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PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

(GADM1004)

ATENO Este conjunto de slides NO uma apostila e consequentemente, NO SUBSTITUI a bibliografia bsica da disciplina.

2012_1
Prof. Paulo Wilton Camara, M.Sc.
1

O QUE EU QUERO ?
(objetivo)

COMO FAZER ?
(estratgia)

O QUE PRECISO ?
(recursos)
2

PAULO WILTON CAMARA


(CURRCULO RESUMIDO)

Administrador, Perito Judicial (CONPEJ Administrao (Empresas e Negcios / Trabalhista), Analista de Inteligncia Competitiva (ABRAIC), Consultor e Instrutor do SEBRAE/RJ. Scio-administrador da PW/TARGET Assessoria e Servios Ltda, fundada em jun/1998 (servios em administrao e marketing e atividades subaquticas). Formao profissional parcialmente desenvolvida durante 27 anos, nas reas de Gesto, Planejamento, Marketing, Operaes, Vendas, Logstica e Promoes & Propaganda, em empresas como BCN, Coca-Cola, IBM, PepsiCo e Philip Morris. Doutorando em Cincia Poltica (Transferncia de Tecnologia e Polticas Pblicas), IUPERJ Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios (UFRJ). Especialista em Marketing (ESPM). Professor universitrio, desde 1987. CONTATO ( vontade, em qualquer dia/horrio) 21 9973-8534 / 3335-0725; paulocamara@unisuamdoc.com.br / p.wilton@pwtarget.com.br

Acesso pgina virtual: http://webmail.profunisuam.com.br/profs/paulocamara

FONTES BIBLIOGRFICAS
BSICA . CAMARA, PWC. Planejamento estratgico. Conjunto de slides da disciplina. Rio de Janeiro: Unisuam, 2012. . OLIVEIRA, Djalma de P.R. Planejamento estratgico conceitos, metodologia, prticas. 28 ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2010.

COMPLEMENTAR . COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002. . MUSASHI, Miyamoto. Traduo: Fernando B. Ximenes. O livro de cinco anis. Rio de Janeiro: Ediouro, 2000. . PINA, Vitor Manuel de Castro. Inteligncia estratgica nos negcios. So Paulo: Atlas, 1994. . PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986. . PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 4

ALGUMAS OUTRAS (para quem quiser mais)


. CERTO, Samuel C./PETER, J. Paul. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993. . COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

. DAY, G.S. Estratgia voltada para o mercado. So Paulo: Record, 1990.


. GRACIOSO, Francisco. Planejamento orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1990. . HAMEL, Gary e PRARALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias Inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados do amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. . KELLER, Kevin L. e MACHADO, Marcos. Traduo: Arlete S. Marques. Gesto estratgica de marcas. So Paulo: Pearson P. Hall, 2006. . MATOS, Francisco G. Estratgia de empresa. So Paulo: Makron Books, 1993. . HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicols. Estrategias para el liderazgo competitivo. Barcelona, Espaa: Ediciones Granica, 1997.

. MONTGOMERY, Cinthia A. e PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
. MUSASHI, Miyamoto. Traduo: Fernando B. Ximenes. O livro de cinco anis. Rio de Janeiro: Ediouro, 2000. . OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas.So Paulo: Atlas, 12a edio, 1998. . PINA, Vitor Manuel de Castro. Inteligncia estratgica nos negcios. So Paulo: Atlas, 1994.
5

. PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de


Janeiro: Campus, 1989. . PORTER, Michael. Competio = on competition: estratgias competitivas essenciais; traduo de Afonso Celso C. Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999. . RASMUSSEN, U.W. Manual da metodologia do planejamento estratgico. So Paulo: Aduaneiras, 1990. . ROBERT, Michel. Estratgia: como empresas vencedoras dominam a concorrncia / Michel Robert; traduo June Camargo. S. Paulo: Negcio Editora, 1998. . TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. . VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao de projetos. So Paulo: Makron Books, 2001.

CALENDRIO DE AVALIAES 2012/1

TURMA

A1

A2

A3

202N (BS)

202N (CG)

REGRAS DO JOGO
. . . . . . . . Disponibilidade do professor Estudo da disciplina Leituras relacionadas / materiais de apoio (textos) Desenvolvimento das aulas (slides) disponibilizao, acesso semanal etc Faltas s aulas Exerccios (em sala ou no) Trabalhos em grupos (mximo de 6 alunos) caso de estudo etc Quanto s avaliaes - dias da avaliao e correo/entrega de notas/provas A1: aula + prova - tempo de prova (A1/A2/A3): 2 horas - horrio de incio (A2/A3): 19h00min - critrio de correo - revises (pelo professor e solicitaes formais) - provas com questes desenvolvidas a lpis

EMENTA, CONTEDO E METODOLOGIA


. . . . . Ementa / contedo Exposies tericas Materiais de apoio: textos especficos disponibilizados etc Exerccios de fixao Caso de estudo - entrega do trabalho impresso - apresentao

Observaes: 1) o caso de estudo ser desenvolvido em aula e tambm como atividade extra-classe; 2) independentemente das atividades desenvolvidas (especficas) nas aulas, orientaes (para dvidas eventuais) podem ser feitas por e-mail, telefone ou em qualquer outro horrio, que no o de aula. 3) a apresentao dos trabalhos ser feita na ltima aula anterior A2, quando tambm sero entregues (impressos). TODOS os componentes dos grupos devem participar da apresentao. Ementa Planej Emp.doc

EMENTA, CONTEDO E METODOLOGIA - continuao

AVALIAES
. Provas individuais, com base no contedo apresentado at as datas das mesmas. . Nota de A2 ser composta por exerccios em grupo com valor 3,0 e prova escrita com valor 7,0 (3,0 + 7,0 = 10,0). . A nota do trabalho ser composta pela avaliao do trabalho entregue impresso (2,0), mais a apresentao formal (1,0).

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De que estamos falando?

PLANEJAMENTO ? PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ? PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ? PLANEJAMENTO ESTRATGICO ?


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REFLEXES INICIAIS

a) A empresa deve se preocupar com o desenvolvimento do mundo atual? Por que? b) Com o que a sua empresa deve se preocupar?

c) Que perfil a sua empresa deve ter para atingir o sucesso (o que sucesso)?
d) Como preparar a sua empresa para chegar a este sucesso?

Piada.doc

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E ISTO SERVE SOMENTE PARA OS NEGCIOS ?

AUTO-AVALIAO

. Voc costuma fazer planos pessoais a cada novo ano?

. Voc tem a devida pacincia para transcrev-los no papel?

. Quantos deles voc j conseguiu cumprir? Por que?

. Profissionalmente, voc possui objetivos claros para o prximo ano e para daqui a dois ou cinco anos?

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SE NO PLANEJARMOS NOSSO FUTURO,

OUTROS O FARO PARA NS,


POR NS OU CONTRA NS
Atitude pragmtica

Meu interesse est no futuro porque l que vou passar o resto da minha vida.
Charles Kettering

APRESENTAO E DISCUSSO DO FILME A ARTE DA GUERRA (01:30:33)


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1. O NEGCIO
1.1 - ENTENDIMENTO DO NEGCIO

O que ?

- uma empresa? - uma atividade econmica?

Empresa

- tradio - evoluo - traos comuns de empresas bem sucedidas

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Antes de mais nada, preciso entender

QUAL O NEGCIO?
Viso mope VISO ESTRATGICA Chocolate Presentes

Consequncias prticas
PREO IMAGEM PRODUTO (EMBALAGEM) LOCALIZAO ATENDIMENTO
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Observe as exigncias do empregador. O que significa?

O Globo / Boa Chance, 20FEV2011

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SOBRE NEGCIO (autor annimo) . No me oferea coisas. . No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia bonita e atraente. . No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para meus ps e o prazer de caminhar. . No me oferea casa. Oferea-me segurana, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.

. No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e conhecimento.


. No me oferea DVDs. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica. . No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas. . No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes e ambincia.
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1.1.1 Viso restrita e viso ampla

Exemplo: Mc Negcio*
Viso mope Viso estratgica hamburger comida de convenincia

* O propsito , a mdio prazo, estar no mximo a 4 minutos de distncia de qualquer cliente. . Consequncias prticas que fazem parte do cardpio do Mc Donalds: - amendoim e pipoca servidos nas praias - quiosques de sorvete - Mc Lanche Feliz servido a bordo dos avies da United.
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+ exemplos:
EMPRESA Atlas Arisco Abril Bradesco Shell Bandeirante Honda IBM Supervia Kopenhagen Padaria do Z Wella Art Filmes VISO RESTRITA elevadores temperos publicaes servios financeiros combustvel brinquedos motos/automveis computadores trens de ferro chocolate po, leite etc cosmticos filmes VISO AMPLA transporte alimentos informao, cultura e entretenimento solues financeiras energia alegria transporte solues em informtica transportes presentes convenincia beleza/esperana diverso e cultura
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Exerccio 1 Com base no conceito de viso ampla, definir o negcio das 10 (dez)

organizaes abaixo.
1. Viao 1001 Ltda 2. Magia dos Ps Ltda 3. Centro Universitrio Augusto Motta Unisuam 4. Coca-Cola 5. Correios 6. Igreja Central 7. Grfica Maluco Ltda 8. Contabilidade Vendaval Ltda 9. Dallas Motel 10. Terer Esporte Clube
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1.2 O SISTEMA EMPRESARIAL

. PROCESSAMENTO

Atividades de processamento dirigidas/controladas pela administrao: - Fabricao - Atividades de apoio - RH - Finanas - Vendas - Etc

. MERCADOS . INSUMOS

Venda e apurao da receita.


Recursos necessrios operao (materiais, equipamentos, MP, etc).

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1.2.1 Evoluo das organizaes, seus problemas e desafios contemporneos

. instabilidade mundial
. mudanas no ambiente corporativo . globalizao de mercados . valor do conhecimento

Qual a importncia da anlise e compreenso das mudanas?

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2. DIRETRIZ ORGANIZACIONAL
2.1 VALORES (ou Crenas, ou Doutrinas) . So as caractersticas, virtudes, qualidades da organizao. . Atributos importantes, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. . Molde da cultura organizacional. . Linha filosfica seguida pela empresa em sua relao com o meio ambiente. CONCEITO CONJUNTO DE PRINCPIOS E CRENAS FUNDAMENTAIS DE UMA EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAO PARA TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISES.
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Exemplo: IBM 1) ter respeito pelo indivduo 2) oferecer o melhor servio do mundo ao cliente 3) saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior 2.2 VISO . Conceito operacional que descreve a auto-imagem da organizao: como ela gostaria de se ver no futuro. . No sonho, utopia ou fantasia. Conceito objetivo: viso um modelo mental, claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.

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EXEMPLO DE QUESTIONAMENTO DA EXISTNCIA DA VISO DA EMPRESA

EXISTE UM RUMO CLARO? EST CLARO PARA QUANTAS PESSOAS? EXISTE ENUNCIADO CLARO E COMPREENSVEL? VOC CONSEGUE ESCREV-LO? OS FUNCIONRIOS CORRESPONDEM AO SIGNIFICADO DO ENUNCIADO? ELES CONSEGUEM ESCREVER SEM CONSULTAS? ELES O UTILIZAM EM SUAS DECISES ESTRATGICAS? E VOC? VOC OBTEVE CONSENSO? EXISTE COERNCIA ENTRE A VISO DAS PESSOAS E A VISO DA EMPRESA?
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O ESTABELECIMENTO DA VISO ENVOLVE

QUESTES RACIONAIS QUESTES EMOCIONAIS

ESSNCIA DO DELINEAMENTO ESTRATGICO


DESEMPENHO DA EMPRESA CAPACITAO PROFISSIONAL

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FASES DO ESTABELECIMENTO DA VISO

1 ALGUMAS PERGUNTAS
O QUE QUEREMOS SER? QUAL A FORA QUE NOS IMPULSIONA (o que pode nos empurrar) ? QUAIS SO NOSSOS VALORES BSICOS? O QUE FAZEMOS MELHOR? O QUE DESEJAMOS REALIZAR? O QUE GOSTARAMOS DE MUDAR?

2 BARREIRAS POTENCIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO DA VISO


Preenchimento do tpico barreiras potenciais como EXERCCIO 2.

3 FRASE DA VISO
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EXERCCIO 3

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2.3 MISSO Viso: o que queremos para a organizao (em quanto tempo?) Misso: o que devo ser hoje, o que devo fazer? . Conceitos de Viso e Misso no se confundem, se complementam. Consequncia:

. organizaes com misses similares podem ter vises completamente diferentes; . organizaes com vises semelhantes podem ter misses completamente distintas.
MISSO a bssola da empresa.

Define a razo de ser da empresa, com resposta pergunta: - ns existimos para que?
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MISSO

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MISSO a expresso da existncia de uma organizao, a funo que esta desempenha de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade que atua. A misso expressa onde e como a empresa espera obter lucros atravs da prestao de um servio considerado til e desejvel.
TEXTO DE APOIO Exemplos de misso organizacional, word, disponibilizado. OBSERVE E MENTALIZE A CORRELAO: O trem a empresa, os trilhos so a misso e a estao ferroviria a viso. E os valores? Pense no maquinista. Exerccio 4 Escolha uma organizao utilizada para o desenvolvimento do Exerccio1; defina seus VALORES, VISO e MISSO.
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Exemplo

VISO
Ser reconhecida como uma instituio de ensino de excelncia com o

melhor modelo de transformao social do pas.

MISSO
Promover o desenvolvimento do homem e do meio em que vive numa relao recproca com a sociedade, permitindo o acesso a um ensino de qualidade, participando ativamente da melhoria dos processos educacionais do pas.

VALORES
. Competncia . Inovao

. Credibilidade
. Comprometimento

. Responsabilidade social
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2.4 OBJETIVOS 2.4.1 Definio e importncia

Objetivos so consequncia da misso empresarial.


Definio do negcio = MISSO = ponto de partida para o desenvolvimento da estratgia.

Misso corporativa / organizacional / empresarial => estabelece a


direo geral da empresa.

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OBJETIVO

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QUADRO DE AMARRAO LUCRO

EMPRESA
SERVIOS . Adequados . Atualizados . Renovados

CLIENTE
NECESSIDADES . Em transformao . Substitudas . Enriquecidas

MELHORIA
. Cliente satisfeito . Qualidade institucional . Imagem pblica
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OBJETIVOS So alvos (desempenhos esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de planejamento. OS OBJETIVOS DEVEM: . ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante; . ser estabelecidos quantitativamente, sempre que possvel; . ser consistentes ( possvel maximizar vendas e lucros, simultaneamente?); . ser viveis, tcnica e economicamente; . ser realistas.

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2.4.2 Cada objetivo deve ser SMART (em ingls, esperto)

S de eSpecfico . tem que poder ser descrito . ligado a uma taxa, nmero, porcentagem ou frequncia (p. ex., aumentar as vendas em 20%) M de Mensurvel . precisa ser medido por meio de um sistema ou mtodo (p. ex., o crescimento de vendas pode ser medido pelo nmero de unidades, ou pelo resultado do faturamento. A de Alcanvel . realista
R de Relevante . tambm sinnimo de desafiador T de Tempo definido . data para ser alcanado . deve ser dividido em vrias metas, cada uma com seu tempo
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NVEIS DE OBJETIVOS E DIFERENAS

Estratgicos, ou Gerais, ou Organizacionais, ou Corporativos

Tticos

Operacionais

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Componentes do Objetivo
1. ATRIBUTO

2. PADRO
3. META

1. O atributo especfico escolhido como medida de eficincia. Ex.: lucro.

2. O padro ou escala em que o atributo medido. Ex.: lucro bruto.


3. A meta o valor especfico na escala que a empresa procura atingir. Ex.: 25% de lucro bruto.

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CONCEITOS DE OBJETIVOS E METAS


OBJETIVOS

Expresso concreta dos resultados que devem ser obtidos pela empresa,
de forma eficiente e eficaz alvo ou ponto que se pretende alcanar.

METAS Resultados expressos em cifras mensurveis (quantificao dos objetivos, com prazos definidos).

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O QUE NO SE PODE MEDIR, NO SE PODE GERENCIAR


Peter Drucker

O QUE NO SE PODE MEDIR, NO SE PODE CONTROLAR


Lord Kelvin

No esquecer
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Ilustrao
MISSO Premissa maior da empresa, alinhada com os interesses dos stakeholders Ser sadio e viver muito

OBJETIVO

Indicao do objetivo a ser atingido, em termos gerais Quantificao ou detalhamento do objetivo Planos integrando metas e aes (como)
Estabelecimento de limites para as aes

Perder peso

META

Perder 30 kilos em trs anos Fazer dieta e exerccios, no emagrecer rpido


Reservar os fins de semana para pizza e chopp
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ESTRATGIA

POLTICA

ABORDAGEM DA VISO
(geral e para os objetivos)

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EXEMPLOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS / GERAIS / ESTRATGICOS / CORPORATIVOS

. NASA: Antes de terminar essa dcada (60), colocar um homem na Lua


e traz-lo de volta com segurana para a Terra. no mundo at meados da dcada de 2010.

. MIPS: Fazer da arquitetura do microprocessador MIPS a mais difundida


. ARISCO: Alcanar um retorno mnimo de 20%, crescimento real mdio de 5%, ser um lder de mercado de marcas reconhecidamente fortes e aumentar a lucratividade de negcios com baixo retorno ou sair deles.

GE: Ser a empresa mais competitiva no mundo, sendo a nmero um ou


dois em participao de mercado, em todos os negcios em que a empresa estiver.

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OBJETIVOS REAS BSICAS DE ABORDAGEM - EXEMPLOS


1. POSIO NO MERCADO / VOLUMES DE VENDAS

2. INOVAO NECESSRIA
3. PRODUTIVIDADE

4. NVEIS DE RECURSOS
5. LUCRATIVIDADE

6. RECURSOS HUMANOS
7. RESPONSABILIDADE SOCIAL (vide ISO 26000, no forno)

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EXERCCIO 5 . Redija um objetivo para uma empresa (escolha) utilizada no Exerccio 1, para cada uma das reas de abordagem exemplificadas anteriormente. . Que objetivo voc teve mais dificuldade para desenvolver? . Por que? TEXTO DE APOIO

O que ser socialmente responsvel ? isso que a ISO 26000 vem responder,
com enorme nfase na relao das empresas com os seus consumidores.

ISO 26000 .pdf (arquivo disponibilizado). Embora no possa ser ainda chamada
de norma internacional, por no estar oficialmente aprovada, demonstra a
preocupao mundial e a importncia do tema. Sugere-se a leitura da mesma, como apoio maior compreenso do assunto.
Fonte: http://tinyurl.com/ybeydyq (texto da norma em portugs)

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3. PLANEJAMENTO
3.1 O PROCESSO . E o que processo ? . Produto do planejamento PLANO DE TRABALHO

. Planejamento Empresarial X Planejamento Estratgico : h diferena?

Processo contnuo e interativo, que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, viabilizando o

atingimento de seus objetivos.


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PROCESSO

(que faz parte de um sistema)

Entradas ou insumos

Recursos e atividades
(exemplo de um processo de produo)

Sadas ou produtos

Premissa em planejamento: o SISTEMA sempre a EMPRESA EXERCCIO 6 A simples operao de fazer caf pode ser considerada um processo.

Descreva este processo, relacionando suas entradas, atividades,


recursos e sadas.
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Processo de
Planejamento

OBJETIVOS
Total coerncia com

ATENO
Ser sempre esta mesma ordem? preciso entender porque pode ser modificada, dependendo de cada situao e/ou orientao.

ANLISE DO AMBIENTE OU DIAGNSTICO

Diretriz
organizacional

ESTRATGIAS

PLANO DE TRABALHO
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3.2 PARTICULARIDADES

Planejamento: principais questes

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55

56

Modificaes causadas pelo Planejamento

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Familiarizao com os termos

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3.3 NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO

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. Considerando os grandes nveis hierrquicos:

Planejamento estratgico

objetivos de longo prazo e

estratgias/aes que afetam a empresa como um todo;

Planejamento ttico

objetivos de mais curto prazo e

estratgias/aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Planejamento operacional tambm de mais curto prazo;

estratgias/aes relativas s reas funcionais da empresa.

VIDE QUADRO-EXEMPLO A SEGUIR


60

NVEIS E TIPOS DE PLANEJAMENTO

61

62

AGORA QUE J
ENTENDEMOS, VAI O CONCEITO,

NO ESQUECER QUE: a grande alma de um planejamento est em conseguir a cooperao e o engajamento das pessoas da organizao.

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Fica fcil, tambm, perceber as razes para o seu uso

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3.4 - RECURSOS . Para o adequado funcionamento (entradas dos processos da organizao). recursos apropriados

Tangveis
. recursos fsicos (instalaes, mquinas, equipamentos etc) . recursos humanos (tcnicos, administrativos, operacionais etc) . recursos financeiros (capital, ttulos etc)

Intangveis
. conhecimentos, habilidades e informaes . mercado, relacionamento com o pblico, com fornecedores, clientes etc . licenas, marcas

. reputao/conceito, crdito etc


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Exerccio 7

Escolha uma organizao que lhe seja familiar (sua empresa, sua igreja,
sua universidade etc) e procure conhec-la melhor, a fim de poder realizar os exerccios propostos. a) Qual a viso desta organizao? b) Qual a misso desta organizao?

c) Quais os principais recursos existentes na organizao? Identifique-os


nas categorias citadas. d) Resuma o funcionamento da organizao.

Exerccio 8

Explique o que o PLANEJAMENTO no , ou seja, a negao da idia.


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TEXTOS DE APOIO (arquivos word disponibilizados na pasta virtual) 1. Construindo a Viso. 2. Exemplos de Misso Organizacional.

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4. DIAGNSTICO EMPRESARIAL (OU ESTRATGICO)


4.1 O AMBIENTE DE NEGCIOS . Qual a realidade atual? . Quais os fatores que envolvem este ambiente?

4.1.1 O ambiente e sua estrutura


. Conceito de ambiente . Anlise do ambiente Processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.

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PARA PENSAR !!! O FUTURO SEMPRE TRAR UMA CRESCENTE MUDANA EM TODOS OS ASPECTOS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. AS EMPRESAS SEMPRE SERO MAIS COMPLEXAS E MAIS DEPENDENTES DE SEUS AMBIENTES. ASSIM, A REALIZAO DE ANLISES AMBIENTAIS, SEMPRE SER

MAIS IMPORTANTE, PARA OS ADMINISTRADORES, A CADA DIA.

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ANLISE INTERNA E EXTERNA

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Anlise ambiental / avaliao estratgica

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ESTRUTURA AMBIENTAL

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ANLISE EXTERNA DA EMPRESA

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ESTABELECIMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAAS


(ALGUNS FATORES A ANALISAR)

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ILUSTRAO SOBRE CONCORRNCIA


CONCORRENTES DA COCA-COLA QUEM SO ? Dolly? Pepsi? Antarctica? Celular LG?

Como pode ser afetado o negcio da Coca-Cola?


CELULAR LG KP570 = 12 X R$ 54,80

SE O DOMICILIO TROCAR 4 refri CC 2l (3,66) 4 desinf. Pinho Sol 500ml (2,69) 5 kg arroz Camil (9,71) 4 deterg. Minuano 500ml (1,09) 5 pac. Papel hig. Neve (8,26) 40 lt cerveja Skol (1,46) 2 sabo p Omo 500g (4,09) 20 absorvente OB (14,58) 1 pc Bombril (1,93) 1 lustra mveis Vimak (6,58) 750ml cera lquida Bravo (10,90) 2l gua sanitria Brilhante (3,39)

POR 4 refri Schin Guaran (2,15) 1 desinf. Sanol 2l (4,31) 5 kg arroz Tio Joo (8,95) 4 deterg. Limpol 500ml (0,98) 5 pac. papel hig. Personal (4,31) 40 lt cerveja Itaipava (1,18) 1 sabo p Brilhante 1kg (4,74) 20 absorvente Big Max (9,99) 1 pc Assolan (1,39) 1 lustra mveis Poliflor (3,51) 750ml cera lquida Poliflor (6,47) 2l gua sanitria Candura (1,83)

ECONOMIZA R$ 6,04 R$ 6,45 R$ 0,76 R$ 0,44 R$ 19,75 R$ 11,20 R$ 3,44 R$ 4,59 R$ 0,54 R$ 3,07 R$ 4,43 R$ 3,12 R$ 63,83

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ANLISE INTERNA DA EMPRESA

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ESTABELECIMENTO DE PONTOS FORTES E FRACOS


(ALGUNS FATORES A ANALISAR)

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79

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Exerccio 9

Identificar um conjunto de fatores ou assuntos internos (controlveis) e


externos (no controlveis) que voc julga necessrio para realizar o diagnstico estratgico/empresarial da empresa em que voc trabalha ou

faculdade onde voc estuda.

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CASO DE ESTUDO

CASO DE ESTUDO 2.pdf


(Fonte: OLIVEIRA, 2010., pg. 103. Adaptao PWC, FEV2012)

Anlise estratgica da Indstria e Comrcio Novo Mxico Ltda. Desenvolvimento em grupo (mximo de 6 alunos), arquivo disponibilizado (pdf).
Orientao bsica para o desenvolvimento do Caso de Estudo 1. 2. 3. 4.

Ler o texto duas vezes Tirar todas as dvidas sobre o entendimento do texto (expresses etc) Na 3a leitura, marcar/grifar as partes mais relevantes do texto, a fim de ter uma melhor compreenso da situao apresentada e consequente desenvolvimento de solues Elaborar um plano prprio para o desenvolvimento do Estudo de Caso, conforme o trabalho apresentado, no esquecendo de prever as pesquisas que iro complementar as informaes e fornecer dados para o desenvolvimento do trabalho de forma mais adequada.
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CASO DE ESTUDO Roteiro de trabalho


1. Identificar todas as premissas a serem respeitadas no estudo, tendo em vista direcionar o plano de trabalho. 2. Definir a Diretriz organizacional (valores, viso e misso) 2.1 Informar os fatores crticos de sustentao da Viso (vide Exerc. 3)

3. Identificar dois ramos do setor de autopeas em que voc procuraria identificar as oportunidades. Explicar como ser feita a identificao.
4. Identificar os produtos e servios dentro desses ramos. Explicar como ser feita a identificao. 5. Construir a Matriz SWOT (anlise bsica do ambiente, conforme o modelo) . Interno (pontos fortes e fracos) . Externo (oportunidades e ameaas) 6. Elaborar o Modelo/Anlise Porter (relativa ao setor de autopeas)
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CASO DE ESTUDO Continuao do roteiro de trabalho


7. Construir os Cenrios, de acordo com as concluses obtidas. 8. Definir os FCSs (fatores crticos de sucesso) do negcio. 9. Definir os objetivos, contemplando , pelo menos, as reas: 9.1 - mercadolgica; 9.2 - financeira; e 9.3 - de produo. 10. Definir as estratgias relativas a cada objetivo ATENO (tem 10) Nas estratgias relativas aos objetivos mercadolgicos, explicar como ser feita a incorporao desses novos produtos e servios, resultantes das oportunidades identificadas, no processo de planejamento estratgico da Novo Mxico. 11. Elaborar o Plano de trabalho (ou planos de ao - 5W2H).
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CASO DE ESTUDO Continuao do roteiro de trabalho


Verifica-se que, neste caso a ser analisado, exigida uma proposta de soluo, preferencialmente adequada; o volume de informaes baixo, o que obriga o leitor a efetuar todas as complementaes e, portanto, forando-o a consolidar o contexto do planejamento estratgico para a Indstria e Comrcio Novo Mxico Ltda.

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4.2 - INTELIGNCIA COMPETITIVA (ou Artificial) . Prover conhecimento mercadolgico, visando sugerir e desenvolver projetos estratgicos e tticos que apoiem as metas corporativas e de mercado.
. Assegurar o conhecimento do mercado, visando a identificao contnua de oportunidades para o negcio.

Anlises

Dados Primrios

Dados Secundrios

Pesquisa Quanti

Pesquisa Quali
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Oportunidades onde esto?

Exemplos

Qual o tamanho do mercado potencial? Onde esto os nossos consumidores? Como esto os concorrentes? Como est minha fora de vendas?

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INTELIGNCIA COMPETITIVA
Processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da organizao. (Gilda Massari Coelho, 1999)

. ABRAIC (Assoc Brasileira de Inteligncia Competitiva)

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O CICLO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

Avaliao das Necessidades

Disseminao

Planejamento

Anlise

Coleta de Dados

Foco Deciso = Objetivos da IC


90

4.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCSs)

91

Exemplos de FCSs para Bancos:


. . . . . internet; renda da populao; automao bancria; desregulamentao das atividades financeiras; globalizao dos servios.

Outros exemplos:

92

Objetivo geral da utilizao do conceito de FCSs

Consideraes finais

93

4.4 - MATRIZ SWOT - ou Anlise SWOT (SWOT analysis) , ou Anlise FOFA (Andrews e Christensen Harvard Business School)

Anlise da posio da empresa no ambiente.


Strengths Weaknesses Opportunities Threats => => => => Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas

. utilizada como apresentao conclusiva do ambiente.

94

95

96

importante HOJE

Ser importante NO FUTURO

Tenho

FORA

OPORTUNIDADES

No tenho

FRAQUEZA

AMEAAS

IDENTIFICAO DOS QUADRANTES

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. FORMA DE APRESENTAO (padro universal)

FORAS FRAQUEZAS -

OPORTUNIDADES AMEAAS -

Obs.: comentrios, quando necessrios, so feitos abaixo.


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EXERCCIO 10
Base no Caso de Estudo (Novo Mxico) Construir a matriz SWOT, com os devidos comentrios / explicaes dos tpicos apresentados nos quadrantes.

Obs. A matriz dever fazer parte do plano de trabalho global, proposto no caso de estudo (tem 5 do roteiro de trabalho).

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4.5 MODELO PORTER (ou ANLISE PORTER)


. Anlise estrutural da indstria / setor da economia, segundo Porter:
A abordagem de Porter se baseia na anlise de 5 foras competitivas. Essas foras incluem o risco de novos poder concorrentes, de barganha o dos

fornecedores, o poder de

barganha dos compradores,


o risco as de produtos empresas substitutos e a rivalidade entre C.).
100

existentes. (CERTO, Samuel

4.5.1 - ENTENDIMENTO DAS FORAS COMPETITIVAS

Risco de Novos Concorrentes


. Novas empresas entrando em um mercado trazem capacidade, R$ e objetivos de participao e lucros.

Entrada => depende das barreiras existentes


. Empresas j estabelecidas utilizam a Curva de Experincia (experincia acumulada = custo abaixo do custo das empresas inexperientes). Quanto maiores as barreiras => menor probabilidade de novos entrantes. Poder de Barganha dos Fornecedores . Risco competitivo pelo aumento de preos ou reduo de qualidade de MP, por exemplo. Consequncia = reduo de lucratividade.
101

Poder de Barganha dos Compradores

. Forando queda de preos, melhor qualidade, mais servios, alimentando a guerra no mercado (negcios).
Risco de Produtos Substitutos

. Todos competem com empresas que produzem produtos substitutos . Substitutos tendem a reduzir preos => LUCRO
Rivalidade entre Empresas Existentes
BARREIRAS A NOVOS CONCORRENTES (exemplos)
. . . . . . . . . Economia de escala Diferenas entre produtos patenteados Identidade da marca Custos de mudanas Necessidades de capital Acesso distribuio Vantagens de custos Poltica governamental Retaliao esperada.
102

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (exemplos)

. . . . .

Custos de mudana de fornecedores Presena de entradas substitutas Concentrao de fornecedores Importncia do volume do fornecedor Custo em relao a outros fornecedores.

DETERMINANTES DO PODER DE BARGANHA DO COMPRADOR(exemplos)

(englobam a alavancagem na negociao e a sensibilidade dos preos)


. . . . . . . . . Concentrao de compradores x concentrao de fornecedores Volume do comprador Custo de mudana do comprador Produtos substitutos Imagem Preo total de compras Diferenas de produtos Identidade da marca Impacto sobre o desempenho da qualidade

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DETERMINANTES DE RISCO DE SUBSTITUIES (exemplos)

. Desempenho relativo de preos de substitutos . Tendncias do comprador em substituir experimentar


DETERMINANTES DE RIVALIDADE (exemplos)

. . . . . . . .

Crescimento do mercado Custos fixos Diferenas de produtos Identidade da marca Custos de modificaes Participaes de mercado Diversidade de concorrentes Barreiras de sada.

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EXERCCIO 11 Continuao do Caso de Estudo (Novo Mxico) Construir a ANLISE PORTER relativa organizao em estudo.

Obs. A anlise dever fazer parte do plano de trabalho global, proposto no caso de estudo (tem 6 do roteiro de trabalho).

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4.6 CENRIOS
O que so cenrios ? Uma viso internamente consistente sobre o que o futuro poder vir a ser no uma previso, mas um futuro possvel.
(Michael Porter 1985)

106

O que planejamento com cenrios ? a parte do planejamento que utiliza tcnicas e ferramentas para gerenciamento das incertezas do futuro. Ao contrrio das projees ou pesquisas de mercado, esse planejamento no desenvolve apenas tendncias do presente, ele constri imagens do futuro. Benefcios do uso de cenrios . mapear as incertezas crticas sobre o futuro; . simular as estratgias atuais;

. elaborar estratgias resistentes a vrios futuros;


. preparar estratgias contingenciais Plano B; . enxergar melhor o futuro emergindo;

. motivar a conversao estratgica entre todos da organizao.


107

4.6.1 Cenrios - Construo . Anlise da situao atual Estgio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e conjunturais da situao ou do sistema e as tendncias provveis de sua evoluo: - coleta dos principais indicadores; - identificao das necessidades bsicas; - identificao das dificuldades; - avaliao das capacidades existentes. Simulao de situaes diversas para o negcio (resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos, p.ex.) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuio das despesas, p. ex.). A partir da, criao de aes para evitar ou prevenir-se frente as adversidades ou ento para potencializar situaes favorveis. So feitas tantas simulaes quantas forem necessrias, com as devidas alternativas.
108

Cenrio mais provvel o cenrio que tem a maior probabilidade de vir a ocorrer, na avaliao adotada. um cenrio que orienta o responsvel pela deciso, sobre a maior ou menor facilidade que dever ser encontrada, no esforo de construir o cenrio desejado.
Quadro-exemplo
ASPECTO ANALISADO CUSTO DE PRODUO CENRIO PROVVEL (1) Aumento de 9% no perodo, devido a reajustes salariais (6%) e aumento de insumos (3%) CENRIO PESSIMISTA (2) Aumento de 12% no perodo, devido a reajustes salariais (7%) e aumento de insumos (5%) CENRIO OTIMISTA (3) Aumento de 7% no perodo, devido a reajustes salariais (6%) e aumento de insumos (1%)

ESTRATGIAS / AES

109

Cenrios alternativos

110

NO PODEMOS ESQUECER QUE NEM TUDO ACONTECE DA FORMA QUE PLANEJAMOS

Antas 4.mpe

111

5. ESTRATGIA
5.1 DEFINIO E COERNCIA Conceitos bsicos no direcionamento das estratgias

Propsito Ambiente externo Capacitao

Como se relacionam
com as estratgias

112

Importncia da estratgia

QUANDO O ESTRATEGISTA ERRA, O SOLDADO MORRE


Lincoln

113

5.2 FORMULAO DA ESTRATGIA . Elementos crticos para o sucesso de uma estratgia

Os objetivos devem ser simples, consistentes e de longo alcance; Entendimento profundo do ambiente competitivo;

Avaliao objetiva dos seus recursos, garantindo assim o conhecimento preciso da sua capacidade interna;
Implementao efetiva atravs de uma infra-estrutura adequada e do comprometimento tcito dos envolvidos.
. Obviamente, dependente dos objetivos . Ateno coerncia com a diretriz organizacional (que pode ser modificada, se necessrio!!!)
114

5.3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS (Porter) Vantagem Competitiva Custo mais baixo 1. Liderana de custos Diferenciao 2. Diferenciao

3a. Enfoque no custo

3b. Enfoque na diferenciao

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ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER E SEUS REQUISITOS

1. LIDERANA GLOBAL DE CUSTOS


Experincias e recursos normalmente exigidos: . . . . . investimento sustentado de capital e acesso ao capital experincia em engenharia de processos intensa superviso de MO produtos projetados com vistas facilidade de fabricao sistema de distribuio com baixo custo

Requisitos organizacionais mais comuns: . . . . rgido controle de custos relatrios de controle frequentes e detalhados organizao e responsabilidades estruturadas incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas.
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2. DIFERENCIAO
Experincias e recursos normalmente exigidos: . forte capacidade de mktg . engenharia de produto . talento criativo . forte capacidade em pesquisas bsicas . reputao da corporao quanto qualidade ou liderana tecnolgica . longa tradio no mercado ou combinao nica de experincias trazidas de outros mercados.

Requisitos organizacionais mais comuns: . forte coordenao entre funes em P & D, desenvolvimento de produtos e mktg . benefcios destinados a atrair MO altamente especializada e pessoas criativas
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3. ENFOQUE
Experincias e recursos normalmente exigidos: . combinao das polticas, dirigida para uma meta estratgica em particular. Requisitos organizacionais mais comuns: . idem

CONCLUSO
LIDERANA DE CUSTOS => Retorno acima da mdia do mercado

DIFERENCIAO => Ponto-chave a obteno de vantagem rapidamente percebida pelo cliente


ENFOQUE => Segmentar

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5.4 ESTRATGIAS ESPECFICAS No esquecer: . estratgia consequncia do objetivo . quanto melhor definido o objetivo, melhor ser definida a estratgia . da coerncia com a diretriz organizacional . da verificao da capacitao . cada objetivo pode ter vrias estratgias

119

5.5 AVALIAO DA ESTRATGIA . Tal como foi implementada, est proporcionando o alcance dos objetivos?

Resultados da estratgia COMPARA Meios

Nvel de alcance dos objetivos e metas

Fins

120

QUADRO-RESUMO

OBJETIVOS 1. 1. 2. 2. 1. 2. 3. 1. 2.

ESTRATGIAS

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PARA A AVALIAO A2
. Entrega e apresentao do Caso de Estudo (Novo Mxico), completo, ou
seja, TODO o trabalho proposto (e suas tarefas relacionadas). GTs originais, com, no mximo, 06 alunos. Valor do trabalho para a nota A2: 3,0 . avaliao do trabalho entregue (impresso) = 2,0 . avaliao da apresentao = 1,0

VIDE ROTEIRO DE APRESENTAO DO TRABALHO

(slides 83 a 86)

122

6. ELABORAO DO PLANEJAMENTO
6.1 O PLANO DE TRABALHO (ESTRATGICO) . PE processo gerencial para o estabelecimento do rumo, para um nvel de otimizao na relao com o ambiente.

. Responsabilidade normalmente, dos nveis + altos da empresa (formulao dos objetivos e seleo dos cursos de ao estratgias), segundo as condies externas e internas. Considera tambm premissas bsicas a serem observadas para que o processo tenha coerncia e sustentao decisria.
1 passo AVALIAO DOS RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ANTERIOR
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O que se espera do PT a) b) c) d) e) Conhecimento e melhor utilizao dos pontos fortes; Conhecimento e eliminao/adequao dos pontos fracos; Conhecimento e aproveitamento das oportunidades; Conhecimento e preparao contra as ameaas; Efetivo plano de trabalho que estabelea:

- premissas bsicas a serem consideradas no processo;


- expectativas de situaes almejadas; - caminhos (inclusive alternativos) a serem seguidos;

- o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e


onde devem ser realizados os planos de ao; - quando e onde alocar recursos.
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Resultado do trabalho / produtos finais


a) Direcionamento de esforos para pontos comuns; b) Consolidao do entendimento geral (RHs) da misso, propsitos, posicionamento estratgico, objetivos gerais, desafios, metas, estratgias, polticas e projetos, bem como a indicao da elaborao dos programas de atividades das vrias partes da estrutura organizacional.

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Estrutura do planejamento a) Anlise do ambiente b) Definio dos objetivos c) Reviso da diretriz organizacional

d) Definio das estratgias


e) Confeco do plano de trabalho (conjunto de aes)

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7. MTODO 5W2H
Utilidade Elimina por completo qualquer dvida sobre um processo ou sua atividade. Por que 5W2H? . Junta as primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. What O que ser feito (etapas) Why Por que ser feito (justificativa) Where Onde ser feito (local) When Quando ser feito (tempo) Who Por quem ser feito (responsabilidade) How Como ser feito (mtodo) How much Quanto custar fazer (custo)
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128

EXEMPLO

(Observe que um plano de ao pode gerar outros, necessrios e correlacionados) PLANO DE AO

OBJETIVO

Aumentar a lucratividade em 15%. ESTRATGIA 1 (OU TAREFA/AO DE UMA DETERMINADA ESTRATGIA) O QU Reduzir custos com conta de luz em 45%. Custo atual = R$ 3.000, que dever ser diminudo para R$ 1.650. ONDE Todos os departamentos da empresa. PORQUE A atual instalao eltrica j est precisando de reforma, os funcionrios no esto conscientizados, a conta alta e afeta a lucratividade de forma direta. COMO 1) Instalao dos conectores Dersehn. 2) Troca do fio (fio fino aumenta o consumo); 3) Fazer um sistema de aterramento; 4) Instalar mais disjuntores; 5) Treinamento do pessoal. QUEM Luiz (eletricista) e Elaine - RH QUANDO Data1: imediato (10/02/2012) Data2: 30/05/2012 QUANTO: R$ 2.000,00
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PLANO DE AO - ESTRATGIA 2 (OU TAREFA/AO DE UMA DETERMINADA ESTRATGIA) OBJETIVO Aumentar a lucratividade em 15%. O QU Reduzir custos com conta de telefone em 45%. Custo atual = R$ 10.000, com a reduo,

dever passar para R$ 5.500.


ONDE Departamento de marketing, televendas e balco. PORQUE No h nenhum controle sobre a telefonia. No h motivos lgicos para nosso gasto atual e ocorre desperdcio e uso sem critrio dos telefones. COMO 1) Instalao de PABX para comunicao interna; 2) Instalar software de gerenciamento telefnico; 3) Identificar os planos mais econmicos das operadoras. 4) Usar VoIP. QUEM: Ricardo - TI com ajudante QUANDO: Data1: 30/01/2012 Data2: 30/05/2012

QUANTO: R$ 3.000,00

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PLANO DE AO - ESTRATGIA 3 (OU TAREFA/AO DE UMA DETERMINADA ESTRATGIA) OBJETIVO Aumentar a lucratividade em 15%. O QU: Analisar os 10 custos fixos mais altos e averiguar se as contas as quais se referem justificam os valores.

ONDE: Departamento financeiro.


PORQUE A anlise dos principais custos sempre uma boa ttica para detectar desperdcios, desvios, fraudes ou utilizao de recursos de maneira no sustentvel. COMO Consultando nossas bases de dados no aplicativo comercial e comparando os grficos com os anos anteriores a fim de detectar anomalias. QUEM: Jos Carlos (responsvel pela rea financeira). QUANDO: Data1: imediato (15/02/2012); QUANTO: ??
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Data2: 30/03/2012

MATERIAL DE APOIO . Texto Mtodo para elaborao de plano de ao eficiente, arquivo word disponibilizado;

. Planilha Plano de ao 5W2H, arquivo excel disponibilizado.

Planilha_Plano_de_Acao_5W2H.xls

Exerccio 12 Construo dos planos de ao relativos s estratgias abaixo (Objetivo: produzir 10.000 unidades). Estratgias 1) Aumentar em 20% o quadro de pessoal da produo (hoje = 10); 2) Aumentar a capacidade de produo, instalando duas novas mquinas de corte.
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EXERCCIO FINAL TIPO DE NEGCIO: Indstria de panificao

1. Anlise SWOT
Foras . Caixa (R$) . Qualidade dos produtos . Capacitao tcnica Fraquezas . Preos . Distribuio fsica Oportunidades . Crescimento do mercado

Ameaas . Inflao . Preo de MP (trigo)

Preos: elevados, acima da mdia do mercado Distribuio fsica: deficiente (atrasos nas entregas) Preo de MP: em elevao

2. FCSs
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3. Objetivos e estratgias

Objetivos 1.

Estratgias 1.1
1.2

2.

2.1 2.2 -

4. Plano de ao para as duas estratgias do objetivo 1.

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Com base no tipo de negcio e na anlise SWOT, desenvolver os tens 2, 3 e 4.

Obs.: Ateno coerncia entre os objetivos, estratgias, anlise swot e FCSs.

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