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A BASE HUMANSTICA DA GESTO DA QUALIDADE

Edson Pacheco Paladini


Departamento de Eng. de Produo e Sistemas - Universidade Federal de Sta. Catarina Campus Universitrio - Trindade - 88040-970 - Florianpolis - SC

ABSTRACT The way it is seen today, Quality Management seems to be a recent managerial model. As a matter of fact, its fundaments are much older than we think. An analysis of the classical areas (schools) of Administration shows that, indeed, the roots of Quality Management are to be found in concepts , strategies, guidelines and postulates that characterize each of these moments of the history of Administration. This study sheds light into Quality Management itself by analyzing the fundaments of policies, guidelines, techniques and tools used by it and at the same time leads to the correct application of important mechanisms to the management process. As the results of the use of incorrect quality concepts are damaging, so is the application of inadequate techniques to a variety of situations where quality is the main goal. The Humanistic School, for instance, has strongly affected the modern notion of Quality Management. rea: 5. Qualidade. 5.1. Sistema de Qualidade Key-words: Quality management; administration theory; quality strategies.

1. INTRODUO A Escola Humanstica nasceu em oposio a alguns princpios bsicos da Escola Clssica. Os pensadores que integraram esta escola acreditavam que a teoria anterior apresenta tendncia de tornar o ser humano um elemento como qualquer outro na empresa e, com isso, desumanizava o trabalho. Para eles, a Escola Clssica e, em particular, a Administrao Cientfica, empregava procedimentos rudes, com bases supostamente cientficas, objetivos definidos de forma que aos operrios no restava alternativa que no fosse acat-los. Enquanto a Escola Clssica enfatizava a figura "homo economicus", a Escola de Relaes Humanas criou a figura do "homo social". Estes aspectos acabaram por ter forte impacto na forma como, hoje, se entende a Gesto da Qualidade. 2. AS BASES DA ESCOLA HUMANSTICA Segundo autores clssicos da Administrao, as mais relevantes origens da Teoria das Relaes Humanas esto ligadas ao advento das cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. A Escola de Relaes Humanas, por exemplo, empregou o conceito de grupo primrio, j existente na sociologia, aplicando-o ao modelo administrativo proposto por seus pensadores. Difcil saber se decorreu da estruturao da

Escola das Relaes Humanas a influncia destas cincias no modelo administrativo das organizaes ou se este impacto j se verificava antes. A Escola de Relaes Humanas rene pensadores respeitveis, como, por exemplo, John Dewey, Kurt Lewin ("Psicologia Dinmica"), Elton Mayo e Vilfredo Pareto. Este ltimo, socilogo, foi o autor intelectual do modelo que inspirou Juran a formular uma das ferramentas mais usadas hoje na Gesto da Qualidade. Esta Escola introduziu, com considervel xito, noes de democratizao do trabalho. Parte deste xito deve-se ao processo cultural vigente nos Estados Unidos no final da dcada de 20, onde se buscava mais liberdade nas atividades de produo e na prpria ao dos cidados em geral. Considerou-se a motivao como o grande estmulo para levar os operrios a desenvolverem operaes no sentido de atingir objetivos globais da empresa. Nesta abordagem, introduziu-se o conceito de grupos informais. Segundo esta escola, os grupos informais caracterizam-se pelos seguintes aspectos: (1) comunicao direta, freqente e intensa entre seus membros; (2) existem interaes de vrios nveis entre eles; (3) os elementos do grupo possuem interesses comuns ou similares; (4) os componentes do grupo buscam suprir necessidades relativas segurana, aprovao social, afeto, aceitao etc. e (5) as relaes sociais no grupo no so regulamentadas e nem dispem de organogramas. Os grupos informais do origem organizao informal, uma estrutura bsica na escola das Relaes Humanas. 3. REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE A Escola Humanstica tem alguns impactos bem definidos sobre a moderna gesto da qualidade. 3.1. CONFRONTOS A estrutura formal da empresa nunca foi relevante para a Escola de Relaes Humanas. Seu modelo administrativo est centrado na organizao informal. A Gesto da Qualidade enfatiza a organizao informal at como base da produo da qualidade, mas no chega a descaracterizar a estrutura formal. Alm disso, a Gesto da Qualidade prioriza o homem, mas considera os demais recursos da organizao. Na Escola das Relaes Humanas, h um evidente exagero no papel do homem nas organizaes. 3.2. IDENTIDADES A Escola de Relaes Humanas v o homem como um ser cujo comportamento no pode ser descrito por esquemas simples (como o de motivao exclusivamente financeira) e objetivos (formados por procedimentos automticos entre incentivo e resposta). evidente que a Gesto da Qualidade tem igual percepo dos recursos humanos da organizao. Um outro fator importante a considerar refere-se nfase motivao. Este enfoque uma constante tanto na Gesto da Qualidade quanto na Escola das Relaes Humanas. Ambas reconhecem ser esta a mais importante forma de envolver os recursos humanos da organizao no esforo pela qualidade. interessante observar que a Gesto da Qualidade, fortemente influenciada pelos princpios de Deming, investe no sistema produtivo como um todo e sugere que, dentro dele, deve-se priorizar o homem, como um elemento que influenciado pelo sistema e afeta sua estrutura com suas atitudes e idias. Igual princpio formulado pela Teoria das

Relaes Humanas, segundo a qual, o homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e por demandas de ordem biolgica. 3.3. REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE Esto plantadas na Escola de Relaes Humanas as razes de uma das mais importantes ferramentas da Gesto da Qualidade: os Grficos de Pareto. Estes grficos so utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importncia. Utiliza-se, aqui, uma analogia com princpios de Economia fixados por Vilfredo Pareto, segundo os quais apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda. Juran utilizou o mesmo princpio na dcada de 50 para mostrar que os principais efeitos so derivados de um pequeno nmero de causas. O modelo econmico de Pareto (a maior parte da renda concentrada em poucas pessoas) foi traduzido para a rea da Qualidade sob a forma "alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais", por Juran. Este princpio pode ser detalhado nas mais variadas formas: (1) Alguns consumidores concentram a maior parte das vendas; (2) Algumas causas geram a maior parte dos defeitos; (3) Algumas operaes envolvem a maior parte das falhas; (3) Alguns produtos respondem pela maioria das receitas; (4) Alguns defeitos so responsveis pela maioria das reclamaes. O que o diagrama de Pareto sugere que existem elementos crticos e a eles deve-se prestar total ateno. Usa-se, desse modo, um modelo grfico que os classifica em ordem decrescente de importncia, a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) so associados a uma escala de valor (que aparece na vertical), constituda de medidas em unidades financeiras, freqncias de ocorrncia, percentuais, nmero de itens, etc. Enquanto nos histogramas a linha horizontal refere-se a medidas, intervalos ou nmeros, o diagrama de Pareto mostra categorias, classes ou grupos de elementos. semelhana da Curva ABC, que no deixa de ser a aplicao do diagrama de Pareto para a anlise de estoques, pode-se traar uma curva unindo os extremos dos retngulos que mostram as cargas associadas a cada grupo de elementos. Tem-se, assim, uma curva, em geral associada a valores percentuais, que acumula os resultados obtidos. As categorias mais esquerda do diagrama identificam e destacam os elementos mais crticos (a interpretao dos resultados imediata graas ao impacto visual do diagrama - uma caracterstica comum maioria das ferramentas da qualidade). Para construir o diagrama de Pareto parte-se de algum processo de classificao das informaes disponveis - por defeito detectado, problema encontrado, causa, tipo de falhas ou perdas, efeitos observados, etc. Uma escala de medida , ento, associada aos elementos (unidades financeiras ou percentuais, por exemplo). Fixa-se um determinado perodo de tempo e nele os dados so coletados. A seguir, as informaes so classificadas segundo os elementos selecionados e colocadas no diagrama em ordem decrescente. Note-se que o modelo enfatiza recursos crticos em geral - na Escola de Relaes Humanas, o modelo foi utilizado como um mecanismo que procurava chamar a ateno para a pouca participao de largas camadas da populao na renda nacional da Itlia. A Escola de Relaes Humanas influenciou os mecanismos de motivao adotados pela Gesto da Qualidade. Segundo esta Escola, ainda que existam diferenas individuais, todo homem possui necessidades bsicas. Desta forma, os processos motivacionais privilegiam mecanismos de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao, elementos bsicos para a satisfao destas necessidades. A gesto participativa teve suas bases na Escola das Relaes Humanas. Segundo esta Escola, a adeso e a participao dos operrios no esforo de atingir os objetivos da organizao envolve o conhecimento destes objetivos e das atividades necessrias para seu

sucesso. Este processo torna-se mais intenso e efetivo se os operrios participarem das decises destinadas a definir objetivos e as atividades necessrias para atingi-los. Como nem sempre cabe aos operrios definir objetivos, relevante faz-los compreender sua importncia e adequao misso da organizao. Estes princpios tm sido largamente utilizados na Gesto da Qualidade. E note-se: a participao nas decises nunca foi considerada como sem restries. A Escola de Relaes Humanas sugeria que o alcance desta participao deveria variar de acordo com cada situao, cada objetivo e com o prprio padro de liderana adotado no contexto. 4. A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS E O CONCEITO DE LIDERANA A Escola das Relaes Humanas no introduziu o conceito de liderana, mas ampliou-se consideravelmente. Ao centrar toda sua ateno no homem, a escola chegou a envolver um certo grau de complexidade ao conceito, talvez decorrente do papel fundamental no processo administrativo que a Teoria das Relaes Humanas conferiu figura do lder. Analisando o conceito exposto pelos autores desta Escola conclui-se que o lder deve ter duas caractersticas bsicas: inicialmente, sua capacidade de influenciar, de conduzir, de levar pessoas a adotarem determinadas aes, posturas ou comportamentos; a seguir, a visibilidade de sua ao, isto , a capacidade do lder de se destacar e se diferenciar dos demais. Neste contexto, muitos autores citam o seguinte conceito de liderana: " a liderana um processo de influncia entre pessoas, exercida em contextos gerais ou especficos, direcionada para a conduo de aes que visam atingir determinados fins. O mecanismo bsico utilizado pelo lder sempre envolve o processo da comunicao humana" (Tannenbaum, 1970). Um outro conceito de liderana foi proposto por Alex Bavelas, em 1947. Segundo este autor, a liderana um processo permanente de seleo que envolve decises que garantam organizao mover-se na direo de seus objetivos e metas". Bavelas considera que o lder ser aquele que tiver a capacidade de preservar este direcionamento, considerando adversidades dentro e fora da organizao e de refor-lo aproveitando vantagens e potencialidades nestes mesmos ambientes. Num contexto mais restrito, o lder aquele que contribui, de todas as formas possveis, para que o grupo atinja seus objetivos. Para a Gesto da Qualidade, exige-se uma habilidade a mais do lder neste contexto: ele deve tornar os objetivos dos grupos adequados, coerentes e concorrentes com os objetivos da organizao. Esta a nica forma de gerar mecanismos consistentes de motivao. Um aspecto extremamente relevante a considerar que a Escola das Relaes Humanas no confundia liderana com imposio. Antes, o lder era visto como algum que influenciava mas no procedia controles e acompanhamentos rgidos. A Escola de Relaes Humanas enquadrou a liderana como fenmeno tpico dos grupos sociais, o que significa definir um contexto onde cada pessoa, com suas prprias caractersticas de preferncias, personalidade, conhecimento, carter, dinamismo, capacidade de relacionamento, por exemplo, interage com um grupo, que possui igualmente suas prprias caractersticas, sejam definidas em termos de seus integrantes (especificidades dos indivduos - como necessidades, gostos ou convenincias) ou de sua estrutura (relaes formais e informais entre as pessoas, por exemplo). A este contexto agrega-se, ainda, o momento vivido; as carncias, problemas, disponibilidades, objetivos, ambientes e preferncias que envolvem o grupo e a situao como um todo. Alguns autores preocupam-se em definir vrios tipos de liderana no contexto da Escola das Relaes Humanas. Os trs mais comuns so:

1.

2.

3.

O lder autoritrio: suas caractersticas bsicas envolvem suas aes em processos onde tudo o que se faz determinado por ele. No h liberdade alguma para nada. Gera-se um processo de dependncia que o torna insubstituvel na organizao. Assim, as atividades so definidas medida que o trabalho as exigirem. No h planejamento existe muita incerteza e completo desconhecimento quanto ao que deve ser feito. A prpria estrutura e composio do grupo so feitas pelo lder. O lder parece estar acima do grupo, o que o torna afastado e distante dos seus integrantes. Os critrios de avaliao de desempenho das pessoas dependem de indicadores pessoais do lder. O lder permissivo: suas caractersticas envolvem completa permissividade quanto s aes do grupo. De certa forma, h omisso do lder quanto ao desempenho e ao desenvolvimento do grupo. Cada atividade requer decises individuais ou de parte do grupo, sem que o lder tenha participao. Eventualmente, o lder fornece diretrizes e informaes sobre o processo, em geral por solicitao dos envolvidos. O lder parece no ter posio sobre nada, no comenta, no elogia, no critica, no acrescenta, nem retira... O lder democrtico: suas caractersticas envolvem decises coletivas, onde o grupo, sob sua orientao, assistncia e acompanhamento decide a melhor forma de desenvolver as atividades necessrias ao alcance dos objetivos da organizao. Diante deste procedimento, torna-se necessria completa divulgao de todas as informaes que sejam relevantes para o desenvolvimento das atividades previstas. Por exemplo: diante de uma deciso a tomar, o lder pode sugerir e apresentar opes viveis e as conseqncias de cada uma delas. O grupo, devidamente informado, seleciona o curso de ao que lhe parece mais adequado. O desempenho dos elementos do grupo analisado pelo lder com bases em critrios objetivos, claros, compreensveis e bem conhecidos. As bases da avaliao so resultados do grupo e no de pessoas ou aes individuais.

Alguns autores afirmam que, dependendo da situao, cada tipo de lder pode ser requerido. A princpio, nenhum deles est totalmente descartado. 5. REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE 5.1. CONFRONTOS A Escola de Relaes Humanas muitas vezes associou o lder com uma figura paternalista, definindo-o como "o indivduo que pode dar maior assistncia ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores solues), para que se atinja um estado satisfatrio" (Chiavenatto, 1986). Esta viso no aceita pela Gesto da Qualidade. Melhor seria adotar a postura de Bavelas: o lder aquele que tem capacidade de reduzir as incertezas do grupo atravs de decises adequadas ao mesmo, aos seus componentes ou situao em si (Bavelas, 1977). Fora deste processo decisrio, tcnico e objetivo, geram-se especificidades prejudiciais produo da qualidade. De fato, se o lder quem proporciona ao grupo os meios para garantir o atendimento de suas necessidades e preferncias, tem-se uma relao de troca caracterizada: o lder oferece tais condies e os subordinados respondem com lealdade baseados na gratido e na dependncia de quem, afinal, resolveu seus problemas. Tem-se, aqui, mecanismos negativos de controle do grupo pelo lder. Os perfis dos lderes autoritrios e permissivos so inadequados Gesto da Qualidade. Igualmente (ou at mais) inadequada a ao do lder democrtico que age ao arrepio (ou, pior, em desacordo) aos objetivos da organizao.

5.2. IDENTIDADES O modelo de lder desenhado na Escola das Relaes Humanas sempre enfatizava a diferena entre liderana e autoritarismo. De fato, os pensadores desta escola imaginavam "que, na maior parte das vezes, o tipo de liderana mais eficaz seria aquele denominado democrtico, no qual o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o prprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeioamento, bem como estaria sujeito a um controle por resultados e nunca por superviso cerrada." (Chiavenatto, 1986). Este perfil adequado a quem vai exercer a funo de Gesto da Qualidade no processo produtivo. A Gesto da Qualidade sempre considera a cultura local. Ao definir a liderana considerando as caractersticas do lder, dos liderados, do grupo e da prpria situao onde eles se inserem, a Escola de Relaes Humanas procede da mesma forma, chamando a ateno para aspectos que envolvem o processo produtivo como um todo. Associando liderana com alcance de objetivos, a Gesto da Qualidade e a Escola das Relaes Humanas convergem para um ponto bsico: processos motivacionais envolvem a habilidade do lder em tornar coincidentes os objetivos da organizao e dos indivduos que a compem. 5.3. REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE A Escola de Relaes Humanas apresenta uma contribuio importante para o perfil do gerente da qualidade, isto , de quem for desempenhar a funo de Gesto da Qualidade nas organizaes. Este aspecto envolve o relacionamento deste gerente com os recursos humanos da organizao. Num primeiro momento, parece relevante observar que este gerente deve ser um lder - o que no chega a ser exclusividade da funo: qualquer gerente deve ser um lder. Parece, pois, ser mais indicado definir qual o perfil deste lder. Neste sentido, a escola influenciou decisivamente o perfil ideal de quem exerce esta funo. Partese da afirmao descrita: na maior parte das vezes, o tipo de liderana mais eficaz o democrtico. Isto j remete a Gesto da Qualidade para o processo de gesto participativa. De fato, o modelo descrito tambm prev que o subordinado tenha condies e oportunidade de opinar sobre suas atividades, contribuindo para torn-las mais adequadas s suas finalidades (eficcia) e executadas da melhor maneira possvel (eficincia). possvel encontrar na Escola das Relaes Humanas as bases para o Controle de Qualidade convencional. De fato, nota-se, nesta escola, a preocupao com resultados gerais e benefcios gerados pela ao das pessoas, deixando-se de conferir qualquer nfase a processos de fiscalizao, superviso intensa e acompanhamento "de perto e permanente". Mais tarde, esta viso de controle da qualidade seria ampliada, mas o processo de avaliao de desempenho dos recursos humanos permaneceria o mesmo. Alguns autores da Escola das Relaes Humanas afirmam que fundamental diferir o lder nato do lder por "dever de ofcio". Um dos autores desta escola, Bavelas, mostra que h clara distino entre a liderana que se forma como qualidade pessoal, que vem a ser decorrente de caractersticas pessoais especficas que tornam uma pessoa um lder naturalmente, e a liderana exercida como funo, que vem a ser apenas a alocao de responsabilidade e autoridade para decidir sobre o que deve ser feito na organizao. Este autor diz o seguinte: "o grau em que um indivduo demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontre" (Bavelas, 1977). Muitas estratgias de Gesto da Qualidade foram influenciadas por esta distino. Considera-se, em geral, o seguinte: o lder por funo depende somente da alocao de responsabilidade e autoridade correspondente -

um simples problema de deciso. J o lder nato tem caractersticas especficas, que dificilmente podem ser transferidas. Neste sentido, estas estratgias sugerem que no qualquer pessoa que pode ser gerente da qualidade, mas somente aqueles que tm determinadas caractersticas (no caso, os lderes natos). Esta posio muito contestada. No presente trabalho, a experincia do autor a considera como vlida. 6. CONCLUSES Parece ser hoje um fato aceito a evidncia de que a Gesto da Qualidade formulou seu modelo bsico considerando o prprio desenvolvimento das escolas clssicas da administrao. Nelas ela aprendeu o que fazer e como fazer; o que evitar; o que atribuir relevncia e o que desconsiderar. Este arcabouo histrico foi, sem dvida, um handicap fundamental para a Gesto da Qualidade. Em alguns casos, a Gesto da Qualidade apenas redirecionou muitas das estratgias que as escolas da administrao formularam. Esta reformulao envolve vrios elementos, como no caso do problema da liderana, considerando-se a teoria humanstica. Em outros casos, a Gesto da Qualidade buscou nas posies de confronto um referencial para suas prprias estratgias. Concluir que as bases da Gesto da Qualidade residem na Cincia da Administrao, em seus vrios estgios de desenvolvimento, um elemento vital para sua prpria consolidao. Em termos gerais, assim, conclui-se que a Gesto da Qualidade procurou se desenvolver tendo em vista o que se considera acertos e erros das teorias da administrao ao longo do tempo. E mostra, sobretudo, que as estratgias e ferramentas da Gesto da Qualidade foram fortemente influenciadas pelas diversas escolas da administrao, pelas posies dos pensadores que as estruturaram e at mesmo pelas crticas que sofreram. Fica, assim, estabelecida uma identidade histrica bem definida: afinal, considera-se que a Gesto da Produo parte da Administrao, embora tenha caractersticas tcnicas e operacionais mais especficas. A Gesto da Qualidade, portanto, obteve suas razes na cincia-me da Gerncia da Produo. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Bavelas, A. Liderana: o Homem e a Funo. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1977. Chiavenatto, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao. Editora McGraw Hill do Brasil, 1986. Tannenbaum, R. Liderana e Organizao. So Paulo, Atlas, 1970.

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