetas se elaboran en Marketing y son comprados por la compañía para ser utilizados en las diferentes líneas de producción. Luego, la empresa de logística TransFarmaco, que es la compañía en la que se encuentra tercerizado el proceso de administración de inventarios y distribución retira el producto terminado. Esta empresa cobra un porcentaje de la venta (alrededor de un 3%), esto constituye una ventaja competitiva muy importante, ya que permite variabilizar el costo de logística y distribución, y permite flexibilizar los lotes de pedidos que se entregan en todo el canal minorista que se encuentra altamente disperso.

las

actividades que brindan soporte a la comercialización de los productos, y generar

mayores flexibilidades de costos en todos los eslabones de la cadena, para poder atacar, de esta forma, un mercado de menores recursos mucho más atomizado y de forma rentable.

El

modelo

de

negocio

consiste

en

tercerizar

y

coordinar

todas

Productos

Bronceadores

La

marca

“Rayito

de

Sol”

era,

antes

de

la

Bronceadores La marca “Rayito de Sol” era, antes de la devaluación, una marca líder del segmento

devaluación, una marca líder del segmento de bajo precio y representaba, hasta el 2001, un 50% de los ingresos de la compañía. En el 2002 se estima que la participación de esta marca sea de 30% debido al gran crecimiento de las otras marcas, lo cual es ampliamente favorable, ya que los demás productos no tienen tanto componente estacional. Luego de la devaluación, al trasladar precios y costos (el 80% de ellos en dólares), la marca se encuentra en un segmento de precios medio, e incluso en algunas líneas de bronceadores de factores de protección muy altos, la marca se encuentra muy cerca de las de mayores precios.

Históricamente

y

desde

su

nacimiento

la

marca

“Rayito

de

Sol”

se

concentró en el sector de menores precios, satisfaciendo con todas sus variedades y grados de protección un amplio sector de niveles socioeconómicos.

Algunos de los productos de la línea son únicos en el mercado, como por ejemplo las cremas bronceadoras, que por su exclusiva formulación no encuentran competidores en forma directa. La línea “Rayito de Sol” está compuesta por 18 productos, algunos de los cuales son completamente distintos de productos similares de sus competidores.

La estrategia de marca para este producto es mantenerlo en el segmento de precios medio, con algunos productos a precios bajos. Los productos de menores precios, como por ejemplo, los bronceadores que en la actualidad se comercializan a $3,20 satisfacen a los consumidores de clase baja, dado su precio económico y gran efectividad.

Recientemente se realizó una redefinición del logo de la marca como respuesta a una investigación de mercado que reflejó la image n de infantil que tenía para este sector. A partir de esto se cambió el packaging y las presentaciones de la marca para acomodar la imagen a todo tipo de segmentos.

Cremas para el cuidado de la piel

Tortulán, la marca que en 2002 sufrió un incremento de ventas en volumen

de más del 100%,

competencia

incrementaron muy por encima de la devaluación que se iba produciendo. La estrategia de precios de Tortulán fue de aumentar muy lentamente las listas, de manera de ir acompañando la escalada de costos, pero a un ritmo mucho menor que los productos de la competencia, lo que posi-bilitó ganar mercado de manera continua. De esta manera, el canal comenzó a visualizar en Tortulán un producto de muy buena calidad, con buena imagen, pero a un precio accesible. En la actualidad, con los precios estabilizados, se han mantenido las diferencias históricas de precios, pero debido a las distintas estrategias de velocidad e incrementos de precios, hoy Tortulán goza de una mayor porción del mercado de cremas.

los

debido a que luego de la devaluación, los productos de la

ajustaron

sus

precios

de

una

forma

mucho

más

agresiva,

y

La estrategia de precios para esta marca también consiste en posicionarla en el segmento medio, sin atentar con la imagen de excelente calidad que el producto posee. La más barata de estas cremas se comercializa al público en un precio de $6 (frente a igual producto de la competencia que se comercializa a $9) y la más cara $12.

la competencia que se comercializa a $9) y la más cara $12. El éxito de esta

El éxito de esta política de aumento de precios de forma paulatina se debió, en mayor medida, a la excelente relación comercial que goza la empresa con sus proveedores, los cuales aceptaron algunos convenios de precios en insumos muy puntuales y condiciones de crédito muy favorables (90 a 120 días) frente a un contexto de creciente devaluación y aumento de precios. Adicionalmente se decidió exigir a los clientes pagos a 30 días,

lo que posibilitó equilibrar financieramente a la compañía y adoptar una política de aumento de precios más conservadora.

Para Tortulán también se realizó un rediseño de los envases, haciéndolos más parecidos a los de las marcas más caras y dando desde la comunicación una imagen de alta calidad.

Producto BOP

la comunicación una imagen de alta calidad. Producto BOP Una segunda marca, de menor precio, fundamentalmente

Una segunda marca, de menor precio, fundamentalmente dirigida para un mercado de menores recursos es la crema para manos y cuerpo Biuty, que cuenta con algunas diferencias fundamentales de composición y diseño de envase (se comercializa en envases más grandes, de 260 gr, frente a los potes de 120 gr de Tortulán) y no tiene el diseño estilizado y moderno del envase de la marca premium Tortulán. Adicionalmente no cuenta con ningún tipo de promoción o publicidad, ya que al ser un producto de menor rentabilidad no cuenta con recursos suficientes para solventarla. Ya desde el nombre Biuty que deriva de la palabra Beauty (escrita en castellano como se pronuncia en inglés) elegido para la marca, muestra una idea de producto masivo de menor calidad y de bajo precio. Si bien no hay diferencias en la distribución de esta crema, la empresa reconoce que tiene mayor penetración en zonas de menores recursos.

En el anexo 5 puede visualizarse un desglose y comparación de los costos del producto premium Tortulán versus el producto BOP Biuty.

Cremas desodorantes

Esta línea de productos (único en el mercado) tiene la particularidad de tener en su formulación un componente especial (caolín) que le da cualidades antitrans- pirantes únicas. Esta línea de productos reemplaza al tradicional desodorante en aerosol, a un precio comparativo mucho menor. Este hecho se estima que ayudó a incrementar notablemente las ventas de Noveltex (marca de la crema desodorante) pero no pudo satisfacer la demanda por haber llegado al máximo de la capacidad productiva. Frente al empobre-cimiento acelerado que sufrió la sociedad argentina durante los años 2001 y 2002, se comenzó a vislumbrar que el consumidor de desodorantes tradicionales (en aerosol) reemplazaba estos productos por cremas que, siendo mucho más baratas, le ofrecían la misma protección. Sin embargo, y debido a las características mismas del producto (es dermatológicamente más aconsejable que los desodorantes con base de alcohol), este producto se vende en un amplio rango de segmentos socioeconómicos, comerciali- zándose en todo tipo de canales o zonas. En la actualidad es el producto de mayor precio en su categoría.

comerciali- zándose en todo tipo de canales o zonas. En la actualidad es el producto de

A pesar de este hecho podemos considerar que esta categoría de productos que compite con los desodorantes tradicionales es un producto destinado a un mercado de menores recursos que no accede a un desodorante en aerosol (usualmente $3 más caro).

Otros productos

La compañía comercializa también la línea de perfumes Mary Stuart, marca muy tradicional que se encuentra en el mercado argentino desde 1920.

Además, la empresa distribuye desodorantes y perfumes Mistral, Bandana, Popstars y otros productos de moda.

Otras estrategias resultado de la crisis: (Adaptación al nuevo contexto)

Antes de la crisis sociopolítica y económica que se produjo en Argentina en diciembre de 2001 con un incremento de la recesión económica, la compañía venía comercializando productos para sectores de baja renta, y previendo una crisis econó- mica y financiera aún más fuerte, comenzó un proceso de reestructuración de personal y de productos, descontinuando algunas líneas no rentables para minimizar al máximo los costos fijos.

En diciembre comenzó la caída fuerte del mercado, con lo que la compañía empezó a repensar su estrategia de comercialización desde otro punto de vista. Para esto se tomaron una serie de medidas. Con respecto a los canales, SisCom tomó la decisión de salir de las grandes superficies y supermercados (la empresa, dándole prioridad a su salud financiera decidió no comercializar sus productos en los supermercados, ya que en ese momento este canal gozaba de 120 días de crédito, situación que se volvía insostenible dado que las materias primas, producto de la crisis, generalmente eran compradas al contado y en forma anticipada). Cabe aclarar que los productos de SisCom se encontraban en todos los grandes supermercados argentinos (Carrefour, Tía, Norte, Coto, WallMart, etc.) que representaban un 30% de la venta. El análisis que la empresa encaró para tomar esta decisión se centró en determinar cuánto debían aumentar las ventas en los demás canales (mucho más rentables) para equiparar la rentabilidad perdida con los supermercados. De ello se dedujo que aumentando un 10% en todos los demás canales se igualaban las rentabilidades. Esta decisión trajo aparejada una redefinición de la fuerza de ventas, para hacer mayor énfasis en los canales tradicionales, mucho más dispersos, incorporando más vendedores y redistribuyendo zonas.

De mayo a junio hasta la actualidad se lograron 500 clientes nuevos, con un alto impacto en la situación financiera de la compañía, ya que estos nuevos clientes trabajaban con pedidos contra reembolso, con cheques a 15 a 20 días, con una probabilidad de cobro mucho mayor. Adicionalmente, la rentabilidad de estos clientes es mucho mayor, aunque su volumen es menor, ya que luego de descontar

costos variables, la rentabilidad de un mayorista o minorista es de un 30% a un 40%, frente al 10% de rentabilidad máxima de los supermercados.

Durante el tiempo de mayor variación de precios y el aumento del tipo de cambio, la compañía decidió paralizar todos los lanzamientos previstos de nuevos productos. En el mes de marzo, previendo una estabilización de las principales variables macroeconómicas, SisCom comenzó por lanzar 1 o 2 productos por mes como para reforzar su cartera de productos, aprovechando el posicionamiento que estaba ganando la crema Tortulán (incrementando en 4 productos su oferta en el corriente año) y con otra línea de cremas de menores precios llamada Biuty (utilizada fundamentalmente para manos y cuerpo), en la que decidió incorporar la línea de emulsiones y reformar la imagen del producto, actualizándola y modernizándola para lograr una imagen de excelente producto internacional, pero con precios siempre por debajo de la competencia.

Principales costos

La estrategia de la compañía era variabilizar al máximo sus costos, de manera de acotar el riesgo del negocio. Es por ello que los costos de producción, de distribución, de ventas y otros directos del producto eran variables en función del volumen de ventas. Son relativamente poco significativos los costos fijos estructurales.

Dentro de los costos variables encontramos las comisiones de ventas (en promedio es de un 8%), viáticos (que no pueden superar el 3% de la venta), los fletes (que representan un 2,5% de la mercadería despachada) e ingresos brutos (aproximadamente un 2%). Los costos directos en promedio para todos los productos rondan un 45% del precio de venta final al cliente.

De los costos directos del producto, un 40% corresponde al contenido de este, es decir las principales materias primas, los componentes activos, y otros químicos.

Los costos de estructura lo conforman las promotoras (que siempre se controlan para que sea aproximadamente un porcentaje objetivo de la cifra de ventas), y los costos fijos de administración, fundamentalmente de personal, ya que las oficinas son alquiladas.

En cuanto a los precios de venta al canal y al público, lo que se vende al mayorista a 100$, éste lo vende a 110 o 115 + IVA y a eso el minorista le recarga un 35 a 40%. Antes de retirarse de los supermercados, éstos representaban un 30% de las ventas, otro 30% era vendido a mayoristas y el restante 40% se comercializaba por el canal minorista en forma directa.

5. Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento

5.1 I+D

Frecuentemente se desarrollaban actividades de investigación de mercado para detectar nuevas tendencias en los usos de los productos o nuevas marcas de ocasión o de moda, luego de lo cual se establecieron sesiones de trabajo en forma conjunta entre el personal de Marketing de SisCom y los proveedores de materias primas, quienes también se encontraban interesados en colocar sus productos en nuevas formulaciones o nuevos productos. Algunos laboratorios internacionales participaban de este proceso de desarrollo de productos, presentando las formulaciones que SisCom les demandaba.

Una vez obtenida la nueva formulación se definían los procesos de producción que se requerían y se le comunicaba al tercerista que los iba a producir, dándole una pequeña capacitación acerca de los métodos de producción de la nueva fórmula y los requerimientos de calidad asociados.

5.2 Materias Primas

En cuanto a los criterios para tener en cuenta para la selección de proveedores se destacan la calidad (controlada permanentemente por dos personas de calidad específicas de SisCom, que recorren los distintos fabricantes y toman muestras antes de cada lote de producción para determinar la exactitud de los requerimientos), el precio (que se controla siempre, ya que hay numerosos proveedores alternativos) y los plazos de entrega, que es una variable fundamental para tener en cuenta (confiabilidad y velocidad).

5.3 Producción

La ventaja fundamental de tener tercerizado el proceso productivo es la flexibilidad con la que se cuenta a la hora de la toma de decisiones, ya que se evitan los costos fijos de tener una planta fabril que opera en condiciones de alta estacionalidad (para el caso de los bronceadores) y adicionalmente se concentra la producción en especialistas que se encuentran altamente preparados para satisfacer los máximos requerimientos de calidad. Adicionalmente le permite a la compañía concentrarse en las actividades principales en las que tiene una ventaja competitiva considerable (comercialización y distribución).

A todos los terceristas (especialistas en producción) se les exige cumplir con las GMP (Buenas Prácticas de Manufactura), con el objeto de asegurar la calidad durante todo el proceso de producción, y además, por ser terceristas de otras empresas internacionales como Avon, Unilever, Gillette entre otras, las cuales exigen rigurosos controles (auditorias de calidad) de todos sus procesos, se beneficia indirectamente SisCom pues aseguran la máxima calidad también a sus productos y procesos.

5.4

Empaquetado o envase

Los envases son adaptados según el tipo de producto del cual se trate, es decir que hay algunas diferencias en la composición de los envases según se trate de un producto de alto precio (en donde se privilegia el dar una imagen de máxima calidad, como por ejemplo en la crema Tortulán, que se envasa junto con una caja con ventana transparente, características muy similares con las cremas más caras del mercado), mientras que para los productos de más bajo precio se desarrollan envases con plásticos más económicos, y no se le da mayor importanc ia al diseño de éste.

Muchos envases de plástico deben tener propiedades especiales para que no sean atacados por los componentes químicos de las cremas o de los bronceadores y para que no les traspasen componentes, contaminándolos. Es por ello que se tie ne especial cuidado a la hora de seleccionar los envases que se van a utilizar.

5.5 y 5.6 Almacenamiento y distribución

Siguiendo la premisa de buscar la máxima variabilidad en los costos se contrató a la empresa TransFarmaco para que administrara los inventarios de productos terminados, realizara el picking (armado de pedidos) y gestionara toda la logística de la compañía. Esta compañía cobra una tarifa dependiendo del monto de mercadería a distribuir y el volumen de materiales a almacenar (por posición o rack cubierto).

5.8 Marketing

La política de precios de la compañía se caracteriza por una constante revisión de costos y rentabilidades de los productos, y está siempre muy alerta por los precios de los productos competidores. En algunos casos, la empresa se vio sorprendida por algunas estrategias de precios de la competencia, quienes no ajustaron los precios de la forma que se había proyectado o por el contrario hicieron grandes aumentos sorpresivos. La política de la empresa es mantener a los productos en las escalas de precios históricas ubicándose en el segmento medio y medio bajo.

En cuanto a publicidad y promociones, no se le dedicaba mucho presupuesto a publicidad de los productos de más bajo precio y rentabilidad, y se utilizaba para ellos una estrategia de promoción en los locales de venta con demostraciones y obsequios de muestras de los productos.

6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas

En esta industria se corre siempre el riesgo de no poder diferenciarse en calidad con los productos de menores precios y menores controles, los que muchas veces se fabrican siguiendo métodos informales. La competencia desleal es un factor de riesgo a tener en cuenta, apelando a la probada imagen de calidad que tienen las marcas como instrumento de diferenc iación.

7.

Ventajas competitivas que posee la empresa para

desarrollar modelos de negocio en la BOP

Las relaciones comerciales establecidas con los canales, el sistema de distri- bución, y el modelo de negocio de máxima variabilización de costos de producción son elementos clave que la empresa ha conseguido para explotar un mercado de bajos precios y bajos márgenes. Estas ventajas competitivas, logradas luego de varios años de trabajo son ampliamente sustentables en el tiempo y muy difíciles de igualar, ya que son producto de largos períodos de afianzamiento.

8. Resultados obtenidos por la empresa

Resultados económicos: Ver anexo 6 : Evolución de ventas por mes. Aquí puede visualizarse el fuerte carácter estacional de la facturación de SisCom, y cómo durante el último año se plasmaron en una mayor continuidad de ventas durante el año, producto de la estrategia de reforzar la venta de productos no tan estacionales (como las cremas).

Distribución de ventas por canal: Ver anexo 7: Evolución de canales.

9. Impacto futuro resultado de la experiencia

Actualmente la compañía se encuentra en un período de afianzamiento comercial con amplias expectativas de crecimiento. Luego de las medidas adoptadas para paliar la crisis socioeconómica de fines del año 2001, SisCom se encuentra consolidada para encarar estrategias de introducción de nuevos productos o extensiones de líneas.

Es decisión de la empresa profundizar las relaciones con los canales de las zonas de menores recursos, para fortalecer su penetración de productos de bajo precio, o productos sustitutos de otros más caros (como por ejemplo las cremas desodorantes Noveltex). En esta categoría, la compañía se encuentra estudiando la posibilidad de introducir otros productos bajo la misma marca y explotar un mercado todavía insatisfecho, que lo conforman las clases sociales de menor poder adquisitivo. Dadas las ventajas competitivas que se han conseguido, es voluntad de SisCom fortalecer su estrategia de BOP ofreciendo productos diseñados específicamente para este tipo de consumidores y distribuyéndolos a través de los canales tradicionales de menor envergadura, con menores volúmenes de venta, pero de mucha mayor penetración, por cantidad de locales y por cercanía con el consumidor.

Anexo 1

Evolución de Mercados en los que participa SisCom

Importancia

Jul'02 vs. Jul'01

Ene/Jul'02 vs. Ene/Jul'01

 

En

En

En

En

En

En

Vol

Fact

$

Vol

Fact

$

COSMETICA

13.7

-24.0

27.2

67.5

-14.4

17.3

37.1

Fijadores Para El Cabello

0.2

-41.0

 

2.8

74.2

 

-26.2

-26.2
-26.2

-22.7 -22.7

0.8

36.6

Cremas De Belleza

0.6

-40.1

5.1

75.5

4.6

35.4

Hilos Y Cepillos Manuales

0.3

-34.7

-8.0

40.9

-33.1

 

-18.8

21.5

Desodorantes Corp.

1.8

 
-41.0 -40.1 -34.7 -30.7 -30.7 -27.8 -27.8 -24.5 -24.5 -23.0 -23.0 -20.8 -20.8 -20.8 -20.8
-41.0
-40.1
-34.7
-30.7 -30.7
-27.8
-27.8
-24.5
-24.5
-23.0
-23.0
-20.8
-20.8
-20.8
-20.8
-12.9 -12.9
-11.3
-11.3

15.6

66.8

-21.6 -21.6

 

7.1

36.6

Protect.Femeninos

1.4

30.4

80.5

-17.0

-17.0

-11.7

-5.9 -7.5 -9.9 -7.9
-5.9
-7.5
-9.9
-7.9

-11.7

19.5

44.0

Panales

3.4

58.3

109.7

47.4

67.0

Tinturas

0.5

12.5

46.0

 

-5.9

-7.5

14.4

21.6

Pastas Dentales

1.4

50.2

89.6

30.5

41.1

Jabon De Tocador

1.3

23.3

55.7

 

-14.3

-14.3

11.9

30.6

Crema De Enjuague

1.1

19.7

37.4

 

-9.9

-7.9

11.6

23.9

Shampoo

1.6

10.0

24.0

5.2

14.3

Anexo 2

Evolución de la participación de los canales

Canal

1998

1999

2000

2001

2002 *

Supermercados

58%

55%

53%

51%

47%

Autoservicios

23%

26%

29%

31%

33%

Tradicionales

19%

19%

18%

18%

20%

Fuente: Indec * Datos Estimados para Finales del 2002

100% 90% 80% 70% 60% Tradicionales 50% Autoservicios 40% Supermercados 30% 20% 10% 0% 1998
100%
90%
80%
70%
60%
Tradicionales
50%
Autoservicios
40%
Supermercados
30%
20%
10%
0%
1998 1999
2000
2001
2002 *

63

Anexo 3

Pirámide de precios – Bronceadores

Pirámide de Precios - Bronceadores Hawaian Tropic F.6 Nivea F.8 $21 $11 Hinds F.9 $9,60
Pirámide de Precios - Bronceadores
Hawaian Tropic
F.6
Nivea F.8
$21
$11
Hinds F.9
$9,60
SunDown F.8
$8,10
Rayito de Sol
$8
F.8
Villeneuve F.8
$4,20

Anexo 4

Pirámide de precios – Cremas para el cuidado de la piel Pirámide de Precios -
Pirámide de precios – Cremas para el cuidado de la piel
Pirámide de Precios - Cremas
$23
Nivea Visage
Ponds
$7
Tortulan
$4,65

Anexo 5

Comparativo de Costos de productos premium versus BOP

Comparación de Costos - Bronceadores

0,08 0,06 0,72 0,78 0,29 0,24 2,69 2,63 - 0,18
0,08
0,06
0,72
0,78
0,29
0,24
2,69
2,63
-
0,18

BOP (Rayito de Sol en Pomo)

Premium (Gel Bronceador con zanahoria)

TapaFlete Amortiz Ribbon Etiqueta Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

FleteTapa Amortiz Ribbon Etiqueta Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

AmortizTapa Flete Ribbon Etiqueta Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

RibbonTapa Flete Amortiz Etiqueta Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

EtiquetaTapa Flete Amortiz Ribbon Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

CajaTapa Flete Amortiz Ribbon Etiqueta Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

Pomo / BotellaTapa Flete Amortiz Ribbon Etiqueta Caja Estuche / Etiq Especiales Tercerista Esencia

Estuche / Etiq EspecialesTapa Flete Amortiz Ribbon Etiqueta Caja Pomo / Botella Tercerista Esencia

TerceristaTapa Flete Amortiz Ribbon Etiqueta Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Esencia

EsenciaTapa Flete Amortiz Ribbon Etiqueta Caja Pomo / Botella Estuche / Etiq Especiales Tercerista

Comparación de Costos - Cremas

0,15 0,28 - 0,64 0,25 0,12 0,93 1,10 0,30 1,01 2,97 2,69 0,29 0,22
0,15
0,28
-
0,64
0,25
0,12
0,93
1,10
0,30
1,01
2,97
2,69
0,29
0,22

BOP (Crema Biuty p/manos)

Premium (Tortulan c/Aloe Vera)

Folleto Tapa Flete Amortiz Ribbon Rollo Etiqueta Caja Pote Etiqueta Especial Tercerista Esencia
Folleto
Tapa
Flete
Amortiz
Ribbon
Rollo Etiqueta
Caja
Pote
Etiqueta Especial
Tercerista
Esencia

Anexo 6

Ventas totales de la empresa

Ventas totales de SisCom

1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Ventas totales de SisCom 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

Anexo 7

Evolución de Ventas por canal

Evolución de las Ventas por canal 100% Exportaciones 2% 3,4% 4,2% 7,2% 4% 4,3% 9,6%
Evolución de las Ventas por canal
100%
Exportaciones
2%
3,4%
4,2%
7,2%
4%
4,3%
9,6%
90%
4,6%
4,1%
80%
34%
12,6%
35,1%
70%
35,1%
12,2%
60%
Farmacias y Perfumeria promo
Perfumerias Promo
Directo
Otros
7%
9,6%
8,4%
50%
4%
8,5%
4,1%
4,3%
14%
40%
13,5%
22,0%
13,0%
30%
20%
34%
30,0%
26,7%
26,4%
Droguerias
Supermercados
Perfumerias
Farmacias y Perfumeria
Mayorista sin fuerza de venta
Mayorista con fuerza de venta
10%
0%
1999
2000
2001
2002

Tía Maruca S.A.

1. Breve introducción de la compañía

Tía Maruca es una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios, principalmente, el sector de las galletitas.

La clave de TMC es comercializar un producto artesanal, de buena calidad y de un costo apenas superior a las segundas marcas, debido a la eficiencia de una planta de alta tecnología, y al bajo costo de mano de obra por su ubicación geográfica y muy bajo presupuesto de promoción, si se compara con las grandes marcas.

Debido a este gran éxito, la empresa decidió adquirir un inmueble y comenzó

a diseñar una organización de ventas. En el año 2000 se compró una planta

productora en la localidad de Chascomús, a fin de trasladar la maquinaria ya existente, y así montar una planta industrial propia. Esta planta, de 12.000 m 2 , posee tecnología de producción de última generación, lo que es fundamental para lograr mejores costos de producción y una calidad aceptable en función de los objetivos propuestos.

Además, TMC se convirtió en un importante generador de empleos para la pequeña localidad de Chascomús que hoy le da trabajo a más de 150 personas. La idea de instalarse en una pequeña localidad, que a su vez estuviera cerca de lo