DEFINICION DE PLANEACION: La planeacin es la determinacin de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia, como el establecimiento de polticas , objetivos, redaccin de programas,

definicin de mtodos especficos , procedimientos y el establecimiento de las clulas de trabajo y otras ms. La planeacin trata de identificar acciones a travs de una secuencia sistemtica de toma de decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo. En otras palabras la planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. En resumen la etapa de planeacin es fundamental para el xito del negocio.

Planeacin

Propositos

Presupuestos

Procedimientos Premisas Investigaciones

Programas Objetivos

Estrategias
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION:

Polticas

La planeacin es importante ya que ayuda a la alta gerencia a fijar metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo cual les ayuda tambin a saber qu posicin ocupan en el mercado, y si es posible aumentar su participacin para un determinado bien o servicio. La planeacin ayuda a resolver los problemas que tiene, pudiese tener y como resolverlo en determinado momento. Esto permite disear y plantear tcticas y estrategias que responde a dos preguntas el Qu y el Cmo, es decir Qu voy a hacer (estrategia) y Cmo lo voy a hacer (tctica). Ayuda a que la empresa tenga un desarrollo, porque establece como se deben de utilizar los recursos. Disminuye los problemas que se puedan dar en un futuro. Prepara a la empresa para poder enfrentar los problemas que se le presenten, con garantas de poder tener xito. Se podrn tomar decisiones sin tener que estar adivinando o teniendo corazonadas. Se aumenta la eficiencia, ya que se elimina la improvisacin. Disminuye los problemas que existen y los que se presentaran, y proporciona al administrador buen rendimiento en tiempo y esfuerzo.

PRINCIPIOS FACTIBILIDAD: Este principio es muy importante porque establece que debemos proponer metas que puedan estar dentro del alcance de las capacidades de la empresa, no se puede establecer propsitos que no podamos cumplir, ya que esto perjudicara en gran parte a la empresa. OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN: los datos y clculos deben de ser exactos segn explica este principio, pues no podemos basarnos en informacin errnea, debe de ser real, adems para esto es necesario apoyarnos en tcnicas que nos permitan recolectar datos de estudio, sobre los cuales se puedan basar nuestros planes, para que no exista un mayor margen de error. TIPOS DE PLANES a) CORTO PLAZO: Determinados en un termino menor o igual a un ao, deducindose en Inmediatos y Mediatos; los inmediatos, suelen ser lo mas rpido posible y se establecen hasta seis meses, mientas que los mediatos, se fijan en periodos mayores a seis meses y hasta un ao, pero por ser plazos cortos no se pueden elaborar grandes planes o muchos segn sea el caso, por lo que podra llevarse a cabo en su totalidad o en su calidad. Con poco tiempo para cada operacin es muy difcil que las cosas salgan bien, puesto que se necesita de factores determinantes en la planeacin, lo que sita al tiempo como uno de esos factores que sirve para que la organizacin sea adecuada.

b)

MEDIANO PLAZO: Su objetividad se fija en periodos de uno a tres aos, con este plazo ya se puede llevar a cabo planes con finalidades mas objetivas y mejor planificadas, lo que nos lleva a realizarlas de una mejor manera y utilizando mejores mtodos y estrategias.

c)

LARGO PLAZO: Determinados en tiempo mayor a tres aos, los cuales mejoran la calidad de l planeacin y que va fijada a objetivos bien estipulados los cuales influyen al orden organizacional de una empresa, en cambio cuando ya se tiene fijado un tiempo mas amplio los planes que puedan estipular o figurar deben estar realizados de una mejor manera, por la situacin de que se tiene mucho mayor tiempo parar planear y llevarlos a cabo, con menos margen de errores y consecuentemente una mejor calidad en su realizacin, por supuesto que ligado con mayor orden y llevando un proceso de organizacin. Para cada operacin se necesita organizacin, tiempo y planificacin, lo cual nos conduce a realizarlos mejor, situando un orden organizacional bien estipulado con bases solidas y con diferentes argumentos en su adecuado proceso por el que se debe de fijar. ETAPAS DE LA PLANEACION: La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordialmente de toda la actividad administrativa. Esta integrada por las siguientes etapas: PROPOSITOS: Al realizar una planeacin debemos empezar por la definicin de los propsitos que se buscan con ella, los propsitos deben ser una funcin bsica de cualquier empresa. Los propsitos son las aspiraciones que deseamos lograr con la realizacin exacta de la planeacin, ya que con estos buscamos darle alcance a nuestras metas y objetivos que queremos lograr dentro de determinada empresa. Un ejemplo seria: en un tribunal, la interpretacin de las leyes y su aplicacin, es un propsito que se debe tener. Estos se logran si y solo si cuando se establecen claramente, porque estos ayudan a tener siempre presente lo que quiere lograr una empresa, nosotros como futuros administradores debemos tener muy en cuenta esta etapa de la planeacin, porque con esto podemos clarificar nuestras metas y objetivos que tengamos dentro de la empresa en que nos desempeemos. Los propsitos los tenemos todos, por ejemplo en nuestra carrera universitaria un propsito seria investigar a fondo lo que nos ensean en cada curso y as lograr nuestro objetivo principal que es aprender lo terico para luego ponerlo en practica de la mejor manera y desempearnos como verdaderos profesionales.

PREMISAS: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan al curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio de la planeacin, aunque tambin pueden ser desarrollados a lo largo del mismo. Literalmente una premisa quiere decir proposicin que se establece antes como suposicin introductoria o implcita. IMVETIGACION: La investigacin es un proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. EL PROCESO DE LA IMVETIGACION CIENTIFICA. Lleva los siguientes pasos a) b) Definicin del problema Obtencin de informacin Observacin Experimentacin Encuesta Muestreo

C) determinacin de la hiptesis d) Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis e) presentacin del informe

ANLISIS: Las premisas son un tipo de plan adicional al plan maestro en las que se establecen otras opciones para que todo se lleve a la formalidad del caso, pero sin tener que alterar los resultados, estos no son ms que estrategias para que todo pueda llevarse de una forma eficiente Dentro de la investigacin, se deben de tomar en cuenta todas las caractersticas de del problema de investigacin para que no se dejen ciertas dudas dentro de la misma, dejando claro el fenmeno que se, est investigando para esto se puede

comprobarlo con el mtodo cientfico dentro de esta se tiene en claro el anlisis de fenmeno, para esto se tienen ciertos pasos o etapas de investigacin al que se le llaman proceso de investigacin cientfica. ANLISIS CRTICO: Como es de importante que se conozca estos pasos del proceso administrativo, ya que son muy importantes para que esto pueda llevarse a cabo sin tener problemas o desacierto. Los que llevan al fracaso muchas veces a las empresas, y simplemente desaparecen. Como tambin se debe utilizar otras herramientas dentro de la misma que nos ayudaran a dar lo mejor de un administrador y reflejarlo en la empresa CRITERIO PROPIO: Polticas: las polticas se basa en estrategias que usa la organizacin en beneficio propio para guiar orientar la accin de resolver los problemas y llegar al fondo para que lo ocurra paulatinamente y tomar decisiones correctas para resolverlos. Para lograr de la organizacin buenos objetivos estratgicos que le percuten seguir creciendo. Programas: es una esquema en la cual se determina la secuencia de actividades que se deber realizar el da con da para alcanzar los objetivos metas establecidos por la empresa dentro del programa incluyen el tiempo requerido, la capacidad y otro facturas para ejecutar cada una de sus partes. Esto ayuda a realizar las actividades en un orden jerrquico bien definido para llegar a los objetivos estratgicos y metas establecidas en el da. COMENTARIO: POLTICAS: Para lograr objetivos metas trazadas por la empresa esta organizacin deber crear sus propias polticas para el beneficio propio en la cual es muy importante bajarse en estas estrategias para resolver los problemas que se dan dentro de la empresa estas son guas que llegan o profundidad que se cebarn aplicar para tener un concepto del buen manejo de la empresa. PROGRAMAS: Para realizar actividades se debe de tener programada sincronizado la secuencia de actividades de cmo se da a realizar las actividades quien y porque se va a realizar para que sea efectiva cada una de las partes para llegar a ver todo tambin planificar todos las actividades que se tienen en un tiempo requerido en consecucin. PRESUPUESTOS: Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de producto, horasmquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. PROCEDIMIENTOS Son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).

TECNICAS DE PLANEACION

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde actu; complejidad de esta tcnica varia y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.

MENCIONAMOS LOS SIGUIENTES:

MTODOS CUANTITATIVOS:

Estos mtodos tambin son conocidos como ciencia de la administracin e investigacin de operaciones. Estos primeramente se aplico en trminos militares y despus fueron usados por los administradores. A continuacin se presentaran los mtodos cuantitativos que menos se mencionan.

Estas tcnicas son preferibles cuando la gerencia puede utilizar suficientes datos duros.

LA MATRIZ DE RESULTADOS:

Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de accin(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compaa recibir de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta). EL RBOL DE DECISIONES: Este es un mtodo cuantitativo, en la cual mediante una representacin grafica de anlisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este rbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un rbol. As podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama.

TCNICAS DE INGENIERA ECONMICA

Este es el trmino aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseo, en el desarrollo, obtencin, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.

ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTOS MTODOS SON LOS SIGUIENTES:

Mtodo del valor presente neto

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una prdida a una cierta tasa de inters o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.

La condicin indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada alternativa Mtodo del punto de equilibrio

EL ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

Es un mtodo de Planeacin Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economa con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.

MTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO:

Es el rdito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualizacin que iguala entre s las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el clculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO O PUNTO DE RUPTURA O PUNTO DE QUIEBRA:

es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a tener beneficio

MTODOS CUALITATIVOS (TCNICAS HEURSTICAS)

Primero observemos que la heurstica es una regla emprica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo .Estos mtodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos mtodos son los siguientes:

LLUVIA DE IDEAS

Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio:

1.

Se prohben las crticas a las ideas.

2.

Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas.

3.

Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4.

Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems.

A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema

2 ANALISIS CRTICO La Organizacin Sin lugar a duda la organizacin es el sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos para el crecimiento de la empresa y para esto es necesaria la integracin de un buen grupo social formado por personas, tareas y una buena administracin para alcanzar los objetivos. Cabe mencionar que para que una organizacin pueda existir deben haber personas que se comuniquen y que estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin, esto a travs de las normas que han sido establecidas en las empresas para el cumplimiento de los propsitos. Dentro de nuestra sociedad se conocen varios tipos de organizaciones como por ejemplo las agrupaciones ciudadanas denominadas organizaciones civiles, tambin las organizaciones creadas por el Estado para satisfacer tareas sociales y que son conocidas como organizaciones gubernamentales, y por ultimo nos referimos a la organizacin de empresas que es el tema que mas profundizaremos en este anlisis.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Para que una organizacin sea adecuada para cualquier empresa o entidad debe tener los siguientes principios: Divisin del trabajo: Este principio se basa en especializar a una persona para que sea ms eficiente, esto se logra designando tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin y esta divisin debe ser de acuerdo a las habilidades y destrezas que posean los trabajadores para poder aumentar la productividad. Autoridad y Responsabilidad: Dependiendo de la autoridad que posea una persona dentro de una empresa as ser la responsabilidad que tenga hacia los dems, ya que la autoridad debe ir de la mano con la inteligencia, experiencia y valores morales. Unidad de Mando: Este es un principio es muy importante ya que en toda organizacin se tiene una jerarqua de puestos donde todos tienen que rendirle cuentas a un superior. Este principio se refiere a que no cualquiera puede mandar a un trabajador si no solo un jefe que este a su cargo. Unidad de Direccin: Este principio es un poco parecido al de unidad de mando, solo que este tambin se refiere a los grupos que se organizan dentro de la empresa, grupos que tienen los mismos objetivos tienen que tener un solo jefe y un solo plan. Centralizacin: Esto se refiere a que toda organizacin tiene que tener un consejo administrativo sobre la cadena jerrquica que se encargue del bienestar de toda esa organizacin, los que tomen las mayores decisiones, para que en estos se concentre la autoridad de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escala: Debe haber una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden dada debe pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde se deba ejecutar: y a esto se le conoce como la cadena escalar o principio escalar. Y se refiere a que en toda organizacin en necesario colocar al personal segn sus habilidades y puestos para que sea mucho ms fcil resolver conflictos y toma de decisiones en una empresa. Este principio es muy valioso ya que refleja un aspecto agradable de la entidad.

ORGANIZACIN EMPRESARIAL A la organizacin empresarial corresponde el proceso de organizacin de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. La organizacin de empresas hace referencia en la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial, y esta estructura influye de manera considerable en la percepcin que pueda tener un trabajador de las condiciones laborares y rendimiento profesional que tendr en dicha empresa. Es importante dar a conocer que si se emplea una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y espacios de control muy cortos, estas no favorecern el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional tambin influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

ORGANIZACIN FORMAL La organizacin formal es un conjunto fijo de normas, los procedimientos de organizacin y estructuras. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretacin. Y con lo que se busca alcanzar metas grupales y organizacionales Razones para la existencia de la organizacin formal Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin formal la obra se delega a cada individuo de la organizacin. Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin est muy bien definida. Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidas. Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo. Crear ms cohesin del grupo.

Caractersticas de una organizacin formal

Bien definidas las normas y la regulacin Estructura arbitraria Objetivos y polticas fijadas Status Limitacin de las actividades de la persona

La estricta observancia del principio de coordinacin

ORGANIZACIN INFORMAL La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar juntos en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre personas que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas a travs de sus fronteras porosas, y la compleja dinmica social de sus miembros.

Principales caractersticas de la organizacin informal:

en constante evolucin base dinmico y flexible excelente en la motivacin requiere contar con experiencia para ser visto trata a las personas como individuos planos y el lquido cohesionado por la confianza y la reciprocidad difcil de definir esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden todava completamente

NIVELES ORGANIZACIONALES

Son tres los niveles organizacional y estos se hallan articulados entres si y no presentan lmites bien definidos. Nivel institucional: esta compuesto por: directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico, all se toman todas las decisiones y se establecen los objetivos de la organizacin y las estrategias para lograr los objetivos. Nivel intermedio: se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Se encarga de que las decisiones tomadas en el nivel institucional sean adecuadas a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Debe enfrentarse con dos componentes: Nivel operacional: se halla localizado en las reas internas e inferiores de la organizacin. Se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Funciona como un sistema cerrado. REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN La reingeniera es un nuevo concepto administrativo ya que es de reciente aparicin en la bibliografa de la administracin, este proceso es tambin conocido con el nombre de recomienzo o reinicio. Michael Hammer y James Champy son los popularizaron este concepto y ellos indican que todos los esfuerzos de la reingeniera deben orientarse con base en la siguiente pregunta: Si hoy volviera yo a crear esta compaa (desde cero) con los conocimientos que poseo y la tecnologa actualmente disponible Cmo seria? Hammer y Champy definen la reingeniera como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de desempeo como costos, calidad, servicios y rapidez. Segn este concepto que estos autores dan a conocer las palabras ms importantes son replanteamiento fundamental, rediseo radical, y procesos, debido a su importancia que tienen en la reingeniera y es por esto que se describen a continuacin: Replanteamiento fundamental: Se basa en dar a conocer una nueva perspectiva sobre lo que hace una empresa y porque lo que lo hace ya que de lo contrario los procesos se vuelven anacrnicos, ineficientes y completamente innecesarios. Rediseo radical: Es muy importante dar a conocer que este aspecto se basa en una reinvencin, o cambio total y no una modificacin, aunque en ocasiones al aplicar el rediseo radical se cae en un recorte de personal con efectos negativos para la empresa. Resultados drsticos: Con este termino se esperan alcanzar mejoras sustanciales aunque tambin implica un gran margen de riesgo, ya que en ocasiones no se alcanzar los drsticos resultados deseados. Procesos: es de gran importancia analizar y cuestionar cuidadosamente los procesos empresariales. Para que se puedan alcanzar las metas trazadas. La reingeniera, a pesar de sus limitaciones, es un poderoso instrumento, pero slo eso. Por ello, Harold Koontz (autor del libro administracin), seala que la reingeniera se integre con otros sistemas para crear un sistema completo.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIN

Para poder concebir a la funcin de organizacin como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales.

En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejar la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra.

Un cuarto lugar, como toda organizacin est integrada por personas, se debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura debe disearse en torno a los individuos y no a metas y consecuentes actividades. Aun que, es importante considerar el tipo de personas que la componen.

DIVISIN ORGANIZACIONAL: TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado.

Departamentalizacin por nmeros simples: Esta sirve como un mtodo de organizacin se utilizaba en tribus, clanes y ejrcitos. Aqu solo consiste contar al nmero de personas que desempean los mismos deberes y los supervisa un administrador. El uso de esto ha ido disminuyendo por otros mtodos que la han desplazado. Departamentalizacin por tiempo: Este habla de los turnos de trabajo ya que esto es comn en empresas y es necesario para que funcionen correctamente y fue por eso que dividieron las jornadas en 8 horas diarias. Para que realicen mejor su trabajo. Tambin tiene desventajas porque una persona que trabaja en el da no es tan fcil que se adapte a la noche, tambin como hay jornadas no siempre se tiene una buena comunicacin. Departamentalizacin por funcin empresarial: Esta trata de los que compran y venden y financian una empresa, esto depende de el tipo de empresa que sea, por lo general el departamento funcional es la base de uso mas comn para la organizacin de actividades y se haya presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas, esta funciona mediante reglas y procedimientos. Departamentalizacin territorial o geogrfica: Aqu influyen factores territoriales comunes en las empresas y es importante que las actividades se realicen en un rea territorial determinada. Tambin se le llama criterio territorial al puesto que desempean en la organizacin. Departamentalizacin por tipo de cliente: Todas las empresas tienen un inters comn y son los clientes y para atenderlos es puesto bajo la disponibilidad de un administrador para que coordine. Los clientes son los que regulan el funcionamiento de una empresa. Departamentalizacin por procesos o equipo: Esta se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura, porque en esta es comn que surjan el proceso y equipo, en este tipo se supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular. Departamentalizacin por productos: Es un proceso evolutivo, este tiene modalidades organizadas por funciones empresariales. Pero esto a su vez trae ms problemas y aqu se dividen distintas autoridades que tienen responsabilidades diferentes para una mejor produccin y desempeo dentro de la empresa.

ORGANIZACIN VIRTUAL La organizacin virtual es una herramienta que permite mejorar la organizacin de la empresa, haciendo uso de los recursos tecnolgicos con los que cuenta la empresa, o que estas respondan a las necesidades de la empresa, con forme avanza en su desarrollo. A travs de esta herramienta, se pueden crear alianzas de tipo nacional, como internacional, con el fin de aumentar la eficiencia de la empresa. Esto implica pues, que una empresa deba buscar nuevas oportunidades de sobresalir, de especializarse en un rea determinada de la produccin. Sin embargo en las pequeas empresas, a veces es difcil hallar la aplicacin de esta herramienta.

ALGUNOS ERRORES DE ORGANIZACIN As mismo, existen probabilidades de cometer errores en la organizacin, estas debido a la negligencia del administrador, o puede que estos errores no dependan de el. Entre los errores comunes podemos mencionar: Planeacin inadecuada: En ocasiones las empresas crecen a ritmos acelerados, o que la misma competencia demanda que la empresa busque oportunidades de ser mas productiva, sin embargo el administrador o gerente no es capaz de generar ideas o de organizar a los miembros de la organizacin para que estos se comprometan a lograr los objetivos que se requieren. Relaciones Confusas: En algunas empresas los objetivos no son claros, no se da a entender lo que es importante y lo que no es, no se explican las relaciones que existen entre el personal de distintas reas, y esto conduce a la confusin, y lleva a la ineficiencia. Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad: En ocasiones los gerentes atribuyen la responsabilidad de los malos resultados que se obtienen, cuando estos no han recibido autoridad sobre algn rea determinada.

CULTURA ORGANIZACIONAL Por cultura se entiende la personalidad de una persona, es decir la forma en como se conduce. La cultura es un proceso que define a una organizacin. Mientras mas tiempo lleve la empresa, puede que esta tenga una cultura dbil o una cultura fuerte, las que tienen una cultura fuerte, son aquellas que se comprometen con los resultados de la empresa, y llenan las expectativas de la organizacin. La cultura organizacional debe ser responsabilidad del superior, pero tambin el empleado, debe buscar, indagar sobre la cultura de la organizacin para concluir si esta le agrada o no. Pero tambin, en la seleccin de personal, el gerente debe tener en cuenta si el empleado se puede adaptar a la cultura o no, porque de no ser as, puede no satisfacer las demandas de la organizacin. En algunas empresas la cultura organizacional est dada por los lemas que suelen utilizar. Entre ellos podemos mencionar: HAZ SIEMPRE LO CORRECTO, TRABAJAR EN EQUIPO ES MEJOR, PRODUCE CON CALIDAD, etc.

3 LA SUPERVISION La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades dentro de la empresa. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada. La supervisin tambin implica comunicar los progresos a todos los involucrados en el proceso administrativo. Los informes posibilitan el uso de la informacin recabada en la toma de decisiones para mejorar el rendimiento de la empresa. Importancia: El supervisor como cualquier otro administrador tiene que aplicar las reglas sobre direccin o mando y sobre coordinacin. Por lo que le corresponde: Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados estando en contacto inmediato con unos y otros. Es el transmisor no slo de las rdenes e informaciones, motivaciones de la jerarqua superior, sino tambin de las inquietudes, deseos, temores, reportes, etc. de los obreros y empleados.

REGLAS DE LA SUPERVISION De la Unidad Del Cuerpo Administrativo: deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes. De la Doble Preparacin: todo supervisor necesita ser preparado no slo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe. Del Fortalecimiento de la Autoridad Supervisora: la autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando sobre todo que toda orden o instruccin as como queja, sugerencia, etc. pasen por l.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR Todo supervisor necesita: Distribuir el trabajo. Saber tratar a su personal (relaciones humanas). Calificar a su personal. Instruir a su personal. Recibir y tratar las quejas de sus subordinados. Realizar entrevistas con stos. Hacer informes, reportes, etc. Conducir reuniones, aunque sea pequeas. Mejorar los sistemas a su cargo. Coordinarse con los dems jefes. Mantener la disciplina.

LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA Autoridad: Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Mando: Es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada, por lo tanto, es la autoridad puesta en acto. El origen de la autoridad en la empresa puede ser por: El convenio. La propiedad de los bienes productivos. El rgimen econmico-social imperante. El origen inmediato de la autoridad tiene que buscarse en el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la admn. privada) no se explica que una persona adquiera autoridad sobre las dems. Sin embargo prevalece el problema de determinar por qu en la empresa actual es el empresario capitalista quien ejerce la autoridad y esto tienen que fundarse en el hecho de ser l quien tiene derecho de propiedad de la misma, evidentemente con base en el sistema econmico-social que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad. TIPOS DE AUTORIDAD Se distinguen cuatro tipos de autoridad. 1. Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas subordinadas. Debe constituir una cadena que, en ltimo trmino, descanse en la persona de quien se deriva la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena har nulo el ejercicio de dicha autoridad. Puede ser a la vez de dos tipos: Lineal Funcional Ya sea que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe o por varios que manden en el mismo grupo de cada uno para funciones distintas. 2. Autoridad Operativa: Es la que no se ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto. 3. Autoridad Tcnica: Es aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Esta autoridad descansa ms que en la comunicacin que haya hecho de esa autoridad, en la aceptacin y convencimiento de lo recomendado. Por lo tanto, es la que fundamentalmente sostiene a los jefes de staff. 4. Autoridad Personal: Es la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. que los hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los dems, an sin haber recibido autoridad formal alguna. La autoridad formal y operativa necesita robustecerse y complementarse con la autoridad tcnica y personal, pues cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad, por parte del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal y operativa. ELEMENTOS DEL MANDO DETERMINAR lo que debe hacerse. ESTABLECER cmo debe hacerse. VIGILAR que lo que debe hacerse se haga.

Algunos autores llaman a estas tres funciones: A LA PRIMERA -------------- directiva A LA SEGUNDA---------------administrativa o ejecutiva. A LA TERCERA------------ supervisora.

LA PRIMERA, est vinculada al consejo directivo. LA SEGUNDA, est vinculada a la direccin general y su cuerpo de auxiliares inmediatos. LA TERCERA est vinculada a los supervisores inmediatos. FORMAS DE MANDO Se distinguen dos formas bsicas. Ordenes: Consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un supervisor transmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada, de que debe realizarse o dejar de realizarse una accin. Los elementos bsicos son: Emisin. Ejecucin. Verificacin y debe aadrsele como corriente derivada que refuerza la orden otros tres: Recomendacin del subordinado. Reporte. Reaccin humana.

Instrucciones: La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que de aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, que se presentarn en forma repetida. Ejemplo: se da la orden de desarmar una mquina, y la instruccin acerca de la periodicidad con debe hacerse y la forma de realizarlo. Los medio ms usuales para transmitirlas son:

a.- Las circulares b.- Los instructivos de trabajo. c.- Los manuales de procedimiento

REGLAS PARA LLEVAR A CABO LAS RDENES E INSTRUCCIONES Deben planearse las rdenes e instrucciones, y para ello revisar antes de darlas. 1. 2. 3. Si la persona a quien se le darn es la ms adecuada. Si es el momento ms oportuno para darlas. Cul ser la forma ms apropiada para transmitirlas.

Deben transmitirse las rdenes e instrucciones adecuadamente y para ello se requiere: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Darlas con toda claridad. Darlas con precisin y objetividad. Darlas con palabras que expresen una invitacin a la accin. Hacerlas importantes. Darlas con seguridad, no con indecisin. Darlas con explicacin proporcionada a quien la recibe.

Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron. 1. 2. 3. Sirvindose de sistemas de reportes ordinarios. Verificando personalmente su cumplimiento en los casos ms importantes. Analizando si las rdenes e instrucciones fueron bien recibida, o si produjeron descontento en si por la forma de dar etc.

Por lo tanto: a. b. c. d. POLITICAS, suelen contenerse en los manuales. REGLAS, su conjunto constituyen los reglamentos. INSTRUCCIONES, su combinacin forma los instructivos. ORDENES, pueden ser verbales o hallarse en documentos escritos.

COMPLEMENTOS Y AUXILIARES DE LA AUTORIDAD En todo lo social, por consiguiente en toda organizacin, es imprescindible la influencia mutua.

INFLUENCIA Es cualquier cambio en la conducta de una persona o grupo quien alguien logra por la expresin de ciertas ideas, por la toma de decisiones o por cualquier otro factor humano. Los sistemas de influencia se refieren a situaciones que ocurren como resultado de los cambios que se dan en las relaciones entre las personas. Hay tres clases de influencia principales: EL PODER Es la capacidad de cambiar las actividades o comportamientos de indicios o grupos, existen diversas formas de poder:

Jurdico: este se da cuando la influencia proviene de que si no se realiza el acto que una persona manda, habr una sancin o castigo. Fsico: es el que se da cuando una persona tiene una fuerza material que puede emplear para influir en que se realice la accin. Poder Econmico: se da cuando el que recibe una orden espera alguna recompensa econmica, directa o indirecta, inmediata o remota. Social: el que se tiene sobre un grupo en razn de que se conocen y comporten por el jefe los conceptos e intereses del mismo grupo, lo que da un gran prestigio y fuerza moral ante el mismo. Cultural: aquel que resulta del convencimiento y/o prestigio de la persona que influye en la accin. Carismtico: es que por su simpata, valor carcter, cualidades excepcionales demostradas, etc., ejercen algunas personas sobre un grupo de otras. Moral: aquel que en conciencia requiere algo de una persona que su accin pueda se considerada como buena.

LA MOTIVACION Es el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

Racionales: se basan en una razn, son la conclusin de un raciocinio que afirma que debe ser realizada una accin. Emocionales: son los que se fundan en un sentimiento, ejemplo: ayudar a nuestros semejantes o respetar a nuestros padres. Egocntricos: son aquellos por los que hacemos algo a favor nuestro. Altruistas: son quienes motivan a hacer algo a favor de otras personas, por ejemplo: ayudar a los dems en caso de desgracia colectiva. Atraccin o rechazo: son aquellos segn muevan a hacer algo a favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

FUENTES DE PODER Poder para recompensar: se basa en el hecho de que se tenga la capacidad de recompensar a otra. No es un soborno. Poder coercitivo: est basado en la capacidad del influenciado para castigar al influenciado por no cumplir con las rdenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar. Poder legtimo: corresponde a la autoridad, cuando subordinados o influenciados reconocen que el influenciado tiene un derecho a la legitimidad de ejercer influencias. Poder de experto: se basa en la idea o creencia de que el influenciado posee alguna pericia relevante o conocimiento especial de que carece el subordinado.

Poder de referencia: se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlos. CLASIFICACION DE MASLOW Maslow basndose en la relacin antes sealada entre motivo y necesidad, clasifica los motivos en cinco categoras: Motivos por Necesidades Fisiolgicas: de comer, de dormir, de respirar, de tener un hogar, etc. Motivos de Seguridad: cuando se han satisfecho las necesidades fisiolgicas inminentes, se pierda inmediatamente que es necesario tener garantizadas tambin las del futuro. Motivos de Pertenencia o de Afecto: tota ser humano busca asociarse o formar parte de otros grupos con los que pueda compartir sentimiento y acciones. Motivos de Estimacin o Aprecio: una de las cosas que se busca cuando se han satisfecho los tres primeros motivos es el afecto o el aprecio de las dems personas y que sean reconocidas las cualidades o xito personales. Motivos de Autorrealizacin: cada uno tiene la necesidad de satisfacer un algo que considera como lo ms importante de su vida y a lo cual trata de subordinar o dirigir todas sus dems actividades, porque considera ese algo como lo ms importante en su vida.

Maslow seala un principio fundamental: toda necesidad satisfecha deja de ser motivante, por ejemplo: si yo trabajo para poder adquirir un carro, cuando lo he adquirido deja de ser para m un motivo, aunque podr tener necesidad de uno mejor, pero esto ya es una motivacin distinta.

DELEGACION Delegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad, compartiendo con ella nuestra responsabilidad, para que ejercite la primera a nuestro nombre. BENEFICIOS DE LA DELEGACION Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas de mayor importancia. Aumenta por consiguiente, la eficiencia administrativa en proporcin geomtrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde, hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles ,etc.

Favorecer la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especficas de hecho, la divisin bsica en ventas produccin, finanzas, personal, etc, implica delegacin en cada uno de estos campos. Permite que las decisiones sean atomadas con mayor base sobre la realizada, un jefe de alto nivel generalmente no conoce todos los detalles del problema, en cambio si suele conocerlos el jefe inferior.

DESVENTAJAS DE LA DELEGACION Aumenta los riesgos, ya que cuando no se delega puede conocerse lo que pasa, en tanto que cuando se hace una delegacin cuando mayor sea ste existe mayor peligro de que se tomen decisiones inadecuadas. Debilita el control, ya que cuando no se delega existe conocimiento y control de todo lo que sucede, como resultado de las decisiones, en cambio cuando se delega puede perderse conocimiento y control de lo que se est haciendo. Divide el mando, ya que cuando hay descentralizacin, una sola o al menos muy pocas son las que toman decisiones mientras que cuanto mayor sea la delegacin es mayor el nmero de personas que va a decidir y a influir en la forma cmo habr de actuar una organizacin. Reduce la uniformidad, para que haya verdadera delegacin debe dejarse campo de decisin, cada jefe y stos pueden tomar decisiones diversas para el mismo asunto, con la cual ocurrir que en unos sectores de la organizacin se decidir en un determinado sentido, y en asuntos idnticos se tomarn decisiones distintas en otros sectores de la organizacin.

ESPECIES DE DELEGACION Estas pueden ser: General: segn se d para todos las actividades de una divisin, Depto., o seccin para la que se nombre el jefe. Concreta: slo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organizacin. Temporal o Limitada: ya que comunique solo por un perodo determinado. Ejemplo: para suplir la ausencia de un jefe. Lineal: segn se d autoridad como jefe nico sobre un grupo.

Funcional: como autoridad que se comporte con otros jefes (cada uno para funcin distinta) sobre el mismo grupo. Staff: nombramiento que se da sin autoridad formal, sino slo la que se obtenga con base en la capacidad que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre. Individual o Colectiva: segn que se comunique a una sola persona o a un comit. Delegable: ya sea que la persona que recibe la delegacin de autoridad pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores. Indelegable: que la persona que recibe la delegacin de autoridad no pueda delegarla a otros jefes inferiores.

REGLAS DE LA DELEGACION Las fundamentales son las siguientes: Deben fijarse controles apropiados para cada grado de delegacin que se realiza.

Esto resulta del principio del equilibrio de delegacin control. Para mejorar los controles, a fin de equilibrar la delegacin con el riesgo que presenta la prdida de control, pueden usarse diversos mtodos y an combinarse varios de ellos: Pueden establecerse nuevos controles especiales para la actividad que se ha delegado. Pueden aadirse preguntas en los controles que ordinariamente existen, para que comprendan y abarquen las nuevas actividades delegadas. Puede hacerse que los controles ordinarios se hagan ms frecuentes. Pueden combinarse varios de los sistemas antes sealados.

Deben delegarse con base en polticas y reglas,

Los instrumentos tcnicos para delegar son las polticas, que permiten a los jefes tener un campo sobre el que pueden decidir, pero dentro de ciertos lmites y con arreglo a los criterios que se les sealen. Las reglas complementan estas bases de delegacin. Debe evitarse la delegacin por ensayo y error.

Cuando la delegacin se hace en forma tcnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe, sealando el sistema de delegacin el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegacin. Cuanta mayor delegacin exista mas se requiere mejorar la comunicacin. La delegacin requiere preparacin en el delegado.

Uno de los errores ms grave es quiz considerar que hacer a una persona, jefe o elevar su nivel jerrquico puede lograrse sin darle ninguna capacitacin y adiestramiento al respecto. Debe delegarse gradualmente.

Pasar de un sistema de descentralizacin normalmente produce daos, sobre todo por la falta de preparacin de los jefes. Debe adiestrarse a los jefes delegados.

Ayudndose a resolver los problemas que tengan, pero acostumbrndose a venir con decisiones y no por decisiones. Debe delegarse tan pronto como se observa.

Que el tramo de control o amplitud de control empieza a entorpecer las decisiones. La delegacin debe ser clara y precisa. Toda delegacin viga suele dar como resultado que el delgado crea que tiene ms o menos facultades que las que se le han concedido.

La delegacin debe ser estable.

No es conveniente que se delegue por etapas para despus volver a centralizar y volver nuevamente a delegar. La delegacin debe hacerse fijando al delegado algunos resultados que debe obtenerse. SISTEMAS DE DELEGACION Delegacin General: En este concede al jefe toda la autoridad en el Depto., o seccin, que se le encomienda, y se sealan los casos de excepcin en los cuales no debe decidir, sino que requiere someternos a sus jefes para que stos decidan. Estos lmites pueden ser: Por tiempo: Ejemplo: no poder aprobar programas que exceden de un ao. Por monto: Ejemplo: no poder autorizar crditos no ms de Q. 1,000,000.00. Por funcin: Ejemplo: no poder cambiar la organizacin de su departamento.

Delegacin sobre Funciones Concretas: En este se sealan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir y queda establecido que en todos los dems que puedan presentarse deber acudir a los jefes superiores para que decida. El primer sistema es utilizado en los altos niveles de la administracin el segundo se utiliza para los supervisores de bajo nivel. Necesidad de la Delegacin: Esta se presenta cuando existe crecimiento de la organizacin. Respecto a la separacin de oficinas, cuanto ms posibilidad de comunicacin personal directa exista entre un jefe superior, y los jefes superiores, es posible conservar una mayor descentralizacin; por el contrario, cuanto mayor sea la separacin de oficinas, la dificulta de comunicarse ser mayor y con ella se requerir de mayor delegacin. Posibilidad de la Delegacin: Esta depende ante todo de la capacidad de los delegados. COSTUMBRES ANTERIORES PREVALECIENTES EN LA EMPRESA: Cuando una empresa ha sido altamente centralizada y no est acostumbrada a la delegacin es necesario que sta se haga en forma mucho ms gradual y lenta; en cambio cuando una empresa tiene ya mucha prctica de descentralizacin es ms fcil delegar. RELACIONES ENTRE DELEGACIN, DESCENTRALIZACIN Y DESCONCENTRACIN: La diferencia entre delegacin y descentralizacin es doble: A. B. La delegacin es la causa en tanto que descentralizacin es el efecto o resultado de aplicar la delegacin. La delegacin puede hacerse solo en una persona o en una lnea de autoridad en cambio, la descentralizacin supone que debe hacerse de una manera ms o menos homognea en todas las lneas de la empresa.

Existe un trmino asociado con los anteriores es el de desconcentracin, sta es de desconcentracin, sta es en realidad una delegacin en la que se atiende principalmente el aspecto espacial o geogrfico. Por ejemplo: si una empresa delega mucho ms, pero estando delegantes y delegados en el mismo lugar, habr descentralizacin, pero no desconcentracin, en cambio, si se descentraliza, pero cambian sus oficinas a otros lugares, sobre todo si son lejanos hay desconcentracin.

EL CONTROL

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre el tema de administracin que consideran que estas funciones no pueden separarse. Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos criterios establecidos. El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una compaa hasta los supervisores. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

PRINCIPIOS Principios Generales de Administracin Aplicados al Control Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse: Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena. Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. TIPOS DE CONTROL

El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son: Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Este dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.

Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen. Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS S.A., segn ellos se debe basar en una retroalimentacin realizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya est hecho. REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin. TECNICAS: Para PROCOFORMAS S.A., para realizar un buen control debe haber unas herramientas y unas tcnicas que nos ayuden o permitan realizar esta funcin ms fcilmente. Entre los objetos ms que un gerente ms debe controlar es la informacin. La informacin apropiada en el momento oportuno y en cantidad precisa puede ser la clave para salir de un problema o de una situacin de riesgo. Para controlar esta informacin en las empresas, existe el Sistema de Informacin para la Gerencia (MIS) el cual es un sistema que proporciona a la gerencia la informacin que necesita a intervalos peridicos. Lo que los gerentes ms debemos tener en cuenta es que es muy diferente la informacin a simplemente los datos. Los controles del comportamiento, son de los ms importantes en la administracin porque hay que trabajar con personas. Como para PROCOFORMAS S.A. es ms importante el control a los empleados y las personas vamos a ampliar estos mtodos de comportamiento: Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este mtodo es uno de los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados. Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan a cabo evaluaciones ms sistemticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son tambin muy variadas: 1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado. 2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado. 3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente. 4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos especficos en el trabajo. 5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparndolos entre s. 6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar. 7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del rendimiento procedente de una retroalimentacin. Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estndares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. Tambin es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales de los correctivos. El proceso bsico del control

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso bsico del control, implica tres pasos:

de normas y planes. Establecimiento de normas Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere en su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Medicin del desempeo Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir en acciones probables incumplimiento de las normas. Pero an en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible. Correccin de desviaciones Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseando sus planes o modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas ejerciendo su funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes. Tambin pueden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de sus subordinados o recurriendo a la medida ms extrema de reintegracin de personal: el despido. Finalmente, pueden corregir desviaciones por medio de una mejor direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o tcnicas de liderazgo ms eficaces. Puntos crticos del control, normas y evaluacin comparativa Las normas son punto de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer control mediante la cuidadosa observacin personal del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayora de los casos esto no es posible, a causa de una complejidad de las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas ms cosas que hacer que nicamente dedicarse todo el da a observar personalmente el desempeo. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atencin y vigilarlos despus para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado. Los puntos elegidos para efecto de control deben ser crticos, en el sentido ya sea de construir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes estn dando resultados o no. El principio de control de puntos crticos, unos de los principios de control ms importantes, sostiene que para ser eficaz, implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Cul ser la mejor seal de que estas metas no estn cumplindose? Con qu recurso puedo medir mejor las desviaciones crticas? Qu me indicar quin es responsable de cualquier falla? Qu normas sern las de menor costo? Para cules normas dispongo de informacin de bajo costo? Tipos de normas de puntos crticos Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos programas, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte en normas con base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado. En la prctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos: 1) normas fsicas, 2) normas de costos (o costo estndar), 3) normas de capital, 4) normas de ingreso, 5) normas de programa, 6) normas intangibles 7) metas como normas 8) planes estratgicos como punto de control para el control estratgico.

NORMAS FSICAS Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usa materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presta servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horashombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas por kilmetros de trficos de carga transportada, unidades de produccin por mquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre. NORMA DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Como efecto de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos o indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos de materiales por unidad, costos de mquina-hora. NORMAS DE CAPITAL Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Tiene que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias Quiz la norma de uso ms extendido respecto de nuevas inversiones, as como el conocimiento general, sea el rendimiento de la inversin. (T.I.R. y V.A.N.) El balance general usual revelar otras normas de capital, como las razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor material, inversin fija e inversin total, efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar, letras o bonos contra acciones, as como tamao y rotacin de inventario. NORMAS DE INGRESOS Las normas de ingresos son resultados de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingreso por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un rea de mercado dada. NORMAS DE PROGRAMAS A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin del desempeo del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas. NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Qu norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una divisin? Cul podra emplearse para determinar si un programa de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazo? Es diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medicin cuantitativa o cualitativa clara. En la empresa existen muchas normas intangibles. Pruebas, estudios y tcnicas de muestreos creados por psiclogos y socio metristas han hecho posible sondear actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las relaciones interpersonales deben continuar basndose en normas intangibles, juicios personales, el mtodo de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas METAS COMO NORMAS Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer una red toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de la administracin, el uso de normas intangibles, aunque todava importante, se halla en disminucin. La definicin de metas cuantitativas representa un avance importante en el rea de las normas. Si, por ejemplo, el programa de una oficina distrital de ventas de formula de tal manera que incluya elementos como la capacitacin de los vendedores de acuerdo con cierto plan con caractersticas especficas, el plan y sus caractersticas mismas brindan normas que tienden a ser objetivas, y por lo tanto tangibles. PLANES ESTRATGICOS COMO PNTO DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATGICO El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica del punto de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. En consecuencia, los planes estratgicos requieren de control estratgico. Mediante el uso de control estratgico es posible obtener incidos no solo en el desempeo organizacional, si no tambin, mediante su vigilancia, de los incesantes cambios en las condiciones circundantes. Benchmarking El benchmarking (evaluacin comparativa) es un concepto que ha alcanzado amplia aceptacin en Estados Unidos. Se trata de un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Tcnicas de control El Presupuesto Uno de los recursos de ms amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Lo cierto es que tiende a suponerse que la presupuestaran es el recurso por excelencia para el ejercicio del control. Sin embargo, tambin son esenciales muchos recursos no presupuestarios. Concepto de presupuesto La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado. As, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos y de

capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin). Se dice, por ejemplo, que los presupuestos financieros son la monitorizacin de los planes. Propsito de la presupuestacin Mediante la formulacin de planes en trminos numricos y su divisin en partes acordes con las partes en que est dividida la organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. En otras palabras, reducir los planes a numrico obliga a cierta clase de orden que permite a los administradores determinar claramente que capital ser gastado por quin y dnde y que egresos, ingresos o unidades de insumos o productos fsicos implican los planes. Tipos de presupuestos PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS Con mucho los presupuestos ms comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y de gastos de operacin se formulan en trminos monetarios. El ms elemental de estos es el presupuesto de ventas, el cual es la expresin formal y detallada del pronstico de ventas. PRESUPUESTO DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES, Y PRODUCTOS Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en trminos monetarios. Aunque lo usual es que se les convierta a trminos monetarios, son mucho ms significativo en cierta etapa de la planeacin y el control si se les expresa en trminos de cantidades. PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL En los presupuestos de gastos de capital se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Dada la lenta recuperacin de las inversiones de las empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos de gastos de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo. PRESUPUESTO DE EFECTIVO El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo. Riesgos de la presupuestacin Los presupuestos se emplean en la planeacin y el control. Lamentablemente hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, pocos significativos en la prctica y excesivamente costosos. SOBREPRESUPUESTOS Siempre se corre riesgo al sobre presupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes, y de privar as a los administradores de la necesaria libertad para la administracin de sus departamentos ATROPELLAMIENTO DE LAS METAS DE LA EMPRESA Otro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestarias sean ms importantes que las metas de la empresa. En su afn por mantener dentro de los lmites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritaria a los objetivos de la empresa. OCULTAMIENTO DE INEFICIENCIAS Otros de los riesgos presentes en la presupuestacin es la posibilidad de utilizarlas para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienden a bajarse en precedentes; el hecho que en el pasado se haya efectuado cierto gasto puede convertirse en evidencia de su racionabilidad en el presente. Si la realizacin de presupuesto no se basa en una revisin permanente de normas y factores de conversin por medio de los cuales la accin planeada se traduce a trminos numricos, un presupuesto puede ocultar una administracin descuidada e ineficiente. CAUSA DE INFLEXIBILIDAD Quiz la inflexibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. An si la presupuestacin no se utiliza para remplazar a la administracin, la reduccin de planes a trminos numricos les concede a estos un engaoso carcter definitivo. Es perfectamente posible que los hechos demuestren la necesidad de gastar ms en cierta fuerza de trabajo o en determinado tipo de material y menos en otro, o que las ventas rebasen o queden por debajo de la cantidad pronosticada.

Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se le formule; si, de cara a estos hechos, los administradores deben mantenerse dentro de la camisa de fuerza de sus presupuestos, la utilidad de estos se reduce o nulifica. Presupuestos variables Dado los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeacin se basa en la mxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin que se le da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se disean con la mente puesta en la posibilidad de que varen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de produccin, de modo que en gran medida se limitan a ser presupuestados de egresos. El presupuesto variable se basa en un anlisis de partidas de gastos para determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin. Recursos tradicionales de control no presupuestal Existen, desde luego, muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos, aunque algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestarios. Entre los ms importantes se encuentran 1) los datos estadsticos 2) informes y anlisis especiales 3) la auditoria operacional 4) la observacin personal. 5 LA DIRECCION DEFINICION Direccin administrativa es un curso del rea de administracin de empresas y negocios, tambin es la relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea; tambin se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos. Laejercitacin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

IMPORTANCIA: La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

1. 2. 3. 4.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional la direccin eficiente es determinante en la marcha de los empleados y consecuentemente, es la productividad su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

5.

PRINCIPIOS: 1. De la Armona del objetivo o coordinacin de intereses:La direccin en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin.

2.

3.

4.

Impersonalidad de mando:Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5.

6.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Etapas de la Direccin: Es difcil establecer la secuencia de las etapas de la direccin, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos, se estudiaran como sigue: I. Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. II. Integracin

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado.

III.

La Motivacin

El termino ms fcil que se le puede dar a la motivacin es mover, conducir impulsar a la accin esta accin es la ms importante de la direccin a la vez que la mas compleja pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los estndares o patrones esperados 1 -Teora de contenido: esta trata de especificar lo que impulsa la conducta, conocidas tambin como teoras de explicacin interna, entre ellas contamos con la jerarqua de las necesidades de Maslow, la cual establece que la naturaleza humana posee en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas ABNecesidades bsicas fisiolgicas de seguridad amor o pertenencia. De crecimiento: realizacin personal, el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

2 - Teora de Aprendizaje o enfoque externo: esta teora de motivacin de higiene de Herzbeng, propone tambin dos niveles de necesidad. ABFactores de higiene y mantenimiento, son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan tales como el tipo de administracin vigente en la empresa sus polticas, supervisin, salarios, etc. Motivadores: que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

Teoras del enfoque externo: llamada tambin del aprendizaje o de las modificaciones de la conducta organizacional, parten del supuesto de que conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias. Son la clave para explicar la motivacin relacionan los efectos que ejerce al ambiente sobre la conducta de los individuos. IV. Comunicacin

La comunicacin puede ser la definida como el proceso a travs de cual se trasmite y recibe informacin social El ejecutivo para poner en marcha sus planes necesita sistemas de comunicacin desvirtuada origina confusiones y errores. eficaces, cualquier informacin

Poniendo en juego sus tres elementos principales, emisor, transmisor y receptora comunicacin puede clasificarse en:

Formal: es aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y influye a travs de los canales organizacionales. Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. V. COMUNICACIN

Se refiere al proceso por medio del cual se recibe informacin y luego se transmite a una persona o grupo de personas. El lder, dirigente, gerente o administrador debe establecer un sistema de comunicacin eficaz para evitar confusiones al momento de transmitir la informacin ya que un dato no expresado en la manera deseada puede llevar a equivocaciones indeseadas, malestar en los subordinados, tareas incumplidas o realizadas no de la forma que se esperaba alejndonos del logro de los objetivos. La comunicacin cuenta con tres elementos principales: el emisor (quien proporciona la informacin) el transmisor (como lo dice su nombre, el que transmite la informacin desde el emisor hacia el receptor) y el receptor (a quien llega la informacin final, es decir quien la recibe). La comunicacin puede clasificarse en: 1. Formal: es aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Informal: surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

2.

VI.

Autoridad

1.

Del latn "auctoritas", la autoridad es el poder, la potestad, la legitimidad o la facultad. Por lo general se refiere a aquellos que gobiernan o ejercen el mando. La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. La autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten con respecto a las leyes y normas vigentes. La autoridad por lo tanto es una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no existe la autoridad. Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando. Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza. Tipos de autoridad Jurdica (se impone por obligacin). Esta se clasifica en: Formal, que a su vez se clasifica en. Lineal, Funcional, Tcnica y Personal. Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". Autoridad de personal Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. Autoridad funcional Es la autoridad que tendra un administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". Autoridad en el Cdigo Penal En Espaa, la Ley Orgnica 10/1995, de 23 de noviembre, del Cdigo Penal define en su artculo 24 el concepto de autoridad a efectos penales .Artculo 24 1. A los efectos penales se reputar autoridad al que por s solo o

como miembro de alguna corporacin, tribunal u rgano colegiado tenga mando o ejerza jurisdiccin propia. En todo caso, tendrn la consideracin de autoridad los miembros del Congreso de los Diputados, del Senado, de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autnomas y del Parlamento Europeo. Se reputar tambin autoridad a los funcionarios del Ministerio Fiscal.2. Se considerar funcionario pblico todo el que por disposicin inmediata de la Ley o por eleccin o por nombramiento de autoridad competente participe en el ejercicio de funciones pblicasAutoridad de certificacin Es una entidad de confianza, responsable de emitir y revocar certificados digitales o certificados electrnicos, utilizados en la firma electrnica, para lo cual se emplea la criptografa de clave pblica. Ver Autoridad de CertificacinLa autoridad en la empresa Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos". VII. Delegacin

Ahora ms que nunca hay que romper los mitos de la delegacin tradicional. Las empresas actuales necesitan delegar ms, Se habla de delegar o no delegar, se habla de falta de preparacin de las personas a quienes delegar, de falta de confianza en las personas a quienes delegar. Se habla mucho menos del miedo a delegar, del riesgo que supone, del deseo de mantener el control del poder.En realidad, delegar es una accin que se produce no bien tenemos necesidad de ayuda de un tercero. Es cierto que ser manager es precisar de la ayuda de otro, pero queremos mantener a la vista de nuestros ojos qu es lo que el otro hace, para asegurarnos de que las cosas se hacen como queremos. Por esto no se poda delegar a ms de cuatro personas y solamente tras una ardua discusin se lleg a la conclusin de que se poda tener hasta seis personas reportando a un manager, conclusin que hoy nos parece casi extica.Porque no es cierto que las personas no estn preparadas;Para delegar hay que empezar por determinar qu se quiere delegar. A esa persona tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y explicitacin: las tareas que el puesto debe cumplir, la visin y objetivos que las hacen comprensibles y el poder que le ser delegado. Si no sabe hacia adonde vamos es ms probable que aqul en quien delegamos, se equivoque, lo cual nos har creer que la persona no es hbil para lo que queremos, cuando en realidad lo que ocurre es que la persona no sabe que estamos tendiendo a tal resultado y que por lo tanto eso no es recomendable o aceptable. Muchas veces no tenemos definido de los niveles superiores cul es la visin o cules son la estrategia o los objetivos. An en este caso tenemos nuestra propia estrategia y nuestros objetivos. Porque no es cierto que las personas no estn preparadas;Para delegar hay que empezar por determinar qu se quiere delegar. A esa persona tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y explicitacin: las tareas que el puesto debe cumplir, la visin y objetivos que las hacen comprensibles y el poder que le ser delegado. Si no sabe hacia adonde vamos es ms probable que aqul en quien delegamos, se equivoque, lo cual nos har creer que la persona no es hbil para lo que queremos, cuando en realidad lo que ocurre es que la persona no sabe que estamos tendiendo a tal resultado y que por lo tanto eso no es recomendable o aceptable. Muchas veces no tenemos definido de los niveles superiores cul es la visin o cules son la estrategia o los objetivos. An en este caso tenemos nuestra propia estrategia y nuestros objetivos.

Esla confianza mutua, porque aunque siempre se habla de la que se precisa para delegar, poco se dice de la que es necesaria para ser delegado. Quien recibe la delegacin tiene que tener confianza en que no le ser sacada esa delegacin a cada paso, que no ser maltratado por los primeros errores ineludibles, que tendr el apoyo de su superior.Por ltimo, la transferencia de poder. La forma ms sencilla es determinar cules son el tipo de decisiones o algunas decisiones especificas que el superior trasfiere, aquellas acciones que llevar a cabo sin consultarlo previamente. Lo habitual en las empresas es que se hable de la delegacin de responsabilidad sin aclarar cul es el poder que va unido a ella. Definamos esas acciones que la persona debe hacer sin comentarnos que las va a hacer.

VIII.

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando exige dos formas: Ordenes: ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor trasmitir a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada.

Instrucciones: son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para trasmitirlas son los instructivos y las circulares. Liderazgo- Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto con el personal, y a criterio de los autores, se considera a la supervisin, liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles de jerarqua. 6 INTRODUCCION La coordinacin como parte del proceso administrativo es sino el ms importante de los elementos de dicho proceso para poder comprender de manera sencilla este elemento citamos el siguiente ejemplo: Hace algunos Aos un grupo musical participo en un gran recital. La partidura desarrollada haca que los diferentes grupos de instrumentos intervinieran en forma aislada y paulatina, Cada uno de esos grupos pudo demostrar individualmente su particular sonido y habilidades. Al cabo de un rato un miembro de la orquesta, el director, que no tocaba ningn instrumento y que, por lo tanto, aparentemente era el menos importantes, con un toque mgico de su batuta logr armonizar los sonidos individuales de manera que no fue posible indentificarlos ya que separadamente, pero en cambio de todos ellos surgi una meloda maravillosa. En este ejemplo vemos claramente como la coordinacin se hace visible en este grupo, de como La disposicin ordenada del esfuerzo del grupo para dar unidad de accin con vistas a un propsito comn. Aqui desarrollaremos los conceptos, sus principios, los diferentes tipos de coordinacin y como lograr una coordinacin efectiva. La Coordinacin en el proceso administrativo.

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. La coordinacin es la tercera funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin entre pericia y coordinacin: la pericia implica la adopcin de una buena decisin. La coordinacin est encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la misma decisin o, ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida. La coordinacin concretiza la aplicacin de los principios de Administracin de mayor trascendencia, tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando y otros de no menos significacin. La coordinacin ha sido as conceptuada como el aspecto ms importante que se debe lograr toda empresa o institucin, como prueba de su misma validez, puesto que a travs de ella se puede medir la correcta aplicacin de todos los otros principios administrativos y se pueden evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros en el espritud de cuerpo, disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye as la coordinacin una prueba de equilibrio de la empresa o institucin, puesto que como muy bien lo manifiesta Mooney expresa los principios in toto, es decir que todos los otros elementos estn contenidos en ella, por que: ". Son los principios mendiante los cuales funciona la coordinacin hacindose efectiva. IMPORTANCIA DE LA COORDINACION La importancia que tienen la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por medio de la labor que realiza un equipo bien integrado, sea ste deportivo o cultural. La coordinacin, al punto de que ha sido considerada como el proceso ms trascendente de la empresa, que adems de poner de manifiesto los principios administrativos, permite evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros en el espritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye as la coordinacin una prueba del equilibrio de la empresa o institucin.

MODALIDADES DE LA COORDINACION. Dada por sentada la importancia de la coordinacin en la empresa o instituccin, surge la interrogante de cmo vamos a desarrollar el proceso inherente a la integracin de esos esfuerzos cooperativos para el logro de los objetivos de la organizacin. La dotrina sustenta distintos criterios de coordinacin. Unos consideran como mtodos de coordinacin los procesos de planificacin, la creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias. Otros, representantes de

la gran mayora, consideran dos tipos de coordinacin internamente relacionados. Existen dos maneras bsicas de coordinar: 1. Por organizacin, es decir, por la inter-relacin de las distintas divisiones de trabajo dentro de una estructura, basada en al autoridad, de manera que el trabajo pueda ser coordinado por medio de rdenes e instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que extienden la coordinacin desde el vrtice hasta las bases generales de la estructura. Por medio el dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador adoptar sus tareas a las de otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios. La coordinacin como proceso de integracin presenta dificultades y complejidades que dependern de la institucin. En organizaciones de poca magnitud esta funcin se torna sencilla. Empero, en instituciones de gran envergadura la coordinacin toma un carcter diferente. Para Gulick "la organizacin, como medio de coordinacin, implica la creacin de un sistema de autoridad a travs del cual el objetivo o propsito central de una empresa se vaya plasmado en hechos, gracias a los esfuerzos combinados de muchos especialistas cada uno de los cuales acta dentre de su especializacin en un momento y lugar determinado.

2.

La experiencia ha demostrado que una organizacin de esta naturaleza requiere no slo el trabajo de muchos hombres en distintos lugares y momentos determinados, sino tambin la existencia de una labor integradora de parte de quienes tienen cargos de direccin. El problema de la coordinacin se transforma, por lo tanto,en el problema de Establecer entre la unidad ejecutiva y las unidades encargadas de las distintas tareas (divisiones de trabajo) en la periferia, un sistema apropiado y eficiente de comunicacin y control." Para resolver los problemas que esa falta de delegacin coordinadora le producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados por inciativa y conviccin autocoordinen sus labores. EFICIENCIA DE LA COMUNICACION. El problema de la coordinacin requiere un eficiente sistema de comunicacin y control. Para armonizar las actividades de la empresa propone cuatro etapas: 1.- Primera Etapa: Definir la tarea que se va a ejecutar. 2.-Segunda Etapa: Nombrar un director a quien se encargue de poner el proyecto en ejecucin. 3.-Tercera Etapa: Determinar la naturaleza y el nmero de tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto que se va a ejecutar. Esta divisin depender del tamao y naturaleza de la obra y del estado del progreso tcnico y social en un momento dado. 4.-Cuarta Etapa: establecer y perfeccionar un sistema de direccin y control (estructura de autoridad) entre el director y las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo (las unidades que corresponden a la divisin de trabajo adoptada). La coordinacin tienen mayores probabilidades de lograrse cuando grupos funcionales interesados participan directametne en al orientacin de las nuevas polticas y en la toma de decisiones. El sentido de participacin y de hacer propios los objetivos sociales, logra no slo la constitucin de un adecuado espritu de cuerpo, sino que adems facilita grandemente la coordinacin. El conocimiento de cmo se armonizan las labores que a cada uno corresponden y sus motivos, con los propsitos generales de la empresa o institucin permite una fusin de intereses, es decir, integrar las colaboraciones aisladas. COORDINACION VERTICAL Y HORIZONTAL El ejecutivo situado en la cspide de la organizacin, en su condicin de lder asume la principal actividad coordinadora de la empresa o institucin, al procurar integrar las polticas y acciones de la organizacin en un todo coherente y armnico. Pero esta actividad tiene sus lmites; as como las institucin cuenta con una serie de rganos ejecutivos, asesores y operativos, creados para auxiliar a la autoridad mxima, el mismo fundamento humano y administrativo que origina esta segregacin, tambin motiva la vigencia de otros niveles de coordinacin, en principio, separados de la gerencia principal. Coordinacin Vertical En la teora administrativa el principio de la coordinacin vertical, al igual que en el estricto campo de la organizacin, tienen en la autoridad. Cuando el Presidente de la Repblica o el ejeciutivo de cualquier empresa, coordina las actividades de los departamentos de la institucin, realiza una coordinacin de tipo vertical, puesto que ejerce una autoridad directa sobre los titulares de los departamentos, la cual le permite integrar los esfuerzos institucionales en busca de interrelaciones armnicas. Esta misma autoridad y responsabilidad la tienen los jefes de los diferentes departamentos y unidades de la institucin en el campo especfico de sus funciones, a quienes tambin les corresponde coordinar las mismas, para interrelacionarlas entre s y con los dems rganos de la empresa. En ese orden de ideas, los dems ejecutivos de la organizacin contraen la responsabilidad de ejercer su autoridad para lograr la coordinacin de las actividades o funciones puestas a su cargo. Como puede advertirse, la coordinacin viene a constituir uno de los elementos de mayor incidencia en la vida de la organizacin, en razn de que est presente en todos sus niveles. Coordinacin Horizontal A diferencia de la coordinacin vertical, la horizontal, desprovista de autoridad y de mando depende de la aplicacin del conocimiento. Para Mooney en todas las organizaciones la coordinacin horizontal es el principio que indoctrina a todos y cada uno de los miembros del grupo para acondicionarlo hacia el objetivo comn, asegurando de esta manera el mximo de eficiencia colectiva y de inteligencia en la prosecucin del objeto.

Esta coordinacin puede manifestarse de diferentes maneras y niveles. Por ejemplo, la reunin de dos o ms ejecutivos o supervisores de un mismo departamento, para tratar de coordinar la poltica de nuevos precios en la empresa, representa una coordinacin horizontal, puesto que no predominar no a la autoridad como en la vertical, sino las ideas y adoctrinamiento.

PRINCIPIOS PARA LOGRA LA COORDINACION Mary Parker Follet, postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este importante campo. 1.El Principio del Contacto Directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin previa de la superioridad.

A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba. La gente intercambia ideas, ideales, prejuicios y prpositos ms eficientemente mediante el contacto y comunicaciones personales que por otros mtodos y por medio del entendimiento que se logra con ello, encuentran la frmula para satisfacer al mismo tiempo el objetivo social y sus propsitos personales. 2.El Principio de La Coordinacin en las Labores de Poltica y Planificacin: establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las difilcultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo. 3. El Principio de la Reciprocidad : de todos los factores hace nfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado. Este principio est implcito en la misma concepcin de que la coordinacin debe ser el objetivo interno de toda empresa e institucin, ya que es a travs de ella como se amalgaman todos los esfuerzos individuales. 4.El Principio de la Coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos. La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo horizontal de integracin, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.

Las Comunicaciones como Importante Medio y Coordinacin Se ha hecho hincapi en que uno de los medios ms efectivos para lograr una coordinacin satisfactoria es a travs del dominio de la idea o adoctrinamiento. Para ello, es indispensable que existan medios adecuados de comunicacin entre todos los individuos de la organizacin, a fin de que para los mismos aspectos formalistas tales canales permitan guiar las instrucciones sobre cmo se debe ejercer la autoridad y cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de los deberes. En toda comunicacin hay cinco elementos bsicos: 1.) 2.) 3.) 4.) 5.) La comuncacin inicial. La transmisin de la comunicacin. El estmulo para llevarla a Cabo. La recepcin de la comunicacin. La reaccin que produce la comunicacin.

Las publicaciones internas en una empresa o institucin, en especial en aquellas de cierto tamao son un importante instrumento coordinador, al ofrecer un medio de divulgacin sobre algunos de los dos siguientes aspectos: 1) Manuales Administrativos: sirven para reunir la informacin que todo miembro de la organizacin debe conocer para poder coordinar sus labores con la de otros, o para utilizar similares procedimientos. 2) Boletines del y Para el Personal. Como otro medio complementario para el logro de la coordinacin de las labores, estn ciertas publicaciones de carcter interno, que ofrecen al personal noticias peridicas sobre aquellos aspectos ms importante que acontecen en la empresa. Los Comits tienen grandes ventajas como medios de coordinacin horizontal, al permitir una participacin libre de todas las personas que los constituyen, en la discusin y toma de decisiones de carcter tcnico o normativo. El comit sirve para satisfacer tales propsitos coordinadores co o el medio o lugar de intercambio de opiniones y como el instrumento administrativo que permite constituir una unidad de criterio que servir de cartabn para las actuaciones de sus diferentes participantes.