EL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Puesto que la administracin es obtener resultados a travs del trabajo de otras personas, la manera cmo esas otras personas: sientan, reaccionen o acten, determinarn las caractersticas de la administracin. Las personas deben ser tratadas como tales y en consecuencia se dar especial importancia a todo lo relacionado con la motivacin, relaciones interpersonales, etc.

La teora

de las relaciones humanas (llamadas

tambin, escuela

humanstica de la administracin) surgi en los Estados Unidos, como consecuencia de los estudios desarrollados en una planta de la Western Electric Company, por Elton Mayo y sus colaboradores. Estos estudios se convirtieron en la ms famosa investigacin del movimiento de relaciones humanas y son conocidos como la Experiencia de Hawthorne.

La teora de las relaciones humanas, bsicamente fue un movimiento de reaccin y de oposicin a la administracin cientfica o teora clsica de la administracin. Los esfuerzos de la teora clsica fueron orientados a crear una civilizacin industrial, una filosofa empresarial, en la que la tecnologa y el mtodo de trabajo eran la preocupacin principal del administrador. Pero a pesar de la hegemona de la teora clsica y el hecho de no ser cuestionada por teora administrativa alguna, sus principios no siempre fueron

pacficamente aceptados, principalmente por los trabajadores y sindicatos norteamericanos. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos de Norte Amrica los trabajadores y sindicatos vieron en la administracin cientfica, un medio muy sofisticado de explotacin de los trabajadores a favor de los intereses patronales.

NOTA: La teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia deshumanizadora del trabajo surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos y cientficos, a los cuales los trabajadores deberan someterse forzosamente.

ELTON MAYO (1880-1949), considerado como el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria, naci en Adelaida, Australia, en 1880. Al llegar a los Estados Unidos en 1922, se incorpor como docente de la Universidad de Pensilvania. Inici su investigacin, escuchando los problemas de trabajo que le contaban los trabajadores de la seccin de hilado, de cierta planta textil que operaba cerca de Filadelfia, con problemas de produccin y donde la tasa de rotacin era de 25% anual, comparada con el 5 o 6% de otros departamentos.

Los trabajadores no slo se quejaban de dolor de pies y piernas por permanecer parados durante la jornada de 10 horas; sino que tambin comunicaban problemas de otra ndole. Tenan poca estima por su trabajo y sobre ellos mismos. Estaban deprimidos y eran pesimistas. Fcilmente

perdan los papeles y renunciaban a sus empleos. Mayo, calific a estos trabajadores como solitarios, puesto que su trabajo casi no les permita tener contacto con otras personas. Entonces se concentr en los problemas de rotacin de personal y de la productividad. Pareca que el problema bsico era la fatiga. Los trabajadores no tenan periodos de descanso durante todo el da; slo un intervalo de 45 minutos para comer. Entonces Mayo, recomend usar camas para que los trabajadores tomaran siestas y periodos de descanso: uno por la maana y otro por la tarde. Y dej a criterio de los trabajadores la decisin de cundo las mquinas deberan ser paradas. Esto redujo la rotacin, al mismo nivel que en los otros departamentos y la produccin aument en forma considerable.

Al terminar el estudio, Mayo sospechaba que las mejoras en la productividad no se deban a los periodos de descanso ni a las camas, sino a alguna razn de otra ndole. Lleg a pensar que los solitarios haban sido transformados en

un grupo social gracias a los encuentros y al trato que se les brindaba. Advirti que el comportamiento de los trabajadores no se deba a la remuneracin, como se haba afirmado en la administracin cientfica, con el hombre econmico, sino que lo fundamental de su reaccin provena de que se les prestaba atencin; convirtindose en hombres sociales necesidades de interaccin, compaa, pertenencia propsito comn. que satisfacan

y contribucin a un

NOTA: Bsicamente, la teora de las relaciones humanas considera que el trabajador necesita ser reconocido y recibir un buen trato. Este trato

puede manifestarse en: palmaditas en la espalda; el que se le sonra; que se le llame por su nombre. Lo importante es tratar al trabajador como alguien a quien reconocemos

Los orgenes de la teora de las relaciones humanas IDALBERTO CHIAVENATO, Introduccin a la Teora General de la

Administracin, sostiene, que los principales orgenes de la teora de la Relaciones Humanas, se presentaron como consecuencia de:

1.- La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndose de los conceptos rgidos y mecanicista de la teora clsica y adecundose a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente norteamericano y dirigido hacia una

democratizacin de los conceptos administrativos.

2.- El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la psicologa y la sociologa, como tambin de su creciente influencia aplicacin a la organizacin a

intelectual y sus primeros inventos de

industrial. Realmente las ciencias humanas vinieron

gradualmente

demostrar la inadecuacin de los principios de la teora clsica.

3.- Las ideas filosficas y pragmticas de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron capitales para el humanismo en la el fundador de la Escuela. a su concepcin.

administracin. Elton Mayo es considerado Dewey y Lewin contribuyeron

enormemente

Tambin la psicologa de Pareto fue fundamental, a pesar que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con su obra, sino apenas con su mayor divulgador de la poca, en Estados Unidos.

4.- Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, que pone en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Cuando Elton Mayo pas a formar parte de la Escuela de Administracin de Negocios, de la Universidad de Harvard, conform un equipo de

investigadores, integrando entre otras personas por Fritz Roethlisberger, e iniciaron los estudios de la ms famosa investigacin del movimiento total de relaciones humanas. El lugar escogido para realizar la investigacin fue una planta de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el barrio de Hawthorne. Los estudios duraron muchos aos: entre las dcadas de 1920 y 1930, cuya finalidad consista en evaluar el cmo afectaban a la productividad los cambios en la iluminacin y otros factores como los periodos de descanso. Luego se extendi tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotacin de personal y de las condiciones fsicas del trabajo.

La Western Electric fabricaba equipos y componentes telefnicos. Desarrollaba una poltica de personal dirigida al bienestar de los trabajadores, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. Por lo tanto, la empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. Los investigadores se dedicaron a observar a un grupo de

trabajadoras en el cuarto de ensamblado de reguladores, que ejecutaban

tareas simples y repetitivas; que dependan fundamentalmente de su rapidez. Las trabajadoras haban aceptado ser observadas en sus tareas y se daban perfectamente cuenta de su cambio experimental entre ellas mismas y frente a la administracin. Lo que confundi a los investigadores fue que cada vez que se haca un cambio beneficioso (periodos de descanso con variaciones en la duracin y en la frecuencia, das de trabajo ms cortos, semanas de trabajo ms cortas, interrupciones a media maana para comer algo); la produccin aumentaba. Cuando se eliminaban todos esos cambios y se restablecieran las condiciones originales (sin periodos de descanso, sin reduccin en los das de trabajo, sin lapsos para comer), an as, la productividad se mantena en los mismos estndares a su vez aumentaba.

Reflexionando sobre la interpretacin que Roethlisberger haca de esos resultados, Mayo llego a la conclusin, de que lo mismo haba sucedido en Filadelfia. Es decir, la misma conversin de solitarios a grupo sociales y dijo: Con frecuencia o decir a mi colega Roethlisberger que el principal cambio experimental ocurri cuando los que estaban a cargo, buscaron mantener constante la situacin humana (en vista de los crticos cambios que haban de ser introducidos), mediante la cooperacin de los trabajadores. Lo que en

realidad suceda era que seis personas se convirtieron en un equipo, y el equipo mismo se entreg con entusiasmo y espontaneidad a cooperar en el experimento.

Despus de una serie de experiencias, Mayo advirti que el comportamiento de la gente no se modificaba fundamentalmente por la remuneracin, como se haba afirmado en el pasado, ni tampoco por los cambios en las condiciones de trabajo, como l supusiera; sino que lo fundamental en la accin de los trabajadores provena que se les prestaba atencin. Lo que importaba era que el grupo haba sido seleccionado del total de trabajadores y por lo tanto estaba recibiendo un reconocimiento que era en realidad su motor.

Fases de la experiencia de hawthorne

PRIMERA FASE: Para iniciar la experiencia, fueron escogidos dos grupos de trabajadores que hacan la misma operacin, en condicione idnticas: Un grupo de observacin: trabaj bajo una intensidad de luz variable; Otro grupo de control: constante. trabaj bajo una intensidad de luz

Se pretenda conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los trabajadores; pero no se encontr ninguna relacin directa entre las variables. En cambio se encontraron otras variables que sorprendi a los investigadores.

Uno de los factores descubiertos fue el Factor Psicolgico: los trabajadores reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales. Crean que su obligacin era producir ms cuando la intensidad de la

iluminacin aumentaba y hacer lo contrario, cuando la intensidad disminua. Este hecho fue comprobado cambiando las lmparas por otras de la misma potencia, hacindoles creer que la intensidad variaba. Se comprob la preponderancia del Factor Psicolgico sobre el Factor Fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los trabajadores puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Al observar que el factor psicolgico produca una influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo eliminarlo de la experiencia, por considerarlo inoportuno. As pasaron a extender la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, el cambio de horarios, la introduccin de intervalos de descanso; aspectos bsicamente fisiolgicos.

SEGUNDA FASE: (Sala de experiencia de montaje de rels) Fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio (ni novatas, ni expertas) para constituir el grupo de observacin grupo experimental: cinco jvenes

montaban los rels, mientras las sexta provea las piezas necesarias para mantener el trabajo continuo. La sala de pruebas era separada del resto del departamento donde estaba el grupo de control, por una divisin de madera. Tanto la mesa como el equipo de trabajo eran idnticos a los usados en el departamento, incluyendo un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven, en una cinta perforada. La produccin pas a ser el ndice de comparacin entre el Grupo Experimental, (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el Grupo de Control (constituido por el resto del departamento que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones)

Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin y se les explic claramente los objetivos de sta; que era determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo, etc. Eran informadas constantemente de los resultados obtenidos y las modificaciones eran antes sometidas a su aprobacin. Se insista para que trabajasen dentro de lo normal con espritu de cooperacin y que se sintieran a gusto en el trabajo.

La investigacin hecha sobre el grupo experimental, fue dividida en doce periodos, con el fin de observar mejor las condiciones ms satisfactorias de su rendimiento:

1er periodo.- Fue registrada la produccin de cada operaria en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y establecida su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. El promedio de 2400 unidades semanales por joven, pas a se comparada con los dems periodos. El primer periodo dur dos semanas. 2do periodo.- El grupo experimental fue aislado de la sala de pruebas, mantenindose las condiciones y el horario de trabajo normales y midindose el ritmo de produccin. El segundo periodo dur cinco

semanas y sirvi para verificar el efecto del cambio de reas de trabajo. 3er periodo.- Se hizo una modificacin en el sistema de pagos. En el grupo de control exista el pago por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos (compuestos por ms de 100 jvenes) las variaciones de

produccin de cada joven eran diluidas en la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separ entonces, el pago de las jvenes del grupo experimental. Como el grupo era pequeo, se verific que ellas perciban que sus esfuerzos individuales repercutan

directamente en su salario. El periodo dur ocho semanas y se constat aumento de produccin 4to periodo.- Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo. Se introdujo un intervalo de cinco minutos de descanso en la mitad de la maana y otro igual en la mitad de la tarde. Se verific nuevo aumento de la produccin. 5to periodo.- Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno, verificndose un nuevo aumento de la produccin. 6to periodo.- Se dieron tres intervalos de cinco minutos en la maana y otros cinco en la tarde. Se anot que la produccin no aument; habiendo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. 7mo periodo.- Se pas nuevamente a dos intervalos de diez minutos: uno por la maana y otro por la tarde, sirvindose en uno de ellos un refrigerio ligero. La produccin nuevamente aument. 8vo periodo.- Con las mismas condiciones del trabajo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. 9no periodo.- El trabajo del grupo experimental pas a terminar a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. 10mo periodo.- El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas como el 7mo periodo. La produccin aument bastante. 11vo periodo.- Se estableci una semana de cinco das, con el sbado libre para el grupo experimental. Se verific que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. 12vo periodo.- Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo, quitando todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este perodo, ltimo y decisivo dur doce semanas. Se verific, inesperadamente, que en la produccin diaria y semanal alcanz un ndice

jams alcanzado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven, del grupo experimental).

Conclusiones de la sala de montaje de rels: a) Las jvenes alegaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas, porque era divertido y la supervisin suave (al contrario de la supervisin de control rgido en la sala de montaje) y les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad; b) Haba un ambiente amistoso y sin presiones, donde era permitido conversar, aumentando as la satisfaccin en el trabajo; c) No haba temor al supervisor. A pesar de tener mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de operarias), la caracterstica y objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Principalmente sentan que participaban de una experiencia interesante y que deberan producir resultados que, aunque no los conociesen bien, deberan redundar en compaeras de trabajo; d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes hacan amistades entre s y esas amistades se extendan fuera del trabajo. Las jvenes pasaron a preocuparse unas de produccin cuando alguna compaera las otras, acelerando su se mostraba cansada: se beneficio de las dems

resolvieron en equipo; e) El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que dos jvenes del grupo original salieron; una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, aunque las jvenes trabajaran normalmente. fueron constantemente requeridas para que

TERCERA FASE: (Programa de Entrevistas) Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, los investigadores se fueron apartando del inters inicial de verificar las mejores condiciones fsicas de trabajo y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo.

Se inici el programa de entrevistas en el sector de inspeccin; despus incluyeron el sector de operaciones y ms tarde los otros sectores de la fbrica. Ese programa comprenda entrevistas con los empleados para la obtencin de mayores conocimientos sobre sus actividades y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y en cuanto al tratamiento que reciban; as como tambin, escuchar sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.

Como el programa fue muy bien recibido entre operarios y supervisores; y los resultados fueron alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigadores Industriales para absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el sentido de entrevistar anualmente a todos los empleados. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, el plan se mostr muy ambicioso; sin embargo entre 1928 y 1930, fueron entrevistados acerca de 21,126 empleados.

GEORGE HOMANS, tratadista del comportamiento humano en la empresa, sostiene que el programa de entrevistas revel la existencia de una

organizacin informal de los operarios con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. Esa organizacin informal se manifest a travs de:

a) Produccin controlada por patrones que los propios operarios juzgaban ser la produccin normal que deberan dar y que no era sobrepasada por ninguno de ellos; b) Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los operarios que excedan aquellos patrones y que eran considerados saboteadores;

c) Expresiones que hacan ver la insatisfaccin en cuanto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin; d) Liderazgo informal de ciertos operarios que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto de las reglas de conducta; e) Preocupaciones ftiles con relacin a las promociones; f) Contento y descontento exagerado con relacin a las actitudes de los superiores inmediatos respecto del comportamiento de los operarios.

A travs de esa organizacin informal, los operarios se mantenan unidos mediante una cierta lealtad entre s. Sin embargo, los investigadores notaron que, muchas veces, el operario pretenda tambin ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra traer cierto conflicto,

tensin, inquietud y probables descontentos.

Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase de la experiencia.

CUARTA FASE: (Sala de observaciones de montaje de terminales) Se escogi un grupo experimental (nueve soladores y dos inspectores), todos de montaje de terminales para estaciones telefnicas, que pasaron a trabajar en una sala especial con idnticas condiciones de trabajo que las del

departamento. Haba un observador dentro de la sala y un entrevistador que entrevistaba espordicamente a aquellos operarios. La experiencia pretenda analizar la organizacin informal de los operarios.

El sistema de pagos era basado en la produccin del grupo, existiendo un salario-hora con base a varios factores y un salario mnimo horario, para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios solamente podan ser

elevados si la produccin total aumentaba.

El observador pudo constatar que los operarios dentro de la sala utilizaban un conjunto de artimaas; luego que alcanzaban lo que ellos consideraban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Informaban su produccin de

forma tal que el exceso de produccin de un da fuese pasado para otro da en que hubiera un dficit. Tambin solicitaban pago por exceso de produccin. Se verific que esos operarios presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. El grupo desarroll mtodos para asegurar sus actitudes: consideraban delator al miembro que perjudicarse algn compaero y presionaban a los ms rpidos para estabilizar su produccin, a travs de sealizaciones simblicas.

Esta cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

La experiencia de Hawthorne fue suspendida en 1932 en razn de la crisis de 1929. Sin embargo, la influencia de sus resultados sobre la teora administrativa fue fundamental, sacudiendo fuertemente los principios de la teora clsica hasta entonces dominante.

Conclusiones de la experiencia

La experiencia de Hawthorne permiti determinar los principios bsicos de la teora de las relaciones humanas y sus principales conclusiones fueron las siguientes: 1.- El nivel de produccin es resultante de la integracin social: Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y expectativas que involucra. Es la capacidad social del trabajador la que establece su nivel de competencia y de eficiencia y no su capacidad de ejecutar correctamente los movimientos eficientes dentro de un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. Si el empleado rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no estuviere integrado socialmente, su eficiencia sufrira enormemente la influencia de su desajuste social. 2.- Comportamiento social de los empleados: La experiencia de Hawthorne permiti verificar que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en

el grupo. Los trabajadores no actan reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de un grupo.

En la experiencia de Hawthorne cada individuo no actuaba libremente para establecer por s mismo su cuota de produccin; pues sta era establecida e impuesta por el grupo. A cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales o morales de sus compaeros, en el sentido de ajustarlo a los patrones del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados sufre enorme influencia de las normas y valores desarrollados por los grupos sociales en los que participaban. 3.- Las recompensas y sanciones sociales: Durante la experiencia de Hawthorne se verific que los operarios que producan muy por encima muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de sus compaeros. Los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y consecuentemente ganar menos, que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus colegas. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas (reales imaginarias) influye no solamente en las actitudes, sino tambin en las normas y patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo de conformidad con esas normas y patrones de comportamiento. Son tomados como buenos compaeros y colegas si comportamiento se ajusta a esas normas y patrones de comportamiento, y son evaluados como psimos colegas o desleales si su comportamiento transgred aquellas normas y patrones. 4.- Grupos informales: Mientras los clsicos se preocupaban exclusivamente por los aspecto formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departa mentalizacin, etc.), los investigadores de Hawthorne se concentraban casi exclusivamente sobre los aspectos informales de la

organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitud y expectativas, etc.). La empresa pas a ser visualizada como una organizacin social compuesta de grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa. Los

grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, muchas veces en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, valores sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus actividades y comportamientos.

Con la teora de las relaciones humanas se deline el concepto de organizacin informal: la organizacin no slo se compone de personas, es el propio conjunto de las personas que se relacionan espontneamente entre s.

Roethlisberger y Dickson, dos de los principales investigadores de Hawthorne, constataron que una organizacin es ms que una multiplicidad de individuos actuando de acuerdo con sus intereses econmicos. Esos individuos tienen tambin afectos y sentimientos en sus relaciones diarias y tienden a establecer patrones de interaccin, ( patrones de conducta dentro del grupo). 5.- Las relaciones humanas: Los individuos dentro de la organizacin participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Para poder explicar y justificar el comportamiento humanos de las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi intensamente esa interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que influye en el comportamiento y actitudes de los otros con quines mantiene contacto y est a su vez influida por los otros. Cada individuo busca ajustarse a otros individuos y a otros grupos definidos, pretendiendo ser comprendido, ser aceptado y participar de acuerdo a sus intereses y aspiraciones ms inmediatas.

Su comportamiento es fuertemente influido por el medio ambiente y por las diversas actitudes y normas informales existentes en los diversos grupos. Es principalmente en la empresa donde surgen las oportunidades de relaciones humanas. Es la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas la que permite al administrador mejores resultados de sus subordinados: una comprensin de las relaciones humanas permite una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y saludablemente.

6.- La importancia del contenido del cargo: La mayor especializacin y por lo tanto la mayor fragmentacin del trabajo no es la forma ms eficiente de divisin del trabajo. A pesar de no haberse preocupado mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema especializacin defendida por la teora clsica no haca necesariamente ms eficiente la organizacin. Observaron que los operarios de la sala de montaje de terminales frecuentemente cambiaban de posicin para variar y evitar la monotona, contrariamente a la poltica de administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero parecen que elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se verific que el contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del trabajador. Trabajos

simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes afectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia. 7.- nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales, no planeados y an irracionales del comportamiento humano, pasan a ser un aspecto especial por parte de casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas.

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACION INDUSTRIAL

Las conclusiones a las que arribaron lo investigadores de la experiencia de Hawthorne permitieron la aparicin de nuevos conceptos que enriquecieron la teora de la administracin: la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales, las nuevas formas de recompensa no materiales, el estudio de los grupos informales, el nfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamiento de las personas, etc.

Roethlisberger y Dickson, aclaran algunos conceptos de la teora de las relaciones humanas, concibiendo la fbrica como un sistema social. ambos la organizacin industrial tiene dos funciones principales: Para

a) La funcin econmica; producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo; b) La funcin social: distribuir satisfacciones entre los participantes para garantizar el equilibrio interno de la organizacin.

Destacan aquellos investigadores que la organizacin industrial debe buscar la armona entre las dos formas de equilibrio. La organizacin de la poca, basada en la teora clsica, sostiene su preocupacin en el equilibrio econmico y externo, sin interesarse seriamente en obtener la cooperacin del personal, caracterstica principal para alcanzar el equilibrio social e interno. La administracin exitosa, tal como la plantearon Mayo y sus seguidores, debe proporcionar las condiciones que permitan la espontnea cooperacin de los grupos para el logro de los objetivos. La organizacin industrial se compone: A) De una organizacin tcnica (edificios, mquinas, equipos, materias primas, bienes y servicios producidos, etc.), y B) De una organizacin humana u organizacin social. La organizacin humana de la fbrica tiene por base los individuos. La interaccin diaria y constante de aquellos individuos dentro del trabajo origina un elemento comn que es la organizacin social de la fbrica.

Funcin econmica: Producir bienes y servicios

Equilibrio Externo

Organizacin Industrial

Funcin social: Distribuir satisfacciones Entre sus participantes

Equilibrio Interno

Esquema de las funciones bsicas de la organizacin industrial, Roethlisberger y Dickson.

segn

Todo evento que ocurre dentro de la fbrica es objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y de expectativas, que deforman los hechos y los presenta como smbolos que distinguen el comportamiento bueno o malo y el nivel social superior. Cada hecho, actitud o decisin se vuelve objeto de un sistema de sentimientos: de aprobacin, de rechazo, de neutralidad o de resistencia. Los hechos, actitudes o decisiones son siempre portadores de valores sociales (buenos o malos) y pasan a tener un

significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin dada: pueden llevar a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de la forma como son comprendidas, interpretadas y aplicadas. La organizacin tcnica y la organizacin humana; la organizacin formal y la organizacin informal, son subsistemas interaccionados interdependientes. Cualquier modificacin en algunos de ellos provoca modificaciones en los dems. Adems de ello, los subsistemas son concebidos como

permaneciendo en un estado de equilibrio, en el cual una modificacin en alguna parte provoca reaccin de las dems, en el sentido de restablecer una condicin de equilibrio anterior a aquella modificacin.

La colaboracin humana es determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico; basado en cdigos sociales, tradiciones, expectativas y modos de reaccionar a las situaciones que se presentan. No es cuestin de lgica, sino de psicologa.

La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas que fueron determinadas por la Experiencia de Hawthorne. Estas son: 1- El trabajo es una actividad tpica mente grupal.- la primera conclusin de la experiencia fue que el nivel de produccin es ms influido por las normas del grupo que por los incentivos salariales. 2- El operario no reacciona como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.

3- La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y comunicar: dotada de jefes democrticos, persuasivos y simpticos a todo el personal. En lugar de hacer que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, los

administradores trabajadores.

deben ser capaces de entender

la lgica de los

4- La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar juntos, de ser reconocida, de recibir adecuada comunicacin. 5- La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surge como una unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un local de comprensin y de seguridad emocional para los individuos.

Para la mayora de los trabajadores, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones de orden material o econmico. La concepcin del hombre econmico no explica adecuadamente el

comportamiento humano y peca por establecer una relacin lgica entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). As mismo, la fatiga no es slo de origen orgnico y fisiolgico, sino principalmente es subjetiva y psicolgica. Por otro lado, Elton Mayo manifestaba que el estado no puede producir la cooperacin por medio de la reglamentacin. La cooperacin puede ser apenas el resultado del crecimiento espontneo. Ya que todos los mtodos

convergen en la eficiencia y no en la cooperacin humana surge un conflicto social en esa sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos de la empresa y los objetivos personales de los empleados. Para Mayo, el conflicto social debe ser evitado a toda costa a travs de una administracin humanizada; que haya tratamiento preventivo y profilctico. NOTA: Las relaciones humanas y la cooperacin constituyen la clave para evitar el conflicto social.

El contraste ms claro entre la administracin cientfica y la teora de las relaciones humanas fue resumido por Douglas McGregor, al determinar dos tipos de teoras: La Teora X, referida a las suposiciones tradicionales, y la Teora Y, a las contrastantes: las cuales deca, tenan mayor asidero en el conocimiento de las ciencias de la conducta.

1.- De acuerdo con la teora X, al ser humano promedio le desagrada el trabajo y hace todo lo posible por evitarlo. Debido a esto, las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y hasta amenazadas con castigos para que realicen sus tareas. As mismo, indica que la mayora de las personas prefieren ser dirigidas y evitar responsabilidades; tienen pocas ambiciones y desean ante todo seguridad. 2.- De acuerdo con la teora Y, el ser humano es natural y no le desagrada el trabajo. Trabaja de la misma forma que juega o descansa. Sostiene que la mayora de la gente es imaginativa y le gusta crear, as como asumir responsabilidades, si las condiciones estn dadas para que lo haga. Si los objetivos de la organizacin estn claros, la gente prefiere auto dirigirse y auto controlarse, y recompensas su compromiso con esos objetivos es funcin de las asociadas con su logro, tales como autoestima y

reconocimiento. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no slo a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades.

NOTA: McGregor analiza la manera tan diferente que puede ser la relacin en la organizacin si se parte de una u otra teora. Bajo la teora X, slo queda perseguir o empujar a la gente; en cambio, bajo la teora Y, la relacin en la organizacin podra dejar de ser rgida y pasar a ser elstica.

Cuadro comparativo entre Teora Clsica y Teora de las Relaciones Humanas. (Caractersticas)
Teora Clsica 1- Teora de la organizacin como una mquina de personas Teora de las Relaciones Humanas > Teora de la organizacin como grupos

2- Enfatiza la tarea la tecnologa 3- Se inspira en sistemas de ingeniera 4- Autoridad centralizada 5- Lneas claras de autoridad 6- Especializacin y competencia tcnica 7- Acentuada divisin del trabajo las personas 8- Confianza en las reglas y en los reglamentos 9- Clara separacin entre lnea y staff

> Enfatiza la persona > Se inspira en sistemas de psicologa > Delegacin plena de autoridad > Autonoma del empleado > Confianza y apertura > nfasis en las relaciones humanas entre

> Confianza en las personas > Dinmica grupal e interpersonal

REPERCUCIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas vino a enriquecer la teora general de la administracin con nuevos conceptos en el lenguaje administrativo: se empieza a hablar de motivacin, comportamiento humano, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc. Los conceptos clsicos de

autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc., pasan a ser duramente criticados.

NOTA: El ingeniero y el tcnico ceden su lugar al psiclogo y al socilogo.

Con la teora de las relaciones humanas, el concepto de hombre econmico cede el paso al concepto de hombre social. El nfasis en las tareas y el nfasis en la estructura, es sustituido por el nfasis en las personas. El concepto de hombre social se refleja en las siguientes conclusiones:

1- Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo es una consecuencia de muchos factores motivacionales. 2- Las personas son motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer a travs de los grupos en los que interactan. Los intervalos de descanso y

paradas para tomar un caf son importantes, no slo porque reducen la fatiga fsica individual, sino principalmente por que permiten que las personas interacten, formando grupos sociales. (Organizacin informal). 3- El comportamiento de los grupos puede manejarse a travs de un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es aquel que posee habilidades para dirigir a sus subordinados, obteniendo lealtad, con un buen desempeo y alto compromiso con los objetivos de la organizacin. 4- Las normas del grupo funcionan como reguladoras del comportamiento de los miembros. Las cuotas de produccin son controladas informalmente por las normas del grupo. Ese control puede generar estmulos, aceptacin social, etc. por el contrario, burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones, etc.

Influencia de la motivacin humana

La motivacin busca explicar el porqu las personas se comportan de un u otra manera. En la administracin cientfica de Taylor y sus seguidores, el comportamiento del hombre era motivado por estmulos econmicos y salariales (hombre econmico). Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin con una nueva teora de la motivacin; donde el hombre es motivado, no por estmulos econmicos y salariales sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Primera consideracin > Las necesidades humanas: Necesidad: significa impulso o deseo. Es lo que el individuo siente, que le hace falta.

La motivacin del comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. Con la teora de las relaciones humanas se constat que el por causas que muchas veces

comportamiento humano es determinado

escapan al entendimiento y control del hombre. Esas causas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a asumir un determinado comportamiento.

Dentro de las necesidades humanas encontramos tres niveles o estados de motivacin correspondiente a las necesidades: fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

A) Necesidades fisiolgicas.- Son las llamadas necesidades vitales vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo.

Entre ellas

tenemos las de alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo, proteccin y seguridad contra los peligros. Cuando un individuo tiene hambre busca alimento, y despus de comer, el hambre deja de ser una motivacin importante, y escasamente influir en su comportamiento. B) Necesidades psicolgicas.- Son necesidades exclusivas del ser humano. Son aprendidas y adquiridas en el transcurso de su vida y representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades. Las necesidades psicolgicas rara vez son satisfechas a plenitud. Entre las necesidades psicolgicas encontramos las siguientes: Necesidad de seguridad ntima, que lleva al individuo a su autodefensa, a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza o la privacin de algo. Necesidad de participacin, que consiste en hacer parte; de tener contacto humano, de participar conjuntamente con otras personas de alguna cosa o iniciativa. La aprobacin social, el reconocimiento del grupo, el dar y recibir amistad, el formar parte de algn grupo, son necesidades que llevan al hombre a vivir en sociedad. Dentro del grupo social existe la simpata, que lleva a la cohesin social y la antipata, que lleva a la dispersin social. Necesidad de auto confianza, resultante de la autoevaluacin de cada individuo. Se refiere a la manera por la cual cada persona se ve y se evala; al autorespeto y a la consideracin que se tiene. Necesidad de afecto, que consiste en dar y recibir amor y cario. C) Necesidad de autorrealizacin.- es producto de la educacin y de la cultura. Como las necesidades psicolgicas, rara vez es satisfecha a plenitud. La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las dems necesidades. Es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial; de estar en continuo auto desarrollo.

 Segunda consideracin > satisfaccin, frustracin y compensacin:

La satisfaccin consiste: > En el cumplimiento de un deseo. > Es la reaccin o respuesta a una necesidad. > Es la meta objetiva capaz de satisfacer lo que consideramos como necesidad, impulso deseo.

Se dice que el organismo humano permanece en un estado de equilibrio psicolgico, hasta que un estmulo rompa cree una necesidad. Esa necesidad provoca un estado de tensin que desajusta al anterior estado de equilibrio psicolgico. Si se satisface la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio inicial. Toda satisfaccin es, bsicamente una liberacin de la tensin que permite el retorno al equilibrio anterior. No siempre se alcanza la satisfaccin de las necesidades. Puede existir alguna barrera u obstculo que impida la satisfaccin. Entonces surge la frustracin.

La frustracin puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: o Desorganizacin del comportamiento: la conducta del hombre frustrado se puede volver repentinamente, ilgica y sin explicacin aparente. o Agresividad: el hombre frustrado se puede volver agresivo, a travs de los matices de agresividad fsica, verbal, simblica, etc. o Reacciones emocionales: la insatisfaccin de la necesidad puede provocar formas de reaccin como: ansiedad, afliccin, estados de nerviosismo ms an otras formas como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. o Alienacin y apata: la insatisfaccin puede ocasionar reacciones de alienacin, de apata y de desinters, como una forma inconciente de defensa del ego.

La compensacin: Otra solucin, para la satisfaccin de una necesidad es la compensacin o transferencia. Cuando se intenta satisfacer una necesidad y resulta imposible de ser satisfecha, recurrimos a la satisfaccin de otra necesidad complementaria o sustitutiva. O sea que la satisfaccin de esa otra

necesidad aplaca la necesidad ms importante y reduce evita la frustracin. En resumen: Toda necesidad humana puede ser: satisfecha, frustrada compensada. Pero en las necesidades fisiolgicas los objetivos son relativamente fijos y casi no tienen compensaciones sustitutos: el hambre y la sed, slo se satisfacen con alimentos y con la ingestin de lquidos. En las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin los objetivos son ms flexibles y posibilitan las transferencias y compensaciones. La necesidad de prestigio puede ser satisfecha por el xito profesional, por el poder del dinero, preeminencia social. Tercera consideracin > liderazgo y comunicaciones:

A) Liderazgo.- La teora de las relaciones humanas puso de manifiesto la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica enfatizaba nicamente la

autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, (en los aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo); la experiencia de Hawthorne demostr la existencia de lderes informales que representaban las expectativas del grupo y mantenan estricto control del cumplimiento del mismo, ayudando a los operarios a actuar como un grupo social integrado y cohesionado.

Los grupos tienen lderes que desempean funciones tales como: la definicin del grupo y de sus objetivos, crear y establecer el ambiente, controlar el comportamiento, hablar en representacin del grupo, y as sucesivamente. Asimismo, el lder (gerente) desempea las funciones administrativas de: crear, planear, organizar, motivar, comunicar y controlar. El lder de los grupos formales est designado y reconocido formalmente. Los lderes de los grupos informales emergen del grupo, no estn reconocidos formalmente, y pueden cambiar sin un procedimiento formal.

El liderazgo es un fenmeno social que ocurre necesariamente en todo tipo de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Para ser lder, el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas hacia los objetivos de la organizacin. El administrador tiene que ser lder: no es aquel que obliga a los dems a hacer lo que l quiere, sino aquel que hace que los dems quieran hacerlo. El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros para que traten de alcanzar con entusiasmo objetivos bien definidos.

El liderazgo forma parte de la administracin, aunque no lo es todo: Los gerentes deben planear y organizar; los lderes deben influir para que los otros los sigan. Un lder puede ser un gerente mediocre debido a deficiencias en la planeacin otros deberes de la gerencia. Un gerente puede ser un lder aceptable sobre todo si dirige a personas que tienen deseos de trabajar. Por lo general se espera que un gerente excelente tenga al mismo tiempo, una gran capacidad de liderazgo. Los lderes constituyen el recurso humano clave en cualquier organizacin. El lder surge, como un medio para conseguir la satisfaccin de las necesidades de los miembros del grupo.

Liderazgo no es lo mismo que administracin. La administracin se aboca en cmo hacer mejor las cosas?; el liderazgo en cules son las cosas que se quiere realizar? Administrar es hacer bien las cosas; liderar es hacer las cosas correctas. NOTA: El liderazgo: es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo un grupo de individuos, en los esfuerzos para la realizacin de los objetivos en una situacin especfica. El liderazgo no es cuestin de posicin sino tambin de carcter. Ambicin, inquietud y curiosidad son caractersticas de un buen lder.

Los estilos de liderazgo El liderazgo es un arte que se practica a travs de un estilo especfico. Representa la filosofa, las capacidades y aptitudes del lder, para influir en el

comportamiento de sus seguidores. No todos los lderes se ponen en contacto con las personas de la misma manera para motivarlos. En consecuencia, existen varios estilos de liderazgo. Un grupo, est constituido por los siguientes estilos: Liderazgo positivo, cuando se ejerce con base en las recompensas, econmicas de otra ndole. Liderazgo negativo, cuando se hace con base en los castigos.

Mientras ms fuerte sea un castigo, mucho ms negativo ser el liderazgo. Igual razonamiento ocurre con las recompensas; de tal manera que se presenta un continuo que oscila desde lo muy positivo a lo muy negativo. Casi todos los lderes ejercen diariamente ambos estilos en algn punto del continuo; pero el estilo dominante es el que establece la tnica dentro del grupo. Otro grupo, est constituido por los siguientes tres estilos de liderazgo:

1) Liderazgo autocrtico: cuando el lder centraliza el poder y la toma de decisiones en s mismo. Los empleados deben hacer su trabajo tal como se les ordena. Este liderazgo es tpicamente negativo, pues se basa en amenazas y castigos; pero puede ser positivo, porque un lder autocrtico tiene la capacidad de conceder recompensas a sus empleados. Como ventajas podemos notar que proporciona una fuerte motivacin y recompensas para el lder; porque permite tomar decisiones rpidas y porque un slo individuo decide por todo el grupo. La principal desventaja es que desagrada a las personas, sobre todo si el estilo es negativo. En tal sentido, es muy fcil que genere frustracin, temor o conflicto. 2) Liderazgo democrtico: los lderes democrticos o participantes

descentralizan la autoridad. Las decisiones brotan de consultas con sus seguidores a quienes reconocen participacin. El lder y el grupo funcionan como una unidad social. A los empleados se les informa sobre las condiciones que afectan sus trabajos, y esto los impulsa a expresar sus ideas y sugerencias; lo que permite desarrollar el sentido de responsabilidad y compromiso; integracin grupal y de satisfaccin.

3) Liderazgo liberal: llamado tambin liderazgo de polticas laxas. Los lderes evitan el poder y la responsabilidad, y dependen fundamentalmente del grupo, para que ste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas. El lder slo desempea un papel secundario y tiende a permitir que las diferentes unidades de una organizacin procedan hacia metas no congruentes que suelen degenerar en caos. Se nota un individualismo agresivo y poco respeto al lder.

ESTILOS DE IDERAZGO

Liderazgo Autocrtico

Liderazgo Democrtico

Liderazgo Liberal

Lder

Lder

Lder

Trabajador

Trabajador

Trabajador

nfasis en el Lder

nfasis en el grupo completo

nfasis en los trabajadores

NOTA: Los estilos de liderazgo: autocrtico, democrtico, y liberal (laissez faire), tienen sus beneficios y sus limitaciones. Un lder utiliza los tres estilos durante su gestin; pero uno de ellos es el que tiende a ser el dominante.

B) Las comunicaciones.- Despus de estudiar el liderazgo, los investigadores de la experiencia de Hawthorne concentraron su atencin en los problemas de las comunicaciones entre los grupos. Comunicar: es hacer a otro, partcipe de los que uno tiene.

La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos fundamentales: 1- Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas se puedan conducir en sus tareas, y 2- Proporcionar las actitudes necesarias que promueven la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos.

En todos los niveles de una organizacin, la comunicacin est continuamente en accin conduciendo informacin, ideas y sentimientos entre los individuos y entre los grupos. Para la teora de las relaciones humanas la comunicacin es importante, por que sin ella, no existira una relacin efectiva entre las partes: para el esclarecimiento y la explicacin de los deberes del trabajo, la forma en cmo debe ser desempeada la tarea y la participacin de las razones de las decisiones tomadas. La responsabilidad de la administracin es definir

claramente la lnea de autoridad y los canales de comunicacin para que los subordinados reciban de los supervisores, el mensaje en trminos que sean entendibles. Asimismo, los superiores deben recibir de los subordinados la informacin adecuada de lo que est sucediendo. Dentro de este concepto, surge la necesidad para el administrador de estar revisando peridicamente el trabajo de sus subordinados para evaluar el desempeo y habilidades.

Esa habilidad de evaluacin se fundamenta en tres puntos: 1) El hombre trabaja mejor cuando conoce los patrones de su trabajo. 2) La organizacin opera ms eficientemente cuando un hombre y su jefe tienen un entendimiento comn de sus responsabilidades. 3) Cada hombre puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a su empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.

La organizacin informal Dentro de los estudios de la Hawthorne, las organizaciones informales fueron expuestas por Roethlisberger y Dickson. Ambos verificaron que el

comportamiento de los individuos en el trabajo no puede ser adecuadamente

comprendido sin que se considere la organizacin informal de los grupos; as como tambin, las relaciones entre esa organizacin informal y la organizacin total de la empresa. Existen patrones de relaciones que no aparecen en los organigramas de la empresa.

Existen amistades y antagonismo; individuos que se identifican con unos y no con otros; grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l, que constituyen la organizacin informal. La organizacin informal se desarrolla La a partir de la interaccin

impuesta y determinada por la organizacin formal. organizacin informal es natural: se concreta en los usos y

costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organizacin informal es la expresin de la necesidad de asociarse que siente el hombre.

La organizacin informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los dems seres humanos. Cuando alguien entra a un nuevo ambiente de trabajo, siente un gran inters de establecer relaciones con sus nuevos compaeros de trabajo; formando as los grupos informales. Los grupos informales llamados tambin grupos de amistad, se van organizando naturalmente por medio de adhesiones espontneas de un individuo con los que l se identifica.

Entre los factores que condicionan la aparicin de los grupos informales, tenemos: a) Los intereses comunes: cuando dos o ms personas pasan juntas la mayor parte del su tiempo en los locales del trabajo, es natural que se identifiquen en sus aspiraciones, esperanzas y deseos ms comunes. b) La interaccin provocada por la propia organizacin formal: el cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones con otras personas con el fin de cumplir sus responsabilidades. Sin embargo, estas relaciones generalmente se amplan ms all de los momentos de trabajo, propiciando la formacin de relaciones informales. o menos

c) Los periodos de descanso: permiten una intensa interaccin entre las personas y acrecientan los vnculos sociales entre el personal. Al respecto, David Hampton (Administracin Contempornea) dice: Un grupo es un conjunto de personas que trabajan en la misma organizacin: se comunican con cierta frecuencia, en persona, y pueden ejercer influencia mutua. Con frecuencia estas personas comparten una tarea condiciones comunes y se consideran a s mismas como un grupo.

Cuando la administracin divide a la organizacin en departamentos, determina el equipo y las instalaciones, ubica a las personas y les asigna las tareas, est creando el ambiente donde se desarrollarn las relaciones de trabajo entre los individuos. La administracin no pretende que se formen grupos sino que las personas estn colocadas en forma apropiada para realizar su trabajo. Sin embargo, es posible que la organizacin formal tienda a provocar la formacin de grupos que surgen en forma indirecta, espontnea o como un efecto colateral. Tambin se pueden formar grupos de amistad o por otros intereses no relacionados con las tareas.

La dinmica de grupo La dinmica de grupos, as como el profundo inters sobre los grupos informales, fue uno de los temas tpicos de las relaciones humanas. KURT LEWIN es considerado como el fundador de la Escuela de la dinmica de grupo. Convencido que la sociedad necesitaba de un mtodo cientfico para entender la dinmica del comportamiento grupal, fund el Centro de

Investigaciones de Dinmica de Grupo en la Universidad de Michigan. Las investigaciones del Centro se orientaron hacia la comprensin de la forma cmo la gente trabaja conjuntamente en agrupaciones. No basta con una convergencia de personas para constituir un grupo. Lo que caracteriza al grupo humano es el hecho que sus miembros tengan un objetivo comn. El grupo en consecuencia, tiene las siguientes caractersticas: Una finalidad, sea un objetivo comn. Una estructura. Una organizacin dinmica, y Una cohesin interna.

La dinmica de grupo es la suma de intereses de los componentes del grupo y puede ser activada a travs de estmulos y motivaciones. Se distinguen dos clases de relaciones: 1) Las relaciones intrnsecas: son las relaciones existentes entre los miembros de un grupo. El jefe debe estar atento a las relaciones existentes entre los miembros del grupo y debe buscar y desarrollar el sentido de equipo. Las reuniones peridicas y las conversaciones informales con los componentes del grupo colaboran para que los resultados satisfactorios sean alcanzados. 2) Las relaciones extrnsecas: son las relaciones o contactos que el grupo o sus miembros mantienen con otros grupos o personas. Cuando son hbilmente orientadas las relaciones extrnsecas pueden auxiliar el trabajo del jefe. Cabe al administrador, en todos los niveles de supervisin, aprender a influir y orientar el sentido de las relaciones entre los individuos en la empresa y proporcionar un clima positivo favorable a las buenas relaciones humanas; para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos. Un programa de relaciones humanas tiene por objeto fomentar la cooperacin entre los trabajadores. A travs de esa cooperacin se consigue, no slo una mayor satisfaccin de las necesidades materiales y espirituales del hombre sino tambin un sustancial aumento de la productividad. Elton Mayo destacaba que en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no con una horda de individuos...el deseo que tiene un hombre de estar constantemente asociado en su trabajo, a sus compaeros es una fuerte, sino la ms fuerte caracterstica humana.

Los elementos bsicos del grupo Como ya lo hemos estudiado anteriormente, sabemos tambin que, cuando dos ms personas se juntan bajo un mismo inters problema, se forma un grupo. Y los grupos en general, comprenden tres elementos bsicos que los identifican: La interaccin: cuando dos o ms personas interactan, se puede observar quin hace qu y quin responde y cmo responde. Es posible que la interaccin no implique hablar: dos jugadores de tenis o dos personas que bailan pueden interactuar sin hablar. Pero la interaccin que tiene

importancia para los administradores se refiere a quin habla con quin, cuando, acerca de qu y con qu frecuencia. La actividad: se refiere a las cosas que las personas hacen: caminan, hablan, se sientan, comen, escriben, duermen, etc. En un saln de clases se puede observar las actividades del profesor y los alumnos, y medir sus desempeos. Puede medirse la participacin de los alumnos en las

discusiones como algo deseable y por ello puede ser recompensado. En la administracin de las organizaciones la medida de las actividades de mayor importancia es la productividad. Los sentimientos: incluyen los procesos emocionales y mentales que estn dentro de la persona, (que no pueden verse); pero que su presencia se infiere de las actividades interacciones. Una sonrisa sugiere una clase de sentimiento; un puo amenazador sugiere otra clase de sentimiento.

Lo importante para comprender la conducta grupal son las actitudes, sentimientos, opiniones creencias, que un grupo comparte.