COORPORACION EDUCATIVA ALEXANDER VON HUMBOLTH MODULO ADMINISTRACION EMPRESARIAL

LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

DONALDO ENRIQUE GONZALEZ ARIAS

COORPORACION EDUCATIVA ALEXANDER VON HUMBOLTH CARTAGENA 2012

INTRODUCCION La administracin como ciencia ha evolucionado en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y otras ciencias como la ingeniera, sociologa, sistemas e industria se fueron desarrollando. La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU, tomando distintos enfoques con el transcurso de los aos. As se inicia con el enfoque clsico de la administracin en donde el nfasis era dado por la productividad o en las tareas dado, despus el enfoque fue dado en la estructura que la organizacin. Para los aos 50 del siglo pasado, la administracin tuvo una verdadera revolucin cuando el nfasis por las tareas y por la estructura organizacional pasaron a un segundo plano por el nfasis humanstico, es decir, nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Debido a las controversias entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas se necesitaba una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. As surge la teora del estructuralismo, que analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. As surge un nuevo enfoque de la administracin y es el enfoque en el ambiente.

TEORIA ESTRUCTURALISTA Orgenes de la teora estructuralista La administracin como ciencia ha evolucionado en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y otras ciencias como la ingeniera, sociologa, sistemas e industria se fueron desarrollando. La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU, tomando distintos enfoques con el transcurso de los aos. As se inicia con el enfoque clsico de la administracin en donde el nfasis por la productividad o en las tareas dado por Taylor, fue remplazado por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser ms eficiente. Estas primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron con Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin. Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin General e Industrial. Estos 14 principios suman: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

La administracin tuvo una verdadera revolucin cuando el nfasis por las tareas y por la estructura organizacional pasaron a un segundo plano por el nfasis humanstico, es decir, nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. As se pasa de los aspectos tcnicos y formales a aspectos psicolgicos y sociolgicos, en donde los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social. Aqu surgen corrientes como la teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo, en donde la productividad es afectada por las condiciones fsicas y sociales en las que se desarrollan los trabajadores. Debido a las controversias entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas se necesitaba una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. As, para la dcada de los 50, surge la teora del estructuralismo, que analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Asi surge un nuevo enfoque de la administracin y es el enfoque en el ambiente. Esta teora surge por: 1. Debido a las controversias entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas se necesitaba una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. 2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin. 3. Dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones. El estructuralismo dentro de la organizacin tuvo fuerte influencia en las ciencias sociales, la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. El estructuralismo se caracteriza por estar enfocado hacia el todo, la relacin de las partes que conforman al todo y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes.

Concepto de estructura. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado a pesar de los cambios, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones. Concepto de estructuralismo Mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos que integran un todo. Su preocupacin bsica es por la estructura y no por la funcin. Esta orientado hacia el todo y hacia las relacin de las partes para conformar el todo.

Teora del estructuralismo Es una teora que se concentra en el estudio de las organizaciones, en su estructura interna y como esta interacta con otras organizaciones. (Enfoque del ambiente) Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo fueron Mayntz, Barnard, Etzioni La teora del estructuralismo implica una segregacin de la teora burocrtica y cierta aproximacin a la teora de las relaciones humanas, por lo que se convierte en una visin crtica de la organizacin formal burocrtica. La Teora Estructuralista da origen a dos nuevos concepto: El concepto de organizacin global intra e inter organizacional, que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas; Y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio, con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin El hombre organizacional. La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir. Esas organizaciones son diferentes y requieren de sus participantes, el hombre organizacional, determinadas caractersticas de personalidad para desempearse dentro de ellas. Entre estas caractersticas de la personalidad tenemos: 1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna dentro de su entorno. 2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales. 3. Permanente deseo de realizacin, para asegurar el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas sociales y materiales. Las organizaciones Para los estructuralistas las organizaciones son agrupamientos humanos intencionalmente construidas para alcanzar objetivos especficos. Constituyen la forma dominante de la sociedad moderna. Las organizaciones son consecuencias de la

necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Aportes de la teora estructuralista a la administracin Los aportes que hace esta teora para la administracin son: 1. 2. 3. 4. Anlisis de las organizaciones. Tipologa de las organizaciones. Objetivos organizacionales. Ambiente y conflictos organizacionales.

ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Los estructuralistas hicieron un anlisis organizacional mas completo que cualquier otra teora previa. Para estudiar las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia: 1. El enfoque mltiple de organizacin formal e informal. 2. El enfoque mltiple de las recompensas salariales y materiales con las sociales y simblicas. 3. El enfoque mltiple de los niveles jerrquicos en la organizacin. 4. El enfoque mltiple de los tipos de organizacin. 5. El anlisis intra e inter organizacional.

1. Organizacin formal e informal. La Organizacin formal, enfocada por la teora clsica, es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en donde todos los participantes de esta se integran de acuerdo con algn criterio establecido (manuales, organigramas, reglas, procedimientos) por aquellos que manejan el proceso decisorio (direccin). Es la organizacin planeada; la que est en el papel. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Mientras que la Organizacin informal de la teora de las relaciones humanas es la que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. Para los estructuralistas, la teora de las relaciones humanas no permita una visin completa de la organizacin, pues solo se enfocaba en las relaciones informales entre trabajadores y supervisores descuidando las relaciones formales. Esa visin parcial favoreca a la administracin en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde se integran muchos grupos sociales. Por ello, la teora estructuralista se sita en el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal). Busca encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano. Esta perspectiva ms amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal y la organizacin informal conjuntamente, hace que su enfoque sea ni a favor de la administracin, ni a favor del obrero, sino que abarca todo los elementos de la organizacin.

2. Recompensas salariales y materiales y recompensas sociales y simblicas. En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las relaciones humanas. Deja atrs el enfoque parcial e las teoras previas, y propone que las recompensas sean de todo tipo, tanto salariales, como simblicas. Recalcan que el enfoque de ambas teoras es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales.

3. Diferentes niveles de organizacin. Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de poder, es decir, por una jerarquizacin de la autoridad. Para los estructuralistas los problemas de una organizacin son mltiples y se pueden clasificar y categorizar para que la responsabilidad por la solucin de los mismos se atribuya a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Propone tres niveles organizacionales: Institucional: El mas elevado, el que elabora estrategias y objetivos principales. Formado por directivos o altos funcionarios. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin. Gerencial: Intermedio. Cuida de la relacin y la integracin de los niveles institucional y el tcnico.. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su transformacin en planes y programas, para que el nivel tcnico lo ejecute.

Tcnico u Operacional: El ms bajo, en donde se ejecutan, desarrollan y se aplican las tareas.

4. Diferentes tipos de organizacin Mientras que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas solo analizaron a las fbricas, la teora estructuralista incluye a todo tipo de organizacin: Pequeas, medianas o grandes. Pblicas o privadas. De bienes, de servicios o agrcolas. Filantrpicas, religiosas o sindicales. De otros tipos.

Toda organizacin, a medida que crece se vuele compleja y necesita ser administrada singular y adecuadamente.

5. Anlisis intra e inter organizacional. Las teoras anteriores solo analizaron el interior de la organizacin (enfoque de sistema cerrado); los estructuralistas amplan el enfoque intra organizacional y comienzan a estudiar lo que ocurre fuera de la organizacin pero que afecta poderosamente los fenmenos internos de esta.(enfoque de sistema abierto: inter organizacional) Se comienza a estudiar la relacin de la organizacin con su entorno. Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse segn dos conceptos diferentes: la del modelo racional y la del modelo del sistema natural. Modelo Racional de Organizacin: Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la administracin cientfica, la clsica y la burocrtica. Es la organizacin formal anteriormente mencionada. Es un sistema cerrado (intra organizacional), es decir, no hay una relacin estrecha entre la organizacin y el ambiente externo. Modelo Natural de la Organizacin: el objetivo bsico es la supervivencia del sistema. El modelo de sistema natural busca lograr que todo sea funcional y equilibrado, aunque pueden presentarse disfunciones. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales. Su comportamiento no es gobernado por monoltica y poderosa red de control, pues est determinado por la accin del medio ambiente. El modelo de sistema natural trae como consecuencia la inevitable aparicin de la organizacin informal en las organizaciones. LGICA UTILIZADA CARACTERSTICAS DADAS ENFOQUES TPICOS

MODELO DE ORGANIZACIN

Racional

Sistema Cerrado

* Visin centrada slo en los * Administracin aspectos internos del sistema, cientfica de Taylor. con nfasis en la planeacin y el * Teora de Fayol control. * Teora de la * Expectativa de certeza o de burocracia de Weber previsin. * Visin centrada en el sistema y * Modernas teoras su interdependencia con el de la administracin ambiente. basadas en la teora * Expectativa de incertidumbre o de sistemas. de imprevisin.

Natural

Sistema Abierto

El enfoque de los estructuralistas es que los fenmenos internos se comprenden mejor cuando se conocen los fenmenos externos que los provocan. As, se basan en un enfoque de sistemas abierto y utilizan el modelo natural de organizacin como base de sus estudios.

TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad. Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una caracterstica comn o de una variable relevante. Los estructuralistas desarrollan tipologas de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas caractersticas distintivas. As surgen tipologas como: 1. Tipologa de Etzioni. 2. Tipologa de Blau y Scout. 1. Tipologa de Etzioni. Amitai Etzioni estaba interesado en estudiar cuales son las semejanzas y diferencias sistemticas entre distintos tipos organizacionales. Su trabajo realiza un anlisis comparativo de organizaciones en gran escala, ya que tiene en cuenta no solamente a grandes corporaciones sino a empresas medianas y pequeas. Para Etzioni las organizaciones son unidades constituidas para alcanzar un fin especfico. Estos objetivos se pueden alcanzar a travs de dos caminos diferentes pero que se complementan entre s. Ellos son: El componente estructural. La estructura de poder y autoridad organizacional tiene un impacto importante en asegurar obediencia de parte de los subordinados. Los organigramas, la descripcin de puestos y funciones, las descripciones de responsabilidades, los manuales de procedimiento, las lneas de autoridad, la misma divisin del trabajo representan esfuerzos genuinos para controlar el comportamiento de los miembros organizacionales. Estas son las organizaciones formales o burocrticas. El componente motivacional. Tiene que ver con el grado de compromiso personal que tienen los individuos respecto de los objetivos y propsitos organizacionales. Mayor involucramiento y compromiso supone mayor canalizacin de energas hacia el logro de los objetivos organizacionales.

En relacin con una de stas variables para lograr los objetivos, Etzioni sugiere que existen tres formas tpicas de organizacin basadas en el poder: a. Coactivas. Utiliza el poder coercitivo. En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Se emplea la fuerza fsica como un modo de asegurarse de que los miembros cumplan las rdenes emitidas por una organizacin. Ejemplo de estas son: campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, fuerzas revolucionarias que secuestran a personas.

b. Normativas. Utiliza el poder normativo que por lo general ofrece recompensas por pertenecer a ellas. Entre estas recompensas estas: el prestigio, conocimiento, respeto, ideas, amor, entre otros. Etzioni sugiere que esta categora podra ser alternativamente denominada como Poder de persuasin o Sugestivo. Este tipo de poder se encuentra comnmente en organizaciones de tipo ONGs, universidades, organizaciones polticas y religiosas, sindicatos, clubes entre otros. c. Utilitarias. Utilizan el poder remunerativo o utilitario que est basado en el lucro como es el dinero, sueldos, salarios e incentivos pecuniarios. El tipo comn de organizaciones que hace uso de este poder son las empresas y corporaciones privadas (industrias y comercio) d. Mixtas. Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ejemplo: los bancos. Etzioni pone bien en claro que las distintas organizaciones hacen uso por lo general de uno de esos poderes como principal, pero, en ciertos momentos, y bajo ciertas situaciones hacen uso de otro poder que llamaremos secundario. La segunda variable importante (adems del poder) es el involucramiento, para lo cual Etzioni identifica tres tipos bsicos de personas que trabajan en las organizaciones: a. Alineador. Involucramiento alienante. Es de tipo negativo segn Etzioni ya que sugiere el estar obligado a pertenecer a la organizacin. Un ejemplo de ello es el servicio militar, los convictos y prisioneros de guerra. b. Moral. Involucramiento moral. Es de tipo positivo para Etzioni. El participante muestra cierta identificacin con la entidad y se da con personas altamente comprometidas con los objetivos organizacionales por aspectos morales. En ellas incluimos Iglesias, sindicatos, partidos polticos, organizaciones de caridad. c. Calculador. Involucramiento remunerativo donde el tipo de compromiso es calculador es decir, equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza. Es propio de las empresas privadas y corporaciones multinacionales. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y con base a estos debe llevar a cabo su estructura y por ende su tipologa.

1. Tipologa segn Blau y Scout Para Peter Blau y W. Richard Scout las organizaciones estn insertadas en comunidades y por ello las relaciones entre los miembros de la organizacin son afectadas por el pblico, los clientes y las instituciones externas. Esto fue algo que las tipologas anteriores omitieron. Blau y Scott presentan una tipologa de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organizacin. Los beneficios para la parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organizacin.

Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin formal: Los propios miembros de la organizacin. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin. Los clientes de la organizacin. El publico en general.

Existen, entonces, cuatro tipos bsicos de organizaciones: a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin. Como los sindicatos y consorcios. b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin, tal como sucede en las diferentes empresas privadas. c. Organizaciones de servicio. Donde el grupo de clientes de ese servicio son los principales beneficiarios. Ejemplo de ello: los hospitales, las universidades, las escuelas, etc. d. Organizaciones del estado. En que el beneficiario es pblico en general. Es comn en los militares, correos, instituciones jurdicas. Segn Blau y Scout la organizacin condiciona su estructura y objetivos por la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre ella.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es conseguir esos objetivos. Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidos formalmente por el voto de los accionistas, en algunas por el voto de los miembros, en otras por un pequeo grupo de proveedores y en otras por un individuo que es dueo del capital de la empresa y la dirige. La eficiencia de una organizacin se mide en la medida en que alcance sus objetivos. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones: Indican la orientacin que la organizacin busca seguir Constituyen una fuente legtima que justifica las actividades de una organizacin e incluso su existencia. Sirven como estndares para que los miembros de una organizacin y los externos a ella puedan evaluar el xito de la misma. Sirve como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organizacin.

Por el desarrollo de los objetivos, los estructuralistas dividen a las organizaciones en dos modelos: a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad. b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad.

AMBIENTE Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente, el cual rodea a la organizacin. Segn los estructuralistas, el ambiente est formado por las dems organizaciones que constituyen la sociedad. La organizacin depende es estas otras organizaciones para seguir adelante y alcanzar sus objetivos. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad, la sociedad organizacional. A esto es lo que ellos llaman anlisis inter organizacional. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Algunas de las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. Estrategia organizacional. Los estructuralistas desarrollaron conceptos sobre estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organizacin y ambiente. La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias. Entre los tipos de estrategias estn las de competencia y las de cooperacin: Estrategias de competencia: Estrategias de competencia. Es un tipo de estrategia en donde la rivalidad entre dos o ms organizaciones es afectada por un tercer grupo. Involucra la disputa de recursos del ambiente.

Estrategias de cooperacin: Este tipo de estrategia requieren de la interaccin directa entre las organizaciones del ambiente. Estrategias de ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Estrategia de captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el esquema de toma de dediciones de una organizacin, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. Ayuda a la integracin de partes heterogneas.

Estrategias de coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de ms apoyo o recursos que no son posibles para cada organizacin aisladamente.

Conflicto organizacional Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden chocar. La administracin debe de contemplar la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos. Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse, sino que consideran que a travs del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin real, alcanzar la armona de la organizacin. Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son: 1. Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa. Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la organizacin. Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el conocimiento: Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento.

Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre especialistas y administracin se invierten; Aqu los administradores deben atender actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin, mientras los especialistas toman la decisin final. Organizaciones no especializadas. Aqu el conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria. Los especialistas estn subordinados a la autoridad de los administradores. Mientras los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento. Organizaciones de servicios. Los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores. Aqu se encuentran las empresas especializadas en consultara o asesora, centros de investigacin y desarrollo, Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su control.

2. Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout. Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros conflictos. Esto lleva a un ciclo dinmico entre la organizacin formal y la informal. El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste

surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones. Existen tres dilemas bsicos: Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente, y eficaz solucin de sus problemas administrativos. cuando solucionan problemas. Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Los principios Los procesos de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente

burocrticos estn relacionados al inters de la organizacin y los principios profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal. Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual.

Estos dilemas son responsables del desarrollo de las organizaciones. En el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

http://www.slideshare.net/bernuy/enfoque-estructuralista-de-la-administracin3026732