A PROFISSIONALIZAO PARA A CONQUISTA DO SUCESSO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE EMPRESAS FAMILIARES.

Autoria: Izabella Rodrigues do Amaral (Aluna do Curso de 1a Gerncia Empresarial e Marketing, 3 perodo - ESPM).

RESUMO Este artigo pretende apresentar os aspectos crticos no crescimento de uma empresa familiar, abordando a questo da necessidade de profissionalizar a gesto para a conquista do sucesso. Procura ainda contribuir com o entendimento do conceito de uma empresa familiar e sua cultura, dificuldades inerentes e como tratar da sucesso.

INTRODUO Este artigo foi elaborado com o objetivo de estudar trs casos de empresas que tm na sua origem a formao atravs da estrutura de uma famlia. Inicialmente apresenta referncias obtidas atravs de artigos, pesquisas, livros e reportagens sobre o assunto que contribuem para a conceituao e entendimento de alguns termos e motivaes que levam criao de um empreendimento envolvendo familiares. Posteriormente aborda os exemplos prticos destas empresas familiares, demonstrando similaridades e diferenas que contribuem ou no para o sucesso.

1 EMPRESA FAMILIAR NO BRASIL Em termos histricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditrias, no incio do sculo XIV, logo aps ser descoberto por Portugal. Essas companhias, por serem hereditrias, podiam ser transferidas, por herana, aos herdeiros dos capites que administravam essas terras. A necessidade de segmentao das companhias hereditrias, para melhor administr-las e,

consequentemente, sua entrega para herdeiros, parentes ou no, incentivou o incio de vrios outros empreendimentos necessrios, tais como construo de estradas, centros de distribuio, etc. Anos mais tarde, houve incremento de empresas familiares, resultante de

vrios movimentos imigratrios, tais como o italiano, o japons, o alemo. No se pode esquecer, porm o surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais consolidaram vrias empresas familiares de sucesso. Atualmente, as empresas familiares tm elevada representatividade no Brasil e, tambm, no mundo. Um levantamento realizado pela Economtica1, a pedido da revista Isto Dinheiro mostra que as companhias familiares com aes negociadas em bolsa apresentam um nvel de valorizao superior quelas s com profissionais de mercado no comando. O que explica essa vantagem a evoluo na gesto dos negcios nas grandes famlias brasileiras. Segundo John Davis2, professor de gesto para empresas familiares da Universidade de Harvard, nos EUA, as empresas familiares performam melhor, mas a percepo da maioria justamente o oposto. As pessoas acham que h muitos conflitos dentro desses grupos e que a falta de harmonia interna afeta os resultados, o que no verdade, completa. Davis tem em sua carteira de clientes grupos como Gerdau e Po de Acar. De acordo com o professor Manfred Kets de Vries3, as empresas familiares, em geral, tendem a ter uma viso de longo prazo a respeito dos seus negcios. Ter o nome na fachada do prdio ou em produtos faz com que tais lderes sejam mais conscientes de seu papel na comunidade, levando-os a proteger suas reputaes com mais vigor. A empresa familiar, atualmente, representa uma parte significativa no conjunto das empresas privadas existentes no pas. Essa importncia evidente nos volumes de produo, na quantidade de empregos gerados e nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado. As empresas brasileiras conseguiram juntar, num nico modelo de gesto, as caractersticas positivas do comando profissionalizado e as experincias bemsucedidas da administrao familiar, segundo o especialista no assunto Renato

O sistema Economtica uma ferramenta de anlise de investimento em aes. Informao disponvel em

http://www.economatica.com/, acessado em 16 de novembro de 2009.

2

Artigo A fora do sobrenome. Informao disponvel em http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-

1.htm, acessado em 11 de setembro de 2009.

3

Vries, Manfred Kets de. - Governando a Empresa Familiar - Qualitymark, 2003. p..53.

Bernhoeft4. Em artigo, Alexandre Di Meceli5, pesquisador-chefe do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, diz que 46% das empresas familiares brasileiras j esto no nvel dois de governana ou no chamado Novo Mercado. Em 40% dessas empresas, a famlia saiu da direo executiva, permanecendo apenas como acionista. Miceli vai mais longe: numa anlise de 15 companhias familiares, a margem EBITDA6 em 2005 supera a mdia de 14%, atingindo quase 20%. De maneira geral, pode-se considerar que as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos quando se considera o total das empresas privadas brasileiras.

2 - DIFERENAS DAS PMES E EMPRESAS FAMILIARES Segundo Gallo e Ribeiro7, a opinio pblica tende a confundir Empresa Familiar com Pequena e Mdia Empresa, sem saber que muitas das maiores empresas de um pas so Empresas Familiares, ou com qualquer tipo de negcio individual ou artesanal que tantas pessoas pem em marcha para ajudar s necessidades econmicas da sua famlia, mas sem inteno ou possibilidade de importantes desenvolvimentos ou de que outros membros da famlia continuem a empreender com risco. De fato o nosso primeiro pensamento quando temos conhecimento de uma empresa familiar que trata-se de uma pequena empresa, situada talvez na prpria residncia, ou seja, informal. Porm a realidade e principalmente os dias de hoje mostram justamente o contrrio: grandes empresas de reconhecimento at internacional so familiares, ou seja, tem na organizao a tomada de decises influenciadas pela sua relao com uma ou mais famlias. Para Leone8, a empresa familiar quando foi iniciada por um membro da
4 5 6

Idem nota 2. Idem nota 2.

A sigla EBITDA em ingls significa earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Traduzido para o portugus fica: Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao, ou LAJIDA. Informao disponvel em http://www.igf.com.br/aprende/glossario/glo_Resp.aspx?id=1888, acessado em 15 de novembro de 2009. 7 Gallo, Miguel A. e Ribeiro, Vitor S. - A gesto das empresas familiares - Editora Cadernos, Iberconsult, 1996. Informao disponvel em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.
8

Leone, N. A sucesso em PME comercial na regio de Joo Pessoa. Revista de Administrao, So Paulo, v. 27, n. 3, p. 84-91.

famlia, quando membros da famlia participam da propriedade ou direo, ou ainda quando h valores institucionais ligados famlia e a sucesso est vinculada famlia. Em geral, os estudos sobre as empresas familiares (Westhead & Cowling, 1988) consideram que a propriedade, a gesto e a sucesso ou a inteno de passar o basto definem uma empresa como familiar. Dyer9 ressalta que atualmente o nmero de empresas iniciadas e dirigidas por casais cada vez maior, e tanto situaes de consanguinidade quanto de matrimnio podem ser consideradas para fins de empresas familiares. J pequenas e mdias empresas so classificadas10 dessa forma de acordo com o porte, sendo: Microempresa: Na indstria at 19 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, at 09 pessoas ocupadas. Receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14; Pequena Empresa: Na indstria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, de 10 a 49 pessoas ocupadas. Receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00; Mdia empresa: Na indstria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, de 50 a 99 pessoas ocupadas; Grande empresa: Na indstria, acima de 500 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, acima de 100 pessoas ocupadas. Objetivos diversos, interesses, discusses, laos afetivos so algumas caractersticas presentes na maioria dos casos de empresas familiares. A empresa familiar tem todos os desafios de qualquer outra, mas carrega, no seu mago, a afetividade. Um fator que pode tanto destruir o patrimnio como torn-lo mais slido, como informa Ana Carolina Rodrigues no artigo Com fazer sucesso com uma empresa familiar 11. De acordo com o economista Fbio Bartolozzi12, fazer da empresa um local
1992. Informao disponvel em http://www.revista-rai.inf.br/ojs-2.1.1/index.php/rai/article/view/245/205, acessado em 11 de setembro de 2009.
9

Dyer, W.G (2003). The family: the missing variable in organizational research. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4),

401-416. Informao disponvel em http://www.scielo.br/pdf/pe/v10n2/v10n2a19.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

10

Fonte: Sebrae e IBGE. Informao disponvel em http://www.ccfb.com.br/servicos/comissoes/rj/pme/definicao.html, acessado

em 15 de novembro de 2009.
11

Artigo Como fazer sucesso com uma empresa familiar. Informao disponvel em

http://www.administradores.com.br/noticias/como_fazer_sucesso_com_uma_empresa_familiar/25798/, acessado em 11 de setembro de 2009.

12

Fbio Bartolozzi Astraukas, economista e diretor da Siegen, empresa especializada em gesto empresarial, com nfase nem

srio, de ganha po de todos e no um cabide de empregos um dos passos mais importantes para que ela tenha a produtividade e o crescimento desejados. O autor Djalma Oliveira13 descreve em seu livro sobre a Empresa Familiar, algumas vantagens e desvantagens encontradas neste tipo de empreendimento, listadas a seguir. Entre as vantagens de uma empresa familiar, destacam-se: - O interesse em torno de um patrimnio comum, o que gera um sentimento comum de unidade, - A sucesso de herdeiros competentes que podero dar sustentabilidade e continuidade ao negcio, - O sentimento de ter um negcio prprio que pode gerar motivao, responsabilidade e prazer, - Conhecimento dos membros da famlia, inclusive do provvel sucessor. Aqui tambm vai a questo de fazer com que os membros comecem a conhecer a empresa desde cedo e de se sentirem parte dela, ainda que no trabalhem l, - Conhecimento profundo da empresa e, com isso, melhores chances de suportar dificuldades e a busca por solues, - Por ser familiar, criar forte relao de credibilidade e confiana com seus clientes. As pessoas gostam de se sentir em casa, em famlia. Entre as desvantagens esto: - A concorrncia entre os familiares pode levar ao stress e perda de foco, deixando a empresa em segundo plano e prejudicando os negcios, - A existncia de nepotismo onde todos querem viver do dinheiro da empresa, mas nem todos tm talento ou mesmo interesse em trabalhar por ela, - A dificuldade em demitir devido ao lao familiar, - A falta de separao entre o que deve ser vivenciado na empresa e o que deve ser vivido em casa, - A utilizao da estrutura da empresa para fins particulares: ligaes, impresses, salas, funcionrios, - A impunidade ao descumprir regras, o que gera sentimento negativo,
sucesso familiar. Informao disponvel em http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-1.htm, acessado em 11 de setembro de 2009.
13

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de; Empresa familiar como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo

sucessrio. So Paulo: Atlas, 1999. p.p..21,22.

especialmente em funcionrios que vm o prprio superior sem a preocupao devida com a empresa.

3 - A CULTURA DE UMA EMPRESA FAMILIAR Segundo Thvenet14, A cultura da empresa, que se manifesta atravs de sinais e smbolos, a sntese de uma herana histrica, de uma profisso especfica e de um sistema de valores. Define a identidade de uma empresa. De acordo com Martins15, de relevar o papel do fundador na criao da cultura de empresa que deriva, na maioria dos casos, das suas prprias experincias pessoais vividas, e que interage, de forma complexa, com as crenas e valores que o restante grupo organizacional vai definindo na sua prpria experincia de vida e trabalho. Neste processo interativo, a cultura do fundador tende a ter um impacto determinante na vida da empresa, influenciando o modo como o restante grupo resolve os seus problemas de integrao interna e externa. A cultura da empresa que inicialmente ser influenciada pela prpria cultura de seu fundador, ajudar a definir sua misso e viso, contribuindo assim para o desenvolvimento de objetivos e principalmente a criao de um padro a ser cumprido pelos funcionrios, seja de atendimento, qualidade, servio, entre outros. De acordo com Volnei16, os fundadores de empresa normalmente so figuras carismticas, conquistam a admirao de funcionrios, clientes, fornecedores e outros pblicos. Na empresa e na famlia so reverenciados como heris, pelo que construram, pela rapidez com que tomam decises, por se disporem a correr riscos obtendo vitrias, por serem tambm paternalistas, protegendo aqueles que lhes so leais, porque muitas vezes so homens que comearam a vida com enormes dificuldades e se transformaram em pessoas influentes na sociedade.

4 - PROFISSIONALIZAO E SUCESSO Segundo o professor Armando Lourenzo17, a empresa familiar em sua fase
14

Thvenet, Maurice; Cultura de Empresa Auditoria e Mudana, Ed. Monitor, 1986. Informao disponvel em

http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

15

Martins, Jos C.; Empresas Familiares, Ed. GEPE-Gabinete de Estudos e Prospectiva Econmica, 1999. Informao

disponvel em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

16 17

Garcia, Volnei Pereira; Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark , 2001. p.12. Artigo Empresa familiar: Profissionalizao, Sucesso e Conflitos. Informao disponvel em

http://www2.uol.com.br/modabrasil/gestao/como_cuidar_sucessao/index2.htm, acessado em 11 de setembro de 2009. Armando

inicial marcada pela garra e viso do mercado que o fundador possui. O perfil, os valores, as crenas do fundador acabam passando para a empresa e funcionrios iniciando assim a formao da cultura organizacional. Com o crescimento da organizao, a centralizao das decises no fundador inibe a participao e a iniciativa dos funcionrios: condies bsicas para o desenvolvimento da empresa. Completa informando que segundo levantamentos, as organizaes com base familiar apresentam vrios problemas de gesto que prejudicam sua atuao num mercado mais competitivo. Tais problemas no so privilgio de empresas familiares, outras empresas tambm os apresentavam de forma semelhante. Assim, a profissionalizao no pode ser vista apenas como uma substituio dos gestores proprietrios por gestores no proprietrios; pois o problema pode no estar nos pilotos, mas na nave, ou na atmosfera. Na tentativa de orientar a empresa familiar para o seu prolongamento, o professor Armando nos apresenta dois instrumentos bsicos de gesto:

profissionalizao e planejamento da sucesso. O primeiro a profissionalizao, a qual pode-se entender em seu sentido mais amplo como a separao dos interesses familiares dos da empresa, por exemplo, separao de propriedades; posies hierrquicas; e de necessidades. importante verificar os objetivos da empresa e a sua razo de existir, para no permitir que estes sejam podados por um critrio mais inflexvel, pois a profissionalizao apoia a estratgia da empresa e apoiado por ela. O segundo instrumento o planejamento da sucesso empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critrios claros e amplamente divulgados que defendam os interesses da empresa. Para minimizar os pontos crticos, a sucesso deve ser planejada desde o incio da empresa, pois conforme mencionado, pode constituir um elemento chave para a sobrevivncia a longo prazo, sendo muito importante que o prprio empresrio fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de ao. Para Hofer e Charan18, a evoluo da gesto empresarial para a gesto profissional em uma organizao, ocorre no s em termos das prticas de gesto, mas
Lourenzo Moreira Jnior professor da FIA/FEA/USP, da Universidade Anhembi Morumbi e consultor de sucesso e profissionalizao para empresas de origem familiar.
18

Hofer, Charles e Charan, Ram; The Transition to Professional Management-Mission Impossible? American Journal of Small

Business, n 1, 1984. Informao disponvel em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

tambm em termos dos valores culturais das prprias empresas. O crescimento dos negcios ou o sucesso da transio de geraes cada vez mais requer a evoluo de uma gesto empresarial para uma gesto profissionalizada. Bernhoeeft (apud Camarinha, 1990, n15), de opinio que a empresa necessita de ser preservada em primeiro lugar, e s depois a famlia, referindo, no entanto que a profissionalizao no consiste apenas em criar uma estrutura organizacional semelhana de um manual de gesto, nem somente entregar a administrao dos negcios a um gestor profissional. Rock19 de opinio de que se o problema da sucesso no for abordado de forma honesta e regularmente, nenhuma empresa ter esperanas de sobreviver. A gesto da sucesso comparada a uma resistente planta perene, intrigante, incomodativa e muitas vezes destrutiva. Planejar a sucesso com antecedncia e discuti-la regularmente um dos princpios essenciais para o sucesso da mesma. Todas as opes devem ser analisadas, assim como todas as possibilidades e probabilidades devem ser consideradas. O modelo de gesto estratgica dever auxiliar os gestores nomeadamente: - Definir ameaas e oportunidades relativas ao meio envolvente. - Definir metas e objetivos. - Gerar melhores decises estratgicas. - Promover a implementao das estratgias, polticas, procedimentos e tarefas. - Facilitar a avaliao e controle do processo. Dever ainda identificar as influncias da famlia no processo de gesto estratgico sob as seguintes formas: - Os interesses de valores das famlias so includos nas metas e objetivos da empresa. - A sucesso no seio da famlia pode considerar-se como uma das estratgias mais importantes que pode determinar a longevidade e continuidade da empresa. - As decises de gesto e as suas alternativas so geralmente influenciadas pelas consideraes da famlia na definio dos objetivos da empresa. - As relaes familiares e a forma como as famlias encaram os gestores externos, podem facilitar ou dificultar a gesto de topo.

19

Rock, Stuart; Gerir Empresas Familiares - um guia til para a maioria das empresas portuguesas, Ed. CETOP, 1997.

Informao disponvel em http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf, acessado em 11 de setembro de 2009.

Existem algumas regras20 muito teis a respeito do desenvolvimento da carreira de herdeiros. A primeira delas que os herdeiros devem comear de baixo, porm planejando uma carreira ascendente, no permanecendo muito tempo na mesma posio. A segunda de que circulem pelas diversas reas da empresa. Com isso, compreendero o negcio como um todo e quando estiverem ocupando posies de comando tero conhecimento especfico sobre tudo o que acontece na empresa. Uma terceira recomendao de que sempre que trocarem de posio assumam cargos com responsabilidades cada vez maiores. A quarta recomendao aos herdeiros de que pensem grande, ou seja, para os filhos dos fundadores existir sempre a comparao com quem j fez muito, por isso a necessidade de surpreender. A quinta e talvez mais importante lembrana de que antes de tudo, escolham onde querem chegar, para s ento planejarem os passos que devero seguir em direo a este alvo. Se no existe porto previsto para chegar, qualquer lugar serve, inclusive o abismo. Outro ponto importante a ser destacado a contratao. Sendo uma empresa familiar, como contratar algum da famlia? Como decidir? O economista Rogrio Silveira Monteiro, diretor da Siegen21, explica que a melhor forma ter uma consultoria para fazer esse papel. Ele vai avaliar quem est apto, independentemente de ser filho, sobrinho, cunhado. O executivo da empresa familiar deve verificar quais so os vazios que existem em seu processo de planejamento empresarial e comear a desenvolver todos os tipos de planejamento (estratgico, ttico e operacional) necessrios e faltantes. Para otimizar o processo administrativo da empresa familiar, seus proprietrios e executivos podem contratar uma empresa de consultoria. Consultoria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa familiar, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Com base nesse conceito, verifica-se que o ideal o proprietrio ou executivo
20

Garcia, Volnei Pereira; Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. pp.43 e 44. Adaptado

de: Lodi, Joo B. O Fortalecimento da Empresa Familiar. So Paulo, Pioneira, 3a edio, 1989, p.70.
21

Informao disponvel em

http://www.administradores.com.br/noticias/como_fazer_sucesso_com_uma_empresa_familiar/25798/, acessado em 11 de setembro de 2009. Rogrio Silveira Monteiro, scio da consultoria Siegen (www.siegen.com.br). Na rea acadmica, foi professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie entre 2006 e 2008 e membro pesquisador do Ncleo de Gesto Baseada em Valores (Mack Gval) desta universidade.

10

da empresa familiar trabalhar junto com o consultor, de acordo com uma situao de parceria profissional. Essa interao entre proprietrio ou executivo da empresa familiar e o consultor empresarial de elevada importncia, principalmente no caso de o consultor conhecer metodologias e tcnicas administrativas, que podem se o ponto fraco do executivo da empresa familiar, pois sua principal preocupao o conhecimento dos negcios de sua empresa. Segundo Adizes (apud Oliveira, 1999, p.50), o processo de mudanas nas empresas familiares pode ser realizado em seis etapas: - a elaborao do diagnstico, em que se comprova e se reconhece que a empresa tem um problema (cujo sintoma foi percebido anteriormente) e no pode continuar da mesma forma; - construir o empowerment, aumentando dessa forma, o nvel de confiana dos funcionrios e tornando mais fcil a delegao de poder e responsabilidade; - estudo da misso e dos valores da empresa, para decidir o que deve ser realizado a esse respeito; - realinhamento da estrutura organizacional com a estratgia; - reorganizao dos sistemas de informaes, com a finalidade de assegurar que a estrutura organizacional funcione adequadamente e, - reorganizao dos sistemas de recompensa, para que as pessoas sintam que foram reconhecidas por sua contribuio para a mudana.

5 - MORTALIDADE DAS EMPRESAS FAMILIARES Segundo estatsticas globais22, somente um tero das empresas familiares consegue sobreviver transio da primeira para a segunda gerao. Dessas, 15% resistem mudana da segunda para a terceira gerao. As empresas familiares brasileiras, especialmente em tempos de abertura comercial, que leva a uma ampla competio em padres internacionais, tm encontrado dificuldades para sobreviverem. Segundo o autor Volnei Garcia23, alguns empresrios percebem antecipadamente as exigncias dos respectivos setores de
22

Informao disponvel em

http://www.administradores.com.br/noticias/55_das_empresas_familiares_nao_planejam_sucessao/15009/, acessado em 16 de novembro de 2009.

23

Garcia, Volnei Pereira; Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark , 2001. pp.152 a 154.

11

atuao e vendem seus negcios para os concorrentes, normalmente empresas de fora do pas. Alguns poucos buscam alianas com forma de ganhar flego para competir, inclusive unindo-se a ex-concorrentes, como foi o caso da AmBev, que uniu Brahma e Antarctica numa s companhia. Outros percebem um cenrio de dificuldades e encerram suas atividades, evitando expor o patrimnio, como foi o caso das Lojas Brasileiras, que tinha sessenta lojas em todo o pas. A investigao de diversos casos de encerramento de atividades de empresas at o segundo ano aps a fundao revela, entre outras causas, que surgiram aliceradas numa frgil ideia de sociedade. A empresa foi criada na expectativa de retorno a curto prazo, toda a energia foi canalizada para aspectos operacionais, a necessidade de gerar renda para os scios se impe, normalmente no h qualquer plano de contingncia, ficando sem aprofundamento a discusso a respeito da relao societria. A questo mais fundamental dizer o que se espera ou para onde se deseja levar a sociedade alm da necessidade de profissionalizar a gesto e tratar a sucesso de seu fundador antecipadamente, como j foi abordado. 6 - 1o ESTUDO DE CASO - PH6 COSMTICOS Nascidos no interior de Santa Catarina, na pequena Indaial, os irmos Jac e Bazelau Ramos decidiram tentar a vida em Campinas cerca de 100 km distante de So Paulo em 1999, quando tinham 24 e 26 anos, respectivamente. Desempregados, rumaram para o Sudeste com uma proposta de emprego: vender linhas telefnicas de porta em porta. Vendamos bem, mas dois anos depois a empresa suspendeu as vendas e ficamos, novamente, sem trabalho, afirma Jac. Voltar para o Sul do pas no estava nos planos da dupla, que decidiu investir os R$ 4 mil que havia economizado para comear a vender cosmticos tambm de porta em porta. Descobrimos uma fbrica em Campinas que produzia sabonete lquido de erva doce, relembra Jac. Pegamos nosso dinheiro, compramos em mercadoria e samos vendendo pela regio. O negcio deu to certo que um ano e meio depois os empresrios passaram a fabricar seus prprios produtos. Em 2009, aps cinco anos de produo e vendas, alguns nmeros comprovam o sucesso da profissionalizao dessa pequena empresa que j caminha para ser grande. So mais de 700 colaboradores empregados entre administrao, produo e vendas. Sendo que a cada dia a empresa contrata novas pessoas, pois no para de

12

crescer. So mais de 30 franquias que j atuam com a marca PH6, espalhadas em mais de 15 estados brasileiros. Com 25 produtos no portflio e pontos de venda em todo o pas, a empresa tem 650 vendedores e um faturamento de R$ 40 milhes estimado para o prximo ano, o que representar um crescimento de 60%. A empresa trabalha com representantes locais, que se encarregam de treinar a equipe de vendas em cada regio. Jac explica que o representante fica cerca de seis meses trabalhando na fbrica, localizada em Valinhos, na regio de Campinas, para conhecer a empresa mais a fundo e aprender o sistema de vendas adotado pela PH6. Temos 40 representantes espalhados pelo Brasil e estamos em busca de novos parceiros, diz Jac. Segundo o empresrio, o representante escolhido por eles precisa investir R$ 50 mil para ter o direito de revender os cosmticos na regio. S que o candidato no paga tudo no ato. A pessoa tem at seis meses para nos pagar esse investimento, explica Jac. Com as vendas que o representante e seus vendedores fazem ele paga a dvida com a PH6. A empresa investe continuamente em treinamentos motivacionais e de tcnicas de vendas, assim como a aquisio de mquinas de ltima tecnologia utilizadas por grandes empresas de maquiagem internacional. O pblico-alvo dos produtos o pertencente s classes econmicas B, C e D e a promoo da marca tem seu investimento segmentado para a prospeco dos representantes locais para que chegue ao consumidor final atravs da venda direta atravs de catlogos dos produtos e loja virtual. Toda a linha de produo passa por um rigoroso controle e garantia qualidade, junto ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia rgo oficial de controle de qualidade de cosmticos e perfumes no Brasil) que refletem a seriedade e expertise da empresa. Tambm existe a preocupao de um investimento contnuo em pesquisas de satisfao dos colaboradores (endomarketing), bem como pesquisa de necessidades e satisfao dos consumidores, no intuito de desenvolver novos canais de vendas e novos produtos que satisfaam seus desejos, assim como a utilizao de matriasprimas selecionadas, obedecendo s normas de respeito ao meio ambiente. A alegria e surpresa mencionadas na Viso da empresa so incorporadas nos nomes dos produtos e no atendimento (entrega do servio). Na atual administrao da empresa, alm dos irmos fundadores e diretores executivos, existem mais seis irmos atuando na rotina do negcio, em diversos

13

cargos. Sobre essa questo, o Diretor de Marketing, Sr. Andr Ortiz24, informa que ainda no existe uma poltica bem formatada para o departamento de Recursos Humanos, sendo as entrevistas e contrataes feitas pelos prprios donos, independentemente da vaga em questo. O Sr. Andr tambm fala da questo da profissionalizao da empresa, que ainda est em andamento. Informa que o processo lento, porm contnuo j que existe a vontade de manter a cultura famlia presente na atmosfera da empresa, porm com o reconhecimento da necessidade da criao de um padro a ser seguido seja de Recursos Humanos, Gesto, Produo, Vendas e Marketing. Sobre a questo da sucesso empresarial, a Diretora Administrativa, Rose de Souza, revela que ainda no discutida e nem mesmo pensada. O que reflete a falta de uma preocupao mais efetiva no planejamento a longo prazo da empresa. 7 - 2o ESTUDO DE CASO - RESTAURANTE LAPORTES O gosto pela cozinha Marina Laporte Buttner, 69 anos, trouxe da infncia. Musicista de formao, por muito tempo comandou o fogo por puro prazer. Viva e com trs filhas para criar, ela decidiu transformar a habilidade com os ingredientes em uma fonte de renda. Minha experincia com o comrcio se resumia a ajudar meu marido a tocar uma pequena mercearia, mas tudo o que est ligado ao contato com as pessoas me d um brilho nos olhos, diz Marina. O primeiro salo, aberto na cidade de Santo Andr, na grande So Paulo, em 1982, comeou com 10 mesas pequenas e servindo 40 refeies por dia, alm de dezenas de marmitas entregues nas fbricas da regio. Em um ms, as quentinhas da famlia Laporte ganharam fama e a demanda saltou para 100 pratos por dia, com quatro opes no cardpio, todas muito fartas. Eu e minhas trs filhas fazamos de tudo um pouco: trabalhvamos na cozinha, atendamos no caixa, amos s compras e negocivamos com os fornecedores, conta Marina. As receitas eram caseiras e para atrair a clientela eu fazia muita feijoada. Para dar continuidade ao negcio iniciado pela me, Solange, Simone e Dbora dividiam o tempo entre o trabalho no restaurante e a faculdade. Solange formou-se em hotelaria, Simone, em administrao de empresas e Dbora chef de cozinha. Somando conhecimento e experincia elas implementaram no Restaurante

24

Informaes cedidas atravs de entrevista feita por e-mail no dia 01 de dezembro de 2009.

14

Laportes novos processos de gesto, que ajudaram a reduzir custos e a ganhar diferencial frente concorrncia. Afinamos as compras, firmamos parcerias com fornecedores e transformamos o cardpio oferecido a la carte em um buf a quilo com qualidade e variedade, diz Marina. Esse foi um dos fatores que levaram ao crescimento do negcio. O primeiro buf tinha 30 pratos, hoje soma 120 opes entre entradas, pratos quentes e sobremesas. Todas as receitas testadas e apuradas pelos olhos atentos de Marina. A contratao dos funcionrios feita com a ajuda de algumas agncias de consultoria em RH e tambm existe a indicao dos prprios funcionrios. O fato de ser uma empresa familiar altera o ambiente da empresa, sendo o clima de famlia percebido no dia a dia do negcio, prevalecendo a informalidade, resultado da proximidade com os colaboradores. Os problemas interpessoais que surgem so resolvidos com rapidez. A sucesso empresarial j pensada pela as irms. Temos pensado a respeito, porm como ainda temos idade para administrar, isso ainda levar algum tempo, mas com certeza iremos preparar um sistema de gerenciamento no futuro, conta a administradora Simone Laporte25. Trabalhar em famlia, na viso da empreendedora, tambm um dos segredos do sucesso. Nossas decises estratgicas so tomadas em conjunto, sejam elas relativas expanso ou em momentos de instabilidade econmica, afirma Simone. Ela lembra que na poca do Plano Collor, do dia para a noite, o nmero dirio de refeies servidas caiu de 130 para 30. No alteramos a qualidade dos pratos servidos, mas nos adaptamos ao momento, reduzindo a variedade e voltando a entregar quentinhas, diz. No temos medo do trabalho e tampouco perdemos tempo chorando o leite derramado. Estamos sempre prontas para recomear. E foi o que fizemos. O restaurante Laportes no s retomou seu flego como ganhou uma filial, no bairro do Itaim, em So Paulo. Nas duas unidades, atende a uma mdia de 600 pessoas por dia. Cuidamos da apresentao, da garantia do sabor caseiro e nos preocupamos em oferecer sempre uma receita diferente para surpreender a clientela, principalmente quem nos prestigia todos os dias, observa Marina. Outro ponto forte da administrao, segundo a matriarca, a flexibilidade e a agilidade na tomada de

25

Informaes cedidas atravs de entrevista feita por e-mail no dia 04 de dezembro de 2009.

15

decises. Como estamos frente do negcio e mantemos contato direto com o cliente, sabemos exatamente onde esto os gargalos e procuramos solucion-los o mais rpido possvel. Sobre o processo de profissionalizao da empresa, as irms mencionam que a empresa ainda gerida e operada pelos proprietrios. So desenvolvidos treinamentos internos para profissionalizar sempre pensando na preocupao de como passar a cultura da empresa para seus colaboradores. Os fundadores participam do negcio atualmente com a diviso de reas de acordo com as diferentes formaes. Uma scia responde pela rea administrativa e financeira, e as outras trs scias no departamento operacional. Respeitando a cartilha da variedade sem desperdcio, as moas da famlia Laportes faturaram aproximadamente R$ 4 milhes em 2009, com um ndice de lucratividade de 15%, acima da mdia do mercado. 8 - 3o ESTUDO DE CASO - FLORES CARIOCAS Vivo estudando formas de criar peas cada vez mais prticas e bonitas. Mas o melhor que as minhas flores so feitas com sobras de couro que consigo com a gentileza de fbricas de bolsas e sapatos. Como aproveito um material que seria jogado fora, sou ecologicamente correto, dizem que dou um destino nobre para uma matria-prima nobre. Com esta apresentao, Mauricio Levi e suas irms Dbora e Juliana tocam o negcio de acessrios de moda, Flores Cariocas. Representantes da terceira gerao de uma tradicional famlia de artesos cariocas, que h mais de quarenta anos mantm o quiosque de flores artesanais, os trs irmos resolveram diversificar sua produo. Com esta mudana, acabaram se tornando os responsveis pelas flores em couro que enfeitam a cabea das mulheres do Rio de Janeiro. Quem passa pela Praa Saens Pea no bairro Tijuca e v o quiosque Flores Cariocas, montado dentro de uma daquelas cabines geralmente ocupadas por chaveiros, nem desconfia que os arranjos artificiais e acessrios de couro vestem cenas e personagens de novelas da TV Globo. O comrcio sempre foi de flores artificiais, de tecido, criadas para o fim de decorao, porm desde 2007, percebendo a utilidade de retalhos de couro cedidas por algumas fbricas, uma das irms - Dbora - comeou a demonstrar o interesse pela criao de moda, a princpio para seu prprio uso.

16

Notando o sucesso que fazia com suas peas nicas, Dbora viu a oportunidade de comear a vender suas criaes. O mais difcil - o ponto de venda ela j tinha, o quiosque de flores de sua me. Da em diante a procura aumentou e vrias ideias tomaram conta dos planos de extenso da marca: por que no uma linha de acessrios de moda feitos a partir deste couro? Sim, deu certo. Chaveiros, broches, presilhas, arcos e at brincos foram produzidos para compor o mais novo portflio da empresa. Com dois anos de sucesso de vendas, a linha de acessrios j conquistou representantes em alguns estados do pas. Atravs da divulgao por mdia espontnea a marca Flores Cariocas frequentemente participa de reportagens e editoriais de moda a procura cresceu com muita rapidez sendo necessria a rpida contratao de aprendizes para compor um quadro de funcionrios da oficina de produo. Os irmos e sua me j no davam conta de tantas encomendas, que passaram a ser solicitadas em nmero de atacado. Com tamanho xito, a prioridade era de ser visto e no se acomodar somente com o atendimento de potenciais consumidores. A questo de prospectar se fez como necessidade e a estratgia inicial foi criar uma vitrine virtual (um site na internet), alm da prpria loja virtual. Tambm adotaram a participao em feiras e exposies de moda como Francal, Couro Modas, Feira da Providncia, Fashion Rio entre outras. Com esta nova realidade, um produto em pleno sucesso de vendas nas mos, os irmos somaram suas formaes em comunicao e administrao para alinhar processos e regularizar a empresa. Um novo CNPJ foi criado, um software de vendas e controle de estoque foi adquirido, assim como novas ferramentas para a produo em maior escala. Tambm foi necessria a reestruturao dos turnos de trabalho, criao de metas para a produo, cadastro dos vendedores com compras em consignao e reviso dos cronogramas de compras das matrias-primas j que os retalhos reciclados no eram mais suficientes. O caminho para a profissionalizao da empresa continua sendo perseguido. Uma das scias, a estudante de administrao Juliana conta que o dia-a-dia difcil porque so muitas ideias criativas, porm agora como a responsabilidade maior, inclusive por conta dos constantes investimentos que esto sendo feitos para o crescimento da marca, cabe a ela travar alguns sonhos, frutos da empolgao que comum neste incio de empresa.

17

A sucesso ainda algo distante dos pensamentos dos trs. Mas como j a terceira gerao que traz o gosto pelo artesanato e vendas, acreditam que futuramente esta vocao passar novamente para seus filhos. Qual o segredo desta iniciativa empreendedora em famlia? Persistncia e ousadia. A ideia da matriarca, Dona Moreninha foi levada adiante por Elzi Levi, a filha. Os netos assumiram a funo de reciclar e expandir a marca, conquistando um novo pblico. Elzi conta que, no comeo, correu do rapa e enfrentou o preconceito, por ser camel. Um dia, teve a percepo de que, identificando-se como artes, seria mais bem aceita: - Escrevi em uma placa artesanato e a deixei junto do trabalho. Funcionou. E foram solues assim, simples e criativas, que destacaram a marca Flores Cariocas. A produo de presilhas de cabelo com flores de couro teve aceitao geral, inclusive de atrizes e figurinistas de produes de TV.

9 - CONCLUSO Conclui-se que, grande o nvel de valorizao das empresas familiares em relao quelas s com profissionais de mercado no comando. Uma das explicaes para essa vantagem a evoluo na gesto dos negcios nas grandes famlias brasileiras. comprovada a melhor performance de empresas familiares apesar da contrria percepo da maioria. Problemas de gesto no so privilgio de empresas familiares, outras empresas tambm os apresentam de forma semelhante. A questo da profissionalizao no pode ser vista apenas como uma substituio dos gestores proprietrios por gestores no proprietrios e a cultura da empresa influenciada pela prpria cultura de seu fundador, ajudando a definir os objetivos da empresa. A sucesso empresarial deve ser orientada por critrios claros e amplamente divulgados que defendam os interesses da empresa. Deve ser planejada desde o incio da empresa, sendo a questo fundamental dizer o que se espera ou para onde se deseja levar a sociedade. Finalmente observamos trs exemplos de empresas familiares, estudando os casos de empresas de ramos de negcios diferentes: esttica e higiene, alimentao e moda.

18

O objetivo de apresentar mais de um exemplo de empresa familiar foi o de desmistificar a ideia de que, empresas que tm familiares envolvidos na gesto, so pequenas e modestas. Observaram-se diferentes motivaes para a criao dessas empresas que esto em momentos diferentes no chamado ciclo de vida de seus produtos. A empresa PH6 apesar da expanso e grandiosa estrutura, ainda no trata da questo da sucesso empresarial ao contrrio do restaurante Laportes que soube aproveitar as diferentes formaes de suas fundadoras para colocar em prtica da profissionalizao da empresa. J a mais nova empresa das trs relacionadas, Flores Cariocas, tem como caracterstica principal a empolgao de trs irmos que esto descobrindo o sucesso e buscando a adaptao ao mercado para o desenvolvimento eficiente do negcio. enriquecedor verificar exemplos de sucesso de empreendedorismo envolvendo famlias brasileiras. Desafios parte, as oportunidades uma vez descobertas, so aproveitadas por estes empresrios que, alm de conseguir o desenvolvimento pessoal e profissional de seus familiares, tambm contribuem para o desenvolvimento da economia brasileira.

REFERNCIAS ADMINISTRADORES - Disponvel em <http://www.administradores.com.br/noticias/55_das_empresas_familiares_nao_plan ejam_sucessao/15009/>. Acesso em 16 de novembro de 2009. ARTIGO A FORA DO SOBRENOME. Disponvel em <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-1.htm>. Acesso em 11 de setembro de 2009. ARTIGO COMO FAZER SUCESSO COM UMA EMPRESA FAMILIAR. <http://www.administradores.com.br/noticias/como_fazer_sucesso_com_uma_empres a_familiar/25798/>. Acesso em 11 de setembro de 2009. ARTIGO EMPRESA FAMILIAR: PROFISSIONALIZAO, SUCESSO E CONFLITOS. Disponvel em <http://www2.uol.com.br/modabrasil/gestao/como_cuidar_sucessao/index2.htm>. Acesso em 11 de setembro de 2009. ASPECTOS CRTICOS NUMA EMPRESA FAMILIAR ESTUDO DE UM CASO. Disponvel em <http://www.ensino.eu/em-artigo03.pdf>. Acesso em 11 de setembro de 2009.

19

CAMARINHA, RUI; Sem herdeiros para o negcio, Revista Exame, Ed. Controljornal, n 15, Junho, 1990. CCFB - CMARA DE COMRCIO FRANA-BRASIL - Disponvel em <http://www.ccfb.com.br/servicos/comissoes/rj/pme/definicao.html>. Acesso em 15 de novembro de 2009. DYER, W.G. The family: the missing variable in organizational research. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 2003. ECONOMTICA - Disponvel em <http://www.economatica.com/>. Acesso em 16 de novembro de 2009. FAA E ACONTEA - Disponvel em <http://oglobo.globo.com/rio/bairros/post.asp?cod_post=130052>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. FLORES CARIOCAS - Disponvel em <http://www.florescariocas.com/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. GALLO, MIGUEL A. E RIBEIRO, VITOR S., A gesto das empresas familiares, Editora Cadernos, Iberconsult, 1996. GARCIA, VOLNEI PEREIRA; Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark , 2001. HOFER, CHARLES E CHARAN, RAM; The Transition to Professional Management-Mission Impossible? - American Journal of Small Business, n 1, 1984. ISTO DINHEIRO. Disponvel em <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/524/artigo63375-1.htm>. Acesso em 11 de setembro de 2009. LEONE, N. A sucesso em PME comercial na regio de Joo Pessoa. Revista de Administrao, So Paulo, v. 27, n. 3, 1992. LODI, JOO B. O Fortalecimento da Empresa Familiar. So Paulo, Pioneira, 3a edio, 1989. MARTINS, JOS C.; Empresas Familiares, Ed. GEPE - Gabinete de Estudos e Prospectiva Econmica, 1999. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUCAS DE; Empresa familiar como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessrio. So Paulo: Atlas, 1999. PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGCIOS. Disponvel em http://revistapegn.globo.com/Revista/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. <

PH6 COSMTICOS. Disponvel em < http://www.ph6.com.br/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009.

20

RESTAURANTE LAPORTES. Disponvel em < http://www.laportes.com.br/>. Acesso em 10 de dezembro de 2009. ROCK, STUART; Gerir Empresas Familiares - um guia til para a maioria das empresas portuguesas, Ed. CETOP, 1997. THVENET, MAURICE; Cultura de Empresa Auditoria e Mudana, Ed. Monitor, 1986. VRIES, MANFRED KETS DE. - Governando a Empresa Familiar - Qualitymark, 2003.