Les critres dfinissant le choix de la structure dune entreprise

SOMMAIRE I - LA STRUCTURE DE LENTREPRISE. II - LES DIFFERENTES STRUCTURES DE LENTREPRISE. III - LE CHOIX DUNE STRUCTURE. IV - QU'EST CE QUI INFLUENCE LA STRUCTURE ?

ECHAMMARI MANAL JAMAL ELARAB ACHRAF DOUJAJY ILIASS ZAHIM LAMIAE LAHLOU AMINA Encadr par M.MORSLI

I - LA STRUCTURE DE LENTREPRISE.
Pour grer une entreprise, il faut lorganiser et diviser les tches, coordonner le travail, rpartir les responsabilits et les pouvoirs, mettre en place des procdures de travail entre les services, des circuits dinformation et de coordination. La structure dune entreprise doit tre une aide pour toutes ces activits. Toute structure qui dcompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les tches, de faciliter le travail de chaque acteur et de prciser le type de relation entre chaque service. Cest lorigine dune certaine motivation. La structure peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. La question de la structure va donc se poser dans les organisations complexes o la diversit des tches conduit une rflexion sur leur rpartition. A chaque niveau de dcision correspond un chelon dans la structure.

II - LES DIFFERENTES STRUCTURES DE LENTREPRISE.

Les structures hirarchiques et fonctionnelles Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de mtiers, exercs par des professionnels soucieux de prserver leurs attributions. Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants : "Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dpendance dite hirarchique. Elle repose sur le principe de l'unicit de commandement. Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport leurs comptences/fonctions respectives, on parlera alors de dpendance fonctionnelle. Lorsqu'une entreprise diversifie ses activits, cette structure, trs rigide, n'est plus adapte. La structure divisionnelle C'est la structure qui a merg lorsque les organisations ont d faire face des environnements plus complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de comptence ou encore parce qu'elles s'intgraient sur des marchs extranationaux. Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut voluer au gr des volutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout particulirement adapte aux entreprises en pleine phase d'volution, mais

conduit parfois des phnomnes d'incohrence si la direction ne tient pas son rle intgrateur. La structure par projet ou structure matricielle Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autorit oprationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualit de commandement. Elle est surtout utilise dans de grandes entreprises ayant :

des lignes de produits varies, des projets longs et complexes, un environnement de travail en volution rapide.

Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et des prises de dcisions plus nombreuses sur les niveaux intermdiaires, mais le cot de fonctionnement est lev et les relations entre les services peuvent devenir complexes.

Structure en rseau Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organise en rseau. chaque projet sont affects des moyens matriels et humains. Les diffrents projets sont lis les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" "passerelles" ordinateurs en rseau). Chaque projet comporte des tches spcifiques mais galement des tches communes tous les autres projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication. Cette structure est en gnral adopte lorsque l'entreprise est confronte des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son cur de mtier. Elle ncessite la coopration de plusieurs dpartements ou intervenants extrieurs, et la prise en compte des risques, notamment financiers, lis cette nouvelle organisation. Le management va donc devoir jouer un rle fort de prvision et d'analyse.

III LE CHOIX DUNE STRUCTURE.

Chaque entreprise est amene se poser la question souvent : quelle structure choisir ? Afin deffectuer son choix, elle doit tenir compte de sa spcificit, de son histoire, de sa culture, de sa taille. Elle doit prendre en compte diffrents critres.

A/ CENTRALISATION OU DECENTRALISATION

Il est possible de choisir une structure qui dcentralise les dcisions. Avantages : Chacun dispose dune plus grande libert mais ne doit pas oublier la ralisation des objectifs atteindre meilleure implication du personnel, meilleure connaissance des problmes, meilleure ractivit de lentreprise Inconvnients : manque de coordination dans laction : chaque unit dcentralise privilgiant les activits qui lui semblent importantes en dlaissant parfois les directives stratgiques Les units dcentralises peuvent nappliquer du sige que les directives qui lui conviennent A lextrme, lentreprise risque de se dsintgrer par manque de cohrence de laction dunits trop autonomes
B/ STRUCTURE PYRAMIDALE ET STRUCTURE HORIZONTALE

Les structures classiques ressemblent une pyramide par le grand nombre de niveaux hirarchiques. Inspires du modle militaire : dcoupage des tches trs pouss (parcellisation des tches), responsabilits prcises, circuits dinformation essentiellement par la voie hirarchique. Les structures plates ou horizontales dveloppent : lesprit dquipe, la responsabilisation, relations moins hirarchises, raccourcissement du processus de dcision, la motivation, la diffusion des informations tous les niveaux, passage dune logique de poste une logique de comptence.
C/ STRUCTURES FORMELLES ET INFORMELLES

La structure formelle de lentreprise est reprsente par un organigramme. Mais cet organigramme ne rend pas compltement compte de la ralit du pouvoir dans lentreprise. Aucune organisation ne peut fonctionner uniquement en sappuyant sur les relations formelles reprsentes dans celui-ci. Les relations informelles, souvent spontanes, pallient les insuffisances de la structure formelle, mais peuvent, dans certains cas, tre lorigine de dysfonctionnements majeurs.

IV - QU'EST CE QUI INFLUENCE LA STRUCTURE ?

De nombreux facteurs influencent la structure de l'entreprise et la conduisent voluer

La stratgie Lorsque le dcideur conduit des volutions stratgiques (croissance externe ou interne, dveloppement international,), la structure doit ncessairement s'adapter. L'environnement La structure varie en fonction de l'environnement : un environnement porteur d'incertitude conduira les entreprises adopter des structures formalises alors qu'un environnement tohu-bohu permettra aux entreprises l'adoption de structures plus souples de type rseau ou matricielles. Il n'y a pas de structure optimale, seulement des structures adaptes. La technologie L'entreprise peut devenir dpendante de son mtier parce qu'elle utilise une technologie particulire et inamovible. Tout se passe comme si les dtenteurs du pouvoir technologique conduisaient la structure de l'organisation. Les processus mentaux des dirigeants La structure des organisations reflte en partie les choix issus des processus mentaux des dirigeants. Or, ces dirigeants fonctionnent non pas selon le modle classique de la maximisation, mais ont tendance prendre en compte l'environnement selon le principe de rationalit limite. Ils ne sont en effet pas en mesure d'envisager l'ensemble des problmes, n'ont pas une capacit de calcul infini et ne font pas toujours les meilleurs choix possibles. L'ge et la taille Une structure ge ou dont la taille augmente a tendance accentuer au fil du temps le formalisme de sa structure, vers une bureaucratisation. A l'inverse, une petite entreprise ou une jeune entreprise a tendance privilgier la souplesse de l'organisation.