UNIVERSITARIO INSUCO

DIVISIN LICENCIATURAS

MANUAL DIGITAL PARA LA MATERIAS

DE ANLISIS DEL ENTORNO LABORAL 2

NDICE
Unidad 1. La Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

(3) (3) (11) (17) (24) (30) (40) (40) (62) (74) (100) (108) (112) (115) (130)

Qu es la Empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contexto socioeconmico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambiente Laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nichos de ocupacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Unidad 2. Contexto Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Nuevas Tecnologas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Cambios en el Entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Cultura Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Unidad 3. Anlisis del Entorno Empresarial

3.1. Clima Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Competencia Laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Presentacin Clsica de una Norma de Competencia. . . . . . . 3.4. Cultura de Calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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UNIDAD 1. LA EMPRESA
1.1 QU ES LA EMPRESA
DEFINICIONES DE EMPRESA
La empresa se define como una entidad conformada por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales, capacidades tcnicas y capacidad financiera. Todo ello le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer con sus productos y/o servicios, las necesidades o deseos existentes en la sociedad Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc.). Su campo de accin ms representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores ___________________________________________________________________________ Otras definiciones que vale conocer:
Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivia Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua. Roland Caude Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Lourdes Munch Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Organismo social Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin. Amitai Etzioni Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Richard Hall Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines. ____________________________________________________________________________________

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin). En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos. Caractersticas de la empresa: Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica. Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc.). Se fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificacin de la Empresa La empresa se clasifica: Por su giro Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas.

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos. Por sectores econmicos Agropecuario: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca. Industrial: Extractiva y de Transformacin. De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de inmuebles, Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros. Por el origen de su capital Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado. Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o pblicas. Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores. Por su tamao Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales. Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales. Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales. Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas anuales. En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas. Objetivos de la Empresa Econmico- Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa. De operacin: Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollar empresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados. Investigar y desarrollar nueva tecnologa. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal. Crecimiento moral e interno de sus empleados. Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. Proporcionar empleo. Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social. Proteger la ecologa. reas funcionales de la empresa Produccin Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso Almacenamiento

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Mercadotecnia Publicidad Precio Plaza Producto Finanzas Financiamiento Contralora Factor Humano Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la empresa El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario- administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

ELEMENTOS QUE DEFINEN LA NATURALEZA Y EL PERFIL DE LA EMPRESA La empresa y la produccin en el corto plazo
La empresa y la produccin La empresa es la unidad econmica de produccin encargada de combinar los factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que despus se venden en el mercado. Tipos de organizacin empresarial Hay tres formas fundamentales de organizacin empresarial: la propiedad individual, la sociedad colectiva y la sociedad annima. Una empresa de propiedad individual es aquella que es propiedad de un individuo, que lgicamente tiene pleno derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es totalmente responsable de las perdidas en que incurre. La propiedad individual es la forma ms simple de establecer un negocio. Aunque la propiedad individual es simple y flexible, tiene serios inconvenientes, pues la capacidad financiera y de trabajo de una persona es limitada. Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un nmero reducido de personas que participan conjuntamente en los beneficios. Las teoras de la organizacin se basan en anlisis del comportamiento de los distintos individuos y colectivos que integran la empresa. En la gran empresa se observa una disociacin entre la

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 propiedad en manos de los accionistas y los que controlan efectivamente, el equipo directivo. Adems, con frecuencia, el equipo directivo delega la gestin de algunas de las actividades de la empresa en unidades con poder autnomo de decisin, como son las divisiones. El comportamiento de la empresa se convierte en el resultado de las previsiones de grupos con poder ejecutivo y objetivos distintos. Bajo este modelo, la empresa no responde a un criterio nico, sino que este ser el resultado de un proceso de negociacin desarrollado en el seno de la empresa. Los mecanismos de control La empresa crea mecanismos de control e incentivacin de los gestores con autonoma directiva que aminora las perdidas por comportamientos inconscientes con sus objetivos. Entre los elementos que contribuyen a ejercitar el control destacan: El control de resultados y la auditoria interna, esto es, la investigacin peridica de las actividades desarrolladas por la empresa o sus divisiones con el objetivo de identificar las desviaciones respecto al comportamiento considerado optimo y, en su caso, penalizarlas. El empleo de sistemas de incentivos, monetarios o de otro, tipo, que estimulen el logro de los objetivos globales de la empresa. La competencia dentro de la empresa mediante la comparacin de los resultados de las distintas divisiones. El aprovechamiento de la informacin que, en las empresas privadas, provee el mercado de capitales a travs de la cotizacin de las acciones. La toma de decisiones En cualquier caso resulta interesante estudiar como se desarrolla el proceso de toma de decisiones en este tipo de modelos. Niveles de alta direccin. La alta gerencia o direccin decide la distribucin de los recursos entre los distintos departamentos y esto se lleva a la practica por el presupuesto. A la hora de decidir, cuando se detecta un problema es cuando se analizan algunas alternativas. No se suelen llevar a cabo estudios coste-beneficio detallados o reglas marginalistas, sino que se establecen dos criterios simples: El criterio financiero o presupuestario, que nos dice si hay fondos disponibles para la propuesta, y niveles inferiores de administracin. Se siguen reglas simples y casi mecnicas, basadas en la experiencia. El personal aprende de sus errores y sus aciertos del pasado. El criterio de mejora de la situacin de partida sin ningn tipo de duda. La empresa nicamente se ocupa de un horizonte temporal a corto plazo. Frente a la incertidumbre que le plantean las acciones de sus competidores se supone que se alcanzara algn tipo de solucin tcita. Esto es lo que se denomina un entorno negociado. Cada uno de los propietarios o socios es responsable de las perdidas en que incurra la empresa. Estas sociedades, al tener todos sus socios responsabilidad ilimitada y dado que la gente es reacia a exponer su fortuna personal, suelen reducirse a empresas personales o familiares, y por lo general pequeas. Cada vez que muere un socio, o renuncia, debe formarse una nueva sociedad. Asimismo, la admisin de un nuevo socio plantea ciertos problemas, ya que todos los socios deben estar de acuerdo, antes de que cualquiera de ellos pueda vender su parte a un tercero. La sociedad annima En una sociedad annima el capital esta dividido en pequeas partes alcuotas llamadas acciones, lo que facilita la reunin de grandes capitales. Cada socio accionista tiene una

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 responsabilidad limitada, en concreto solo responde del capital que ha aportado, pero no se responsabiliza de las deudas sociales de la empresa. En estas sociedades hay una clara separacin entre la propiedad, que es de los accionistas, y la direccin, que la tiene el Consejo de Administracin, que suele contratar a tcnicos especializados en las diversas reas de la empresa. La sociedad annima no plantea problemas de continuidad. Al ser legalmente una "persona jurdica" cuando uno de sus accionistas muere, la sociedad sobrevive, pues las acciones se trasladan a sus herederos sin ocasionar ninguna perturbacin. Asimismo, si uno de los accionistas decide salir del negocio, no tiene ms que vender sus acciones y no hay ninguna necesidad de reorganizar la compaa. La empresa y los beneficios La funcin de produccin es la relacin que existe entre el producto obtenido y la combinacin de factores que se utilizan en su obtencin. La funcin de produccin nos dice que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener es funcin de las cantidades de factores utilizadas; digamos capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de modo que: Los beneficios se definen como la diferencia entre los ingresos y los costes. Los ingresos son las cantidades que obtiene la empresa por la venta de sus bienes o servicios durante un periodo determinado. Los costes son los gastos ligados a la produccin de los bienes o servicios vendidos durante el periodo considerado. Una primera explicacin de por qu las empresas realmente pretenden alcanzar este objetivo sera que la competencia les obliga a comportarse tratando de minimizar los costes, lo que implica maximizar la diferencia entre los ingresos y los costes. La funcin de produccin Dada una cantidad fija de factores, la cantidad de producto que se puede obtener depende del estado de la tecnologa. La relacin entre la cantidad de factores productivos requerida: trabajo (L), capital (K), tierra y recursos naturales (T) e iniciativa empresarial (H) y la cantidad de producto (Q) que puede obtenerse se denomina funcin de produccin. Analticamente: Hay miles de funciones de produccin diferentes en la economa espaola. Al menos una para cada empresa y producto. La funcin de produccin y el corto plazo Muchos de los factores que se emplean en la produccin son bienes de capital, tales como maquinarias, edificios, etc. El corto plazo es un periodo de tiempo a lo largo del cual no pueden variar algunos de los factores, a los que se denomina factores fijos. La empresa si puede ajustar los factores variables, incluso a corto plazo. Para facilitar el anlisis consideramos que estamos estudiando la evolucin de la produccin de trigo de una empresa agrcola y que tan solo pueden producirse variaciones en las cantidades utilizadas de trabajo permaneciendo constantes los dems factores productivos. Ejemplo de variables asociados a la Paramtrica de la produccin. la cantidad de trabajo que se emplea en la produccin de trigo. Producto o productividad total (PT), esta es, la cantidad de produccin que se obtiene para diferentes niveles de trabajo.

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Valores del producto o productividad marginal del trabajo (PMaL), que se define como el aumento de producto que se obtiene cuando la cantidad de trabajo utilizada se incrementa en una unidad. Como puede observarse, el producto total de trabajo arranca del origen de coordenadas, pues si se utilizan 0 unidades de trabajo, se obtiene 0 unidades de producto y es creciente. Aumenta de forma continua conforme se incrementa la cantidad empleada de trabajo, hacindolo a un ritmo creciente hasta que se contrata el cuarto trabajador. Como consecuencia, si pudiramos graficas estas variables, la forma de la curva del producto total, la curva del producto marginal inicialmente crece hasta alcanzar un mximo, al nivel del punto de inflexin de la curva del producto total, y despus decrece. La curva de producto total muestra la relacin entre la cantidad de un factor variable (el trabajo) y la cantidad de producto obtenida. La curva de producto marginal de un factor variable (el trabajo) muestra el aumento en el producto obtenido utilizando una unidad adicional de ese factor. La ley de los rendimientos decrecientes. La justificacin de los comportamientos discutidos en los prrafos previos descansa en la llamada ley de los rendimientos decrecientes y que refiere a la cantidad de producto adicional que se obtiene cuando se aaden sucesivamente unidades adicionales iguales de un factor variable, a una cantidad fija de uno o varios factores. La ley de los rendimientos decrecientes establece que el producto marginal de un factor variable de produccin disminuye, traspasado un determinado nivel, al incrementarse la cantidad empleada de ese factor. Esta ley constituye una importante regularidad tcnica generalmente observada, pero no goza de validez universal. Es frecuente que solo se cumpla despus de haber aadido un nmero considerable de dosis iguales del factor variable. El producto medio Producto medio o productividad media (PMeL) del trabajo correspondiente a cada nivel de empleo de factor trabajo: Es el cociente entre el nivel total de produccin y la cantidad de trabajo utilizado. En la literatura econmica al producto medio del trabajo se le suele denominar productividad del trabajo, e indica el nivel de produccin que se obtiene la empresa por unidad de trabajo empleado. La representacin grafica de los valores del producto medio (PMeL) muestra que, al igual que el producto marginal (PMaL), el producto medio aumenta inicialmente cuando aumenta la cantidad de trabajo, y, a partir de un cierto nivel, en el ejemplo considerado el quinto trabajador, empieza a decrecer. El mximo producto o productividad media se denomina ptimo tcnico. La relacin entre el producto total, el producto medio y el producto marginal Dado que el producto medio del trabajo se ha definido como la razn entre el producto total y la cantidad empleada de trabajo PMeL _q , L En trminos geomtricos equivale a la pendiente del radio vector trazado desde el origen de coordenadas a cada uno de los puntos de la curva de producto total. Esta pendiente en una primera fase aumenta hasta el nivel de aplicacin del factor trabajo Lo, donde alcanza un mximo, y posteriormente disminuye. Por otro lado, el producto marginal del trabajo lo hemos definido como el aumento en el producto utilizado por unidad adicional de trabajo: PMaL q L

Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Si el producto que una empresa lanza al mercado experimenta una demanda creciente, sta deseara expandir la produccin. De forma inmediata la empresa puede hacer que la mano de obra existente trabaje horas extraordinarias, y tambin puede incrementar el nmero de empleados contratados. A largo plazo, pues, las empresas tienen la posibilidad de alterar, la cantidad de cualquiera de todos los factores que emplean en la produccin. Las propiedades tcnicas de la produccin a largo plazo se establecen en torno al concepto de rendimientos de escala, y ste se aplica solo al caso en que todos los factores varen simultneamente en la misma proporcin. Fijndonos en el comportamiento de la cantidad producida de un bien diremos que existen rendimientos o economas de escala crecientes cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores, en una determinada proporcin, la cantidad obtenida del producto varia en una proporcin mayor. En un supuesto ejemplo, las cantidades empleadas de capital y trabajo pasan respectivamente de 2 unidades y 16 unidades fsicas al doble, es decir, 4 y 32, respectivamente, y la produccin, de 1000 a 2200. Asimismo, existen rendimientos constantes de escala cuando la cantidad utilizada de todos los factores y la cantidad obtenida de producto varan en la misma proporcin. Finalmente, diremos que existen rendimientos de escala decrecientes cuando al variar la cantidad utilizada de todos los factores en una proporcin determinada, la cantidad obtenida de producto varia en una proporcin menor. La eficiencia tcnica. El conocimiento de la tecnologa es un primer paso de esta eleccin, pues la empresa buscara la eficiencia tcnica y desechara aquellas combinaciones de factores que, para obtener una cantidad de producto determinada, exijan el empleo de mayores cantidades de dichos factores. Supongamos que se pueden emplear tres tcnicas o mtodos diferentes para obtener una unidad de producto empleado dos factores de produccin, capital y trabajo. (Cuadro 7.3): La tcnica A emplea 2 unidades de capital y 16 de trabajo. La tcnica B emplea 4 unidades de capital y 8 de trabajo. La tcnica C emplea 3 unidades de capital y 17 de trabajo. Un mtodo de produccin es tcnicamente eficiente si la produccin que se obtiene es la mxima posible con las cantidades de factores especificadas. La eficiencia econmica. Desde un punto de vista de eficiencia econmica, la tcnica o mtodo de produccin elegido ser aquel que sea mas barato para un conjunto de precios de los factores. En el cuadro 7.4 se evalan los costes de las dos tcnicas o mtodos de produccin eficientes, el A y el B, bajo el supuesto de que el precio del capital sea 5000 pesetas al da por maquina y que el precio del trabajo sea de 1000 pesetas al da por trabajador. De acuerdo con estos precios de los factores, el coste total en que se incurre es inferior en el caso de la tcnica A que en el de la B, por lo que la empresa optara por la primera. Ntese, sin embargo, que si varan los precios del capital y del trabajo el mtodo elegido para producir puede variar. As, por ejemplo, si ahora el precio del trabajo es 2000 pesetas por trabajador al da y el del capital no se altera, el mtodo mas barato ser el B, con un coste total de 36000 pesetas. La sustitucin en el empleo de unos factores por otros. El ejemplo que se ha considerado la incidencia del precio relativo de los factores en la utilizacin de los mismos. As, cuando el precio del trabajo es de 1000 pesetas y el del capital de 5000 pesetas al da, el mtodo de produccin que resulta ser econmicamente eficiente es el A.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 El mtodo de la produccin econmicamente eficiente minimiza el coste de oportunidad de los factores utilizados para obtener un nivel de produccin.

1.2. ENTORNO
a.- El ambiente externo de la empresa El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa. b.- Clasificacin del entorno por su naturaleza Entorno fsico El entorno fsico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el rgimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la topografa, el potencial de pesca, el potencial hidroelctrico. Tales recursos se aprovecharn acorde a las actividades de la empresa. Entorno econmico Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores relevantes en las actividades de la organizacin. Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, clientes. Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia maquinaria. Tambin se pueden producir dentro de la organizacin recursos en efectivo para comprar bienes de capital en el exterior. Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que necesitan. Trabajo. Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la empresa, aunque la automatizacin disminuye los altos costos. Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos. Polticas fiscales y tributarias. Repercuten econmicamente en gran manera sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos significativos no slo sobre los negocios sino tambin sobre operaciones que no se le relacionan. En forma similar la poltica de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la sociedad. Clientes. El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus clientes sin ellos el negocio no puede existir. Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones culturales del ambiente social. Entorno tecnolgico. Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa. Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito y la contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables. Categoras del cambio tecnolgico La tecnologa ha causado amplios y fuertes repercusiones, tanto as que a sus distintos avances se le denominan revoluciones Para comprender mejor los cambios tecnolgicos consideremos las siguientes categoras: Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros. Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos. Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Ejs. Rayo lser, electricidad.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Mayor capacidad para disear nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintticas, nuevas medicinas, plsticos. Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Ej. computadoras. Ampliacin de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio electrnico. Una mayor comprensin del comportamiento individual y de grupo y de cmo hacerle frente. Ej. bases psicolgicas de la motivacin, mejores tcnicas administrativas. Mayor comprensin de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. vacunas, transplantes, tratamiento de infecciones con antibiticos. Entorno socio-cultural El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad. El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensin. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estndares de tica. Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones. Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn proporcionando servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios, adems de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo. Entorno poltico-jurdico Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales. Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en ellos elementos como: a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado. b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa. c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo. e) La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa. Dada la entidad del tema, se le dedica un apartado especial ms adelante. La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las Comunidades Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son de obligado cumplimiento desde que son publicadas en los correspondientes Boletines Oficiales (BOE o BOA). La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal. A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las empresas en los tres campos citados. La relacin no pretende ser exhaustiva, habindose seleccionado nicamente las ms significativas y vlidas para todo tipos de empresas, ni entra en detalles ya que no es el objeto de la asignatura. Adems, la seleccin hecha nicamente se refiere a los aspectos fiscales, mercantiles y laborales, sin considerar las fuentes y normas legales generales que tambin afectan a la empresa. Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia nicamente a la empresa en funcionamiento. Los trmites para su constitucin y puesta en marcha se explican en otros temas de la asignatura. Ambiente poltico Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el mayor cliente, pues compra bienes y servicios. Factores polticos: Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto a las empresas. La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva en la actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Las polticas adoptadas por otros pases. En la actualidad, muchas empresas venden su produccin en otros pases y compran materias primas y maquinas en el extranjero. La educacin y la formacin profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, tambin lo es su grado de formacin. Ambiente legal. El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones. Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sino tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn administrador. Entorno tico La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta corporativa en el pas de origen as como en el extranjero. tica se puede definir como: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Todas las personas, tanto si se encuentran en el rea de los negocios, en el gobierno, en una universidad o en cualquier tipo de organizacin deben preocuparse por la tica. Existen tres tipos de teoras morales en el campo de la tica normativa. Teora utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalan segn sus consecuencias, es decir que deben producir el mayor bien para el mayor nmero de personas. Teora basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos bsicos. Teora de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guen a quienes tomas las decisiones. Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios ticos. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Es decir, que se apliquen e integren los conceptos ticos a las acciones diarias. La forma ms comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica (cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento). Los cdigos de tica no se aplican slo a las empresas de negocios; deben guiar el comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria. Existen dos factores ticos que elevan los estndares ticos: a) la exposicin pblica y la publicidad y b) la creciente preocupacin de un pblico bien informado. Estos factores estn ntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educacin para aumentar el profesionalismo de los gerentes de negocios. Para que los cdigos ticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para esto se requiere de un comportamiento tico coherente y del respaldo de la alta direccin. Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en alguna otra organizacin est consciente de que los estndares ticos y legales difieren, en particular entre naciones y sociedades. En sntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez, hasta cierto grado, influyen sobre el mismo. Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el entorno econmico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, polticas fiscales y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnolgico el cual

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 proporciona muchos beneficios pero tambin algunos problemas. Tambin existe gran cantidad de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que prevalecen en un pas. El entorno poltico cambia de acuerdo con las demandas y creencias sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes, regulaciones y decisiones de los tribunales. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste en relacionar las operaciones y polticas de la empresa con el entorno social de tal forma que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. La determinacin de las relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fcil, por lo cual se pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participacin de las empresas. En cuanto a la tica esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Los gerentes tienen que hacer elecciones difciles cuando hay diferencias en los estndares de diversas sociedades.

1.3. CONTEXTO SOCIOECONMICO.

Definicin de Factores econmicos. Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son: a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. - Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario. - Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan suceder lo contrario. b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario. c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: - Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella. - Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern ms afectados, reducindose la inversin. d) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Si el euro se deprecia, los bienes que producen las empresas espaolas son ms baratos en el extranjero y los bienes extranjeros son ms caros en el mercado nacional; como consecuencia las exportaciones se elevan y disminuyen las importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro pas y en las empresas que lo forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno contrario. e) El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin. Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se pueden resumir as: - Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 - Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables animndose la inversin. - Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producir rigidez en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya empleados. - Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de depresin. f) El Peso vs. Euro vs. Dlar. Los efectos de la moneda nica no han sido los mismos para todas las empresas. Se nota ms en aquellas con mayor actividad internacional y, en particular, en aquellas que ejerzan su actividad en varios pases de la Unin Europea, EEUU o Asia, al eliminar las fluctuaciones cambiarias y reducir los costes de transaccin en todas las operaciones comerciales y financieras entre dos pases pertenecientes al rea del euro. Las principales repercusiones que la implantacin del euro tuvo en las empresas: - Financiamiento. Nuevo marco para la fijacin de los tipos de inters y de los tipos de cambio en los pases participantes (decidido ahora por el BCE en solitario). Unos tipos de inters ms bajos y ms estables facilitan que las empresas se financien con endeudamiento a largo plazo - rea comercial. Mercados ms profundos para los productos/servicios que comercializan las empresas, una mayor transparencia de los precios de los mismos y, en consecuencia, una mayor competencia. OTROS FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO El entorno especfico de la empresa est formado por aquel conjunto de factores que afectan a sta de forma directa en funcin del sector en el que acte. La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes. 1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras. Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario,

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 otras formas de competir, como las campaas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el sector econmico para beneficio de todas las empresas. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor. b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia entre empresas. d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto. e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas. f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector. g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo... 2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b) La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin... c) Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos. 3.- Amenaza de productos sustitutivos. La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, las empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial. 4.- Poder de negociacin de los proveedores.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores: a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro. c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor. d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor. e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor. f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador. Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 5- Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores: a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor. b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor. c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones. e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente. g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra. EL ANLISIS DAFO Acrnimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADES Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creacin de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora,. Hoy en da se emplea ms que el otro tipo de anlisis empresarial ms comn y que se trata en el siguiente apartado, el del Ncleo competitivo de M. Porter Los puntos dbiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras. Los puntos fuertes, FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras. Las fortalezas y debilidades (anlisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Suelen ser aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Deben compararse con el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite. Ejemplos: Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de gestin,) Recursos financieros adecuados/inadecuados Habilidades y recursos tecnolgicos superiores/peores Propiedad o no de la tecnologa principal. Ventajas/desventajas en costes. Programas de I+D. Imagen en los consumidores buena o inexistente. Lder en el mercado o seguidor. Conocimiento/desconocimiento del negocio Existencia o no de una red de distribucin Cartera de productos Instalaciones preexistentes, eficientes u obsoletas. etc. Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situacin competitiva. Ejemplos: Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento en ventas de productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores, etc. Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechndolas pueden permitir mejorar la situacin competitiva de la empresa. Por ejemplo: Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos. Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Nuevas lneas de apoyo institucional, etc.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Estas Oportunidades y Amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general: Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). Aspectos socioculturales (hbitos de vida, modas). Aspectos demogrficos (evolucin de la pirmide de poblacin, aspectos migratorios). Aspectos econmicos (renta disponible, etc.). Aspectos polticos (liberalizacin del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismo nacional). Aspectos tecnolgicos (avances tcnicos). Posibles ventajas de situacin, locales (especializacin local o acceso a materias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes). Trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un formato organizado, normalmente en una cuadrcula, y sin mucho detalle, de forma esquemtica. En una tabla resumen se indican los puntos FUERTES y DBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) adems de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa. En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr formular y orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector. Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combinacin Oportunidad-Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas.

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1.4. AMBIENTE LABORAL

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin". Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio-dramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos?, Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente?, Se promueven los equipos por proyectos?, Hay o no hay modelos de gestin implantados? Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor.
En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

Antes continuar con la descripcin de los elementos del ambiente organizacional, debemos detallar lo que es el comportamiento organizacional: El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin de personas y la organizacin, y la organizacin misma (Crockett). El estudio del comportamiento organizacional ofrece cuatro ventajas: 1) Desarrollo de habilidades, 2) Crecimiento personal, 3) Mejora de la eficacia organizacional, 4) Aguzamiento y refinamiento del sentido comn.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin (ver material de la asignatura de Administracin I), en la cual se cree que la atencin especfica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad. Esto se crey dado a los estudios que efectu Hawthorne, en dnde cada vez que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la productividad de los trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad sigui subiendo, en conclusin los trabajadores se sentan importantes ya que estaban siendo observados. Pero esta creencia ha sido criticad por carecer rigor cientfico. El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vnculo importante entre las prcticas administrativas, el estado de nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo, en el cual al realizar sus tareas se convertan en grupos de trabajo. A menudo, estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, los cuales se decan que eran los ms productivos. Entonces se deca que de acuerdo al ambiente, es como iba a hacer la productividad. Aqu se desarrolla la Teora X y Y de McGregor en dnde habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y). A principios de los aos 60s, los estudios del comportamiento organizacional empezaron a recalcar que es difcil encontrar principios universales para el manejo de la gente, aplicables en todas las situaciones. El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar la gente o al trabajo (Dubrin). Un mtodo utilizado a un grupo de personas no puedo funcionar igual para todos. Pero este enfoque estimula a los gerentes y profesionales a que examinen las diferencias que existen en los trabajadores y as decidir que accin tomar con cada persona. Cuando tomas en cuanta al factor humano, tienes varias ventajas en la empresa, como: 1) Seguridad en el empleo. 2) Altas normas en la seleccin de personal. 3) Amplio uso de equipos de trabajo autoadministrados y una toma de decisiones descentralizada. 4) Alta compensacin basada en el desempeo en comparacin con otras empresas. 5) Amplia capacitacin de los empleados. 6) Reduccin de las diferencias de status entre los altos mandos y otros trabajadores. 7) Compartir la informacin entre los gerentes y otros empleados. 8) Ascenso en el interior de la organizacin.
Fuente: Andrew J. Dubrin Fundamento del Comportamiento Organizacional

Una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones econmicas, psicolgicas, en condiciones desagradables, difcilmente va a ser productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores. El Clima Organizacional, como parte del Ambiente Laboral, es un tema muy importante hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo, el trato del jefe con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 estos elementos van conformando lo que se le denomina clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin. Este puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes integran la organizacin tanto dentro como fuera. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. Los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia de este enfoque est en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es en base a los factores organizacionales existentes (externos e internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. El ambiente organizacional tambin se puede dar por un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Otra definicin de ambiente laboral puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de ambiente organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. Una oficina, local o centro de trabajo que ofrezca las caractersticas ms adecuadas para estimular al trabajador estar siempre por encima de aquellas que se limitan a dar un pequeo espacio para soportar las exigencias mnimas de colocacin. Las empresas que descuidan la esttica del ambiente laboral no pueden esperar ms que desaciertos; evidentemente desconocen los estudios que han demostrado que la rotacin de personal y la poca permanencia de ste en las organizaciones depende ms de las condiciones psicolgicas que de las econmicas. La Filosofa TEA persigue el equilibrio total del ser humano en una organizacin, no la esttica y la imagen fsica. La filosofa busca alcanzar un planteamiento serio que establezca una lnea que mantenga tanto las necesidades del individuo como las necesidades de la empresa, a tal punto que el empleado se sienta complacido en cuanto a la satisfaccin de cada una de ellas y por ende se identifique con lo que hace. Las empresas no estn conformadas por edificios, computadoras, redes y mobiliario, estas son las herramientas de los que realmente son la organizacin: el recurso humano. Si el equilibrio no

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 est presente en el medio ambiente laboral, si no se invierte en l, no se estar agregando valor a la gestin empresarial. La aplicacin de las polticas laborales de las empresas est encaminada a lograr la integracin del recurso humano en todos los niveles organizacionales, basndose en el equilibrio de la comunidad laboral, para ello habr de perseguirse un conjunto de elementos que permitan su implantacin, estos son, entre otros: 1. Un medio ambiente grato, armnico y confortable durante su estada en la empresa 2. Herramientas y equipos ergonmicos diseados para facilitar su uso y garantizar la calidad 3. Un clima de comunicacin franco y abierto 4. Disposicin para el logro de objetivos comunes 5. Una compensacin que iguale la productividad con el esfuerzo 6. Beneficios orientados a incrementar el poder adquisitivo 7. La inexistencia del contrato psicolgico. 8. La proporcin de beneficios de impacto, que ayuden al mejoramiento del nivel de vida

1.5. NICHOS DE EMPLEO

LA UNIVERSIDAD Y LOS NICHOS DE EMPLEO Por Juan Martnez de Salinas May 28th, 2010 Segn un estudio realizado por la firma de recursos humanos Randstad, las carreras con ms salidas profesionales en el actual mercado laboral son: administracin y direccin de empresas (LADE),

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economa, empresariales, ingeniera superior de informtica, ingeniera tcnica industrial, ingeniera superior de telecomunicacin, qumica, derecho, medicina e ingeniera de caminos. A la hora de elegir qu estudios universitarios elegir, no slo debemos movernos por nuestra vocacin profesional sino que tambin debemos de mirar las salidas profesionales reales que tienen esos estudios a la hora de finalizarlos. Es cuestin de pensarlo meditadamente para no equivocaros y tener que rectificar. Aunque si pasase esto, tampoco se acaba el mundo porque el vivir supone equivocarnos antes o despus para seguir aprendiendo las diversas lecciones de la vida. Tambin me gustara comentar que los estudios que elijamos nos deben gustar y no estudiar algo slo por sus salidas profesionales que pueda tener porque esto nos frustrar y har que tiremos la toalla. La decisin final es nuestra, qu duda cabe, pero ha que estar plenamente convencido, independientemente de la opinin que puedan tener nuestros padres. Tampoco habr que caer en el error de pensar que efectuar esos estudios garantizar trabajo inmediatamente al finalizar los mimos porque hoy en da estas carreras tambin tienen licenciados en desempleo. La carrera elegida es algo ms, sin embargo, luego depender de las elecciones que hagamos y de hacia donde decidamos especializarnos. El estudio de una carrera, sin duda, permitir enfocarse hacia muchas reas profesionales dentro de un amplio abanico de posibilidades. En Espaa, a pesar de los ltimos cambios en los estudios universitarios para acoplarnos a los planes del resto de los pases de la Unin Europea, estamos a aos luz de su realidad. Nuestros universitarios salen muy mal preparados en cuanto a desarrollo de capacidades y competencias precisas para desempear las diversas profesiones para las que capacitan esos estudios. Parte de las mismas las dar la propia experiencia profesional. Sin embargo, la practicidad y vivencias son imprescindibles durante los aos de carrera para que vayan aprendiendo, experimentando y puliendo aquellas aptitudes que van a precisar en la vida real. Nuestras carreras universitarias tienen que tener mayor nmero de horas de prcticas reales en las que los alumnos aprendan a realizar las cosas que se les cuenta a nivel terico para llegar a un aprendizaje completo. Porque la teora, sin un soporte prctico adecuado, se olvida al poco tiempo que se deja posar en la memoria. Hay personas mayores que dicen que el conducir es como el montar en bicicleta, porque nunca se olvida. Quizs nos pueda quedar obsoleto por no practicarlo, sin embargo, tras volver a la marcha, se coge el ritmo rpidamente porque en su da trabajasteis no slo en la teora sino tambin en la practica. El aprendizaje profesional universitario debe prestar atencin a que todas sus reas formativas se complementen de manera adecuada sin dejar unas ms recortadas que otras.

__________________________________________________________________________ 1 de Junio 2008 Peridico ABC suplemento infoempleos.com ptica de anlisis que Infoempleos Se han obtenido una lista de 27 YACIMIENTOS DE EMPLEOS Y 14 HABILIDADES determinantes para el xito laboral de cara al Horizonte 2010. Estos yacimiento forman parte de una lista de cinco grandes grupos estrechamente relacionados que son SERVICIOS EMPRESARIALES, SERVICIOS SOCIALES, NUEVAS TECNOLGIAS, SOCIEDAD DEL RIESGO Y OCIO, y a su vez estos yacimientos han sido clasificados con un Potencial de generacin de empleo catalogado en elevado, medio y bajo. Como todos sabemos nuestro tema en comn "EL TURISMO" entra en la categora de OCIO esta catalogado en una generacin de empleo ELEVADO. En cuanto a las habilidades el informe aborda de forma determinante la importancia e influencia del TALENTO dentro del desarrollo de los yacimientos y tambin agrupa a estas 14 habilidades en cuatro grupos los cuales har breve mencin para que aquellos que deseen profundizar en este articulo se dirijan a la edicin del Domingo, 1 de Junio de 2008, peridico ABC, suplemento Infoempleo.com pag. 4 y 5. Grupos de habilidades: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS: Idiomticos, Nuevas Tecnologas, Especficos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 HABILIDADES RELACIONALES: Red de Contactos, Capacidad de Influencia, Capacidad de Empata, Capacidad de Comunicacin. HABILIDADES ORGANIZATIVAS: Liderazgo, Innovacin, Direccin de Equipos, Tolerancia a la Tensin. HABILIDADES MOTIVACIONALES: Fijacin de Metas, tica Profesional, Gestin del Tiempo. ____________________________________________________________________________ NICHOS (YACIMIENTOS) DE EMPLEO. La Comisin Europea, a travs del documento Crecimiento, competitividad y empleo. Retos y pistas para entrar en el siglo XXI y conocido como Libro Blanco de Delors defini en 1993 los Nuevos Yacimientos de Empleo como aquellas actividades con mejores perspectivas de generacin de empleo en la actualidad y de cara a un futuro prximo.; aquellas actividades econmicas que tienen capacidad de generar nuevos empleos destinados a satisfacer nuevas necesidades sociales. De acuerdo con los planteamientos de la Comisin Europea, en 1995, se clasifica los Nuevos Yacimientos de Empleo (de ahora en adelante NYE) en cuatro grandes grupos de anlisis en los que se engloban las actividades que, en el futuro, sern las claves del desarrollo econmico y los grandes motores del empleo. 1. Servicios a la vida diaria: servicios a domicilio, cuidado de los nios, nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, ayuda a los jvenes en dificultad e insercin de los jvenes en el mercado de trabajo. 2. Servicios de mejora para la calidad de vida: mejora de la vivienda transportes colectivos locales, revalorizacin de espacios pblicos urbanos y comercios de proximidad. 3. Servicios culturales y de ocio (deporte): turismo, sector audiovisual, revalorizacin del patrimonio cultural y desarrollo cultural local. 4.Servicios medioambientales: gestin de residuos, gestin de aguas, proteccin y mantenimiento de zonas naturales y control de la contaminacin No obstante, debe considerarse que los NYE se presentan como una lista abierta a nuevas actividades que cumplan primordialmente dos requisitos: 1. Satisfacer necesidades no cubiertas 2. Que su desarrollo tenga un alto contenido en empleo LI STADO DE LOS NUEVOS YACIMIENTOS DE EMPLEO Servicios de la vida cotidiana. 1.1 Servicios a domicilio. Ayudas burocrticas Produccin y reparto de comidas a domicilio. Reparto de mercancas a domicilio. Acompaamiento de personas de edad al exterior. Servicio de limpieza a domicilio. Atencin a personas de edad o con discapacidades. 1.2 Atencin a la infancia. Guarderas y centros preescolares. Otros centros de atencin infantil (espacios familiares, casas de nios) . Atencin infantil domiciliaria (habitual u ocasional) Servicios de guarda fuera del horario escolar. Servicios complementarios a la escuela (comedor, transporte). Actividades extraescolares culturales y deportivas. Colonias (escolares, deportivas, de verano). Apoyo a nios con dificultades de aprendizaje (clases de repaso) 1.3 Ayuda a los jvenes en dificultades

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Ayuda a jvenes con problemas de fracaso escolar. Ayuda a la insercin laboral de los jvenes. Ayuda a jvenes con discapacidades. Atencin a menores en situacin de riesgo social. Prevencin y reinsercin de la delincuencia juvenil Prevencin y tratamiento de drogadicciones

1.4 Mediacin y asesoramiento en la resolucin de conflictos En el mbito familiar En el mbito escolar En el mbito laboral En el mbito de la vida cvica. 1.5 Nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Equipos y servicios informticos. Equipos y servicios de telecomunicacin. Servicios de acceso a la informacin (Internet, redes, bases de datos). Nuevas formas de distribucin de la TV (cable, satlite). Produccin multimedia Tele servicios (a hogares, empresas, administraciones pblicas) Servicios de apoyo a actividades profesionales (tele trabajo) Comercio telemtico Servicios educativos y formacin a distancia. Otras tele aplicaciones en el mbito de la administracin pblica, las empresas y los hogares (tele administracin) Telemedicina 1.6 Prevencin de riesgos laborales. Formacin en prevencin. Servicios de prevencin. Servicios de inspeccin. Servicios de informacin e investigacin en prevencin. Servicios de mejora a la calidad de vida. 2.1 Mejora de alojamientos Rehabilitacin y reparaciones interiores de inmuebles Rehabilitacin exterior de inmuebles Mantenimiento y vigilancia de inmuebles 2.2 Servicios de seguridad Vigilancia de lugares pblicos Vigilancia en transportes colectivos Instalaciones de seguridad en domicilios Instalaciones de seguridad en empresas Instalaciones de seguridad en lugares pblicos Tele vigilancia 2.3 Transportes colectivos locales Mejora del confort tcnico de los transportes pblicos. Mejora del acceso de personas con discapacidades a los transportes pblicos Creacin de nuevas formas de organizacin del transporte colectivo urbano (empresas multiservicios, mantenimiento de vehculos, asociaciones locales entre bus y taxi) Acompaamiento a personas dependientes Mejora de la seguridad del transporte Informacin (acogida, consejo, turismo,...). Vigilancia de vehculos Micro-transportes especializados temtica o zonalmente. 2.4 Revalorizacin de espacios urbanos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Redefinicin poli-funcional de los espacios fuertemente funcionales hacia la convivencia Remodelacin rehabilitacin. Actuaciones con elevados componentes de ocupaciones especializadas que permiten el mantenimiento y recalificacin de oficios. Mantenimiento de los espacios pblicos

2.5 Comercio de proximidad En zona rural adaptacin a los cambios en la composicin de la poblacin (permanente o flotante). En las zonas urbanas perifricas: introduccin del comercio de proximidad como forma de revalorizacin y de adaptacin a las nuevas formas de vida (trabajo de las mujeres, envejecimiento de la poblacin). 2.6 Gestin de la energa Ahorro energtico en los edificios y viviendas. Asesoramiento al ahorro energtico de las familias. Utilizacin de nuevas fuentes de energa. Servicios de ocio 3.1 Turismo Turismo rural (ecoturismo). Turismo cultural. Turismo de aventura. Turismo especializado (rutas, circuitos) Organizacin de actividades y acontecimientos Turismo de tercera edad. 3.2 Audio-visual Produccin de pelculas. Distribucin de pelculas. Produccin de emisiones de TV. Difusin de producciones de TV. Televisin interactiva (acceso a distancia a museos, bibliotecas...). Produccin de video-multimedia comercial (p.e. presentacin de empresas, instituciones, productos). 3.3 Valorizacin del patrimonio cultural. Restauracin (demanda de artesanos cualificados). Creacin de centros culturales (artistas, conservadores,...). Difusin de la cultura (acogida, guas, cientficos, tcnicos, editores,...). Oferta cotidiana y mantenimiento (vigilantes, gestores de flujos tursticos...) 3.4 Desarrollo cultural local Potenciacin de la cultura popular (potencial endgeno) (vinculacin entre revalorizacin, mantenimiento, transmisin, difusin conservacin) (papel local y vinculacin con turismo cultural y expansin multimedia de los proyectos culturales). 3.5 Deporte. Gestin de clubes deportivos Educacin deportiva y deporte para la salud Deporte profesional y de espectculo Insercin social mediante el deporte Servicios medioambientales 4.1 Gestin de residuos Recogida y tratamiento selectivos de residuos. Recuperacin y comercializacin de materiales. 4.2 Gestin del agua.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Saneamiento y mantenimiento de las cuencas y de los cursos fluviales. Proteccin contra la contaminacin de las aguas. Gestin de infraestructuras. Educacin pblica en el uso del agua: ciudadanos y empresas El agua como elemento de ocio.

4.3 Proteccin y mantenimiento de zonas naturales. Control de la degradacin. Programas de parques naturales, reservas, creacin de nuevas zonas protegidas, etc. Programas de reforestacin o de reconstitucin de terrenos. Prevencin y extincin de incendios forestales. Construccin y conservacin de infraestructuras. Educacin ambiental. 4.4 Control de la contaminacin y gestin medioambiental. Aportacin de bienes y servicios para la reduccin de la contaminacin. Implantacin de Tecnologas menos contaminantes. Tecnologa de ahorro de recursos. Sistemas de gestin medioambiental. Estudios de impacto ambiental. Auditorias medioambientales. Gestin de riesgos ambientales. Sensibilizacin entre los ciudadanos y las empresas.
Fuente: Prospectiva de Diseo de Ocupaciones y Perfiles en Sectores Emergentes. OBECAN

SECTORES EMERGENTES POTENCIALES Los Sectores Emergentes Potenciales identifican aquellas actividades potenciales que generan empleo y que sintetizando son: Energas renovables. Tecnologas de la informacin. Nuevos medios de transportes. Cuidado y educacin infantil. Atencin geritrica. Turismo especializado. Servicios educativos. Servicios de salud. Biotecnologa: Agroalimentacin, tecnologas mdicas. Agricultura ecolgica. Gestin medioambiental. No debemos olvidar que para el desarrollo de las ocupaciones es importante poseer ciertas habilidades que los expertos hablan de cuatro categoras que son: Conocimientos especializados: Idiomas, conocimientos sobre nuevas tecnologas y conocimientos especializados. Habilidades relacionales: capacidad de comunicacin, empata, influencia, red de contactos. Habilidades organizativas: Liderazgo, innovacin, direccin de equipos, tolerancia a la tensin. Habilidades motivacionales: tica profesional, gestin del tiempo, fijacin de metas.

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1. De Junio de 2008 Indoempleo.com.

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1. De Junio de 2008 Indoempleo.com.

1. De Junio de 2008 Indoempleo.com. Los cuadros previos identifican el tipo de habilidades y reas laborales con mayores posibilidades de ocupacin. De acuerdo a la fuente espaola citada en este grupo de artculos. En la pgina siguiente se cita el artculo completo.

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Parte del texto ntegro.

1. De Junio de 2008 Indoempleo.com.

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Fuente: Profesionales y Directivos 1/junio/2008. Infoempleo.com. ABC

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UNIDAD 2. CONTEXTO EMPRESARIAL.

2.1. NUEVAS TECNOLOGIAS.

Artculo de Manuel Castells. En primer lugar, me centrar en la transformacin que se ha producido. La transformacin de orden econmico y tecnolgico. En trminos econmicos, puede caracterizarse la economa por tres grandes caractersticas: es informacional, es global y funciona en red. Vayamos a lo informacional. Como sabis en la economa hay dos caractersticas fundamentales, son la productividad y la competitividad. La productividad, como ya sabemos, es la unidad de cuntos productos se obtienen por unidad en sumos; y la competitividad es cmo se ganan partes del mercado, no necesariamente a costa de los otros, ya que el mercado se puede ampliar. Eso genera la competitividad positiva y la competitividad negativa (te destruyo a ti para tener ms). De hecho, la historia econmica demuestra que la competitividad positiva, que es la ampliacin de mercado para casi todo el mundo, suele ser ms beneficiosa para todos que la negativa, la del "te tiro por la ventana para quedarme con este trozo de mercado". Por tanto, para empresas, regiones o pases, estas dos variables, -productividad y competitividad-, son las variables centrales de toda economa. Se puede demostrar que los elementos clave hoy da son la capacidad tecnolgica y humana de generar, procesar y producir. La informacin Informacin y conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad. No quiero decir que el capital no cuente. Si que es importante. Pero con conocimiento y tecnologa y sin capital, se puede llegar a generar bastante capital, y sino que se lo pregunten a Bill Gates. En cambio, con capital, pero sin tecnologa y conocimiento se pierde ese capital, y sino que se lo pregunten a RCA, por ejemplo, que fue a la quiebra porque no desarroll la tecnologa adecuada en su momento. O a las empresas del automvil europeas, de las que ya hablaremos despus si queris, pero que estn sobreviviendo en base al capital japons. Si entran de verdad las empresas japonesas en Europa, se acaba Renault, que no tiene capacidad de producir un coche en trminos de horas-persona, que son ms o menos un 40% ms caros que en Toyota. Lo mismo para la competitividad de toda clase. Adems, anlisis economtricos demuestran que cuanta ms tecnologa tienen los sectores econmicos o las empresas de un pas, ms partes del mercado dan. Un ejemplo: Nokia. Estuve hace quince das en Finlandia, y me organizaron una reunin con toda la gente de Nokia, que me cont un poco su historia. Nokia en estos momentos es la segunda productora del mundo de telfonos mviles y la primera europea, por encima de Alcatel, por encima de Ericson, etc. Nokia era una pequea empresa, de una pequea ciudad

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 finlandesa, organizada primero en torno a la madera, que luego fue reconvirtindose. Tiene ciento treinta aos. En los ltimos veinticinco aos entendieron que el tema era tecnologa electrnica, informtica y telecomunicaciones, se metieron a fondo all y hace quince aos dieron el salto para ocuparse totalmente de telefona mvil. Vendieron, por ejemplo, sus empresas de televisin y sus dems productos e invirtieron todo lo que tenan en hacer una excelente telefona mvil, y en estos momentos son los nmero uno. Los ejemplos reales son muchos, pero es, sobretodo, con los datos de anlisis economtricos, que se puede mostrar esta relacin con la informacin: no slo tecnologa, tambin informacin. Si la tecnologa es buena para procesar la informacin, pero no tienes buena informacin, tampoco puedes hacer nada. Informacin, tecnologa, capacidad de gestin y procesamiento: sta es la base para la creacin de productividad y competitividad. Eso es una herramienta de empleo. En otros momentos de la historia la informacin tal vez no ha sido muy importante para la economa y para la sociedad. La tecnologa siempre ha sido poder absolutamente. Lo que cambia hoy da es que precisamente por el poder de las tecnologas de informacin, esa importancia se acrecienta. No que la informacin antes no era importante y ahora si. La informacin siempre ha sido importante. Pero al existir nuevas tecnologas de informacin, el grupo de la informacin tiene un papel ms decisivo, ya que se puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad. El mito de la globalizacin Segunda caracterstica: es una economa global. Y esto tiene bastantes ambigedades. Una economa global no es lo mismo que una economa mundial o que una economa fuertemente internacionalizada. Y me explico, porque este es un punto clave. Clave prcticamente, no slo tericamente. La mayor parte de la gente en el mundo no trabaja en empresas globales, ni siquiera en empresas que estn relacionadas con procesos globales. Se calcula -no s si los datos son correctos- que entre el ochenta y el noventa por ciento de la mano de obra mundial trabaja en mercados de trabajo locales, locales entendiendo regionales, ni siquiera en nacionales. Obviamente incluyendo en esto toda la inmensa mano de obra rural en Asia, o frica, o Amrica Latina. Asia, todava hoy, es ms rural que industrial. Pero incluso en las economas urbanas la mayor parte de gente trabaja en mercados de trabajo locales. As es en el mundo y tambin en Espaa. Aunque la venta en exportaciones es importante, la empresa hace lo esencial en el mercado nacional o regional. Desde ese punto de vista ha habido un mito: el de la globalizacin. Insisto, no es una economa mundializada, no es el mundo el mbito de trabajo de la economa y del mercado de trabajo. Lo que ocurre es que las actividades cercadas, nucleares de todas las economas, s estn globalizadas Por globalizadas entiendo que trabajan como una unidad en tiempo real a nivel planetario, esta es la definicin de globalidad. O sea que las actividades econmicas centrales, nucleares, de nuestras economas, trabajan como una unidad, en tiempo real, a nivel planetario a travs de una red de interconexiones. Un ejemplo: el mercado de capitales. El mercado de capitales s est globalizado, pero no est globalizado absolutamente. Es decir, no es que todos los ahorros circulen globalmente cada da, pero estn todos conectados todo el da. Acabamos de ver con la crisis asitica que no es que se hundi el yen, es que se hundi el baht tailands. Hay que tener en cuenta esto, porque se hunde el baht tailands y afecta a mis ahorros en La Caixa, a travs de una serie de interacciones y de oleadas sucesivas en el tiempo. Esto es nuevo. Que los mercados de capitales estn interconectados es nuevo, porque slo ahora, en los ltimos diez aos, se ha creado la infraestructura tecnolgica que permite la interconexin instantnea de capitales. Y los ordenadores estn ya programados para que cualquier fondo de inversin pueda cambiar de moneda, de acciones a nivel mundial, siguiendo las ocasiones de

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 rentabilidad y huyendo de los momentos de crisis. Esta movilidad global e instantnea del capital es una actividad globalizada, y no es algo secundario que en la economa capitalista el capital est globalizado. Informacin y tecnologa Segundo: la informacin y la tecnologa estn globalizadas. Es decir, hoy da hay unos stocks de tecnologa, hay unos centros tecnolgicos que se compran, se difunden, se transmiten en funcin de la capacidad de las empresas de ligarse a esos circuitos de tecnologa global. No hay una tecnologa catalana, una tecnologa californiana -hubo tecnologa californiana, pero ahora es global, no hay una tecnologa japonesa. Hay un mercado de tecnologa no siempre transparente, hay momentos de monopolio momentneo, pero son momentos siempre reducidos, porque quien no sigue andando en esa tecnologa, se queda obsoleto. Entonces, hay que abrir la tecnologa que se tiene porque si no, no se puede interactuar con otras. Eso, por cierto, tiene pginas. Es lo que le pas a la Unin Sovitica, que al cerrar su sistema tecnolgico y no comunicar con nadie, porque era todo secreto militar, se qued obsoleta. La mano de obra ms cualificada, no la mano de obra en general, tambin est globalizada. Es decir, los analistas financieros, los grandes periodistas, los tecnlogos. Esto s que est globalizado. No necesariamente viven en todo el mundo, pero son mercados de trabajo en que la gente circula en esos niveles. Los mercados ms importantes y ms dinmicos estn interpenetrados, es decir, la mayor parte de mercados son regionales, pero es fundamental por parte de empresas de otros pases la capacidad o no de penetrar en el mercado americano, en el mercado asitico, en el mercado latinoamericano. Es decir que, la estrategia, la situacin de empresas en el comercio internacional s es importante, aunque no sea lo nico. En ltima instancia, la produccin est en parte globalizada en trminos de la importancia que tienen empresas multinacionales y sus redes auxiliares de produccin en el conjunto del mundo. Pero las empresas multinacionales no emplean tanta gente como parece, "slo" unos setenta millones de trabajadores en todo el mundo. En la base global de mano de obra no es mucho setenta millones de personas. Pero estos setenta millones de personas, en trminos de valor, de produccin de valor, son en torno a un tercio del valor de la produccin mundial. Eso son directamente las empresas multinacionales. Con sus empresas y relaciones auxiliares, constituyen el corazn de la produccin industrial y de servicios mundial. Esto es la otra cosa que a veces se olvida: -"Pero bueno, la produccin industrial." -"No oiga, pero es que Arthur Andersen son servicios, la publicidad son servicios, es que los medios de comunicacin son servicios, etc., y estn globalmente globalizados." Este elemento de la globalizacin, como ncleos de empresas, hace que aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y la gran mayora de empresas no estn para nada globalizadas, la dinmica, la situacin y el funcionamiento de las economas de todos los pases dependan de la conexin con este ncleo central, por vnculos sucesivos entre lo que hago o en lo que trabajo y lo que ocurre en ese ncleo central en el pas y en el mundo. Ese es el tipo de vinculacin. El funcionamiento en red La tercera caracterstica es que funciona en red. Y esto es relativamente nuevo: que las redes, son las redes del trabajo. Las redes empresariales es un trmino antiguo. Lo que ha cambiado con las redes tambin es la tecnologa. Es decir, que la red -poner juntos varios elementos, varias personas, varios trozos de empresa o varias empresas para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la flexibilidad, de la adaptacin rpida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos. Pero tiene un gran problema, que es la coordinacin. Es un autntico galimatas coordinar a catorce segmentos distintos de empresas y a muchos cientos de personas con espacios laborales diferentes. Con la nueva tecnologa de informacin puedes tener la flexibilidad de la red y tambin la coordinacin y unidad de proyecto de la decisin con las tareas que hay que

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 realizar. Esto se concreta en la aparicin de una nueva forma de actividad econmica que llamo la empresa-red y que no son redes de una empresa. En concreto, funciona as: veamos empricamente y muy rpidamente lo que ha pasado en el mundo de la empresa en los ltimos veinte aos. Las grandes empresas se han descentralizado cada vez ms, dando autonoma de decisin a departamentos y divisiones en cada mercado, en cada actividad. Por ejemplo, IBM estaba a punto de desaparecer como empresa y lo que hizo fue crear muchas pequeas empresas. Cada una de ellas recibe autonoma e incluso compiten en ciertos mercados en cierta lnea de producto. La empresa IBM sigue siendo la unidad de capital, la unidad jurdica, la unidad de estrategia financiera, pero cada departamento, cada divisin, cada mercado nacional y cada sucursal, trabaja con una gran autonoma. Por tanto, IBM se convierte en una red de empresas internas ms o menos coordinadas entre ellas. Las pequeas y medianas empresas de todo el mundo son, con razn, las empresas ms dinmicas, las que crean ms empleo en todos los pases. Claramente. Pero el problema de la pequea y mediana empresa es que es muy dinmica, que puede hacer innovacin, que es generalmente intensiva en el trabajo, pero al mismo tiempo no tiene la masa de recursos, no tiene la capacidad de competir con grandes empresas en los mercados. Qu es lo que est ocurriendo en todo el mundo? y por qu las nuevas pequeas y medianas empresas son dinmicas? Porque se han constituido en alianzas entre ellas, en cooperativas, en redes, pero no en redes estables. O sea, me pongo de acuerdo contigo para hacer esto este ao o este mes y cuando se nos acaba esta orden que nos ha llegado, t por tu lado y yo por el mo. O incluso la propia empresa desaparece y vuelve a aparecer cuando algo puede funcionar. Esto es, por ejemplo, el modelo de las famosas empresas de la Emilia-Romaa italiana, del norte y centro de Italia. Funcionan as, son pequeas y medianas empresas, pero funcionan en red. Algunas de ellas, funcionando as, se han hecho muy importantes, como Benetton. Cmo funciona Benetton? Benetton -como sabis es una empresa familiar- funciona en base a conceder licencias a cinco mil puntos de venta en el mundo, que tienen slo dos obligaciones: una, que slo venden productos Benetton. No puedes comprar nada ms en una tienda Benetton. Segundo, que les envan diariamente informacin on-line de lo que venden. Sobretodo, de una caracterstica fundamental. Cual os parece que puede ser? Qu caracterstica de los productos Benetton tiene que saber sta al da?: El color que ms se vende. Cmo se llama Benetton?: Los colores unidos de Benetton. El producto Benetton no es un producto nada extraordinario, ropa deportiva, etc. Pero se les ocurri la idea genial: el color es muy importante. Y el color depende de la moda, de la gente, del pas, de cmo est el tiempo. Si eres capaz de reaccionar al color en cuestin de semanas y cambiar la lnea de produccin para determinados sitios y no para otros en funcin del color, te comes el mercado. Y una vez que tienes mercado, lo amplias. La clave del sistema de Benetton es que, por un lado, tienen informacin on-line, directa al centro coordinador de Benetton, respecto al color y, por otro lado, economa informal a tope. La produccin real de Benetton se hace en Turqua, en el sur de Italia, generalmente mujeres en su casa y en pequeos talleres, con lo cual pueden responder muy fcilmente porque tienen la oferta de trabajo siempre all. En cuanto llega una nueva demanda: "Cambien el color!". Y cambian el color, con mquinas bastante avanzadas, pero con trabajo informal y descomunal. Por consiguiente, Benetton es una red de puesta de servicio del diseo central, los puntos de venta, la fabricacin de economa informal. Eso es una red. Pequeas y medianas empresas funcionando en red han estado en la base del trabajo emprico que realic, en parte, sobre Hong Kong. Ahora ya no, pero todo el desarrollo industrial de Hong Kong y Taiwan se bas en esto, en pequeas y medianas empresas funcionando en red. Tambin estn las grandes empresas que necesitan, obviamente, sus subsidiarios. Toyota tiene como quince mil empresas de subcontratistas. stas grandes empresas, que son una red interna, estn conectadas a redes de pequeas y medias empresas, por tanto es una red de redes. Y ya para complicar ms el tema, pero vaya, es una cosa que desde vuestra prctica profesional lo conocis perfectamente, son -en los ltimos diez aos es lo que se ha impuesto cmo prctica-

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 las llamadas "alianzas estratgicas" entre grandes empresas, que no son los oligopolios tradicionales. Pongamos un ejemplo concreto: IBM, Toshiba y Siemens se pusieron de acuerdo hace cuatro aos para producir un chip de telecomunicaciones para el mercado alemn. En ese proyecto cada uno pone su gente, sus trozos de empresa, su capital, su tecnologa. Y el proyecto operativo de esa empresa es ese chip, para ese mercado y en ese momento. Pero eso no quiere decir que Toshiba, Siemens o IBM se unan o tengan una alianza para diez aos. No, porque el mismo da, a la misma hora y en otro sitio se estn pegando. Pero para ese producto son aliados. Acaban ese producto y ya tienen el mercado. Se deshacen y a otra cosa. Por tanto es una geometra variable. Es otra red que, como habamos visto, es una red de redes, pues es un proyecto concreto que se constituye en torno a una red que utiliza las redes que cada uno tena. Esto tiene consecuencias bastante importantes, porque quiere decir que, si bien la unidad de acumulacin de capital y acumulacin a nivel jurdico -y en consecuencia de las acciones- es una empresa y por tanto sigue siendo una empresa, la unidad operativa real en la economa es una red, y es la red la que emplea, contrata, da rdenes y desemplea. Al ser un elemento de geometra variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo cambia de tipo tambin. Cada vez ms, estas redes tienen un ncleo de trabajo estable y una amplia periferia de trabajo inestable que se conecta y desconecta a la red segn lo van necesitando las empresas. El nuevo tipo de trabajo Ah tenemos el nuevo tipo de economa y el nuevo tipo de trabajo. Empezaremos por el trabajo y luego hablaremos del empleo. El nuevo tipo de trabajo se caracteriza, cada vez ms, por una separacin fundamental entre dos tipos de trabajo -para traducir las ideas a lo esencial-. Uno, es lo que llamo el trabajo auto programable y, otro, lo que llamo trabajo genrico. El trabajo auto programable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad instalada en l o ella de poder tener la posibilidad de redefinir sus capacidades conforme va cambiando la tecnologa y conforme cambia a un nuevo puesto de trabajo. En estos momentos lo que la gente aprende, no slo en bachillerato, sino en la formacin profesional, o en sus primeros aos de vida profesional, queda obsoleto rpidamente, tanto desde el punto de vista de tecnologas que se aprenden, como desde el punto de vista de qu tipo de empresa, qu tipo de gestin, qu tipo de mercado se toca. Se calcula que, en estos momentos, una persona que empiece su vida profesional ahora, a lo largo de su vida cambiar, no de puesto de trabajo, sino de profesin, ms o menos cuatro veces. Lo cual quiere decir que aquellas personas que sean capaces de redefinir lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en saber cmo hacer las nuevas tareas, nunca se quedarn obsoletas. Esto no es una simple cuestin de cualificacin. Aqu hay que diferenciar entre el nivel de educacin y las cualificaciones. Las cualificaciones especficas, por ejemplo, lo que hacen las escuelas profesionales, incluso las mejores, las alemanas. Hoy da desaparece la cualificacin rpidamente si slo saben eso, si slo saben lo que les ensea la empresa para lo que la empresa quiere. Por ejemplo. En los aos sesenta, cuando realic mis estudios universitarios, aprend a programar, saba programar Fortrand 4 y Basic. Ahora no me sirve de nada. Afortunadamente los ordenadores son ms fciles de manejar mediante otras cosas. Lo que aprend en informtica, con un gran esfuerzo porque no era informtico para nada, no me sirve absolutamente de nada, ni siquiera la lgica, porque la lgica es distinta, es una lgica en red, y no analgica matemtica como la que se enseaba en aquellos momentos. Lo que importa, ms que unas cualificaciones, es una capacidad general educativa de cultura general, de capacidad de asociacin, de saber cules son las cualificaciones que necesitas para

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 las tareas que tienes que hacer, dnde buscarlas, cmo aprenderlas y cmo aplicarlas. Para entendernos, un nivel intelectual general, lo cual implica toda una redefinicin del sistema de educacin: la capacidad social de hacer pasarelas entre el trabajo y la educacin. Junto a eso hay, lo que llamo un trabajo genrico -para provocar un poco con un trmino-, que es la gente que simplemente tiene sus capacidades humanas con un nivel de educacin ms o menos bsico; que simplemente recibe instrucciones y ejecuta rdenes y que incluso no le dejan hacer ms que eso. Este tipo de trabajo es el trabajo que efectivamente puede ser eliminado fcilmente en funcin de una alternativa desde el punto de vista del trabajo, desde el punto de vista de la empresa. Este trabajo genrico coexiste con mquinas y coexiste con trabajo genrico en otros pases, es el mismo mercado de trabajo. O sea, una empresa puede tener la opcin: "O empleo a esta persona, o utilizo una mquina en lugar de esta persona, o traigo este producto producido por un obrero tailands que me cuesta diez veces menos". En esa relacin es donde hay una reduccin de las capacidades de la fuerza de trabajo de este tipo, genrica, que pierde capacidad de negociacin. Para entendernos, pierde valor. Eso no quiere decir que puedan ser eliminados, pero es simplemente una relacin de coste y beneficio, de cuanto trabajo genrico me hace falta en comparacin con una mquina; en comparacin con trabajo globalizado. O, qu combinacin ptima de estos tres elementos me sirve. Ninguna empresa puede hacer un clculo tan ajustado, pero lo hace el mercado por la empresa. Es decir, las empresas que ms o menos intuitivamente encuentran la combinacin ptima avanzan, y las que no, se hunden. Eso sera un poco esa divisin fundamental, que no es una divisin social, sino tecnolgica, y por tanto no es una fatalidad. Se puede actuar sobre ella. El impacto en el empleo Aqu entraramos en qu impactos sobre el empleo -sobre la creacin de trabajo, en generaltiene este tipo de organizacin. Una cuestin en la que soy bastante duro en todas mis investigaciones en Espaa, por razones en el fondo polticas, es que las nuevas tecnologas y este nuevo sistema como tal, no produce paro. Las nuevas tecnologas no producen paro. En Europa hay una visin absolutamente equivocada, empricamente equivocada. Que haya un paro estructural por razones tecnolgicas, no es una cuestin de opinin. Primero, observando los datos empricos, lo que encuentro es que esta visin parece muy progresista, pero en el fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnologa es un fenmeno natural y que nadie ms tiene la culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unin Europea. Que nadie es culpable de nada. Simplemente hay un fenmeno natural llamado tecnologa que llega y nos quita el trabajo. Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catstrofe natural de lo que es un fenmeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente. Empricamente, la mayor parte de estudios que se han hecho -y han sido muchsimos- sobre la relacin entre tecnologa y prdida de empleo, muestran que no hay relacin. Tampoco es cierto, como dicen los tecncratas, que, por definicin, las nuevas tecnologas crean ms empleo. No es as. Depende. Depende de qu tecnologa, de qu puesto de trabajo, de qu formacin, de qu polticas de la empresa, de qu polticas del gobierno. Depende de todos esos factores. Para entendernos, el resultado final de millones de estudios empricos es que no hay relacin por s misma entre tecnologa y empleo. Depende de muchas otras cosas. Hay, pues, que actuar sobre las otras cosas, porque la tecnologa es indispensable para lo que decamos anteriormente. Ahora bien, si se suma todo lo que estamos viendo -el ms, el menos, el depende aqu, el depende all- para saber si destruye empleo o no destruye empleo, el resultado global final, es que no. En ltimo trmino el empleo aumenta, no disminuye.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Primero, est aumentado en el mundo. Ha habido un aumento extraordinario de empleo en el mundo en los ltimos veinticinco aos. Entre otras cosas porque la mujer -que ha estado siempre incorporada al trabajo, pero no al trabajo remunerado- ha entrado a nivel mundial en masa en el trabajo remunerado, no slo asalariado, sino cmo pequea empresaria tambin. Y ha absorbido el mercado de trabajo. Segundo, el empleo industrial. Los datos de la OIT demuestran que en los ltimos veinticinco aos ha aumentado el 72%. Setenta y dos por ciento ms de empleo industrial. Ha disminuido en trminos absolutos en los pases de la OCDE, simplemente porque el empleo se hace en la industria, pero en otro sitio. Se hace en China, se hace en Brasil, se hace en el sudeste asitico, se hace en Mjico. Y hay una reconversin. Por cierto, la cuestin de que desaparece el empleo industrial en gran parte es un artefacto estadstico, porque llamamos servicios a cosas que son industria. A m que me cuenten por qu el software no es una industria o por qu la produccin de programas de vdeo o de televisin no es una industria, etc. O sea, cuando haces un diseo para un automvil en la fbrica, en una empresa de automviles, es industria, y cuando lo haces en una consultora, no es industria. Las categoras sociales se polarizan Uno de los grandes problemas que tenemos en estos momentos es que las categoras estadsticas con las que trabajamos son obsoletas, no son adecuadas a un sistema en que la informacin es central. Por tanto, todo lo que es informacin, pero que puede ser perfectamente industrial en el sentido tradicional del trmino, sigue creando empleo. Sobre empleo en general, hay mucha ms tecnologa en produccin y mucha ms difusin de la tecnologa en el conjunto de la sociedad americana y japonesa que en la Unin Europea, y sin embargo, EEUU y Japn son las sociedades -hablando de modelos diferentes, por cierto- que tienen el menor nivel de paro. El nivel de paro en Japn est en torno al 3,4% y en EEUU al 4,9% en la ltima estadstica. El nivel ms bajo de los ltimos veinte aos. La gente dice que el problema es que muchos tienen empleo, pero de vendedores de hamburguesas. Si tomamos las estadsticas americanas, haciendo un clculo muy concreto que es dividir en tres niveles (salarios altos, medios y bajos) y ver qu proporcin de los trabajadores est en cada uno de esos tres niveles en el ao sesenta y en el ao noventa y cinco, son los dos puntos de inflexin, no hay datos ms recientes sobre ese tema. En el ao sesenta, el nivel alto de salarios inclua el 24% de la poblacin americana y en el ao noventa y cinco el 34%. El nivel de salario bajo comprenda el 30% en el sesenta, y en el noventa y cinco el 32%. Tambin se incrementa, pero menos. Lo que se hunde es el centro. Lo que hay es una polarizacin social, pero, sobretodo, aumento de nivel. Esto no quiere decir que la gente haya mejorado mucho, porque tu puedes estar en el tercio alto, pero cobrar menos que cobrabas, en trminos reales treinta aos antes y en realidad, excepto el 5% ms elevado de la poblacin de trabajo de EEUU, el resto ha perdido en valores reales. Lo que quiero decir es que una cosa son los niveles de remuneracin y estndares de vida, y otra cosa es si se crean o no puestos de trabajo de alto nivel o de bajo. La respuesta es que se crean proporcionalmente muchos ms de alto nivel. No son los vendedores de hamburguesas, son los informticos, son los analistas financieros los que ms han crecido en trminos de la masa del trabajo. Pero en trminos relativos, desde luego, porque en trminos absolutos pueden ser el 300% y ser cuatro. Insisto en ese tema porque, os lo digo con toda sinceridad, estoy muy alarmado del crdito que se le ha dado en Europa a cosas como el libro de Jeremy Rifkin, eso del fin del trabajo, prologado por Michel Rocard, defendido por socialistas europeos. No todos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 El libro de Jeremy Rifkin, que se llama "El fin del trabajo", en EEUU nadie lo considera serio, ni en los medios acadmicos ni en los medios sindicales. Sin embargo, en Europa se le ha dado una gran importancia. Tiene dos caractersticas, primero que no da ni un slo dato. Hay que tener cara dura para decir que se acaba el trabajo y no dar ni un dato. Lo que da son recortes de prensa diciendo que tal empresa ha cerrado y ha echado a tantos. Hombre, pues s, pero cabe matizar cuntos abren, qu otra empresa se crea, etc. Segundo, que proclama la idea de que se acaba el trabajo, que el trabajo lo destruye la tecnologa y, por tanto, que hay que hacer otro modelo de sociedad. Puedo estar de acuerdo y lo estoy, en que hay que hacer otro modelo de sociedad, pero no porque la tecnologa destruye el trabajo, sino porque la tecnologa nos permite trabajar menos y producir ms. Esto lo ligo a un elemento que es un poco ms propositivo, pero para ya entrar en la discusin. El objetivo de las 35 horas Muchas veces, en Europa, se liga a esta discusin el tema de las treinta y cinco horas. Tambin estoy preocupado por esto, porque creo que el objetivo de las treinta y cinco horas es muy positivo como elemento de cambio de modelo de vida y como reivindicacin social de los trabajadores. Pero en el sentido de que es una tendencia histrica. Desde hace cien aos, la tecnologa nos permite trabajar menos, producir ms y vivir mejor. Esa es la tendencia histrica y hay que continuarla, porque el tiempo libre forma parte de la calidad de vida y de los derechos del trabajador. Pero no porque la tecnologa destruya empleo y nos obligue a las treinta y cinco horas para repartir entre los dems el trabajo que queda. Ese argumento, en el fondo es muy peligroso, porque no va a funcionar as, porque no se crea empleo reduciendo el tiempo de trabajo. Si se reduce el tiempo de trabajo la empresa tiene otras alternativas que no pasan necesariamente por crear empleo. Por ejemplo, aumentar la productividad, introducir nuevas mquinas, comprar productos en los mercados exteriores. Y depende. Si se plantea como una solucin al problema del paro, va a fracasar, porque las empresas van a estar en contra y, adems, no va a funcionar en trminos de creacin de empleo. Hay quienes dicen: "Tampoco lo creo, ms bien va a daar el empleo". La patronal francesa ha hecho una gran ofensiva en estos momentos, pues piensa que esto destruye el empleo ms que crearlo. Creo que tambin es exagerado, creo que es interesado. Pero, en lugar de plantearlo como una poltica de creacin de empleo, hay que plantearlo como una poltica de mejora de las condiciones de vida de la gente, es decir, que cuando la gente trabaje menos pueda trabajar con el mismo salario. Qu ocurre con este impacto tecnologa-nueva economa en el empleo? No tiene efectos? Pues s, tiene muchsimos y muy importantes, pero no la creacin de paro en s. Hay paro, hay un nivel de paro muy importante en Europa Occidental, en Europa Oriental y en Europa Central por cuestiones macroeconmicas o institucionales. No por cuestiones ligadas a la tecnologa. En cambio, lo que s hay son impactos muy importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de relaciones laborales derivados de este nuevo modelo, que es el modelo que est difundido a nivel mundial. Es, sobre todo, la flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de la relacin trabajador-empresa. Todos los argumentos que os he presentado antes apuntan hacia lo mismo, al hecho de que las empresas tienen la capacidad y la necesidad, a travs de la competitividad, de emplear trabajadores de distintas formas, en distintos tiempos, con distintas situaciones laborales. Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnologa, impone las condiciones constantemente cambiantes de unos mercados globalizados por vnculos sucesivos. Por tanto, lo que s se est produciendo es el proceso que llamo de individualizacin de la relacin entre trabajador y empresa y de la individualizacin del trabajo.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La revolucin industrial consisti en sacar campesinos de sus campos y artesanos de sus talleres y hacer de ellos trabajadores asalariados en la gran empresa, en las grandes corporaciones, etc. Incluso hay una vieja frase marxista que dice: "El capitalismo organiza a la clase obrera". Creo que es un poco mecnica, pero bueno, responde al hecho de que el capitalismo acababa produciendo. En estos momentos el capitalismo desorganiza a la clase obrera. Es decir, es el proceso inverso, desde el punto de vista estructural. Eso no quiere decir que sea inevitable, pero si miramos los datos, lo que est producindose es un cambio sustancial de las relaciones laborales en todos los pases. Por ejemplo, estudios hechos con un colega de Stanford, Martin Carnoy, que se han publicado ahora en la OCDE, sobre lo que llamamos la "flexibilidad sostenible", en que, primero, presentamos los datos de transformacin del mercado laboral. Si definimos el trabajo estndar como el trabajo de un trabajador con contrato indefinido a tiempo completo en una empresa o en una administracin y que tiene, ms o menos, una trayectoria profesional previsible. Si utilizamos tal definicin como modelo estndar de organizacin y trabajo, nos equivocamos. En estos momentos en el Reino Unido, la cuna de la Revolucin Industrial, el 52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo, corresponde a trabajos a tiempo parcial, trabajadores temporales y autnomos. En estos momentos casi el 20% de la fuerza laboral en el Reino Unido son autnomos y en Italia el 25%. Hay una explosin del trabajo autnomo, todos consultores de todos. En Francia en este momento el trabajo no estndar es, ms o menos, el 35% (por no estndar aado todo esto, que no es el modelo antes expuesto). En EEUU es casi el 40%. Holanda, es el pas modelo de creacin de empleo, en este momento en la Unin Europea. Ya sabis que el tema de Holanda es que es trabajo a tiempo parcial, y que lo que ha habido es una entrada masiva de mujeres en el mercado del trabajo holands. Ha subido la fuerza laboral, pero en base a trabajo a tiempo parcial. En EEUU la mayor empresa es Manpower, la empresa de trabajo temporal que emplea un milln de personas. Un milln de trabajadores trabajan en Manpower, pero no trabajan, sino que alquilan su mano de obra. En Espaa las cosas son ms complicadas, pero como sabis la inmensa mayora de contratos que se hacen en Espaa son contratos no de carcter indefinido. Los de carcter indefinido son menos del 10%. Y, en Catalua un dato que me pareci bastante significativo, es que el ao pasado, por primera vez, se crearon ms puestos de trabajo autnomos que asalariados. En Catalua, que es la comunidad ms dinmica de Espaa en estos momentos. Esta es la verdad razonable, aqu s que hay un pacto decisivo que va en el sentido del nuevo tipo de economa, del nuevo tipo de tecnologa y que realmente transforma las relaciones laborales. Esto tiene dos caras, o tres caras, si queris. La nueva relacin laboral Por un lado, y desde el punto de vista de eficiencia, de productividad y de competitividad de las empresas, incrementa esta gran flexibilidad, incrementa productividad, permite una asignacin ms racional de recursos, permite desarrollar una capacidad de intervencin en el mercado de forma ms estratgica. Es decir, hay todas las ventajas de la flexibilidad. Ahora bien, esto tiene tres caras. El fenmeno, por un lado, incrementa la flexibilidad, incrementa la eficacia de las empresas, permite reciclar constantemente fuerza de trabajo, pero tiene tres grandes problemas. El primero es un problema propiamente desde el punto de vista de la empresa, que es la contradiccin, si no se soluciona, entre productividad y flexibilidad en un sistema de trabajo precario. Y es lo siguiente: la OIT me pidi hace dos aos un informe sobre esto, se lo hice, se discutieron en asambleas de la OIT, provoc una gran discusin porque lo que planteaba era muy sencillo, pero muy devastador para las empresas, no slo para los trabajadores. Es lo siguiente. Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo depende, en primer lugar, de la informacin y del procesamiento de la informacin y, segundo, de la capacidad del trabajador, de su conocimiento especfico de la empresa y de los procesos de la empresa.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 En esto hay un especialista japons, Nonaka, que ha hecho grandes estudios empricos que muestran que gran parte de la productividad de las empresas japonesas depende de lo que l llama el conocimiento no explcito, que es el conocimiento que tiene un trabajador de qu pasa en la empresa, de qu pasa en un proceso de trabajo, de qu pasa en una cadena de montaje. Los famosos grupos de calidad y los de trabajo en equipo consisten en eso, en que los trabajadores se renen y hacen explcito el conocimiento implcito que el trabajador tiene de la empresa. Por tanto, hay algo que es ms que la tecnologa, que es la capacidad de adaptarse a un proceso, que se obtiene por eso que hemos llamado la experiencia de la empresa. Eso requiere algo, requiere una condicin social de que el trabajador tenga inters en comunicar ese conocimiento dentro de la empresa. Si el trabajo es precario, si su conocimiento es su capital, ese conocimiento se lo guarda y lo va dando poco a poco en distintas empresas y de distinta forma. Por un lado, pierde conocimiento especfico si cambia de empresa, por otro lado, el capital profesional que va adquiriendo, que es suyo y que no es simplemente un nivel tecnolgico, sino una experiencia, se lo va guardando como moneda de negociacin para las prximas relaciones laborales. Por tanto, baja la productividad de cualquier trabajador, y estudios empricos lo demuestran: a menor implicacin y menor duracin en la empresa, menor productividad. Por consiguiente, hay una contradiccin entre flexibilidad y productividad. Segundo problema, ya a nivel no de empresa, sino de la sociedad en general. La capacidad de individualizacin de la fuerza de trabajo hace que los trabajadores puedan tener una relacin muy individualizada, en funcin de sus caractersticas con su empleador, o con su contratante, cuando son consultores o autnomos. Aquellos trabajadores con altas cualificaciones y poder de mercado pueden incluso salir mejor, pero todos aquellos que no tienen un poder individual del mercado, al ser individuos, e individuos genricos, reemplazables o no por mquinas o por trabajo importado de otras partes, pierden capacidad de negociacin, porque "si no quieres t, mira la cola que tengo". Esto est en la base del fenmeno de incremento de desigualdad social y de incremento de polarizacin. Polarizacin es que los ricos son ms ricos y los pobres son ms pobres. Desigualdad es que hay ms desigualdad, aunque a lo mejor todo el mundo podra ser ms rico. Estn producindose a nivel mundial los dos fenmenos: mayor desigualdad y mayor polarizacin. La individualizacin del trabajo Tercero, el tema tambin fundamental es que con una fragmentacin de las empresas en redes y con una individualizacin creciente del trabajo y de los trabajadores la capacidad de diferenciacin de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de agregacin de las relaciones laborales disminuye, tanto por parte de los sindicatos, como las relaciones entre sindicatos y empresas. Para entendernos, es muy difcil mantener la agregacin de la fuerza de trabajo a nivel de negociacin colectiva cuando la negociacin se individualiza. Con lo cual se est produciendo en todos los pases una fuerte baja de afiliacin sindical y adems, ha habido, como sabis, operaciones ya directamente polticas de disminuir el poder sindical en todos los pases. Aparte de que uno est afiliado o no a un sindicato, esto plantea dos grandes problemas: uno, que se socava una de las instituciones centrales del pacto social y del consenso social y poltico de nuestras sociedades, que es un sistema de relaciones industriales estable, conflictivo, y que siempre tiene que ser conflictivo, pero a partir del sistema de instituciones, de acuerdos, etc. Dos, que no solamente se socava la relacin sindicatos-trabajadores, sino que se socava las bases financieras y organizativas del Estado de bienestar, porque en la medida en que la relacin del trabajador a la empresa es individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay una relacin cada vez ms distante entre la cotizacin de ese trabajador y el sistema general de seguridad social: "Por qu si tengo mucho ms salario que t voy a recibir las mismas prestaciones?" Es decir, la diferenciacin de situaciones laborales y de salarios repercute en la

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 diferenciacin de contribuciones a la seguridad social que, en cambio, va a responder con un sistema bastante homogneo de prestaciones. Y ah se empiezan a aborrecer las solidaridades. No hay ms que ver lo que est pasando. Acabo de volver de Finlandia, de los Pases Escandinavos donde las clases medias y medias-altas dicen: "No, no, nosotros no queremos contribuir de esta forma". Empieza a haber toda forma de fraude, a hacerse autnomos y luego contratar por la empresa para escapar de la cotizacin a la seguridad social general, con lo cual lo que era un movimiento desde la produccin de individualizacin de la relacin laboral, se amplia con un movimiento desde la financiacin de las cargas sociales de la gente ms privilegiada. Para entendernos, se busca sistemas individualizados de cotizacin, que quiere decir autonoma de la relacin laboral. Con lo cual, el conjunto del beneficio de las relaciones industriales y del Estado de bienestar entra en crisis potencial, no solo de financiacin, sino de solidaridad social. Resultado: efectos negativos sobre los trabajadores y las relaciones industriales. Absolutamente.

Hacia un nuevo Contrato Social No son los efectos del paro masivo. Son este tipo de efectos que, en mi opinin obligan a una redefinicin de las relaciones laborales. Redefinicin en la que, en mi opinin, no slo estn interesados sindicatos y trabajadores, sino la sociedad en general, porque donde estamos yendo no es nicamente a la pobreza, como se dice de EEUU, y a la exclusin social. Ese me parece un buen argumento, pero al 80% de la poblacin le da igual. EEUU admite: "-Cmo la gente puede vivir con un 20% de excluidos de la sociedad?" "-Bueno, porque esos no votan, no hacen nada y el 80% est en la otra dinmica". Las cosas son as de duras. Pero hay algo general en trminos de impacto, que es el conjunto de instituciones que permiten la convivencia social y no una sociedad de individuos en competitividad y agresividad constante los unos contra los otros. A travs de esa disolucin, lo que perdemos son las instituciones de agregacin social y pasamos a una sociedad formada por redes de individuos, lo cual implica toda clase de cosas. Este es un poco el tipo de tratamiento que podramos discutir. Personalmente, estoy preocupado por intentar encontrar frmulas de reconstitucin del tejido social, de reorganizacin de un Contrato Social, etc., pero prefiero que hablemos juntos para intentar darle al problema una solucin. Aunque tenemos un problema. Los datos estn ah y los podemos ampliar. Manuel Castells Profesor de investigacin en el Instituto de Estudios Sociales Avanzados (CSIC) de Barcelona. Su ltimo libro: "La Era de la Informacin". Alianza Editorial 1997-1998. Este artculo es el primer captulo del libro "La transformacin del trabajo", de la coleccin "Los libros de La Factora __________________________________________________________________________

Educacin, empleo y Nuevas Tecnologas en la Unin Europea Por Djamel Toudert

Palabras clave : e-learning nueva economa Sociedad de la informacin Tics Unin europea

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ABSTRACT: El objetivo de esta comunicaciones el de reflexionar sobre la forma en que el perfeccionamiento de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, ha incidido en el desarrollo de nuevas frmulas de aprendizaje aplicadas a la educacin y la formacin (eLearning) en los ltimos aos en la Unin Europea. Consideraremos que la voluntad poltica de que la relacin entre educacin y NTIC sea lo ms intensa posible, tiene sentido en el contexto de la llamada Nueva Economa, y toma como principal catalizador al factor empleo.

1. Introduccin La globalizacin que vivimos actualmente viene marcada por una revolucin tecnolgica, donde las llamadas Nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (NTIC) (1) se presentan hoy como una nueva forma de acceder a la informacin (un volumen importante de la cual es generada por ellas mismas). Este desarrollo tecnolgico ha sido intensamente empleado por el sector financiero, que ha sabido aprovechar las nuevas condiciones para mover enormes cantidades de capitales por el espacio ciberntico, y alimentar as de paso el continuo desarrollo de dichas tecnologas ( 2). En este contexto de globalizacin financiera, la informacin se convierte en un producto muy valioso. Tanto, que el espacio social que est asumiendo estos cambios originados en el espacio electrnico se ha dado en llamar Sociedad de la Informacin (SI): "La emergencia de la sociedad de la informacin no implica la desaparicin de las formas sociales anteriores. La vida en las aldeas, pueblos, ciudades y pases proseguir, pero adems de dichas sociedades agrarias, urbanas e industriales, en el espacio electrnico se ir organizando en las prximas dcadas una nueva modalidad de sociedad..." (ECHEVARRA, 2001: 202). El impacto de las TIC en la sociedad actual se reconoce, ya desde hace unos aos, en las polticas de los diferentes entes gubernamentales, que se limitan cada vez menos al plano tecnolgico y se extienden cada vez ms hacia otros mbitos de actuacin. A nivel europeo esto est siendo especialmente significativo, sobretodo si tenemos en cuenta cmo algunos de los rasgos definitorios de la SI afectan a muchas de las grandes preocupaciones sociales de la Europa contempornea. En este contexto, una educacin centrada en las nuevas formas de aprendizaje basadas en las TIC parece cada vez ms necesaria para alcanzar algunos objetivos polticos y sociales en la SI. El empleo surge como uno de esos grandes objetivos. En las conclusiones de la Presidencia del Consejo Europeo de Lisboa (marzo 2000) se establece que: "...los sistemas de educacin y formacin europeos necesitan adaptarse tanto a las demandas de la sociedad del conocimiento como a la necesidad de mejorar el nivel y la calidad del empleo." Adaptarse a dichas demandas y necesidades va a pasar necesariamente por adaptarse a las TIC. En este contexto trataremos de fijarnos, desde una perspectiva sociolgica, en cmo la poltica educativa de la UE en materia de NTIC de los ltimos aos evoluciona acorde con el discurso a favor del empleo, y en si esto afecta a la convergencia europea, especialmente a partir de la Cumbre de Lisboa, donde la Sociedad de la Informacin, de la mano de la Nueva Economa, se presenta como el camino a seguir, y donde se apela a la necesidad de actuar con urgencia en este campo para vencer el retraso con respecto a EEUU. El inters del estudio de este aspecto en el marco del Grupo de Trabajo" eLearning: tecnologies, exlusi i tendncies en un entorn integral de formaci", se halla en el intento de obtener una perspectiva de algunos aspectos significativos que han acompaado, y en gran parte dirigido, en el seno de los pases de la UE, al desarrollo de esas nuevas formas de aprendizaje englobadas en lo que se ha dado en llamar eLearning, y observar hacia dnde se dirige 2. Medidas Comunitarias (de los aos 80 al siglo XXI) Antes de Lisboa El empleo se ha convertido, a nivel de discurso, en una prioridad absoluta en la UE al tiempo que en un objetivo econmico, poltico y social. Este inters se ha ido perfilando en los ltimos aos al tiempo que se instalaba el paro estructural en los pases comunitarios.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Ya en el Consejo Europeo de Estrasburgo (diciembre 1989) once de los doce Estados miembros (auto exclusin del Reino Unido) adoptaron la "Carta Comunitaria de los Derechos fundamentales de los Trabajadores", un conjunto de declaraciones sin fuerza legal vinculante que aspiraban a fijar un mnimo de proteccin social para los Estados miembros y donde el empleo quedaba priorizado. La centralidad del empleo como objetivo ltimo de la Poltica social europea ha sido tema recurrente a partir de entonces en la Unin Europea. Vinculadas a este objetivo encontraremos cada vez ms recomendaciones y medidas relacionadas con la educacin y la formacin de los individuos referidas, a su vez, a la nueva realidad ofrecida por la Sociedad de la Informacin. Simultneamente notaremos una preocupacin creciente sobre el futuro laboral que ofrecen las polticas educativas en los pases de la Unin Europea. En la resolucin del Consejo y de los ministros de educacin reunidos en el seno del Consejo de 19 de septiembre de 1983, y considerando la resolucin del Consejo de febrero de 1976, del Consejo de julio de 1982 y el de junio de 1983 sobre la introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin en la educacin, se planteaba que: "...es cada vez ms importante que la escuela familiarice a los jvenes con las nuevas tecnologas de la informacin con el fin de asegurar mejores oportunidades a las generaciones futuras". Notamos ya aqu una voluntad firme de conseguir progresos en este sentido. A partir de ese momento y hasta el fin de 1987 se pretender poner en prctica un conjunto de iniciativas comunitarias en estrecha relacin con las ya existentes para fomentar el paso de los jvenes de la educacin a la vida activa. Los Consejos Europeos, primero de Maastricht, en 1991, y despus de Amsterdam, en junio de 1997 supusieron el lanzamiento de una nueva etapa en la construccin comunitaria. En este perodo el Libro Blanco sobre "Crecimiento, competitividad y empleo: pistas y retos para entrar en el siglo XXI" (diciembre 1993) marcar un antes y un despus reconociendo "problemas estructurales" en la base del desempleo y apelando a una mejora de la competitividad y a polticas activas de empleo. De la misma forma el Libro Blanco sobre "Poltica Social" (julio 1994) hace hincapi en la importancia del empleo como objetivo comunitario y en la necesidad de mejorar la formacin para garantizar su calidad, aunque respetando los compromisos adquiridos en materia macroeconmica en Maastricht. Las directrices marcadas en ambos libros quedarn ratificadas en la cumbre de Essen (diciembre 1994). En el mbito educativo las nuevas tendencias se recogeran en el Libro blanco de la educacin y la formacin "Ensear y aprender: hacia la sociedad cognitiva", (1995). Se constataban tres "choques motores" que constituan factores determinantes de la realidad del momento: la sociedad de la informacin, la mundializacin, y la civilizacin cientfica y tcnica. sta ltima, segn el Libro Blanco, generaba "en la sociedad temores irracionales y un sentimiento de amenaza". En este contexto se haca evidente la necesidad de favorecer la adquisicin permanente de nuevas competencias exigidas cada vez ms por la evolucin tecnolgica. Aparecera aqu ya una de las demandas ms reiteradas de la UE en los aos siguientes: la organizacin de los sistemas de acreditacin de estas nuevas competencias. Tambin se requeriran polticas de apoyo a la creacin y la utilizacin de productos y servicios educativos basados en la informtica y las telecomunicaciones. El 29 de mayo de 1997 la Comisin adopt una comunicacin relativa a la evaluacin de la aplicacin del Libro Blanco en la que se recoga un resumen de los principales mensajes polticos de los debates mantenidos con posterioridad a su publicacin. Dichos mensajes, afirma la comunicacin, sientan las bases de lo que llama la Unin del Conocimiento. En materia de TIC se dice que "... cualquier mejora de la educacin y la formacin contribuye a reforzar el conocimiento y la competitividad de Europa..." y que "...la construccin de la sociedad de la informacin (dominio individual de las tcnicas de la comunicacin) goza de aceptacin general." Encontramos ya uno de los que sern los motores de la incorporacin de las TIC a los sistemas de enseanza: la competitividad. A partir de aqu, y basndose en la necesidad de preparar a los europeos ante los profundos cambios que conlleva la sociedad de la informacin surgirn un conjunto de medidas y planes de accin que pretendern acelerar el acceso de los centros educativos a dicha sociedad. En el Tratado de Amsterdam (1997) surgir por primera vez el empleo como una competencia formal de la UE, afirmndose que los Estados miembros lo consideran como "una cuestin de inters comn". El artculo 125 del Tratado (Ttulo VIII sobre la poltica de empleo) establece que los Estados miembros y la Comunidad se esforzarn por desarrollar una estrategia coordinada para el empleo. No obstante, esta estrategia quedar limitada por un lado por el principio de subsidiariedad (lo que se traducir en una cooperacin ? coordinacin no directiva de las

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 diversas polticas nacionales en que los Estados miembros aplicarn unas Orientaciones Generales de Poltica Econmica y unas Orientaciones de Polticas de Empleo acordadas anualmente por el Consejo de Ministros, aunque sin ningn sistema de sanciones), y por otro por las disposiciones relativas a poltica econmica y monetaria del ttulo VII del Tratado (en que se establece que las orientaciones en materia de empleo deben ser compatibles con las orientaciones generales de dichas polticas). En noviembre de 1997 el Consejo Europeo de Luxemburgo sent las bases de la accin futura de la Unin en materia de empleo. El proceso de Luxemburgo se concret en unas Directrices (3) para el empleo alrededor de las cuales se deberan coordinar las polticas de empleo de los Estados miembros. La transposicin de estas directrices en las polticas nacionales se materializaran a partir de entonces en los Planes de Accin Nacionales (PAN), elaborados por los Estados miembros, que se someteran al examen de la Comisin y el Consejo. Ese mismo mes la Comisin adopt la comunicacin "Por una Europa del conocimiento", con una serie de propuestas en el sentido dominante de todas las polticas europeas despus de la cumbre de Luxemburgo: la promocin del empleo (4). Dentro de los objetivos de accin comunitaria se propuso el desarrollo del acceso de los ciudadanos a los recursos educativos y el fomento en la innovacin de estos recursos. Para llevar a cabo estos objetivos se plantearon, entre otras medidas, la promocin del acceso adecuado y la correcta utilizacin de las tecnologas de la informtica y la telecomunicacin, y el desarrollo de redes de cooperacin en el mbito europeo al tiempo que se daban acciones de apoyo a la innovacin de productos y enfoques pedaggicos. Las directrices planteadas en Luxemburgo en relacin al empleo fueron ratificadas en los Consejos Europeos posteriores (Cardiff, 1998 y Colonia, 1999), si bien se continuaba remarcando la importancia del marco econmico aprobado en Maastricht como elemento que delimitaba el espacio de actuacin. Esto se vera reflejado en el tipo de medidas propuestas, que no contemplaban, por ejemplo, un aumento del gasto pblico, sino ms bien una mayor dedicacin del mismo a polticas activas de formacin y promocin del empleo frente a las polticas pasivas de subsidios. El 27 de enero de 2000 se present el Informe de la Comisin al Consejo y al Parlamento Europeo "Concebir la educacin del futuro: promover la innovacin con las nuevas tecnologas". En l se analizaba la situacin de las NT en la educacin hasta ese momento y, ms concretamente, los progresos realizados en el perodo 1996-1999. El objetivo primordial era proponer recomendaciones de accin prioritarias con vistas a la puesta en marcha de una iniciativa comunitaria en el mismo ao 2000. En el contenido del informe encontramos desarrolladas consideraciones crticas que ya se empezaban a apuntar en las ltimas comunicaciones respecto al correcto uso de las TIC en la educacin, y se reconocen resultados poco satisfactorios hasta el momento, vinculados a la dotacin de equipamientos sin el acompaamiento de una reflexin ms profunda sobre mtodos de enseanza. Si durante los aos 90 se haba tendido a desarrollar planes de accin a largo plazo tomando en cuenta sobre todo las iniciativas nacionales, regionales y locales, y especialmente relacionadas con la dotacin de infraestructuras y la sensibilizacin del profesorado, a partir de ahora se van a mantener estos mismos objetivos pero se van a intensificar las acciones a corto y medio plazo y a escala comunitaria. Los principales objetivos que desarrolla el informe se desenvuelven alrededor de tres puntos: Una formacin sobre las herramientas, de manera que los usuarios potenciales dejen de "tropezar" con la tecnologa. una adecuacin a las prcticas pedaggicas La adaptacin de las TIC a cada disciplina La Nueva Economa - Lisboa 2000 Durante el Consejo Europeo de Lisboa celebrado los das 23 y 24 de marzo de 2000 se estableci el objetivo de "convertir a Europa en la economa basada en el conocimiento ms competitiva y dinmica del mundo capaz de crecer econmicamente de manera sostenible con ms y mejores empleos y con mayor cohesin social." Bajo el ttulo "Ms y mejores empleos para

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Europa: desarrollo de una poltica activa de empleo" el Consejo de Lisboa recoga las directrices surgidas del proceso de Luxemburgo y reconoca la necesidad de intensificar los esfuerzos en este sentido para lograr en 2010 una tasa de empleo media del 70% (un 60% en el caso del empleo femenino). A este respecto se reconoci la necesidad urgente de que Europa explotase las posibilidades que le brindaban la llamada Nueva Economa, y las TIC. La presidencia del Consejo expuso en el punto 25 de sus conclusiones, bajo el subttulo de "Educacin y formacin para la vida y el trabajen la sociedad del conocimiento" que, "los sistemas de educacin y formacin europeos necesitan adaptarse tanto a las demandas de la sociedad del conocimiento como a la necesidad de mejorar el nivel y calidad del empleo." Uno de los componentes principales para conseguir llevar a cabo este planteamiento sera el "...fomento de la adquisicin de nuevas competencias bsicas, en particular en la tecnologa de la informacin." En el punto 26 el Consejo instaba a los estados miembros a que, de acuerdo con sus respectivas normas constitucionales, adoptasen las medidas necesarias para conseguir, entre otros objetivos, que todas las escuelas y centros de formacin estuvieran conectados a Internet y se convirtieran en "centros locales de aprendizaje polivalentes". Igualmente se les instaba a colaborar para conseguir un marco europeo capaz de definir cualificaciones en materia de: "... tecnologas de la Informacin, idiomas extranjeros, cultura tecnolgica, espritu empresarial y habilidades de socializacin." En el punto 27 el Consejo Europeo peda al Consejo de Educacin una reflexin sobre la necesidad de priorizar intereses comunes sobre los sistemas educativos, respetando al mismo tiempo la diversidad nacional. Para alcanzar estos objetivos, los jefes de Estado y de Gobierno "invitaron" al Consejo y a la Comisin a preparar un plan de accin sobre la base de la eEurope, iniciativa lanzada por la Comisin Europea en diciembre de 1999 con el objetivo de "poner a Europa en lnea". El Plan de accin eEurope, elaborado posteriormente, fue presentado para su refrendo en el Consejo Europeo celebrado en Santa Maria da Feira los das 19 y 20 de junio de 2000 todava bajo presidencia portuguesa. Las distintas acciones del Plan eEurope se agruparon en torno a tres objetivos fundamentales: 1. Una Internet ms rpida, barata y segura 2. Invertir en las personas y en la formacin 3. Estimular el uso de Internet Los mtodos principales mediante los cuales se pretendan conseguir los objetivos eEurope eran: 1. Acelerar la creacin de un entorno legislativo adecuado. 2. Apoyar nuevas infraestructuras y servicios en toda Europa, apoyndose principalmente en la financiacin del sector privado. 3. Aplicar el mtodo abierto de coordinacin y evaluacin comparativa. Uno de los factores clave establecidos en la Cumbre de Lisboa que tomar forma en la iniciativa "eEurope 2002: Una sociedad de la Informacin para todos" es la necesidad de llevar a cabo "acciones urgentes dentro de plazos muy justos en campos crticos para la nueva economa". Se establece la fecha clave de 2002 para la consecucin de todo lo planteado. De lo contrario se afirma que "... ser demasiado tarde para alcanzar los ambiciosos objetivos de la cumbre de Lisboa". A este respecto se requiere la implicacin del Parlamento Europeo, la Comisin Europea y en especial de todos los Estados miembros: "Ningn Estado puede permitirse un relajamiento, por muy avanzado que est en relacin a otros (...) todos tendrn que lograr que la atencin de los ciudadanos se centre en las nuevas posibilidades de las tecnologas digitales..."Pese a todos estos planteamientos, la magnitud de las acciones a realizar a nivel educativo conllevara la necesidad de desarrollar una nueva medida de accin exclusiva para este mbito. Esta medida ser presentada en mayo de 2000 como "eLearnin: concebir la educacin del futuro" como una forma de articular "las acciones eEurope, el proceso de Luxemburgo y las actividades de investigacin para movilizar al mundo de la educacin y la formacin". La iniciativa eLearning formar parte de la estrategia global eEurope y pretender crear un marco en el que las

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 comunidades educativas y culturales puedan desempear el papel clave para el desarrollo de la Sociedad de la Informacin que se les asigna a raz de la Cumbre de Lisboa. La iniciativa eLearning plantear en su objetivo general la voluntad de movilizar a las comunidades educativas as como a los agentes implicados con el fin de que Europa pueda: "... recuperar su retraso y acelerar la instauracin de la sociedad del conocimiento." Volvemos a ver aqu la necesidad inminente que parece representar para la UE la introduccin de las TIC en la educacin. Esta urgencia se reitera ms adelante concretando que el importante desfase de la UE en materia de tecnologas de la informacin se da sobre todo respecto a los EEUU: "Es precisa una movilizacin europea urgente para eliminar las deficiencias y recuperar los importantes retrasos en la utilizacin de las nuevas tecnologas en comparacin con Estados Unidos..." La iniciativa eLearning plantea tres tipos de objetivos ya apuntados en el plan de accin eEurope: objetivos en cuanto a infraestructuras, objetivos en cuanto al incremento del nivel de conocimientos de la poblacin y objetivos en cuanto a la adaptacin de los sistemas de educacin y de formacin a la sociedad del conocimiento. Una vez alcanzados, todos estos objetivos sern, segn anuncia la iniciativa eLearning, los que permitan "...a los ciudadanos europeos participar activamente en la construccin de la sociedad ms dinmica y cohesionada del mundo." Tal y como marcaba el plan de accin eEurope, el esfuerzo por llevar a cabo todas estas acciones lo deben desarrollar principalmente los Estados, y esa es su responsabilidad. Por ello se destaca la necesidad de que stos aporten ms recursos econmicos, y si es el caso hagan esfuerzos suplementarios sin recortar presupuesto de otras necesidades educativas. En este contexto, la labor de la Comisin ser ayudar a los Estados a coordinar la puesta en marcha de las acciones y financiar la difusin de las mejores prcticas y la creacin de redes transfronterizas de escuelas. Tambin se prev que el Banco Europeo de Inversiones (BEI) pueda financiar infraestructuras y equipamientos para la utilizacin de las TIC (5) .Igualmente, la Comisin llevar a cabo un seguimiento de todas las acciones para analizar los progresos y la eficacia de las medidas de cara a una futura toma de decisiones. El principal sistema utilizado a ese respecto ser el de evaluacin comparativa mediante los 23 indicadores consensuados en noviembre de 2000 referidos a todos los campos de accin definidos en el plan eEurope. El Plan de accin eLearning presentado por la Comisin el 28 de marzo de 2001 plantea los medios de aplicacin de la iniciativa eLearning (mayo 2000) dentro del contexto del Plan de accin global eEurope para el perodo 2001-2004. A l se unirn otros programas de accin paralela que servirn de instrumentos de aplicacin del eLearning: Programa IST (Information Society Technologies), Ten-Telecom, eContent, GoDigital (6), programas Scrates, Leonardo da Vinci, eSchola y Netd[arroba]ys (7) Despus de Lisboa Entre enero y junio de 2002, le toc el turno a la presidencia espaola de la Unin Europea. En este perodo las elaboraciones que relacionan TIC y educacin las encontraremos de nuevo vinculadas al tema del empleo y de la economa. En las conclusiones de la Cumbre celebrada en Barcelona el 15 y 16 de marzo bajo el ttulo "Promover la cualificacin profesional y la movilidad en la Unin Europea" veremos el pleno empleo como "objetivo esencial de las polticas econmicas y sociales", siendo indispensable para conseguirlo "promover polticas activas de empleo, manteniendo el enfoque preventivo...". A este fin se reitera la importancia del plan eEurope y la formacin en TIC en las escuelas, al tiempo que se solicita el desarrollo de una "cultura digital", la generalizacin de un ttulo de informtica e Internet para los alumnos de secundaria y una garanta de que todos los ciudadanos estn "formados con cualificaciones bsicas, especialmente relacionadas con las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones". Todo ello pretende que los sistemas educativos y de formacin se conviertan en una referencia de calidad mundial para 2010. En mayo de 2002 la Comisin adoptar un nuevo Plan de Accin: "eEurope 2005. Una Sociedad de la Informacin al servicio de todos", refrendada en la cumbre de Sevilla celebrada los das 21 y 22 de junio. Este nuevo plan de accin tiene entre sus objetivos principales "crear un entorno favorable para la inversin privada y la creacin de nuevos puestos de trabajo al tiempo que se da un impulso a la productividad". Otros objetivos sern obtener servicios pblicos no-line modernos, un entorno dinmico de comercio electrnico, disponibilidad general de banda ancha a precios competitivos y una infraestructura de la informacin segura. Se plantea como

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 continuacin del anterior eEurope y busca reforzar el trabajo de cara a conseguir el ambicioso objetivo planteado en Lisboa dos aos antes. 3. Las Nuevas Prioridades La Nueva Economa Como hemos ido viendo, el progresivo desarrollo de la llamada Sociedad de la Informacin, impulsado a su vez por el desarrollo de las TIC, ha ido ganando terreno en el discurso poltico de la UE. El talante general en el que se desenvuelve este discurso es en el de la necesidad de "subirse al tren", de no perder la oportunidad que la Sociedad de la Informacin nos brinda. Para ello se insiste en la necesidad de superar miedos y recelos. Se habla de "temores irracionales" y de un "sentimiento de amenaza" de la sociedad versus la utilizacin de las TIC. Una sociedad que, entrado el siglo XXI, parece seguir "tropezando" con la tecnologa. Esta falta de sensibilizacin, y sobre todo, esa falta de cultura tecnolgica ser objeto de constante preocupacin de las medidas comunitarias. La Nueva Economa se presenta oficialmente como el camino a seguir a partir de marzo de 2000. sta se basa en el conocimiento y en la capacidad de innovar de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin. Es tambin la economa de la liberalizacin de los mercados y de un nuevo tipo de empleo (basado en la flexibilidad, adaptabilidad, evolucin controlada de los salarios, productividad...). Esta economa demanda nuevas credenciales y, sobre todo, una gran capacidad de reciclaje y formacin continuada. El factor humano aparece aqu como un importante factor competitivo. De esta forma el mundo laboral quedar confirmado como tercer elemento del tringulo en que se convierte la estrecha relacin existente entre educacin y TIC. Pero veremos cmo la educacin en TIC no aparece slo como un trnsito necesario para mejorar la empleabilidad en la Sociedad de la Informacin, sino tambin como un filn empresarial en expansin cuando se plantea, por ejemplo, conseguir el desarrollo de un mercado del aprendizaje electrnico en Europa. Para alcanzar este objetivo contenido en el plan eLearning 2004-2006 ser necesario analizar "la problemtica jurdica, econmica y social con vistas a detectar los obstculos que se oponen (...) y cuando sea necesario, proponer la manera de allanarlos". Los nuevos indicadores El impulso que la Nueva Economa tom a partir de la cumbre de Lisboa va de la mano de un discurso que apremia a que sta ponga en marcha todo su potencial para salvar las distancias con los que considera sus principales competidores: Japn, y especialmente los EE.UU. Se insistir de forma recurrente en el "retraso" y las carencias de Europa sobre todo con respecto a este ltimo y se utilizar como uno de los principales incentivos para avanzar en este terreno. Y es que las NTIC aparecen como elemento potencial para mejorar la competitividad empresarial europea y para acercarse as al objetivo marcado en Lisboa: ser la zona econmica basada en el conocimiento ms competitivo del mundo ( 8). Tal y como se expres en la Cumbre de Barcelona, se defender pues, que el estmulo a la competitividad en la UE necesite del desarrollo del "espritu empresarial", que junto con el correcto funcionamiento del mercado interior "constituyen la clave del crecimiento y de la creacin de empleo". Por tanto "el contexto regulador debera fomentar la actividad empresarial y hacer tan simple como sea posible la creacin de nuevas empresas, en concreto mediante la utilizacin plena de las posibilidades de Internet". A fin de seguir los progresos anuales de la UE en este sentido se cre el "Cuadro de indicadores de la innovacin" La evaluacin de los indicadores para 2002 confirmara que los resultados de la innovacin en la UE "siguen siendo flojos en comparacin con los de sus principales competidores globales" (9). Pese a esto tambin se afirmar que la tendencia comunitaria es, en general, positiva. Estos indicadores hacen referencia a cuatro grandes mbitos susceptibles de incidir sobre la innovacin: recursos humanos; produccin del conocimiento; transmisin y aplicacin de conocimientos; y mercados, resultados y financiacin de la innovacin. Se presta especial atencin al papel que pueden desarrollar las PYME ligadas a las TIC como manifestacin del desarrollo de ese espritu empresarial, y tambin como parte importante de la mano de obra europea que debe adaptarse a la innovacin. Por otro lado parece destacado tambin el seguimiento que se hace a la evolucin de los recursos humanos en relacin al empleo, la educacin y la formacin. Y es que las NTIC se presentan ms que nunca como un espacio potencial para el empleo. As, ya el 25 de noviembre de 1998, en un informe de la Comisin sobre las "Oportunidades de empleo en la sociedad de la informacin: explotar el

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 potencial de la revolucin de la informacin", se afirmaba que la Sociedad de la Informacin representaba el 5% del PIB de la UE y su ritmo de crecimiento era superior en ms de 5 puntos (en trminos reales) a los dems sectores de la economa. Por otro lado, el sector de las "actividades informticas y actividades relacionadas", con tasas de crecimiento muy elevadas, ha llevado a la creacin de alrededor de 1,2 millones de empleos en la UE entre 1995-2001, y la UE espera que en 2010 la mitad de los empleos que se creen en Europa procedan de manera ms o menos directa de las tecnologas de la informacin. Los nuevos trabajadores No obstante, el desarrollo de todo este potencial de empleos depende de disponer de una masa de trabajadores cualificados en TIC, tanto en sectores directamente relacionados, como en todos aquellos susceptibles de verse afectados por la expansin de la Sociedad de la Informacin. La inversin en capital humano es entonces importantsima. Se requieren cualificaciones que acrediten los conocimientos en NT. Las indicaciones de la UE en este sentido son continuadas. ( 10) Sin embargo, estas cualificaciones van a necesitar de una constante revisin. Como afirma Rodrguez Ortiz "...el nuevo paradigma tecnolgico-competitivo contribuye a cuestionar, de forma continua, el concepto de cualificacin, que deja de ser un acervo que acompaa al individuo a lo largo de su vida laboral" (RODRGUEZ ORTIZ, 2000: 87). Surge aqu el peligro de que queden marginados aquellos individuos que no dispongan de unas cualificaciones bsicas en TIC ("brecha digital") (11). Si bien la promocin del empleo ya se haba visto ligada a la introduccin de las TIC en el plano educativo (especialmente a partir de 1997 al crearse las bases de la "Unin del conocimiento"), a partir de la cumbre de Lisboa quedar confirmada la necesidad de que la educacin y la formacin permanente vayan acordes con las competencias que corresponden a los nuevos perfiles profesionales vinculados a la Nueva Economa ( 12). En este contexto quedan justificadas medidas que incentiven de forma simultnea los conocimientos que permitan al alumno un mayor desarrollo de las competencias para moverse en la Nueva Economa, es decir, se insta a los Estados a que se desarrollen cualificaciones en materia de TIC, pero tambin de "cultura tecnolgica", de "idiomas extranjeros" y "espritu empresarial" ( 13). Los conocimientos que cotizan al alza en este entorno son aquellos que garantizan al sector productivo una fuerza de trabajo cualificada y que permitirn al alumno desarrollar ciertas habilidades en su destino profesional. Siguiendo el esquema de Martin Carnoy sobre las estrategias de reforma educativa podramos considerar que las medidas que la UE adopta en materia de TIC, especialmente las intensivas a partir de Lisboa, se aproximan al tipo de reformas que Carnoy denomina basadas en la competitividad. "Las reformas basadas en la competitividad, ante todo pretenden aumentar la productividad econmica mejorando la calidad de la mano de obra (...) donde la calidad se mide, sobre todo, en funcin del xito del alumno, pero tambin por la pertinencia de la enseanza en un mundo laboral en plena evolucin. Las reformas basadas en la competitividad se centran en la productividad. Dicho de otra manera, su objetivo es aumentar la productividad de la mano de obra y de los centros escolares, incluso si ello requiere unos gastos educativos suplementarios" (CARNOY, 2001: 101-102).

La nueva convergencia Si bien en virtud del principio de subsidiariedad, en la UE cada Estado miembro es plenamente responsable, tanto de la organizacin de su sistema educativo como del contenido de sus programas (14), desde el Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2000 se han llevado a la prctica todos los medios existentes para fomentar la cooperacin en materia de enseanza. La finalidad: llevar a cabo el objetivo estratgico europeo para la prxima dcada, "convertirse en la economa del conocimiento ms competitiva y dinmica del mundo." La dificultad de competir, sobre todo con EE.UU. (aunque tambin con Japn), en la utilizacin y la aplicacin de TIC ya se venan apuntando algunos aos atrs, en especial dada la diferencia del coste de las telecomunicaciones, mucho ms caras en Europa, pero a partir de este momento las medidas se convierten en urgentes y los objetivos pasan a tener plazos concretos de aplicacin, la mayora muy cortos. La importancia del reto marcado para el 2010 en Lisboa insta a los Estados

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 miembros a evitar un "relajamiento" en las acciones. El "mtodo abierto de coordinacin" ( 15), si bien respeta el reparto de poderes previsto en los tratados, y no llega a plantearse como una "poltica comn", aparece como uno de los instrumentos ms eficaces destinados a la creacin de un "espacio educativo europeo", junto con el Plan eEurope y su equivalente en educacin eLearning. Por tanto, pese a que los Estados miembros son responsables del contenido y la organizacin de sus sistemas de educacin y formacin, en los ltimos aos en la UE se est desarrollando un impulso considerable de coordinacin de las polticas educativas, especialmente en materia de NTIC encabezado por eEurope, eLearning (con sus cuatro lneas de "acciones de cohesin") y el mtodo abierto de coordinacin comparativa con la difusin de las mejores prcticas. Aunque este hecho no tenga una repercusin directa en instrumentos legales como reglamentos o directivas, se vienen desarrollando numerosos planes de accin, resoluciones, definiciones conjuntas de objetivos y programas de trabajo que buscan una fuerte incidencia en todos los Estados miembros (e incluso en los pases candidatos) y que "exigen" esfuerzos y resultados en funcin de las metas fijadas. Tal y como se plantea en el Plan de accin eLearning de 2001: "Deber evitarse una Europa de dos velocidades. Todos los Estados miembros deben estar dispuestos a establecer nuevas prioridades, proporcionar el financiamiento necesario...". Pese a que se insta a los Estados a que destinen los recursos econmicos necesarios para alcanzar los objetivos en materia de TIC en educacin, la UE pone a disposicin de los sus miembros la utilizacin de Fondos Estructurales cuando proceda, y especialmente cuando se emprendan acciones encaminadas a la formacin de adultos en las habilidades bsicas de la Sociedad de la Informacin con el fin de mejorar sus posibilidades de empleo (por ejemplo trabajadores en paro, mujeres que regresan al mundo laboral...) ( 16). Simultneamente el Fondo Social Europeo (FSE) se confirmar como un instrumento al servicio de la Estrategia europea para el empleo y contar entre sus principales objetivos acciones de desarrollo de los recursos humanos. Esto viene favorecido por la estrecha relacin existente entre las NTIC y su consideracin de potencial para creacin de empleo en un contexto en el que el desempleo medio de la UE es del 8,1% ( 17). El artculo 125 del Tratado CE (Ttulo VIII sobre la poltica de empleo) establece que los Estados miembros y la Comunidad se esforzarn por desarrollar una estrategia coordinada para el empleo. El artculo 127 dispone a su vez que la Comunidad contribuya mediante la integracin del empleo en las polticas y las actividades comunitarias. En virtud de esto ltimo a partir del Tratado de Amsterdam se elaborar una "Estrategia coordinada para el empleo" que se basar en la consideracin del empleo en la definicin y la aplicacin de las polticas y acciones comunitarias. De esta forma la cooperacin de los Estados miembros en materia de educacin en lo referente a las TIC recibe el impulso de la preocupacin por el desempleo. Por tanto cualquier tendencia hacia la convergencia en materia educativa y NTIC podra interpretarse tambin como una forma de favorecer una accin de cooperacin contra el desempleo por parte de la UE. El empleo, por tanto, ser tema transversal en las medidas y recomendaciones de la UE ( 18). Y es que pese a constituirse como el principal objetivo en poltica social en la actualidad no existe "poltica laboral comn" contra el desempleo, ya que toda estrategia comunitaria en este campo queda delimitada por las disposiciones relativas a la poltica econmica y monetaria del ttulo VII del Tratado ( 19). Pero estn teniendo xito las medidas de coordinacin puestas en marcha hasta la fecha? Han convergido las tendencias entre los Estados de la UE en materia de innovacin? Volviendo a los indicadores de innovacin parece ser que los que ms convergen son los relacionados con una mayor influencia de la poltica pblica. En la participacin en actividades de aprendizaje permanente y en el nmero de hogares conectados a Internet es donde la convergencia se nota de forma ms intensa. En los indicadores referidos al empleo, sin embargo, no encontramos una tendencia clara a la convergencia entre pases. La nueva educacin Cmo afecta la insercin de las TIC al contenido del currculum educativo? En vista del discurso de la UE, la posibilidad de demostrar un nivel educativo elevado en materia de TIC parece ser prioritario al uso que de estas se pueda hacer como herramientas educativas. As parece indicarlo la constante demanda de credenciales acreditativas de capacitacin en TIC

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 (tambin para profesores), la generalizacin de un ttulo en informtica e Internet para alumnos de secundaria (tal y como se determin en las conclusiones de la Cumbre de Barcelona), pero tambin la reiterada voluntad de la UE de dotar a todos los alumnos de una "cultura digital global" todava por definir. Si bien en las medidas comunitarias, (y en su traduccin en polticas estatales) se han ido introduciendo referencias a lo necesario de reforzar la calidad de la formacin de los agentes implicados, de los mtodos de enseanza e incluso de las propias tecnologas, (20) tambin es cierto que el concepto de calidad ha sido ms bien poco explcito en su contenido y en ltima instancia se ha limitado a reforzar los objetivos marcados por la Nueva Economa. En este contexto las expectativas sobre los profesores siempre se han visto reducidas a conseguir que stos utilicen de forma regular las TIC y que se sensibilicen con respecto a lo conveniente de su uso. Se nota el inters de la UE por dotar a todos los centros de acceso rpido a Internet y a los recursos multimedia en el menor tiempo posible, pero no se insiste de la misma forma en la adopcin de programas y contenidos pedaggicos concretos que doten de uso educativo a las TIC. Es importante tambin el uso que se hace en educacin de los conceptos de "progreso" e "innovacin" ligados a las NT. Se las dota as de un valor aadido, en tanto que suele asimilarse con un proceso de cambio en positivo. Sin embargo, no siempre las TIC implican una innovacin didctica, por ejemplo, la simple dotacin de conexin a Internet no garantiza su uso en las escuelas (21). Tampoco la innovacin tecnolgica implica necesariamente un progreso, ya que a un diseo informtico novedoso puede acompaar un talante perfectamente conservador. Conclusiones "Globalizacin es el nombre dado a la ms moderna, avanzada y amplia forma de mercado mundial" (SAMPEDRO, 2002: 59). Se trata, por tanto, de una globalizacin con un fuerte componente econmico. En este contexto, hoy da la necesidad de no quedarse "rezagado" responde, fundamentalmente, a no hacerlo respecto de los imperativos de la Nueva Economa. ( 22) De esta manera cada vez ms se identifican los intereses de la escuela con los de la economa, y los centros educativos se ven como un lugar de trnsito hacia la vida laboral. En este marco el fuerte contenido simblico de palabras como "innovacin" o "progreso" ligadas a "Nuevas Tecnologas" y a "educacin", dificultan toda valoracin crtica al respecto. As, las NTIC han entrado en las aulas por razones "extrapedaggicas"? Parece ser que s. stas aparecen, por un lado, como una herramienta educativa para plantear las materias curriculares, y por otro como una materia en si misma, con contenido y entidad propia dentro de los planes de estudio (informtica, tecnologa...). Las NT se plantean en la actualidad en el entorno educativo europeo como un elemento imprescindible y necesario. Pero, cmo se ha llegado a gestar esta intensa relacin entre educacin y Nuevas Tecnologas? A qu responde el creciente inters por una veloz universalizacin de la cultura digital en la enseanza? A partir de la Cumbre de Lisboa (ya conocida como la cumbre "punto com") el reto del empleo se uni al reto tecnolgico de forma ms intensa que nunca. Y mientras el primero se converta en la principal prioridad a nivel de discurso, el segundo se pona manos a la obra para conseguir crear un "espacio educativo europeo". De esta forma, al margen del ideal de calidad de los sistemas educativos y de formacin a los que se apelaba en la Cumbre de Barcelona, los recursos humanos supusieron un requisito bsico para las demandas de competitividad y crecimiento de la UE, especialmente frente a los EE.UU. La voluntad de "acelerar la creacin de un entorno legislativo adecuado" (objetivo planteado en eEurope 2002) resuma la importancia de intensificar esfuerzos en este mbito. No obstante, los esfuerzos parecen no ser suficientes todava. A la espera de una evaluacin del Plan de Accin eEurope 2005, el Informe sobre la accin eEurope 2002 informaba de que slo aproximadamente un tercio de la fuerza de trabajo de la Unin Europea haba recibido formacin informtica para el trabajo. Para conseguir los objetivos de la Nueva Economa las medidas comunitarias continan necesitando de una coordinacin intensa entre los Estados miembros. La que se ha venido dando en estos ltimos aos no se puede decir que haya supuesto un avance en la convergencia en materia de poltica laboral, pero las directrices marcadas s que han

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 supuesto ciertos apuntes de convergencia en materia educativa, mediatizada por el creciente inters en NTIC. No obstante eso no tiene que suponer una armonizacin en los resultados. As, los pases "rezagados" (a los que se han aadido la mayor parte de los nuevos pases miembros), la llamada "brecha digital", los "miedos" de una sociedad "temerosa" de la tecnologa, y el recelo de una parte importante del profesorado (23)sern algunos de los obstculos que la UE deber salvar para plantar cara al desempleo y para recuperar el "retraso" frente a sus principales competidores. 4. Bibliografa CARNOY, Martin, 2001, "El impacto de la mundializacin en las estrategias de reforma educativa", en Revista de educacin, nmero extraordinario, pp. 101-110. ECHEVERRA, Javier, 2001, "Educacin y nuevas tecnologas: El Plan Europeo e-Learning", en Revista de educacin, nmero extraordinario pp: 201-210. ESTEFANA, Joaqun, 2002, Hij[arroba], qu es la globalizacin? , Barcelona: Aguilar KHLER, Holm Detlev, 1999, "Las relaciones laborales espaolas en el marco europeo", en F. MIGULEZ, Las relaciones de empleo en Espaa, Madrid: Siglo XXI RODRGUEZ ORTIZ, Francisco, 2000, Empleo y nueva relacin salarial en la Unin Monetaria, Madrid: La Catarata. ROMANO, Vicente, 2001, "Pros y contras de la e-Educacin", en Revista de educacin, nmero extraordinario, pp. 211-216. ROMERO MORANTE, J., 2002, "Tecnologas informticas, nuevas formas de capital cultural e innovacin en la enseanza de las ciencias sociales", Scripta Nova. Revista electrnica de geografay ciencias sociales, vol. VI, no. 107, SAMPEDRO, Jos Luis, 2002, El mercado y la globalizacin, Barcelona: Destino Conclusiones de la Presidencia Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24 de marzo de 2000. Conclusiones de la Presidencia Consejo Europeo de Santa Maria Da Feira, 19 y 20 de junio de 2000. Conclusiones de la Presidencia Consejo Europeo de Barcelona, 15 y 16 de marzo de 2002. Comisin de las Comunidades Europeas (1995) Libro Blanco de la educacin y la formacin: "Ensear y aprender: hacia la sociedad cognitiva" Comisin de las Comunidades Europeas (1996) "Aprender en la sociedad de la informacin, plan de accin para una iniciativa europea de educacin (1996-1998) Comisin de las Comunidades Europeas (1998) Informe dirigido al Consejo Europeo sobre las Oportunidades de empleo en la sociedad de la informacin: explotar el potencial de la revolucin de la informacin. Comisin de las Comunidades Europeas (2000). Comunicacin de la Comisin, "eLearning: concebir la educacin del futuro". Comisin de las Comunidades Europeas (2000) Estrategias para la creacin de empleo en la sociedad de la informacin Comisin de las Comunidades Europeas (2000) Concebir la educacin del futuro: promover la innovacin con las nuevas tecnologas"

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Comisin de las Comunidades Europeas (2000) Plan de accin "eEurope 2002: una sociedad de la informacin para todos" Comisin de las Comunidades Europeas (2002). Documento de trabajo de los servicios de la comisin. Cuadro de indicadores de la innovacin de 2002. Comisin de las Comunidades Europeas (2001) Plan de accin eLearning: concebir la educacin del futuro Comisin de las Comunidades Europeas (2002) Decisin del Parlamento Europeo y del Consejo por la que se adopta un programa plurianual (2004-2006) para la integracin efectiva de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) en los sistemas de educacin y formacin en Europa (programa eLearning) Comisin de las Comunidades Europeas (2002) Informe de evaluacin comparativa de accin eEurope Comisin de las Comunidades Europeas (2002) Plan de accin "eEurope 2005: una sociedad de la informacin al servicio de todos" Commission europene (2002) L emploi en Europe 2002. Evolution rcente et perspectives, Bruselas Diario Oficial de las Comunidades Europeas (2002) Directrices para el Empleo para el ao 2002 . Objetivos horizontales ? crear las condiciones idneas para el pleno empleo en una sociedad basada en el conocimiento. Gema Bejarano Sahuquillo "Este artculo es obra original de Gema Bejarano Sahuquillo y su publicacin inicial procede del II Congreso Online del Observatorio para la Caber Sociedad: "

2.2. CAMBIOS EN EL ENTORNO. LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO Y SUS REPERCUSIONES SOBRE EL MERCADO LABORAL
Jos M Gonzlez Gonzlez. U. Jan Andrs Rodrguez Fernndez. U. Granada Resumen En la sociedad actual el trabajo es un elemento muy valorado que llega a actuar como eje vertebrador y regulador de la vida de los individuos y de la totalidad del sistema social. El trabajo se puede considerar un fenmeno psicosocial en permanente evolucin, debido a la influencia que recibe tanto de factores sociales, econmicos y culturales que lo condicionan, como de las

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 percepciones y valoraciones subjetivas que realizan las personas que desarrollan la actividad laboral. En este sentido, a lo largo de los ltimos aos se han producido una serie de cambios de tipo poltico, econmico, social e incluso individual o personal tanto en el panorama internacional como en el nacional que, sin duda, han afectado al concepto de trabajo que tienen los individuos en la actualidad. Por ello, en el presente artculo vamos a tratar de describir las transformaciones acaecidas en esos diferentes mbitos, as como las repercusiones que sobre el mundo del trabajo se han derivado de todos estos cambios, teniendo en cuenta que afrontamos el ao 2000 con un panorama sociolaboral lleno de incertidumbre aunque con la esperanza de alcanzar esos mayores niveles de satisfaccin y bienestar social que parecen vislumbrarse en el horizonte del tercer milenio. Palabras Clave: Trabajo, cambios econmicos, sociales y culturales. Introduccin Vivimos en una sociedad donde el trabajo es un elemento muy valorado que llega a actuar como eje vertebrador y regulador de la vida de los individuos y de la totalidad del sistema social. El trabajo se puede considerar como un fenmeno psicosocial en permanente evolucin, debido a la influencia que recibe tanto de factores sociales, econmicos y culturales que lo condicionan, como de las percepciones y valoraciones subjetivas que realizan las personas que desarrollan la actividad laboral. En este sentido, a lo largo de los ltimos aos se han producido una serie de cambios de tipo poltico, econmico, social e incluso individual o personal tanto en el panorama internacional como en el nacional que, sin duda, han afectado al concepto de trabajo que tienen los individuos en la actualidad. En el contexto nacional hemos tenido que hacer frente, en la dcada de los sesenta a los planes de desarrollo econmico y social que puso en marcha el antiguo rgimen, en la dcada de los setenta a la cada de la dictadura y a la transicin hacia la democracia que ha exigido la adecuacin de las instituciones pblicas y privadas al marco de la Constitucin del setenta y ocho, en la dcada de los ochenta se produjo el ingreso de Espaa en la Unin Europea, lo que supuso la aceptacin de unas reglas del juego comunes y, finalmente, en la dcada de los noventa hemos realizando un importante esfuerzo econmico y social para satisfacer los compromisos asumidos con los pases de nuestro entorno europeo que esperemos empiece a dar su fruto durante la primera dcada del nuevo siglo y consigamos salir del vagn de cola en el tren europeo. Los cambios producidos en el contexto internacional han sido, entre otros, la revolucin tecnolgica y ciberntica de los procesos laborales, la liberalizacin y globalizacin de la economa a nivel mundial, la creciente individualizacin del ser humano, el declive de las grandes corrientes de pensamiento poltico-morales y la flexibilizacin econmica del entorno laboral. Las consecuencias de estos acontecimientos son mltiples, pero a nosotros las que ms nos interesan son, por una parte, el filtro que la competitividad impone a todas las acciones y comportamientos que realizan tanto las organizaciones como los individuos que las forman y, por otra, la permanente adaptacin al cambio que exige esta manera de conceptualizar la actividad econmica y laboral. Por tanto, en el presente artculo, vamos a describir algunas de las transformaciones ms significativas acaecidas a lo largo de los ltimos aos en el mbito de la economa, la cultura empresarial, la tecnologa, la regulacin jurdica del trabajo, as como las repercusiones que todos esos cambios han podido tener sobre el mundo laboral. 1. Transformaciones econmicas, tecnolgicas, poltico-jurdicas y personales relevantes para la actividad laboral. Cambios econmicos.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Los cuatros acontecimientos econmicos que durante los ltimos aos mayor influencia han tenido en el mercado de trabajo y, por tanto, sobre la actual demanda de personal han sido la imposicin y generalizacin de las teoras econmicas neoliberales, la internacionalizacin y globalizacin de la economa, la creciente flexibilizacin del mercado de trabajo y el crecimiento del sector terciario de la economa. De manera interrelacionada, todos ellos tuvieron su origen tras la II Guerra Mundial, a lo largo de las dcadas de los aos 50 y 70, que supusieron un fuerte crecimiento econmico para el mundo occidental. Esto genera un notable incremento del nmero de asalariados con poder adquisitivo y con capacidad para consumir. En este contexto, la mayora de los pases del llamado primer mundo siguen las teoras econmicas propuestas por Keynes, sustentadas sobre la base de conseguir el crecimiento econmico proporcionando trabajo y, consiguientemente, dinero a las personas para que puedan consumir y demandar bienes y servicios de los sistemas productivos, que para poder satisfacer esas demandas de consumo, tendrn que producir ms y contratar as a nuevos trabajadores, completndose de esta manera el crculo del crecimiento econmico y del empleo. Una consecuencia que se deriva de esta situacin es el incremento de la poblacin activa producido en esa poca, ya que se incorporaron al mercado de trabajo muchas personas y grupos que en la anterior sociedad tradicional no se planteaban acceder a l, como pueden ser las mujeres y muchos campesinos que acudieron a la llamada del consumo industrial. Este perodo de gran estabilidad en el empleo y de un considerable incremento en los logros y garantas sociales conseguidas para los trabajadores finaliza con la crisis provocada por el petrleo en la dcada de los 70 y principios de los 80, que nos introdujo en una etapa econmica caracterizada por una sucesin cclica de perodos de expansin y recesin. La traduccin fundamental que tiene la crisis del petrleo es la de encarecer los costes de produccin al subir los precios de las materias primas. Consecuentemente, esto hace incrementar el precio de venta de los productos y acaba repercutiendo en los bolsillos de los trabajadores que, para seguir manteniendo el mismo nivel de consumo, necesitan ahora ms dinero y, por tanto, ms salario. Lgicamente, al tener que incrementarse los salarios, se incrementan los costes y comienza de nuevo el ciclo. Para combatir esta situacin se imponen en el panorama econmico internacional las teoras neoliberales, basadas en la necesidad de reducir costes, incrementar la competitividad, mejorar la productividad y la calidad para que la economa crezca y pueda generar empleo. En consonancia con estas teoras econmicas se producen los fenmenos de mundializacin de la economa y flexibilidad econmica y laboral. La internacionalizacin de la economa, -que podemos observar, de forma clara, a raz de la evolucin de la C.E.E., o por los acuerdos alcanzados en la Ronda de Uruguay GAT.-, supone abrir los mercados a una competitividad ilimitada y a una gran variabilidad en la demanda con importantes consecuencias para el mercado de trabajo por dos razones fundamentales: una primera, porque para poder sobrevivir en entornos cada da ms competitivos las organizaciones tienden a agruparse y a fusionarse en macroempresas multinacionales que consiguen un tremendo poder econmico, social e incluso poltico (p.ej. BBVA y Telefnica); y una segunda repercusin, tambin derivada de la necesidad de competitividad, es que estas grandes empresas multinacionales desarrollan la produccin donde menor sea el coste de la mano de obra y, por tanto, mayor el rendimiento y el beneficio que obtengan. De manera directa o indirecta, estas situaciones afectan al trabajador en la medida que tambin a l se le exige ms competitividad y mayores sacrificios. La flexibilidad econmica y laboral es el instrumento de afinamiento econmico utilizado en los sistemas empresariales neoliberales para acomodarse, de forma adecuada, a los cambios que se producen en la dinmica cclica expansin-recesin. La flexibilidad la podemos definir como la capacidad de las empresas para reaccionar con rapidez a las seales del mercado y adoptar, rpidamente, decisiones racionales de gestin. En el terreno laboral, que es el que a nosotros nos interesa, se postula que empleo y salarios son variables interdependientes, el paro crece porque los costes laborales son demasiado elevados y, por tanto, tienen que despedir a gente o al menos no incrementar plantillas (Ricca,1992). Para que las empresas puedan aumentar el

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 empleo y mantener la competitividad, tienen que hallar la forma de reducir costes en sus contrataciones. Se debe disponer de la mano de obra de tal modo que permita variar su cantidad y calidad, segn las necesidades de cada momento, evitando costes fijos que aumenten la rigidez laboral. La manera que tienen las empresas de flexibilizar sus plantillas es a travs de la descentralizacin y externalizacin de algunas de sus reas, implantando la temporalidad y la provisionalidad en muchos de sus recursos, a la vez que se hacen ms dctiles las estructuras jerrquicas de autoridad, los sistemas de direccin y los canales de informacin. La flexibilidad laboral es el mtodo de gestin de los recursos humanos elegido en las economas neoliberales para llevar a cabo esa adaptacin rpida a los cambios de las empresas, consiguiendo optimizar la competitividad en esta faceta, aspecto ste de gran importancia en un contexto econmico liberalizado a nivel mundial como es en el que estamos inmersos (Gonzlez, 1995a). En cuanto al incremento del sector terciario de la economa, tenemos que apuntar que la crisis de la dcada de los 70, afect, sobre todo, al sector industrial del tejido empresarial. Las reconversiones hicieron disminuir el nmero de obreros industriales en la poblacin activa. Por el contrario, y casi de forma paralela, el nmero de trabajadores tcnicos y de profesionales intermedios aument de manera espectacular, produciendo una gran expansin del empleo en el sector terciario o de servicios, que ha pasado a ser, a lo largo de las dos ltimas dcadas, el sector predominante en las economas de la Unin Europea. Las mujeres han sido las que, de forma mayoritaria, han acaparado las nuevas ocupaciones del sector terciario ya que, en los ltimos diez aos, han incrementado en torno a un milln su presencia en el mercado de trabajo (Maruani y Reynaud, 1993). Estas nuevas actividades terciarias se relacionan, fundamentalmente, con la comunicacin, la informacin, la cultura, el deporte, el ocio, la asistencia a grupos especficos, la intermediacin a travs de servicios de asesora, consultora, etc.; por el contrario, las actividades pertenecientes a los sectores secundario y primario como la siderurgia, la metalurgia, la agricultura, la ganadera, la minera, etc., han experimentado un importante retroceso (Tanguy, 1986). Esta terciarizacin del mercado laboral ha tenido una serie de repercusiones positivas sobre la sociedad en general como pueden ser la de convertir en trabajos remunerados muchas actividades ligadas en la sociedad tradicional a la esfera domstica (asistencia de mayores, cuidado de nios, servicios de limpieza, etc.), esto, en cierta medida, ha propiciado la generacin de trabajo, riqueza y bienestar, pero, por otra parte, ha favorecido la creacin de multitud de empleos precarios, inestables, serviles, de pobreza y de marginalidad. Implantacin de las nuevas tecnologas. Los avances producidos en terrenos como la microbiologa, la ptica, la elaboracin de nuevos materiales, la electrnica, la automatizacin mecnica y, sobre todo, los procesos de comunicacin e informatizacin estn teniendo una serie de efectos sobre nuestro actual entramado econmico, laboral y social en general. En primer lugar, la implantacin de nuevas tecnologas obliga a realizar procesos de reconversin industrial, en los que suele acabar sobrando mucha mano de obra, ya que la tcnica hace que se necesite menos personal para realizar las mismas funciones. En segundo lugar, se est produciendo una enorme interconexin comunicativa e informtica entre todos los lugares del mundo que est acelerando la capacidad de generar nuevos productos y servicios, plantendosele a la empresa la necesidad de poseer unas redes de produccin, comercializacin y distribucin ms amplias, rpidas y flexibles y, por tanto, un personal dispuesto a adaptarse a estas circunstancias. En tercer lugar, con la llamada revolucin ciberntica se est consiguiendo que se realicen multitud de tareas, en todos los campos laborales, de una manera ms rpida, precisa y segura, con lo cual se estn produciendo importantes procesos de sustitucin de la actividad laboral humana por la actividad laboral automtica.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 El resultado final de la implantacin de las nuevas tecnologas industriales, informticas y telecomunicativas es que se necesita menos mano de obra para trabajar, y la que se necesita, ha de tener unos altos niveles de cualificacin tcnica y profesional y someterse a unas condiciones de trabajo muy especficas y concretas, que son las que exige la creciente revolucin tecnolgica. Aumento del nivel de formacin de los trabajadores. Es un hecho en el actual mercado de trabajo que el nivel de cualificacin de los trabajadores se ha incrementado con respecto a pocas anteriores. Esta circunstancia la podemos atribuir a tres causas fundamentales: primeramente, al mayor perodo de tiempo que pasan los jvenes que se incorporan al mundo profesional en los sistemas educativos y formativos, ya que no pueden encontrar trabajo con facilidad; en segundo lugar, podemos ver en esta situacin el fruto de las polticas de empleo de muchos gobiernos occidentales que han hecho un gran esfuerzo por impartir formacin profesional ocupacional y formacin continua a su capital humano con la intencin de aumentar sus posibilidades para encontrar trabajo, finalmente, tambin es el resultado de las medidas que han adoptado los individuos y las empresas para hacer frente a la necesidad real de cualificacin producida con la intelectualizacin y mentalizacin que ha sufrido la actividad laboral al terciarse y tecnologizarse el mercado laboral. Cambios polticos y jurdicos. Aparte de los condicionantes econmicos y tecnolgicos que acabamos de referir, se han producido otra serie de cambios en el nivel poltico y jurdico que tambin han influido sobre las necesidades laborales del actual mercado de trabajo. En este sentido, cabe mencionar cmo se ha desarrollado un cambio de actitud en la voluntad del gobierno y en su poltica de empleo con respecto a la flexibilidad laboral, otorgndosele ms confianza en su eficacia para luchar contra el desempleo, e incluso potencindola y facilitndola en muchas ocasiones. Al igual que el poder poltico, los interlocutores sociales se han mostrado ms abiertos hacia estos planteamientos, admitiendo un cierto grado de flexibilidad controlada que podra servir para ayudar a disminuir los procesos de recesin, desindustrializacin y, en definitiva, desempleo creciente (Ricca, 1992). En el terreno jurdico tambin se ha producido una mayor flexibilidad en materia de relaciones laborales, dndose ms aceptacin al fenmeno de la interposicin en el contrato de trabajo (Rodrguez-Piero, 1992). Los resultados de esta permisividad poltica y jurdica los podemos ver en la ltima reforma del mercado laboral, en la que abundan nuevos tipos de relaciones contractuales y de situaciones laborales especiales no permitidas hasta ahora. Tambin podemos considerar como un cambio poltico-laboral importante la disminucin del empleo pblico ocurrida tanto en los ltimos aos del anterior gobierno socialista como en la primera legislatura del partido popular. Desde nuestro punto de vista, tres han sido las razones fundamentales que han producido este hecho: por una parte, la entrada en crisis del Estado del Bienestar con el consecuente recorte de los servicios y prestaciones pblicas que se ofrecen a los ciudadanos; por otra, el enorme dficit que aqueja a muchas de las haciendas pblicas de los pases de nuestro entorno y, especialmente, a Espaa y, por ltimo, la culminacin y finalizacin de la mayora de los procesos de autonoma que han experimentado muchas regiones espaolas a lo largo de los ltimos quince aos. Cambios en el plano individual y personal del trabajador. Desde un punto de vista ms personal, parece que estamos asistiendo a una creciente individualizacin (Halman, 1995) facilitada, entre otros factores, por las concentraciones de grandes cantidades de poblacin en ncleos urbanos que produce una cierta anomia social y por la desaparicin de la conciencia colectiva de los grandes movimientos e ideas sociales, hecho ste que se refleja en la cada de los potentes regmenes socio-polticos comunistas o en la prdida de poder social de instituciones tradicionales como la Iglesia y el Ejrcito. Debido a todo esto, parece que slo cobran importancia los valores propios e individuales de cada persona, imponindose lo que se est dando en llamar, sociedad mosaico (Rodrguez, 1998).

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La repercusin que este fenmeno de individualizacin tiene en el terreno laboral es que se est introduciendo, de manera progresiva, la idea de que la vida profesional debera estar menos reglamentada y ms diversificada, pudiendo alternar cada individuo entre empleo, formacin y tiempo libre, segn sus propias necesidades, prefirindose una organizacin flexible en la que se puedan rechazar las actividades cuando se estime conveniente, con jornadas ms reducidas y con das libres en la agenda de trabajo para cuidar de los asuntos propios (Boyer, 1986). Esto se deriva del concepto de humanizacin del trabajo, aunque se trate, cada vez ms, de una imposicin a la poblacin activa por la crisis econmica que de una eleccin libre; sin embargo, ha hecho ms receptiva a la gente ante las nuevas oportunidades que ofrece la flexibilidad de establecer un equilibrio entre su trabajo y su vida privada. Paradjicamente, esta concepcin individualista y personal de la actividad laboral est surgiendo cuando mayores son las exigencias hacia el trabajador de flexibilidad salarial y temporal, movilidad geogrfica y social, de formacin y cualificacin profesional y de rapidez de adaptacin al cambio. 2. Repercusiones de los cambios socioeconmicos sobre los sistemas de trabajo y de gestin de recursos humanos. Lgicamente, todos estos cambios y transformaciones que acabamos de citar han tenido importantes efectos sobre el modo de gestionar el capital humano y, por ende, tambin tiene influencias sobre las demandas que se les exigen a los trabajadores que forman parte del entramado laboral. Al anlisis de estos efectos e influencias nos vamos a dedicar en este apartado. Nueva conceptualizacin del trabajo. Podemos empezar haciendo ver que en el actual panorama econmico y laboral, el empleo fijo, formal, e institucionalizado parece estar decreciendo de forma progresiva, a la vez que aumentan nuevas formas de actividad laboral no reguladas, propias de la economa informal. Estamos frente a un modelo econmico de produccin y distribucin basado en redes de actividades transaccionales, de organizaciones y de grupos cooperativos, cuyo funcionamiento es muy distinto al de la empresa tradicional. Con referencia al tema del empleo, esta nueva concepcin emergente de organizacin y de empresa parece que no va a proporcionar estabilidad en el empleo y, adems, van a exigir del trabajador un mayor nivel de implicacin, disponibilidad, formacin y polivalencia. Todos estos cambios y transformaciones socioeconmicas estn haciendo cambiar la organizacin social del trabajo, as como tambin estn incrementando el nmero de formas atpicas de empleo: empleos temporales, a tiempo parcial, empleos en la economa sumergida, autoempleo, tiempo compartido, tiempo discontinuo, etc. Para una gran parte de los trabajadores estas transformaciones han supuesto un mayor grado de precariedad en su situacin laboral, con los efectos negativos que este hecho supone, ya que si bien los trabajos precarios parecen haberse convertido en una condicin imprescindible para el empleo, tambin es, al mismo tiempo, un portal de entrada al paro, puesto que los contratados temporales son los primeros en ser despedidos cuando hay problemas y las supresiones de empleo recaen, en primer lugar, sobre las personas con contratos ms dbiles e inestables (Romilla, 1995). Nueva organizacin social del trabajo. Entre otros efectos, todos estos cambios estn dando como resultado una nueva organizacin de los recursos humanos de la empresa (Finkel, 1994) en la que podemos observar dos clases de trabajadores bien diferenciados. Por una parte, un ncleo central de trabajadores estables, de nmero reducido, muy cualificados y encargados de realizar las tareas estratgicas e importantes de la organizacin y, por otro lado, aparece un nmero ms amplio de trabajadores, generalmente de menor cualificacin y con un mayor grado de rotacin e inestabilidad, que se suelen encargar de realizar las tareas ms instrumentales en el desarrollo de la empresa. Suelen ser estos ltimos los ms ligados a la precariedad laboral y los que con ms frecuencia realizan los jvenes trabajadores. Se estn favoreciendo, por tanto, una especie de servicios integrales de personal (Miranda, 1994), ligados a la realizacin de trabajos concretos dentro de las empresas. Uno de los

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 principales efectos que produce esta forma de gestionar el personal es que se separa la relacin jurdica, derivada del contrato de trabajo, de la relacin econmico-material que supone la prestacin de servicios profesionales por parte de un trabajador (Rodrguez-Piero, 1992). Esta situacin genera una nueva forma de organizar el trabajo, ya que a travs de subcontratas se gestiona la mano de obra sin necesidad de contratarla. El outsourcing es un tipo de gestin cada vez con mayor implantacin en el panorama econmico que parte de la filosofa de subcontratar a empresas externas el mximo de servicios y actividades de la organizacin. Por otra parte, debido a la necesidad de rapidez de adaptacin que tienen las organizaciones de hoy para poder acomodarse a los constantes cambios que se producen en el entorno socioeconmico, sus estructuras tienden a ser horizontales y aplanadas, adoptando el menor nmero posible de escalones jerrquicos y dividindose en pequeos grupos de trabajo que funcionan con relativa autonoma e independencia. El perfil en cuanto a las competencias que necesitan este tipo de estructuras y de grupos de trabajo tiene que ser el de personas con capacidad de aprendizaje y adaptacin a nuevas situaciones, con capacidad para asumir responsabilidades personales y dispuestos a implicarse al mximo en el desempeo de sus tareas y en la consecucin de los objetivos. La informtica, las bases de datos, la navegacin por Internet y las nuevas tecnologas en general cobran una gran importancia en estos nuevos mtodos de gestin de los recursos humanos y de organizacin laboral, ya que permiten realizar un ptimo manejo de los datos disponibles sobre los trabajadores y esto es un aspecto fundamental en un sistema flexible, donde la rotacin es muy elevada y el pleno ajuste del individuo al puesto de trabajo es un factor crucial para el efectivo desarrollo de la tarea. De aqu podemos deducir que el personal que demanda la moderna empresa debe ser hbil en el manejo de este tipo de nuevos instrumentos y, adems, ha de tener un gran potencial de aprendizaje para adaptarse a las constantes innovaciones tcnicas y organizativas que se producen. Sistemas de produccin centrados en el sector servicios. Fruto de la concentracin productiva en el sector terciario, el trabajo se cie en la actualidad, en gran medida, al campo de los servicios. Esto ha provocado que muchas ocupaciones y puestos de trabajo, as como el nivel de formacin y competencias necesarias para desarrollarlos han variado con respecto al perodo en el que la actividad productiva estaba centrada en el sector industrial (Peir y Prieto, 1996). As, se requiere que el trabajador sea capaz de adaptarse, eficientemente, a los nuevos mtodos de produccin, de trabajar con objetos que en la mayora de las veces son intangibles, donde se van a desarrollar unas relaciones entre proveedores y clientes muy intensas y requieren, por tanto, de muchas habilidades comunicativas y de relacin para establecer contactos interpersonales directos y capacidad para mantener relaciones de mercado ms difusas. Necesidades de formacin. El trabajador de hoy ha de tener un nivel de cualificacin inicial tcnica e intelectual alto y ser capaz de estar reciclndose y formndose de manera continua a lo largo de toda su vida profesional. Esto es as, a nuestro juicio, por varias razones. En primer lugar, para que el empleado pueda hacer frente a las nuevas demandas que le plantea la constante adaptacin que tiene que realizar su organizacin al estar inserta en un entorno socioeconmico cada da ms voluble, inestable y cambiante. En segundo lugar, para manejar, eficientemente, las nuevas tecnologas que suministran, de forma constante, la informtica y electrnica. Finalmente, desde un punto de vista particular y personal, creemos que muchos de los cursos de formacin profesional ocupacional y continua que reciben algunos trabajadores, obedecen a meros intereses burocrticos y administrativos de las empresas e instituciones que reciben subvenciones y dinero del Fondo Social Europeo para justificar acciones formativas de este tipo. Sistemas de retribucin. Al igual que parece haber desaparecido del actual sistema de gestin de recursos humanos las contrataciones fijas, permanentes, de por vida, tambin es cada da menos frecuente utilizar sistemas de retribucin fijos en su totalidad. Con la intencin de aumentar la motivacin y la

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 implicacin del trabajador para conseguir los objetivos de la organizacin, se utilizan, cada vez ms, los incentivos y la evaluacin del desempeo. De esta manera se suele ligar una parte del sueldo o en su totalidad al rendimiento y a los resultados laborales que sea capaz de demostrar el trabajador. Esta forma de remuneracin hace aumentar el estrs, la competitividad y la intensidad que desarrollan las personas en su trabajo. En busca de la calidad, la excelencia y la mejora contina. La calidad y la mejora continua son dos de los factores que hacen sobrevivir, hoy da, a las organizaciones en el tremendamente competitivo panorama econmico actual. Las repercusiones que este hecho tiene para el mercado profesional y para el trabajador es que cada da son mayores las presiones que se ejercen sobre estos ltimos para conseguir trabajar mejor, en el menor tiempo y con el menor coste posible. Indirectamente, esta situacin requiere una mayor disponibilidad para trabajar, aprender y formarse, con el fin de poder ofrecer el mayor valor aadido, implicacin y compromiso a la empresa. Cada de los valores laborales imperantes en la Administracin pblica. Como hemos apuntado antes, el Estado ha sido uno de los mayores empleadores del sistema laboral en nuestro pas durante los ltimos 15 aos, esto ha provocado, entre otras cosas, que los valores laborales de seguridad y estabilidad, y las claves culturales burocrticas y estticas relacionadas con el trabajo en la Administracin pblica hayan servido de espejo socializante y de meta laboral para muchos de los jvenes que actualmente se enfrentan al reto de la insercin en el mercado de trabajo, que han crecido y se han educado en estos aos y con estos ideales laborales. Hoy da el empleo pblico est en crisis y, adems, las condiciones de trabajo que se imponen y dominan en el mercado son muy distintas a la estabilidad econmica y temporal que proporciona este sector laboral de nuestra sociedad. La consecuencia que se deriva de todo esto es, desde nuestro punto de vista, que tenemos a un gran nmero de jvenes en busca de unas condiciones de trabajo, de estabilidad y de seguridad que han visto e interiorizado en su entorno a lo largo de su desarrollo como personas adultas, pero que el actual mercado de trabajo parece no poder ofrecerle.

Cultura del trabajo y estilos de vida laboral. El trabajo est siendo desplazado de ese lugar central que ocupaba a lo largo del ltimo siglo en la vida del individuo, a la vez que se est produciendo una progresiva orientacin hacia su instrumentacin como medio para conseguir determinadas metas y fines. Paralelamente, estn cobrando ms importancia y valor otras esferas de la vida de las personas como la familia, el ocio, el tiempo libre, etc. Nos parece que a este proceso al que hacemos alusin estn contribuyendo, entre otros muchos factores de diversa importancia e ndole, las nuevas formas de gestin de los recursos humanos, ya que las nuevas modalidades de contratacin, organizacin, remuneracin, etc., llevan aparejadas toda una serie de efectos negativos para la vida de los trabajadores como pueden ser el situar a la persona en una constante adaptacin al cambio donde la rapidez se impone como norma y la aceleracin es un proceso cotidiano y permanente. Tenemos que sealar tambin, cmo cada vez son ms frecuentes los comportamientos que realizan los individuos con objetivos muy parecidos a los laborales, pero que no se pueden denominar estrictamente as, ya que no renen todas las caractersticas propias de un verdadero trabajo (remuneracin, contrato, horario, etc.). Nos referimos al trabajo voluntario, a la participacin social, al empleo altruista, etc. La realizacin de trabajos de este tipo va ligada, en muchas ocasiones, a la pretensin de insertarse en el mundo laboral y supone un proceso eficaz de socializacin efectiva.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Otro hecho que podemos observar, es que un rasgo tan caracterstico de la cultura laboral como es la filiacin entre trabajadores, est reducindose considerablemente (Soler y Surez, 1993). En este sentido, pensamos que esta flexibilidad laboral est influyendo en la medida en que la provisionalidad del trabajador hace que no tenga, en s, conciencia de grupo y que tampoco llegue a identificarse con unos determinados intereses colectivos, en cuanto que suelen primar ms las propias caractersticas particulares y los intereses individuales. Desde nuestro punto de vista, consideramos que uno de los mayores retos a los que se enfrenta el profesional de las relaciones laborales ante la emergencia de estas nuevas formas de gestin de personal es a la falta de identificacin de los trabajadores con la cultura de la empresa por el simple hecho de no tener tiempo para adaptarse. Relacionado con esto, podemos tambin considerar la falta de motivacin laboral que supone para el empleado tener conciencia de que va a estar trabajando en esa empresa por un espacio limitado de tiempo. La flexibilidad y temporalidad laboral tambin afecta a las ms diversas facetas del individuo, pudindonos referir aqu, a cmo pueden influir en decisiones tales como las inversiones a las que se puede hacer frente (comprar o no comprar un coche o una casa, etc.), adelantar o retrasar la maternidad hasta la consecucin de un empleo estable (Durn, 1995) o, incluso, la decisin, o ms bien imposicin, de tomar vacaciones cuando no se tenga trabajo y no cuando lo suele hacer todo el mundo o, simplemente, le apetezca. En suma, la precariedad y la temporalidad laboral parecen estar afectando a los estilos de vida del individuo en toda su integridad. 3. Nuevas formas de empleo tras la ltima reforma laboral: trabajo temporal y empresas de trabajo temporal. Como fruto de esa flexibilizacin laboral, aparecen en los sistemas de contratacin nuevas formas de empleo ligadas a la temporalidad, a la inestabilidad y a la precariedad. Entre estas nuevas modalidades de trabajo tenemos, en funcin del tipo de contrato (temporal, fijo, franquicia, autoempleo, casual), en funcin del tiempo (tiempo parcial, partido, compartido, por horas, estacional, etc.), en funcin de otra serie de parmetros (tele trabajo, outsourcing, proyectos de jubilacin anticipada, trabajo voluntario, etc.). La precariedad laboral que muchas de estas nuevas formas de contratacin llevan aparejadas ha derivado en que se las llame popularmente contratos basura. Nosotros vamos a estudiar a continuacin, un poco ms en profundidad, el trabajo temporal por considerarlo el ms difundido, caracterstico y representativo de la filosofa laboral que llevan implcitas todas estas nuevas formas de empleo atpico. Adems, esta informacin nos puede servir, entre otras cosas, para obtener una visin ms clara acerca de las ventajas e inconvenientes que este tipo de trabajo tiene para los distintos agentes laborales implicados. Trabajo temporal y empresas de trabajo temporal (ETTs). El empleo temporal es una modalidad de trabajo que ha coexistido siempre con el empleo estable, no obstante ha sido a partir de los ltimos diez aos cuando ha experimentado un desarrollo espectacular dentro del mundo laboral. Su uso, cada vez ms frecuente, est propiciado por toda esa serie de condicionantes econmicos, sociales e individuales, que acabamos de analizar. El trabajo temporal, en lneas generales, abarca diversas formas de empleo estrictamente eventual y con un cierto nmero de modalidades contractuales diferentes: Contratos directos de duracin limitada, contratos estacionales y espordicos y empleo interino a travs de E.T.T. Es este ltimo tipo de contratacin el que ms en boga est en la actualidad (Gonzlez, 1995b). Podemos tener constancia desde finales del siglo pasado de la existencia de trabajo temporal desarrollado a partir de E.T.T.s, si bien es cierto que sus funciones han variado substancialmente con el paso del tiempo. En un principio, su cometido era el de satisfacer las demandas de trabajo con regularidad estacional y responder a circunstancias excepcionales que abarcan desde la sustitucin de

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 trabajadores ausentes hasta los aumentos inesperados de los niveles de trabajo (Marshall, 1992). Desde mediados de los 80, sin embargo, ha pasado a ser una herramienta en la que se apoyan las empresas para llevar a cabo ese proceso de flexibilizacin, a travs de la descentralizacin y externalizacin de algunas de sus reas como nica va para seguir siendo competitivas y asegurar as su supervivencia, sin dejar de lado del todo los servicios tradicionales que dieron origen a su actividad. Las empresas de trabajo temporal (E.T.T.) las podemos considerar como empresas de servicios cuya actividad consiste en el suministro temporal de trabajadores a otras empresas, clientes o usuarias, con el fin de satisfacer en cantidad y calidad sus necesidades temporales de mano de obra. A tal fin seleccionarn, contratarn y formarn a un colectivo de trabajadores que pondrn a disposicin de las empresas que soliciten sus servicios, garantizando que los trabajadores suministrados se acomoden a lo acordado entre ambas empresas (Rodrguez-Piero, op.cit.). Por tanto, nos encontramos ante una empresa en la que los empleados trabajan en las instalaciones de la empresa cliente y reciben rdenes, no de las E.T.T., sino del personal de la empresa en la que se encuentran destinados. Esta especial situacin provoca una relacin entre tres partes, cuyo objetivo fundamental es intentar aprovechar las ventajas y evitar los inconvenientes que para las empresas implicadas y para el trabajador pueda tener este nuevo sistema de organizacin de la produccin y de la gestin de la mano de obra en la empresa. Las E.T.Ts. son, sin duda, el elemento ms caracterstico de esta triple relacin a la que hacamos referencia, pero si cabe, son los otros dos miembros de la relacin aquellos que ms afectados se ven por el surgimiento de las E.T.Ts. Para obtener una visin ms clara de esta especial situacin analizaremos, seguidamente, la perspectiva de la empresa usuaria y del trabajador en trminos de ventajas e inconvenientes. Perspectiva de la empresa usuaria: Ventajas. - Inexistencia de costes asociados a la separacin de empleo, con lo que se evitan costes fijos, convirtindolos en variables, ligados a las necesidades coyunturales concretas y mejorando, por tanto, su nivel de competitividad (Safarti y Kobrin, 1992). - Oportunidad de seleccionar al personal a corto plazo, ya que se tiene la posibilidad de cambiar al trabajador si a su juicio no cumple con los requerimientos solicitados, y a largo plazo, al permitir establecer con el trabajador una relacin laboral ms estable. - Disponer de un equipo de profesionales formados y adecuados durante el tiempo que se necesite por un precio fijo, segn el servicio, que incluye todos los gastos, incluso sociales y limitado al cmputo de tiempo de utilizacin (Bonet, 1994). Inconvenientes. - Problemas de adaptacin para que el trabajador, por su carcter de temporalidad, se familiarice con las prcticas y costumbres de la empresa. - Falta de motivacin de los trabajadores para identificarse con la filosofa y cultura de la empresa. - Mayor coste administrativo, burocrtico y de contratacin. Perspectiva del Trabajador: Ventajas. - En un sentido instrumental, aporta experiencia y formacin para una relacin laboral posterior de carcter fijo.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 - Constituye una alternativa flexible de relacin laboral y de ingresos suplementarios a aquellas personas que por diversos motivos quieren ser trabajadores temporales de forma voluntaria (estudiantes, amas de casa, etc.). - Favorece el ingreso en el mercado de trabajo a determinados colectivos marginados laboralmente (Miranda, 1994): . Jvenes demandantes del primer empleo que les facilita el acceso al mundo laboral, en el que adquieren experiencias especficas y cualificacin profesional. . Amas de casa y mujeres que dejaron su actividad laboral externa por razones familiares y que las E.T.Ts. les permiten reintroducirse en el mercado de trabajo con mayor flexibilidad. . Mayores de 45 aos. Para ellos el trabajo temporal puede representar una posibilidad de demostrar sus conocimientos y experiencias. Inconvenientes. - Suelen recibir una menor remuneracin directa e indirecta, ya que no obtienen beneficios en forma de primas por antigedad, vacaciones, subsidio de enfermedad, prima por maternidad, pensin, etc. - Tienen unos ndices de accidentabilidad laboral mayores que los trabajadores normales, propiciados por su carcter de temporalidad. - Suelen desarrollar trabajos en peores condiciones fsicas, ambientales, de horario, etc. - Desde el punto de vista psicolgico, los efectos negativos que produce el trabajo temporal en el individuo son muy similares a los que produce el propio paro y son causados, fundamentalmente, por la inseguridad laboral. Estos efectos negativos pueden apreciarse en procesos depresivos, mayores niveles de estrs o en alteraciones de carcter inmunolgico y neuroendocrino, como se han puesto de manifiesto en distintos estudios (Argyle, 1972; Dooley, Rook y Catalano, 1988; Warr, 1987). Como hemos apuntado anteriormente, el trabajo temporal ha pasado de tener un carcter ocasional, excepcional, de estar sujeto a ciertas situaciones especiales y con una duracin limitada, a ser considerado por los tcnicos en gestin de recursos humanos como un valioso instrumento con mltiples usos. En esta modalidad de trabajo observamos, de forma clara, la separacin entre la relacin jurdica, derivada del contrato de trabajo y la relacin econmico-material, que supone la prestacin de servicios profesionales por parte de un trabajador, ya citada con anterioridad. Esta situacin permite que a travs de subcontratas se puedan gestionar los recursos humanos sin que la empresa se vea en la obligacin de contratar de manera directa. Se estn favoreciendo, por tanto, una especie de servicios integrales de personal con la consiguiente ampliacin y diversificacin de las tareas que desempean los trabajadores temporales, as como de una cada vez mayor especializacin tanto en los trabajos a desarrollar como en los sectores de los que se ocupan. Pero, eso s, con el carcter de provisionalidad, externalizacin y descentralizacin que predominan en las actuales relaciones empresariales. Reflexin final. As, pues, la totalidad del sistema de gestin de recursos humanos, as como el propio concepto de trabajo se han visto influidos por los cambios ocurridos en los ltimos aos en el entorno que los rodea. Como hemos visto, las principales transformaciones producidas han sido la imposicin en el panorama mundial de las teoras econmicas neoliberales, internacionalizacin y globalizacin de la economa, creciente flexibilizacin del mercado de trabajo, auge del sector comercial y de servicios, espectaculares avances tecnolgicos, declive del trabajo pblico, triunfo del individualismo competitivo sobre la cooperacin solidaria, etc.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La mayora de estos cambios se han traducido en un incremento de la competencia y en un aumento de las exigencias personales, laborales y econmicas hacia los trabajadores, las empresas y la totalidad del entramado social. Desde nuestro punto de vista, la flexibilidad laboral que estamos viviendo en los ltimos tiempos, representa el deseo empresarial de exportar el riesgo en momentos de incertidumbre econmica, donde el conjunto del sistema es precario, ya que vivimos, realmente, en un mundo provisional en el que los productos, las empresas, sus dirigentes, sus empleados y todos aquellos elementos del sistema, son filtrados por la llamada competitividad. Por tanto, consideramos que la actual forma de gestionar los recursos humanos es positiva en su mayor parte para las empresas y repercute de forma beneficiosa sobre la dinmica de su funcionamiento, debido a las imposiciones macroeconmicas a las que se ven sometidas en el sistema neoliberal. Pero desde el sector de los trabajadores se percibe como una situacin de precariedad del mercado laboral, ya que suelen tener ms perjuicios que beneficios con estos nuevos sistemas de gestin (Salengros, Van de Leemput y Mubikangiev, 1992). Siguiendo esta lnea de discurso, hemos de sealar cmo desde los argumentos empresariales se ve la flexibilidad laboral como una panacea contra la crisis econmica mientras que, por otro lado, los trabajadores argumentan que la estabilidad en el puesto de trabajo es rentable tanto en coste social como econmico (Rodgers, 1992) y que la mayora de estas exigencias laborales obedecen a que los empresarios se aprovechan de la actual crisis del mercado de trabajo y de los altos ndices de paro para generar empleo precario y obtener mayores beneficios a costa de explotar a los trabajadores. Desde luego, las cifras parecen dar la razn a estos ltimos, ya que debido, en parte, a los sacrificios laborales que estn realizando los trabajadores estamos asistiendo a una poca de bonanza econmica, estamos cumpliendo satisfactoriamente la mayora de los criterios de convergencia que se estipularon en el tratado de Mastrich para conseguir la plena unidad econmica en Europa y las empresas estn obteniendo beneficios aunque, por contra, los ndices de paro, precariedad e inestabilidad laboral siguen siendo muy altos. De esta forma, afrontamos el ao 2000 con un panorama sociolaboral lleno de incertidumbre aunque con la esperanza de alcanzar esos mayores niveles de satisfaccin, cooperacin, solidaridad y bienestar social tan escasos aunque no por ello menos necesarios en los albores del nuevo milenio.

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2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se analizaron artculos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia95), Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pas en educacin superior sobre la cultura organizacional. La metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en una Investigacin Documental, la cual fue sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.

Introduccin
A reserva de que varios de los conceptos siguientes debern ser tratados con mayor profundidad en materias de Anlisis del Capital Humano, Recursos Humanos, Administracin IV, Administracin V y Desarrollo Organizacional, entre otras; el siguiente texto es un extracto documentado que trata de los aspectos de la Cultura Organizacional que debern comprender los candidatos y prospectos a ocupar diversos puestos en las empresas actuales a la luz de los conceptos administrativos asociados al perfil humano y organizativo. En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Ciertamente, las organizaciones no escapan a esta realidad de cambio, con la adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin, Reingeniera de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc.) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente bsqueda de las mejores prcticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigacin Documental, el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres captulos; el Primero, est orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva. Los objetivos de esta revisin documental son los siguientes: Objetivo General Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestin de recursos humanos. Objetivos Especficos Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos de la organizacin. Sealar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto pblicas, como privadas, que estn dispuestas a cambiar. Enfocar la gestin de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico. Plantear alternativas estratgicas a la gestin de recursos humanos a fin de lograr lderes con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.

Cultura Organizacional
El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la revisin bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg, 439). Conceptualizacin de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1). En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38). Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (Pg., 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin, (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (Pgs., 181182). El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados... (pg. 444). Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985 ) seala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47). Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional. Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin". Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucramiento afectivo; este representa la fuente principal del clima organizacional (pg. 59). Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Valores Organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991). Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991). Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991). Sistema de valores A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin. Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992). La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la pro activacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. Cultura Y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992). De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del cambio de la cultura El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997). Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean concordantes a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes (pg. 479). Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso (pgs. 486-487). Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin. El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos: Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin). Establecimiento de una relacin de cambio. Trabajo para lograr el cambio (avance). Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin) Logro de una relacin terminal (pg. 61). A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber: Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la organizacin. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el desempeo deseado. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas que conforman la organizacin. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente (pg., 8).

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo. En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales. En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas maneras, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organizacin. Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos. "Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno. En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin. En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997). Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo". En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas. El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996).

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que genera el cambio en las personas afectadas. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin. De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las organizaciones. Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997). En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995). La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio. Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio "El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997). Mxico se encuentra en medio de una revolucin en marcha en materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la globalizacin y ante este desafo, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situacin de este importante sector. Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en una serie de reas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por ello, este sistema de comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social y poltica. En este sentido

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Mxico ha mantenido un crecimiento explosivo durante los ltimos diez aos que lo mantiene a la vanguardia en Latinoamrica. Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no estn separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes bloques econmicos para abastecer al mercado global. En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar que la macroeconoma se derrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades de los gerentes. Globalizacin dentro de los procesos de cambio La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en Amrica Latina, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amricas para el ao 2005 La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de Schein (1988) que sostieneque para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccional proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. 5. La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos En su mayora, las organizaciones, tanto pblicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la modificacin de sus procesos productivos y formas de organizacin del trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategias econmicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organizacin del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 En cuanto a la actividad especfica de recursos humanos tambin se observan cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funcin. Se trata ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras de la organizacin, permitiendo as una visin ms integral del negocio y una mayor contribucin a la efectividad de la empresa. El planteamiento antes sealado, considera que los cambios estn conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organizacin. Esto significa que la funcin de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espritu de compromiso con la organizacin, lo cual requiere del diseo de estrategias o formas de accin que da a da refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia. Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizacin, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando stos son impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su xito. En muchas empresas ste ha sido el caso de los programas de calidad total. Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visin diferente acerca de su papel como motores de la organizacin y que sean proactivos en su desempeo. Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la organizacin y se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de gerencia estratgica para desarrollar el plan de accin con el objeto de alcanzar la visin y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visin de la empresa (Carrillo, 1997). La visin es establecida por los lderes, por tanto, se alcanzar en la medida que stos estn en sintona con las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organizacin. Apertura a una nueva conciencia organizacional La bsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para lograrlo. Hoy en da resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la accin de la gente que all trabaja; de aqu la importancia del recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y polticas para garantizar la confiabilidad, la motivacin y la flexibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el rea de recursos humanos es la ms dbil en las empresas, y la que menos ha tenido participacin en las decisiones coyunturales de la organizacin si se compara, por ejemplo, con informtica o los sistemas de produccin. Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas. Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones: No hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, estn los obstculos de las mismas empresas: falta de visin a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede (ni debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la direccin de las empresas, as como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pg., 42).

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayora de las organizaciones en el pas. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la capacitacin y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que ms ayuda a la organizacin a alcanzar el xito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada e identificada con la organizacin... Granell y Parra (1994) consideran que la gestin de recursos humanos en las organizaciones es muy operativa, centrada en labores de administracin de personal las cuales giran alrededor de las funciones ms tradicionales de reclutamiento, seleccin, induccin, compensacin, contratacin colectiva y adiestramiento. La organizacin, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de lnea, salvo pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psiclogos u otros profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y objetivos estratgicos de la empresa. En consecuencia prevalece una visin cortoplacista, con una evidente ausencia de planificacin de recursos humanos y de diseo y definicin de polticas, que sirvan de apoyo a la instrumentacin de procedimientos y normas (pgs. 24-25). En este marco de ideas, es importante sealar que la unidad de recursos humanos debe asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la capacitacin y comunicacin permanente y sistemtica. La unidad de recursos humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadores. Al respecto Denison (1991), seala: La efectividad es una funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por una organizacin. Los procedimientos especficos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, disear un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos (pg., 5). En relacin a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva. El aumento de calidad requiere que una organizacin realice cambios importantes en su filosofa, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos. Las tcnicas que recalcan los factores de motivacin para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptacin por el colectivo organizacional. Competitividad y Tecnologa Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:; y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones. Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su consiguiente apertura comercial, ha estado acompaada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996). Aunado a lo anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a los estmulos de la competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratgicas con los distintos

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantearse la necesidad de concentrarse en lo que significa un escenario de economas abiertas en contraposicin con el escenario de economa cerrada que prevaleci en varios pases latinoamericanos durante dcadas. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado. Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atencin a las nuevas experiencias. El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su gestin, para mejorarse a s mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y estimulante. Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad (Linares, 1996). Valor agregado El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las personas (Ventocilla, 1996). El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor agregado de una persona, empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisin de inversin Visin Compartida Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la actividad organizacional se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los bienes y/o productos de dicha organizacin. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar (Senge, 1992). Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin, unida a la creatividad, para enfrentar estratgicamente los obstculos del entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes. Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la organizacin. Educacin ante los Procesos productivos de Recursos Humanos

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de lderes y, para ello, debe estar autoeducndose permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin. De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desarrollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En otras palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad. Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones de la gerencia. Uno de los retos ms importantes que enfrentan hoy da los patronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales. La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se vena haciendo. Estos retos requieren de una transformacin profunda del conocimiento y capacidades del recurso humano, en sintona con la revolucin tecnolgica - organizativa. En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Pez, 1993). A continuacin se describen cada una de ellas: Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin (Cascio, 1993). Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la administracin de la empresa (Schein, 1988) Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas, etc. (Chiavenato, 1994). Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo (Sherman, 1994). Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la capacidad desarrollada (Armstrong, 1991). Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas (Chiavenato, 1994).

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato (Pez, 1993). Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizacin. En consecuencia, es importante sealar que la gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la organizacin. Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales elementos son: Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para mejorar las cosas. Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aqullos que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua participacin y creacin de confianza. Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustracin. Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo. Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos. En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la organizacin. Estas estructuras son un vehculo que le permite al individuo mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organizacin. Por lo antes planteado, se pretende sealar un nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. 6. Conclusiones Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. Las organizaciones que en Mxico han logrado desempearse exitosamente muestran dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el nfasis puesto en la investigacin de los enfoques y teoras gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caractersticas del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy tiles para satisfacer las exigencias del futuro. La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc., son algunas de las nuevas reglas. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos. En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformacin de las organizaciones. Esto requiere una redefinicin del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporacin, de manera tal que pueda legtimamente iniciar los procesos de transformacin esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno. Recomendaciones A continuacin se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos considerados en el trabajo realizado: rea de la Cultura Organizacional Fomentar programas de sensibilizacin al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestin gerencial. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. Proceso de Cambio Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento como va hacia la competitividad. Fomentando la investigacin con el propsito de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una consolidacin organizacional que haga a las empresas entes ms competitivos. rea de Desarrollo del Recurso Humano Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: Lograr la identificacin y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones. Estimular la orientacin al logro en todos sus miembros, a travs de la creacin de conciencia y el diseo e implantacin de programas que estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estn dispuestas al cambio.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se faculta al individuo para que tenga mayor poder de accin y decisin. Gerencia de Recursos Humanos El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberan: estar informados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los cambios de naturaleza tecnolgica, en mercadeo, en productos y en globalizacin, puedan tener sobre los recursos humanos. La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento, mediante procesos que le permita un enfoque integral y la toma de conciencia acerca de cmo los niveles de actuacin personal crean productividad a la empresa, Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones. Optimizar los recursos travs de la filosofa del mejoramiento continuo, considerndola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para mejorar y redisear sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los gastos en ahorros e inversiones, los dficits en supervit y, en suma, repotenciando sus sistemas. Es vital conocer cundo y en qu magnitud la gestin de recursos humanos agrega valor a la organizacin, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimacin de costos y beneficios. La Gerencia en general Plantear nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la finalidad de lograr una disminucin de niveles verticales y de supervisin gerencial, logrando mejor comunicacin y mayor flexibilidad. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo. La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicacin y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la organizacin. La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del potencial humano y tecnolgico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad. Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relacin al negocio; es decir, que stos se consideren socios del negocio y se logre una visin compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratgicos claramente definidos. Slo una misin compartida asegura el xito en el logro de los objetivos. 7. Bibliografa

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UNIDAD 3. ANLISIS INTERNO EMPRESARIAL

Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de: Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el estado o la capacidad con que cuenta. Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disear estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades. Un anlisis interno se puede realizar de distintas maneras, una forma de realizarlo, es a travs del siguiente proceso: 1. Determinar la informacin que vamos a reunir en cada rea funcional de la empresa En el rea administrativa podemos recabar informacin sobre objetivos, estrategias, polticas, cultura, valores, estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc. En el rea de marketing podemos recabar informacin sobre ventas, pblico objetivo, producto, precio, distribucin, promocin, efectividad de la publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc. En el rea de contabilidad y finanzas podemos recabar informacin sobre liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones, ratios financieros, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, capital, etc. En el rea de produccin u operaciones podemos recabar informacin sobre disposicin de planta, investigacin y desarrollo, tecnologa, adquisicin de insumos, control de existencias, subcontratacin, eficiencia de la produccin, etc. En el rea de Recursos Humanos o de Personal podemos recabar informacin sobre contratacin, capacitacin, remuneracin, incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivacin, medicin del desempeo, etc.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 2. Determinar fuentes de informacin. En segundo lugar determinamos cules sern las fuentes a travs de las cules vamos a obtener la informacin que requerimos, las cuales pueden ser, por ejemplo, estados financieros, resultados de auditoras, publicaciones internas, informes, reportes, encuestas o entrevistas a los trabajadores, reuniones, etc. 3. Recoleccin de informacin. Una vez determinada las fuentes de informacin a utilizar, pasamos a realizar la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por todos los miembros de la empresa. 4. Anlisis de la informacin. Una vez recolectada la informacin, pasamos a evaluarla o analizarla, con el fin de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el fin de detectar las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos. Ejemplos de fortalezas podran ser: la diferenciacin, las ventajas competitivas, suficientes recursos financieros, habilidades competitivas, imagen positiva ante los consumidores, liderazgo en el mercado, buena organizacin, economa de escala, alta calidad de productos, buena atencin al cliente, eficientes canales de distribucin, marca reconocida, etc. Ejemplos de debilidades podran ser: problemas de liquidez, rentabilidad por debajo del promedio del sector, falta de definicin en las funciones, incapacidad para innovar, deficientes canales publicitarios, deficiente direccin, maquinas o equipos obsoletos, mala imagen, dificultades para incrementar la capacidad productiva, dificultades para mejorar la calidad de los productos, objetivos poco claros, trabajadores poco motivados, etc. Al momento de determinar las debilidades, debemos diferencias entre los sntomas y los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un sntoma, mientras que el problema podra ser, por ejemplo, una mala publicidad. Una vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a hacer una lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las debilidades. 5. Tomar decisiones o disear estrategias. Y, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a establecer los objetivos de la empresa, en base a la capacidad y a las posibilidades de la empresa. Y a tomar decisiones o formular estrategias que nos permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y neutralizar o eliminar las debilidades; empezando con las fortalezas y debilidades ms importantes. Contexto amplio del anlisis interno.

El anlisis interno es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis bajo un enfoque competitivo requiere un conocimiento de su personal sobre las necesidades de la empresa y ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis interno competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

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Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. Barreras de salida

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: o o o o o Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. Estrategia de actuacin frente a la competencia. Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio ANLISIS DEL RECURSO HUMANO. La identidad de la empresa Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad. La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta. No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa. La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la empresa en funcin de los recursos que posee. Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se encuentran las siguientes: 1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra. En relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas. 2. Tamao de la empresa: es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las empresas pueden ser clasificadas como pequeas, medianas o grandes. 3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, as como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se emplea para ello. 4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pblica como si es privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos. 5. mbito geogrfico: hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya sea de un mbito internacional, nacional, regional o local. 6. Estructura jurdica: teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est constituida la empresa. En esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada, sociedad annima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carcter unisocial o, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas. Una vez realizada la descripcin general de la empresa, el siguiente paso del anlisis interno es llegar a determinar con qu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que muchos de ellos son difcilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en ningn documento empresarial. As, recursos como las existencias de materia prima o de algn componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden plasmar en ningn documento escrito. Son mltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

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Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar. En ellos se encuadran los activos fsicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La mayora de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa. El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios histricos. As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados distaba mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de las principales ciudades espaolas. Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma ms econmica estos recursos. Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que stos sean ms rentables para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier cadena de franquicia. El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles. Entre los recursos intangibles ms relevantes podemos citar los siguientes: Reputacin: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, en cunto podra ser valorada la imagen de Coca-Cola? Tecnologa: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'. Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relacin estable y duradera con los clientes. Hoy en da, estos recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.

Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminologa de 'capital

humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificacin y valoracin de estos recursos es una tarea sumamente compleja. Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los individuos al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo. En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qu medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesta de manifiesto por las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de la bsqueda del perfecto CEO (por sus siglas en ingls). Veamos un caso: _________________________________________________________________________ La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo) James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como as ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot. Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1,000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU. En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qu capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el anlisis funcional y la cadena de valor. As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de capacidades en las que stas se ordenan jerrquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de produccin, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitan las capacidades dinmicas que se apoyan en una integracin interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontraran aqullas capacidades centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la competencia. Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas reas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de stas. Para la integracin entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integracin en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema ms simple para enlazar los recursos. stos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que, genricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones. El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. stas se definen como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cmo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerrquicos. La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara. Zara Cada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes. Automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta demanda. Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus ms de 750 tiendas distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el almacn de la firma se vaca unas diez veces al ao y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho ms reducidos estas prendas. Anteriormente reseamos que eran dos las vas que nos facilitaban identificar las capacidades que posee una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificacin es poder determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas, que hacen que la organizacin sea diferente a las dems. Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin en el producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo). a) Anlisis Funcional El procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras, tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en funcin de ciertos criterios, en las distintas reas. No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el que operen, son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas. Entre las reas ms comnmente consideradas se encuentran las de produccin, finanzas, marketing, tecnologa, recursos humanos y direccin/organizacin. b) La Cadena de Valor La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos ms ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aqullas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor. En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, as como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo bsico de la cadena es identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que proporcionan ms valor. En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.

3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. En este documento analizaremos las causas que generan un ambiente de incertidumbre y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organizacin. Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinin de importantes estudiosos del tema y tambin nos apoyaremos de manera importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporneos, acerca de la temtica en estudio. Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado del termino Clima Organizacional. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin. La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores

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Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que podemos resaltar: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin. 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral. BIBLIOGRAFIA Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC) Hampton, R David. 1989. Administracin. Mc Graw Hill. Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administracin, una perspectiva global. Mc Graw Hill. Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice May

3.2. COMPETENCIA LABORAL.

Antecedentes. Aunque cercano a otros trminos manejados por la psicologa, el concepto de competencia aparece en los aos 70, especialmente a partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard, (Bolvar C, 2002) Como consecuencia de los trabajos de Bloom, (Vossio, 2002) surgi, en la misma dcada, un movimiento llamado "Enseanza basada en competencias" , que se fundaba en cinco principios: Todo aprendizaje es individual; el individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr; el proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es exactamente lo que se espera de l.; el conocimiento preciso de los resultados tambin facilita el

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 aprendizaje y es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que l mismo desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje. El concepto de competencia laboral surgi en los aos ochenta con fuerza en pases industrializados, como respuesta a la urgencia de fomentar la formacin de mano de obra y ante las demandas surgidas en el sistema educativo y el productivo. El asunto que estos pases visualizaron no era slo cuantitativo; sino tambin cualitativo: una situacin en la que los sistemas de educacin-formacin, ya no se correspondan con los signos de los nuevos tiempos. La competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formacin que desde su mismo diseo conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general, con el mundo de la educacin. Acerca del concepto competencia laboral En los inicios del tercer milenio, el mundo acumula un enorme caudal de conocimientos y tecnologas, que conjuntamente con los que estn por descubrir, hacen imposible, que el hombre pueda apropiarse de ellos, por lo que se necesita una educacin que se base en los pilares bsicos: aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender y aprender a convivir; (Delors, 1996; Power, 1997) Estos pilares estn en correspondencia con las races pedaggicas de diversos pases latinoamericanos, Jos Mart expres: "Educar es depositar en cada hombre toda la obra humana que le ha antecedido: es hacer a cada hombre resumen del mundo viviente, hasta el da en que vive: es ponerlo a nivel de su tiempo, para que flote sobre l, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que podr salir a flote; es preparar al hombre para la vida."(Mart, 1976: 67) Este precepto ha estado vigente en la educacin desde los primeros das de enero de 1959. En la literatura se habla de competencias, competencias laborales o competencias profesionales, en muchas ocasiones indistintamente. El criterio del investigador en este sentido, es que el concepto competencia laboral engloba al concepto de competencia profesional, porque lo laboral implica todo lo relacionado con el mundo del trabajo, ya sea profesin u oficio. En determinados momentos de este trabajo pueden encontrarse ambos trminos, para respetar la fuente donde se ha extrado la definicin, por lo dems se utiliza el trmino competencia laboral En Mxico el organismo CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin de la Competencia Laboral) define competencia laboral "capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. (Vargas, 2004:14) "Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades y destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad." (Tamayo, 2003: 3) "Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer. " (Mertens, 2000: 50) La capacidad real del individuo para abordar todas las tareas que componen un lugar de trabajo (workplace). Los cambios... nos obligan a focalizar ms en las potencialidades del individuo para movilizar sus capacidades y desarrollar su potencial en concreto y desarrollar situaciones laborales. La competencia laboral es la habilidad para desempearse conforme a los estndares requeridos en el empleo, a travs de un rango amplio de circunstancias y para responder a demandas cambiantes. (IHCD, en Irigoyen y Vargas, 2003: 45) "Capacidad objetiva de un individuo para resolver problemas, cumplir actos definidos y circunscriptos. El hecho de disponer conocimientos y aptitudes o de emplearlas con un propsito para expresar una capacidad que manifiesta un dominio exitoso sobre determinadas tareas o situaciones problemticas. (Frhlich, en Cocca, 2003:2)

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Las competencias aluden a las capacidades adquiridas (conocimientos, actitudes, aptitudes, perspectivas, habilidades) mediante procesos sistemticos de aprendizajes que posibilitan, en el marco del campo elegido adecuados abordajes de sus problemticas especficas, y el manejo idneo de procedimientos y mtodos para operar eficazmente ante los requerimientos que se planteen (Lafourcade, en Cocca, 2003:2) El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin embargo, en Mxico se empez a aplicar a mediados de los 90s. Impulsada por el Gobierno Federal, a travs del CONOCER Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un sistema de certificacin de la capacidad o competencia laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estndares de calidad del desempeo; este sistema de competencias, debera servir tambin para orientar la educacin y la capacitacin hacia las necesidades de los mercados productivo y laboral. Definicin. Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempear exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral. Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas de Competencia Laboral, las cuales indican: Lo que una persona debe ser capaz de hacer, La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho, y Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud. Beneficios de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. La aplicacin de Competencias Laborales en una organizacin nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeo y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Esto nos da las ventajas de: Definir perfiles ms completos y objetivos, proporcionando bases para la Seleccin de personal, adems de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado. Facilitar la deteccin de necesidades de Capacitacin, as como su secuenciacin y atencin por prioridades, ms que por modas o gustos particulares. Objetivizar la identificacin de causas del mal desempeo, ya que es frecuente que ste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo. Proporcionar la base para la Evaluacin de desempeo, sobre criterios relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro. Indicar la ruta a seguir en la adquisicin de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias para la Planeacin de carrera. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitacin y desarrollo del personal, adems de identificar aspectos de los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atencin al desarrollo del personal. De esta forma, la gestin de los Recursos Humanos se vuelve ms clara y efectiva, adems de facilitar realizarla de manera estratgica, en apoyo de las metas y objetivos de la organizacin. En general, prcticamente todos los procesos estratgicos de Recursos Humanos, --como el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin del desempeo y la planeacin de los mismos se vuelven ms eficientes al trabajar con base en Competencias Laborales. Algunos beneficios tangibles de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias incluyen: Incorporacin rpida y eficaz del personal al proceso productivo. Disminucin de la rotacin sustentada en un adecuado plan de desarrollo personal.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superacin. Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitacin. Facilitar el proceso de promocin interna. Constituye la base de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal. Es una herramienta bsica para el sistema de evaluacin del desempeo del trabajador. Constituye un importante requisito de la certificacin de las normas ISO-9000.

*escrito por Hctor Moguel (Consultor Asociado de Zeus Management Consultants) Zeus Management Consultants correo: llozano@zeusconsult.com.mx web: www.zeusconsult.com.mx

3.3. PRESENTACIN CLSICA DE UNA COMPETENCIA

Fecha de actualizacin: 23/12/2009 INSTITUTO NACIONAL DE FORMACION TECNICO PROFESIONAL (INFOTEP) SUB-DlRECCIN TECNICA MANUAL DE PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA EL DESARROLLO Y NORMALIZACION DE COMPETENCIAS LABORALES Preparado por el Equipo Tcnico de Trabajo (ETT) Santo Domingo, Repblica Dominicana, 1999 Concepto de Normas de Competencia Laboral

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Se considera una norma de competencia laboral como "un documento en el que se registran las especificaciones con base en las cuales se espera que sea desempeada una funcin productiva y est constituida por unidades de competencia y elementos de competencia, criterios de desempeo, campos de aplicacin y evidencias por desempeo y de conocimiento", asimismo, expresar el rea y nivel de competencia correspondiente. De manera que una norma estar conformada por lo que debe entenderse como competencia laboral determinada, sin importar la forma en que tal competencia se adquiri, la forma y condiciones en que puede demostrarse que la competencia ha sido adquirida. (Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral. Reglas Generales y Especficas de los Sistemas Normalizados y de Certificacin de Competencia Laboral, 1996). Podra decirse que una norma es un conjunto de estndares vlidos en diferentes ambientes productivos, pero ms que el concepto de norma de competencia laboral, la definicin presentada en el prrafo anterior expresa lo que es en la realidad una norma de competencia laboral y, adems, cuales son sus diferentes componentes. Sin embargo, debemos agregar la definicin de lo que es calificacin y competencia laboral y las razones bsicas para normalizar las competencias. La calificacin es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que adquiere una persona en el proceso de socializacin, educacin o formacin. Se considera como un activo con el que cuentan las personas y que utilizan para desempear determinados puestos de trabajo. Podra tambin definirse como la capacidad potencial para realizar las tareas de un puesto de trabajo o actividad productiva. Mientras que una competencia laborales, por su parte, se refiere nicamente a ciertos aspectos de este acervo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en unas circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Mientras la calificacin se circunscribe al puesto, la competencia se centra en la persona que puede llegar a ocupar uno o ms puestos. En otras palabras, competencia laboral es lo que una persona debe saber hacer para que la empresa resulte ms competitiva, en un ambiente de tareas que es exigente, abierto, complejo y dinmico (Mertens, 1997). Y, finalmente, el propsito o la razn de normar las competencias es desarrollar un referente comn para los integrantes de un sector o actividad econmica, de una ocupacin o de una empresa en particular, de cmo direccionar el aprendizaje individual para que tenga sentido en el funcionamiento y el aprendizaje del sector o actividad, de la ocupacin o de la empresa como un todo Concepto de Anlisis Funcional La teora del anlisis funcional tiene su punto de partida en el pensamiento funcionalista de la sociologa y fue aplicada como filosofa bsica del sistema de competencias laborales en Inglaterra. Desde esta perspectiva, los objetivos y funciones de la empresa no se deben formar desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su relacin con el entorno. Las funciones de los trabajadores no slo se relacionan con el entorno de la empresa, sino tambin constituyen subsistemas dentro del sistema de la empresa, donde cada funcin es el entorno de otra (Mertens, 1996) El anlisis funcional, en el sistema de competencias ingls (National Vocacional QualificationsNVQ), parte de la identificacin de los objetivos principales de la organizacin y del rea de ocupacin. El siguiente paso consiste en contestar la pregunta Qu es necesario que ocurra para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la funcin, es decir, la relacin entre un problema y una solucin. La aproximacin sistemtica asegura que los objetivos de las actividades no se pierdan de vista (NCVQ, 1991).

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Competencias Claves Las competencias claves de un individuo, de una empresa, de un sector o actividad econmica son aquellas competencias bsicas inherentes a la naturaleza del trabajo mismo y, sin las cuales no se obtiene el mejor desempeo. Son las competencias esenciales, imprescindibles en las que el individuo, la empresa o sector econmico debe concentrarse para consolidarse y mantenerse de manera competitiva en el mercado de que se trate. Es sumamente importante la determinacin de estas competencias claves y de un alto nivel estratgico para cualquier empresa o sector econmico, en orden de lograr que la empresa mantenga la mejor orientacin y no se pierda en la confusin generada por la acelerada ola de cambios (en los productos y servicios, en los mercados, en la tecnologa, en los mtodos y organizacin del trabajo), ya que las competencias claves deben desarrollarse y mantenerse durante el largo plazo y son las que van a definir la competitividad futura de la empresa o sector. Las competencias claves son la capacidad de destacarse y diferenciarse en el mercado y pueden ser entre otras las siguientes: Aspectos tecnolgicos nicos Bases de conocimiento del personal Formacin y capacitacin Sistemas de Motivacin Experiencia acumulada Capacidades de innovacin Conocimiento del mercado Alianzas perdurables Con los conceptos y definiciones expuestos ms arriba podemos establecer lo siguiente: COMPETENCIA.- ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA PARA DESEMPEAR UNA MISMA FUNCION PRODUCTIVA EN DIFERENTES CONTEXTOS DE TRABAJO, EVIDENCIANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y ACTITUDES, BASADOS EN LOS RESULTADOS DE CALIDAD ESPERADOS. El esquema general de COMPETENCIAS incluir, por lo menos, tres tipos: Primer Tipo. COMPETENCIAS BASICAS: Son los comportamientos elementales que debern mostrar los trabajadores. Estn asociados a conocimientos de ndole formativa, como: la lectura, la redaccin, las matemticas y la comunicacin oral. Por ejemplo el leer bien es una destreza bsica que se requiere en todos los trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar diagramas, directorios, manuales y tablas grficas. Segundo tipo. COMPETENCIAS GENERICAS: Son los comportamientos asociados a desempeos comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, como son la habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, ensear, entrenar y planear, entre otras. Tercer tipo. COMPETENCIAS TECNICAS O ESPECIFICAS: Son aquellos comportamientos de ndole tcnico vinculados a un cierto lenguaje o funcin productiva. Por ejemplo: Ajustar los controles de mquinas-herramientas de tipo semiautomtico, seleccionar y operar instrumentos para corte y pulido de piezas de metal, entre otros. Para garantizar un entendimiento entre varias organizaciones, sean stas: empresas, instituciones o personas particulares es necesario crear un lenguaje comn que defina y haga

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 referencia a las competencias, segn el nivel de las mismas. Es por ello que se deben establecer las Normas de Competencia Laboral (NCL). NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL). Es un instrumento que define la competencia laboral en trminos del conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes que son aplicados al desempeo de una funcin productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Una Norma de Competencia Laboral refleja: Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeo eficiente de la funcin laboral. La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos de trabajo. La habilidad de transferir la competencia de una situacin de trabajo a otra. Una Norma De Competencia Laboral describe: Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecha Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud. La capacidad para desempearse en un ambiente organizacional y para relacionarse con terceros. La aptitud para enfrentar situaciones contingentes NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL). Es un instrumento que define la competencia laboral en trminos del conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes que son aplicados al desempeo de una funcin productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Una Norma de Competencia Laboral refleja: Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeo eficiente de la funcin laboral. La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos de trabajo. La habilidad de transferir la competencia de una situacin de trabajo a otra. Una Norma De Competencia Laboral describe: Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecha Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud. La capacidad para desempearse en un ambiente organizacional y para relacionarse con terceros. La aptitud para enfrentar situaciones contingentes. Las normas de competencia laboral debern cumplir con lo siguiente: * Sern definidas por empleadores y trabajadores * Tendrn reconocimiento nacional * Considerarn los distintos niveles de competencia CLASIFICACION DE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL. Normas De Competencia Laboral De Empresas.Son generadas por y para una empresa en particular. Solo tienen valor al interior de la empresa. Normas De Competencia Laboral De Asociacin.Son vlidas para un determinado grupo o corporacin de empresas. Normas De Competencia Laboral De Carcter Nacional.Son aplicables a todas las empresas de un mismo sector.

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DESARROLLO DE LA COMPETENCIA Y SU NORMALIZACION.Dado que la Competencia Laboral expresa el saber, el saber hacer y el saber ser de un individuo, lo que significa combinar conocimientos, habilidades (intelectuales y sociales) y destrezas en el desempeo de una funcin productiva, sta no puede derivarse del anlisis ocupacional tradicional (que consiste en identificar y enunciar tareas por puestos de trabajo), sino que es necesario aplicar un mtodo que permita destacar las relaciones entre las funciones y actividades que constituyen una funcin productiva. Este mtodo es el Anlisis Funcional, que consiste en aplicar un enfoque que va de lo general a lo particular para identificar las relaciones que se van generando entre los propsitos, funciones, unidades y elementos de competencia de una funcin productiva. Con el objeto de facilitar el diseo de las Normas, se recomienda la utilizacin de la metodologa del Anlisis Funcional basada en un enfoque INSUMO-PRODUCTO. Los elementos esenciales de esta metodologa son los siguientes: Para la identificacin de las Funciones de cada rea Funcional se considera que cada uno de los Productos o Servicios generados constituye una funcin; las funciones as identificadas sern, en general, de carcter especficos (tcnicas). A nivel de cada rea Funcional se pueden identificar tambin funciones de carcter genrico (planificacin, direccin, control, supervisin, coordinacin, etc.) A cada funcin corresponde un Proceso. Estos procesos se analizan utilizando una metodologa Insumo-Producto, mediante la cual se identificaran todas las actividades necesarias para su ejecucin. Estas actividades se agrupan con el fin de definir los Procedimientos. Entendindose por Proceso.- Un conjunto de procedimientos afines entre s, cuya amplitud permite identificar claramente un producto o servicio determinado, en trminos de calidad, cantidad o volumen, costo y tiempo. Entendindose por Procedimiento.- La actividad que realiza una persona mediante una combinacin y conversin adecuada de insumos para la obtencin de un resultado o un producto intermedio de un proceso. A nivel de funciones (procesos) se definen las Unidades de Competencia A nivel de procedimiento se definen los elementos de Competencia. En virtud de que los Elementos de Competencia reflejan y enuncian lo que el individuo es o debe ser capaz de hacer, es necesario, para fines de normalizacin, incorporar componentes de referencia normativa: Los criterios de desempeo, los campos de aplicacin, etc. FASES DE IMPLEMENTACION 1ra. Fase SELECCIONAR EL SECTOR PRODUCTIVO O EMPRESA, EN EL CUAL SE DESARROLLARA EL TRABAJO. Se toma en cuenta las polticas de Formacin Profesional y las necesidades del mercado de trabajo. 2da Fase IDENTIFICAR LAS AREAS FUNCIONALES POR SECTOR PRODUCTIVO O POR EMPRESA. Su objetivo es determinar los productos o servicios que en cada una de ellas se genera. 3ra Fase SENSIBILIZACION DEL SECTOR PRODUCTIVO. Campaa de informacin y divulgacin para involucrar a los diferentes actores sociales (empleadores, trabajadores, gobierno, etc.)

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 4ta Fase CONSTITUCION DE LAS COMISIONES TCNICAS. El comit estar integrado por representantes del sector productivo y del sistema de formacin profesional, contemplndose la participacin de otros profesionales independientes del sector. Su funcin es disear, elaborar, validar, aprobar, divulgar y mantener actualizadas las normas. 5ta Fase CAPACITACION DEL COMIT DE NORMALIZACION. La capacitacin se basa en talleres y jornadas de trabajo sobre competencia laboral y explicacin de la metodologa para elaborar las NCL. 6ta Fase DETERMINACION DE LAS COMPETENCIAS LABORALES Se determinan aplicando el Anlisis Funcional, lo que producir una serie de competencias laborales, las cuales conformarn un Mapa Funcional (ver anexo #1). La construccin del Mapa Funcional supone la definicin de cuatro pasos niveles que van de lo ms general a lo ms particular o especfico, describindose de esta manera un rea Funcional desde sus Propsitos Generales hasta los elementos individuales que posibilitan alcanzar dicho propsito. 6.1 Primer Paso: Propsito Principal del Sector Productivo o Empresa Consiste en la identificacin de los principales objetivos del sector o empresa, de modo que refleje la estrategia y condiciones de competitividad que le permite destacarse en el mercado. Ejemplo 1: Propsito Principal de Hotelera Proporcionar a los clientes atenciones, seguridad, confort y garanta en el servicio gastronmico, de alojamiento y de recreacin, acorde con las normas internacionales de higiene y calidad, a precios competitivos para su satisfaccin y esparcimiento y para el logro de los objetivos econmicos de la empresa

6.2 Segundo Paso: Propsito Principal del rea Funcional del Sector o de la Empresa. Este paso surge cmo desagregacin del propsito anterior y apunta a caracterizar los propsitos del rea funcional del sector o de la empresa que ser objeto del anlisis. Adicionalmente, podrn identificarse y describirse los propsitos u objetivos complementarios, es decir, funciones especficas que colaboran para alcanzar el propsito principal. Ejemplo 2: Desagregar sector

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Determinar el propsito principal de las reas de Recepcin de Hotel, Servicio de Habitacin, Bar y Cocina. (Segundo Paso) Ejemplo 2.1.- RECEPCION DE HOTEL PROPOSITO PRINCIPAL Ofrecer un servicio de recepcin e informacin con amabilidad y atencin que satisfaga las expectativas del cliente, aplicando estndares internacionales de calidad y mejoramiento continuo. PROPOSITO COMPLEMENTARIO Proporcionar al cliente la informacin acerca del pas, funcionamiento del hotel, acerca de los eventos y actividades, excursiones, medios de transporte y en general toda informacin solicitada, siempre con amabilidad y cortesa Ejemplo 2.2.- SERVICIO DE HABITACION PROPOSITO PRINCIPAL Proveer los servicios de habitacin con el confort, tiempo, calidad y precios establecidos, acorde con la demanda de los usuarios PROPOSITO COMPLEMENTARIO Supervisar, limpiar, organizar habitaciones con pertinencia, eficiencia y de manera adecuada

Ejemplo 2.3 BAR PROPOSITO PRlNCIPAL. Preparar y ofrecer las bebidas nacionales e internacionales requeridas por los clientes, en el menor tiempo posible, con la calidad requerida y al menor costo para la empresa, bajo las normas de higiene y seguridad recomendadas en un ambiente ameno y agradable. PROPOSITO COMPLEMENTARIO Recomendar y asesorar a los visitantes con relacin a las bebidas tpicas normales tomando en cuenta los gustos y preferencias para desarrollar nuevas bebidas Ejemplo 2.4 COCINA PROPOSITO PRINCIPAL Preparar los comestibles de la cocina nacional e internacional con higiene y eficiencia, aplicando las medidas de seguridad recomendadas y acorde con las normas internacionales de calidad, para satisfacer los requerimientos del cliente. PROPOSITO COMPLEMENTARIO Realizar todas las actividades de la cocina con adecuacin y pertinencia, de manera que los costos sean mnimos para la empresa y la satisfaccin para los clientes sea mxima.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 6.3 Tercer Paso: Unidades de Competencias Laborales. El propsito de este paso de anlisis es identificar las funciones crticas que permiten responder a la siguiente pregunta: Qu deber ocurrir para que se logre el objetivo? Nota: Preferentemente su redaccin deber presentarse de la siguiente forma:

Verbo + Objeto + Condicin Ejemplo 3.- RECEPCION DE HOTEL UNIDADES DE COMPETENCIA LABORAL UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO OPERACIONAL 1. Operar central telefnica 2. Realizar proceso de check in y check out 3. Realizar reservacin y operaciones afines 4. Aplicar principios de contabilidad y conocimientos bsicos de informtica 5. Aplicar principios de Venta UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO GENERAL 6. Poseer amplios conocimientos de las instalaciones 7. Realizar mantenimiento del rea de trabajo 8. Muestra cultura general UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO ORGANIZATIVO O DE GESTION 9. Aplicar estndares de calidad 10. Capacitar personal de Recepcin 11. Planificar y organizar acciones relativas a su puesto de trabajo 12. Manejar las quejas de clientes y da seguimiento a la aplicacin de soluciones 13. Aplicar tcnicas para mejora de trabajo 14. Realizar proceso administrativo 15. Realizar cambios de habitaciones 16. Realizar control de llaves UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO COMPORTAMENTAL 17. Trabajar en equipo 18. Comunicarse efectivamente 19. Adaptarse al medio laboral 20. Responsabilizarse por el trabajo 21. Coordinar con otras reas Ejemplo 3.1 SERVICIO DE HABITACION AREA FUNCIONAL SERVICIO DE HABITACION UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO OPERACIONAL 1. Prepara equipo de limpieza 2. Realizar reporte del da 3. Limpiar y organizar habitaciones

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 4. Trabajar bajo normas de seguridad e higiene UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO GENERAL 5. Calcular y medir 6. Mezclar 7. Aplicar conocimientos fundamentales de idiomas UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO ORGANIZATIVO Y/O DE GESTION 8. Registar y reportar UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO COMPORTAMENTAL 9. Trabajar en equipo 10. Coordinar con otras reas 11. Evaluar 12. Resolver problemas 13. Responsabilizarse por el trabajo Ejemplo 3.2 BAR AREA FUNCIONAL SERVICIO DE HABITACION UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO OPERACIONAL 1. Montar el bar 2. Aplicar las normas de higiene y seguridad 3. Preparar los utensilios necesarios, operar mquinas surtidoras de refresco 4. Preparar y servir bebidas 5. Ordenar y disponer materiales e insumos de trabajo 6. Organizar y mantener la limpieza en el lugar de trabajo UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO GENERAL 7. Medir y calcular volmenes de lquidos 8. Conversar y comunicarse en otros idiomas UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO ORGANIZATIVO Y/O DE GESTION 9. Asegurar la calidad de las bebidas 10. Elaborar informes 11. Elaborar solicitudes de materiales e insumos UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO COMPORTAMENTAL 12. Trabajar en equipo 13. Coordinar con otras reas 14. Evidenciar responsabilidad en el trabajo 15. Cooperar y participar de manera activa 16. Evaluar y tomar decisiones para resolver problemas Ejemplo 3.3 COCINA AREA FUNCIONAL DE COCINA UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO OPERACIONAL 1. Preparar puesto de trabajo

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 2. Seleccionar y operar equipos y utensilios 3. Higienizar, cortar y preparar comestibles 4. Higienizar equipos y utensilios 5. Aplicar normas de higiene y seguridad 6. Cocinar comestibles 7. Montar y decorar platos UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO GENERAL 8. Medir, pesar y calcular 9. Leer e interpretar recetas 10 Aplicar fundamentos de nutricin OPCIONAL 11. Leer y escribir otros idiomas 12. Manejar computadora 13. Aplicar principios y tcnica de manejo y conservacin de alimentos 14. Poseer amplia cultura gastronmica ELEMENTOS DE COMPETENCIA DE TIPO ORGANIZATIVO Y/O DE GESTION 15. Registrar y reportar 16. Asegurar la calidad 17. Realizar reuniones UNIDADES DE COMPETENCIA DE TIPO COMPORTAMENTAL 18. Trabajar en equipo 19. Coordinar con otras reas 20. Evaluar, decidir y solucionar problemas 21. Comunicarse efectivamente 22. Responsabilizarse por el trabajo 23. Evidenciar honestidad 6.4 Cuarto Paso.- Elementos de Unidades de Competencia. Las unidades de competencia se desagregan a su vez en elementos de competencias, es decir, en la especificacin ltima y precisa de la competencia laboral, y deben referirse al agrupamiento de las acciones y conocimientos que contribuyen al logro de la unidad de competencia. Ejemplo 4: RECEPCION DE HOTEL Unidad de Competencia OPERAR CENTRAL TELEFONICA Elementos de competencia 1.1. Tomar los mensajes correctamente 1.2. Realizar llamadas solicitadas de manera eficiente 1.3. Transferir llamadas a los diferentes clientes con precisin y cortesa Unidad de Competencia APLICAR PRINCIPIOS DE VENTA Elementos de competencia 5.1 Identificar productos a ofrecer 5.2 Identificar tipos de tarifas 5.3 Aplicar polticas de descuentos Ejemplo 4.1 SERVICIO DE HABITACION

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Unidad de Competencia LIMPIAR y ORGANIZAR HABITACIONES Elementos de competencia 3.1 Limpiar y organizar habitacin ocupada 3.2 Comprobar funcionamiento de equipos elctricos 3.3 Limpiar y organizar habitacin de salida 3.4 Preparar habitacin VIP Unidad de Competencia APLICAR CONOCIMIENTOS FUNDAMENTALES DE IDIOMAS Elementos de competencia 1.1 Hablar dos o ms de los idiomas siguientes: Espaol, Ingls, Italiano, Francs y Alemn. 1.2 Interpretar dos o ms de los idiomas siguientes: Espaol, Ingls, Italiano, Francs y Alemn 1.3 Escribir dos o ms de los idiomas siguientes: Italiano, Francs y Alemn Ejemplo 4.2 BAR Unidad de Competencia PREPARAR y SERVIR BEBIDAS Elementos de competencia 4.1 Prepara y sirve bebidas mezcladas 4.2 Sirve bebidas no mezcladas Unidad de Competencia MEDIR y CALCULAR VOLUMENES DE LIQUIDOS Elementos de competencia 1.4 Aplicar unidades de medida 1.5 Calcular cantidades totales a producir, segn la cantidad de clientes Ejemplo 4.3 COCINA Unidad de Competencia HIGIENIZAR, CORTAR y PREPARAR COMESTIBLES Elementos de competencia 3.1 Higienizar y cortar vegetales, viandas y carnes 3.2 Cortar, moler, licuar y rayar comestibles 3.3 Limpiar vsceras. 3.4 Limpiar carnes rojas, aves, pescados y mariscos. Unidad de Competencia MEDIR, PESAR Y CALCULAR Elementos de competencia 8.1 Medir y pesar ingredientes 8.2 Pesar cereales, legumbres, carnes y leguminosas 8.3 Calcular raciones alimenticias
Nota: Una vez que el anlisis funcional llega a este paso se considera que se ha obtenido el Mapa Funcional de Competencias Claves, las que sern evaluadas a travs de un estndar o norma

Construccin de las normas de competencias De acuerdo a las consignas planteadas en el ejercicio, para cada elemento corresponde una norma de competencia especfica.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 El propsito de establecer normas es el de permitir evaluar si los desempeos alcanzados por el trabajador se sitan en los niveles requeridos, y por tanto, permiten la constatacin de las competencias posedas. La norma est integrada por los siguientes componentes: a) Criterios de desempeo b) Campo de aplicacin c) Requerimientos de evidencias d) Gua de evaluacin La norma debe especificar el rea, sub-rea, unidad de competencia, nivel y el ttulo del elemento, Siguiendo con el ejemplo 4.1 la norma debe contener la siguiente informacin: rea.- HOTELERIA y TURISMO Sub-rea.- Servicio de Habitaciones Unidad de Competencia.- Organiza y Limpia Habitaciones Nivel.- 3 (se tiene que definir de acuerdo al nivel de responsabilidad / Variedad de actividades / autonoma del elemento.) Ttulo del elemento.- Preparar Habitacin V.I.P. Componentes de la Norma: a) Criterios de desempeo.- Este campo hace referencia a las caractersticas ms relevantes de las actividades que debern desarrollarse para obtener los resultados requeridos, as como a los medios para alcanzarlos. Este criterio debe apuntar al qu y al cmo del desempeo esperado. Las siguientes preguntas pueden facilitar la identificacin de los criterios: -Qu funcin debe realizar la persona y cmo debe ejecutarla -Qu tipo de imprevistos puede llegar a enfrentar -Qu informaciones debe considerar relevantes -Qu y cmo debe decidir frente a situaciones atpicas -Qu aspectos de seguridad debe tomar en cuenta De este modo, se identifican los comportamientos relativos a: -qu tipo de informaciones la persona debe relevar -qu tipo actitudes debe poseer -qu tipo de decisiones debe tomar, y -con qu margen de riesgo / autonoma las debe asumir La redaccin de los criterios debera realizarse preferentemente en la segunda persona del singular (ejemplo: controlas, ejecutas, mezclas, etc.) y los mismos deberan responder a la frase: "Eres competente cuando. De esta manera, el trabajador se sentir identificado en la norma y podr evaluar sus condiciones para lograr el desempeo all descrito. Ejemplo 4.1 a) Siguiendo con el ejemplo anterior se elabor la Norma de Competencia correspondencia al elemento Preparar habitacin V.I.P. CRITERIOS DE DESEMPEO Eres competente cuando: Limpia la habitacin Organiza la habitacin Vistes las camas Completa las amenidades Chequea funcionamiento de equipos electrodomsticos Decora la habitacin Reporta las anomalas Coloca frutas y bebidas

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Ambienta la habitacin b) Campo de aplicacin.- Bajo este criterio se describen las condiciones de contexto en las que la persona debe ser capaz de demostrar el dominio del elemento. Los puntos a describir aluden a los aspectos organizativos, tcnicos, de seguridad, informaciones, comunicaciones, de insumos, etc. es posible que se presenten reas del campo de aplicacin, que sean homogneas a distintos elementos y Unidades de Competencia, mientras que otras darn cuenta de los aspectos especficos ligados a uno o pocos elementos de una Unidad. Ejemplo 4.1 b) CAMPO DE APLICACIN Elemento: Preparar Habitacin V.I.P. Fases: Limpiar, organizar, chequear mobiliario y equipos, reportes anomalas 2. Equipos: Carro de limpieza, aspiradora 3. Herramientas e instrumentos: escobas, paos, suapers, cubetas 4. Seguridad: Calzados de seguridad, guantes de proteccin, mascarilla de habitacin 5. Comunicacin e informacin: guas de telfono, brochures, sealadores, simbologa de higiene y seguridad, formato de reporte V.I.P 6. Ambiente laboral: informacin y comunicacin entres superiores, clientes dentro y fuera del servicio 7. Materiales: productos de limpieza y amenidades c) Los requerimientos de evidencia.- Constituyen los indicadores que pern1iten inferir el ncleo de destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para evaluar la competencia. Estos requerimientos pueden agruparse en dos categoras: evidencia de desempeo y Evidencia de conocimientos. Evidencia de Desempeo: Estas evidencias se obtienen de la observacin del trabajador durante el desempeo del elemento, encontrndose relacionados con resultados y/o productos concretos. Ejemplo 4.1 c) EVIDENCIAS DE DESEMPEO Elemento: Preparar Habitacin V.I.P. 1. Controla la higiene de acuerdo a los procedimientos establecidos 2. Viste la cama y recoge la lencera usada 3. Ubica los mobiliarios 4. Completa amenidades 5. Registra y reporta averas 6. Aplica higiene, etiqueta y protocolo colocando flores y bebidas en la habitacin 7. Poner en prctica tcnicas de decoracin y ambientacin Evidencia de Conocimientos: la evidencia de conocimiento se obtiene a partir de la construccin. De indicadores que permitan describir los conocimientos de fundamento, habilidades y rutinas cognitivas empleadas por las personas, que puedan ser demostradas por las mismas y que estn en relacin con la obtencin de determinados resultados. Dado que procesos o estrategias cognitivas y resultados estn en estrecha relacin, se deber evaluar en forma conjunta tanto las evidencias de desempeo como las de conocimiento. Ejemplo 4.1d) EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Elemento: Preparar Habitacin V.I.P 1. Identificar tipos de materiales y equipos

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 2. Aplicar tcnicas de decoracin 3. Aplicar tcnicas de higiene y ambientacin 4. Identificar las reas de riesgos y actos riesgosos d) Gua de evaluacin.- Lo que, en ltima instancia, se pretende evaluar es no slo lo que el individuo es capaz de hacer sino tambin la capacidad de poder explicar lo que hizo, hace o podra hacer, adjudicando especial relevancia a las condiciones dinmicas del contexto. Las guas de evaluacin se elaboran sobre la base de la seleccin y aplicacin de tcnicas que permitan evaluar en forma adecuada tanto las evidencias de desempeo como las de conocimiento. Entre dichas tcnicas se pueden contar: Observaciones directas en el lugar de trabajo, ejercicios de simulacin, resolucin de problemas, administracin de cuestionarios de respuestas abiertas y de respuestas mltiples, preguntas orales, etc.. .. La eleccin de las tcnicas a utilizar, estar en estrecha relacin con el perfil del desempeo que se desea evaluar, siendo aconsejable, independientemente del caso, la aplicacin de una combinacin entre tcnicas cualitativas y cuantitativas. Los parmetros de evaluacin deben ser conocidos por los evaluados, a manera de evitar " el efecto sorpresa" que la forma clsica suele ocasionar. Ejemplo 4.1e) GUIA DE EVALUACION Elemento: Preparar Habitacin V.I.P 1. Observacin directa por parte del ama de llaves 2. Preguntas sobre tcnicas de higiene y desinfeccin 3. Preguntas sobre tcnicas de organizacin 4. Resolucin de problemas relacionados a la decoracin y ambientacin Nota: En el anexo #2 se presenta el formato completo del elemento "Preparar Habitacin V.I.P. (ejemplo 4.1) Definir niveles de competencia.Basadas en: a) Variedad en la actividad b) Complejidad en la actividad c) Autonoma personal en el trabajo El esquema general de competencia incluir cinco (5) niveles: Nivel 1 Actividades rutinarias y predecibles Nivel 2 Actividades con cierto grado de complejidad y autonoma Nivel 3 Actividades con responsabilidad y autonoma Nivel 4 Actividades con responsabilidad y autonoma (supervisin y administracin de recursos) Nivel 5 Actividades de trabajo con autonoma y responsabilidad de recursos y materiales VALIDACION DE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL Para ello es necesaria una amplia consulta al sector productivo (pequeas, medianas y grandes empresas) a nivel nacional. APROBACION y DIVULGACION DE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Una vez validada las normas, estas son aprobadas por las correspondientes Comisiones Tcnicas. Luego se procede a divulgarlas a nivel nacional en un documento estructurado para tales fines.

Anexos Anexo # 1. Estructura del Mapa Funcional

rea: HOTELERIA Y TURISMO ________________________________________ NIVEL: 3 Sub-rea: Servicio de Habitacin: ______________________________________________ Unidad de competencia: Organiza y limpia habitacin______________________________ Ttulo del elemento: Preparar Habitacin V.I.P ____________________________________

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3.4. CULTURA DE CALIDAD

Ninguna empresa puede evitar participar en los dinmicos escenarios econmicos actuales, en donde la comercializacin o las oportunidades de trabajo se dan cada vez en forma ms agresiva, mostrando las caractersticas ms afines a las expresadas por las empresas exitosas que se han preparado para operar gracias a la innovacin adems de contar con recursos adecuados, con una gerencia plenamente identificada con los conocimientos modernos que se han derivado de las herramientas que han surgido de los enfoques administrativos ms vigentes. Un conocimiento difcil de ignorar en el presente es lo concerniente a la calidad y productividad, lo que representa, lo que favorece a la empresa y lo que es capaz de propiciar cuando se le sabe gerenciar. Los modernos ambientes laborales estn inmersos en estos nuevos escenarios por lo que es indispensable que los futuros profesionistas consideren dentro de su formacin los siguientes conceptos: QU ES CULTURA? La cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad son educados, son principios que rigen la forma de actuar. Esta llega a ser dinmica, ya que cambia en funcin del tiempo, y de las circunstancias que rodean a la sociedad. Segn Kahn, la cultura capacita al hombre con una ampliacin adicional de su aparato anatmico, con una coraza protectora de defensas y seguridades, con una movilidad y velocidad a travs de los medios en que el equipo corporal directo le hubiere defraudado por completo. Es la base fundamental de toda cultura o pas en el mundo. Es el cimiento sobre el cual descansan los ideales y los valores de una sociedad vista como tal; es el pilar del pensamiento de los individuos y forja su carcter y su actuar dentro de otros miembros del grupo en cuestin. Casa sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia, en otras palabras, cada sociedad tiene un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento nicos. De los aspectos ms importantes sobre los cuales la cultura de una sociedad estn: su forma de convivencia, los mtodos de trabajo, rigidez o flexibilidad entre otros. Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno de crecimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las situaciones diarias. Filosofa de la calidad Segn Hernando Mario (1997), la calidad total es para el hombre y por el hombre; por lo que el hombre es la razn de ser de todo esquema filosfico de la calidad. Es as , que se puede tener la mejor tecnologa del mundo, bien en sistemas duros como bien de capital o en sistemas blandos como los sistemas de informacin o se pueden tener grandes sumas de dinero para

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 invertir, pero eso no garantiza el xito empresarial por s solo puesto que se requiere del talento humano, el saber motivarlo y desarrollarlo. Hay que comprender que es la gente la que genera recursos con su inteligencia y talento. La filosofa de la calidad total debera llevar a una nueva y permanente transformacin de la concepcin del hombre como foco de atencin de toda la empresa, ya sea el dueo, el cliente, un gerente o un trabajador, modificando las relaciones tradicionales tanto de la empresa con su entorno como en su interior en toda su estructura orgnica. En diversas Pymes el trabajador es visto como mano de obra necesaria para la elaboracin de un producto o la prestacin de un servicio que representa una erogacin de dinero para la empresa. De aqu, la importancia de que la Pyme, nuestro inters, necesita gerentes que comprendan que el verdadero recurso es la inteligencia y el talento de sus trabajadores, aspecto que muy poca importancia se le ha dado, desperdicindose el capital humano que se tiene. Cultura de calidad Tratando de llegar a una definicin precisa que involucre todos los aspectos que conlleva una cultura de calidad, vale la pena citar a Humberto Cant con lo siguiente: Es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin para afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento de la misin de la organizacin Valores y hbitos son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera correcto o incorrecto. La calidad total es el nico esquema de administracin y direccin que se sustenta en la bsqueda de un balance armnico y sostenible de los intereses de todos los involucrados con la organizacin. Por esto, la calidad total ha tomado relevancia y su alcance se distribuye a todos los elementos del sistema administrativo, desde la planeacin y a lo largo de todos los procesos operativos y de soporte. An cuando en su origen la calidad total se orient solamente al control del proceso para asegurar el cumplimiento de las especificaciones del producto, la implantacin de un sistema de administracin por calidad total debe estar asociada a una revisin y en su caso a la modificacin de los sistemas organizacionales y humanos y todos los procesos esenciales que integran la cadena de valor. Desafortunadamente son mltiples las Pymes en Latinoamrica y particularmente en Mxico que no practican la cultura de la calidad. En el articulo "Falta de estrategias" de Contreras ste comenta, que el programa Coninpyme, es un programa de asistencia tcnica con respaldo del BID que permite a las Pymes la posibilidad de elevar la productividad, la calidad y la competitividad de las empresas mediante programas de reduccin de costos y racionalizacin de procesos en aspectos tales como: ahorro de insumos, reduccin de desperdicios y espacio fsico, disminucin de defectos y tiempo de entrega, cumplimiento de medidas de seguridad, mantenimiento de maquinarias y equipos, satisfaccin de clientes y empleados, constitucin de estructuras asociativas, conocimiento del mercado y la competencia, sensibilizacin hacia el uso de tecnologas de mnimo impacto ecolgico, incursin en Internet, servicio de consultora bajo esquema de costos compartidos y tarifas preferenciales por debajo del mercado. Este programa permitir a las Pymes mejorar su cultura de la calidad. TODA LA ORGANIZACIN DEBE PARTICIPAR? De acuerdo con Handy, para que el cambio cultural de una empresa tenga xito, se debe de involucrar al mayo nmero de personas que tengan el perfil cultural deseado. Con esta afirmacin nos podemos dar cuenta que se debe de buscar a travs de exmenes psicomtricos individuos con ciertas similitudes en los procesos de pensamiento y de actuacin siendo estos los que en un momento posterior, expanda el cambio en la organizacin. Sobre la base de una encuesta propia realizada a empleados de nivel ejecutivo entre los veintiocho y veintinueve aos de edad, en una empresa comercializadora del rea metropolitana de Mxico, el sesenta y cinco por ciento (63.5%) de los encuestados asegura que la organizacin debe de tomar en cuenta el perfil de personalidad de los individuos involucrados con el proceso del cambio. El restante quince por ciento (32.5%) contest que la las similitudes de pensamiento no cuentan como un factor importante la determinar las personas apropiadas para iniciar el cambio.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Con lo cual podemos concluir que se deben de buscar los perfiles adecuados para que sean esas personas los iniciadores del cambio en la organizacin. PAPEL DE LA ADMINISTRACIN Al momento de planear el cambio dentro de la organizacin es imprescindible que se cambien los paradigmas que todava se encuentran en las organizaciones. Geert Hofdted, menciona que las empresas en Mxico dictaminan una alta distancia de poder, que impide la cooperacin de los trabajadores en la toma de decisiones y propicia a cambios culturales muy fuertes enfocados principalmente a introducir confianza en los empleados. Otro aspecto que Hofdtede menciona es la visin del mexicano promedio, que le dedica ms tiempo al presente y al pasado, haciendo que los esfuerzos de planeacin estratgica y a largo plazo no sean tomadas en cuenta. Estos son solo dos paradigmas que existen en nuestras actualidad que merman los esfuerzos de las empresas a lograr sus objetivos. La administracin debe planear su plan de mejora en la cultura teniendo en cuenta los puntos ya mencionados. Los cambios son lentos y costosos, ms no imposibles, una buena actitud con algo de paciencia puede redundar en resultados para las empresas. MODELO PROPUESTO Ahora bien sabemos que la cultura de calidad no es un hecho espontneo que sucede solo porque nosotros queremos que suceda. Es ms bien un proceso por medio del cual la organizacin eleva su nivel de eficiencia y productividad en el trabajo. Existen estudios que afirma tener la metodologa apropiada para la creacin de un cultura de calidad, tal es el caso del mtodo Lewin (David & Newstrom 1991), en el cual sealan el descongelamiento, el movimiento y el recongelamiento de la organizacin. Su metodologa sigue los principios bsicos sobre los cuales se construye un proceso de transformacin cultural. Tratando de establecer una metodologa de cambio en la cultura de calidad de las empresas medianas o pequeas se propone lo siguiente: ENSEANZA Como cualquier metodologa o idea que sea de reciente introduccin se hace imperativo el hecho de transmitir o ensear el como se debe de llevar a cabo dicho cambio. Por medio de seminarios, talleres y juntas la metodologa del cambio ser trasladado de manera apropiada. Tambin hay que tomar en cuanta a las personas responsables de ceder el conocimiento. Estas deben de contar con el entrenamiento previo adecuado, as como mostrar una actitud positiva y enrgica dirigida al cambio en la organizacin. El gasto en el que se incurre al momento de entrenar a los empleados es una inversin que rendir frutos en un lapso de tiempo variable, dependiendo del tamao de la organizacin sobre la cual se desea trabajar. Se debe de planear los horarios dentro de los cuales la enseanza va a ser llevada a cabo, tomando en cuenta que el tiempo que el trabajador ocupe no ser tiempo muerto, sino una forma de llegar a un fin. No solo metodologas deben ensearse, se debe transmitir ciertas herramientas de calidad as como la pertinente explicacin de su uso, as como tambin ciertos hbitos a seguir con el fin de modificar la conducta del individuo en el trabajo. Los hbitos principales sobre los cuales la enseanza se debe de enfocar son: la mejora continua, la responsabilidad en el trabajo, prevencin de errores, hacer bien el trabajo en el primer intento, la planeacin de actividades y consistencia en el cumplimiento de compromisos

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Una vez llevada a cabo la enseanza del metodologa sobre la cual se va a trabajar, se lleva a cabo la interaccin, es decir la constante comunicacin con el personal y el reforzamiento de los conocimientos aprendidos previamente. Durante esta etapa se debe tener muy en cuenta que la interaccin debe de ser continua y supervisada de tal suerte que cuente con el personal apropiado para transmitir el mensaje. Tambin se debe de tener en cuenta que las formas sobre las cuales se refuerza el conocimiento, no debe de ser de una manera impositiva y frrea, si no ms bien, con una cualidad: reforzar siempre que sea necesario. Existen todo tipo de empleados, de la misma forma se debe aplicar un concepto de excepcin a aquellas personas que siguen el cambio de cultura, respetando de esa manera su individualidad como empleado y como persona. Es de llamar la atencin que este punto, puede llegar a convertirse en algo fastidioso y puede, hasta algn grado, llegar a importunar al individuo que necesita de reforzamiento. Una recordatorio de los hbitos y de las herramientas de calidad a utilizar sern argumentos suficientes en la mayora de los casos. DELEGACIN (Empowerment) La delegacin no es ms que un proceso mediante el cual se le asigna tareas al empleado que puede hacer por si mismo sin necesidad de que otra persona este involucrada o vigilando el proceso. Las principales bases de la delegacin son la comunicacin, confianza y la capacitacin efectiva de las labores que se van a realizar. En este punto se esta seguro que la persona tiene la suficiente capacitacin para llevar a cabo lo que se le encarg. No significa prdida de poder si no ms bien, confiar en el empleado para que su proceso de la cultura de calidad tenga poder de decisin. En esta fase en necesario tener cuidado para no cometer el error de creer que las personas se encuentras preparadas para tener poder absoluto sobre sus decisiones y comportamientos siempre encaminados a mejorar el nivel de calidad de la empresa. Mediante crculos de calidad y reuniones semanales o mensuales es posible constatar que los empleados han entendido el concepto de delegacin. ULTIMAS CONSIDERACIONES Es difcil poner en prctica en su esplendor la cultura de calidad en las organizaciones. Es un proceso de mucha duracin en el cual no se tiene una fecha en la cual se digalisto termin. Ms bien el proceso contina indefinidamente, ya que como se expuso anteriormente, la capacidad del ser humano de cambiar su cultura esta basada en una decisin, la cual se apega a sus forma de advertir del medio ambiente en el que se desenvuelve. En una encuesta realizada mencionada con anterioridad se investig acerca de el resultado que una poltica de cultura de calidad en la organizacin. Como resultado de sta, cada cuatro de diez personas (40%) asegur que el realizar un esfuerzo para una cultura de calidad da como resultado de entre un treinta a un cuarenta por ciento (30% a 40%) como incremento en la productividad (llamadas realizadas, reportes elaborados, clientes atendidos etc.) Sin embargo estos resultados disminuyeron con el paso del tiempo, denotando una falta de disciplina por parte del personal. CONCLUSIN La puesta en prctica de un plan de cultura de calidad en la empresa no es fcil; se requiere personal altamente comprometido con la empresa con los valores a implantar y altamente capacitados en el trato de personal. Adems es muy costosa y requiere de la participacin activa por parte de la administracin de todos los niveles; y adems, esta tiende a disminuir con el paso del tiempo por falta de disciplina de los empleados. Sin embargo, a pesar de las dificultades, es necesario hacer un esfuerzo para implantarla, ya que la competencia nacional e internacional obliga a que los empleados, adems de hacer bien el trabajo, tengan ciertas caractersticas orientadas a la calidad de trabajo y de vida , lo cual es buscado por las empresas que pregonan la calidad mundial.

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Universitario INSUCO Anlisis del Entorno Laboral 2 Control de la calidad Se refiere al control del proceso mediante el cual se asegura el cumplimiento de las especificaciones del producto, el cual debe alcanzar y exceder las expectativas de los clientes. Una vez elaborado el producto la empresa lo somete a un proceso de revisin para separar aquellos que resulten defectuosos. Si es, posible arreglarlo, se arregla y si no, debe ser descartado. Obviar la revisin y embarcar productos defectuosos va en detrimento de la confiabilidad del cliente en la empresa. La competitividad obliga a los empresarios a aplicar control de calidad sobre todo en mercados exigentes donde existe competencia de varias empresas que fabrican el mismo producto. Las Pymes deben contar con administradores que tengan el conocimiento de la importancia de la calidad en la produccin de la empresa y de la filosofa y cultura de la calidad total. Como ejemplo de una Pyme que no aplica el control de la calidad (podemos citar como nos los recuerda Mara Coletto) es Ferrucci, fabricante de pantalones entre otras piezas de vestir, que pona a la venta pantalones sin botones, con cierres defectuosos y defectos de corte. Productividad El concepto de productividad es muy simple pues se trata de la relacin entre lo que se produce en una organizacin y los recursos requeridos, en otros trminos, es un indicador que se obtiene dividiendo el valor de lo producido entre el numero de trabajadores que han intervenido en el proceso de produccin. Por lo tanto si disminuye el denominador, es decir el empleo, la productividad aumenta y con ello las ganancias de los empresarios. A menudo la productividad se confunde con produccin, por ejemplo, si se producen mas bienes y servicios, se supone que ha aumentado la productividad. Pero la produccin solo representa la mitad de la ecuacin, por lo tanto, no se puede llegar a una conclusin sobre la productividad sin tener en cuenta los cambios en los recursos que se requieren para mejorar el producto. El xito de una organizacin se basa en la eficacia con que utiliza todos sus recursos: materias primas, carga fabril, mano de obra capacitada y motivada, equipos, etc. La productividad es la nica arma con que cuenta la organizacin a parte de los aumentos de precio para compensar los efectos de los incrementos en los costos, especialmente en un medio como el nuestro, contaminado de inflacin, inseguridad poltica, econmica y social. No se pueden olvidar los cambios en rentabilidad, teniendo presente que en un sentido amplio, estos se derivan de los factores: productividad (eficacia con que se utilizan los recursos) y recuperacin de precios (el grado en que los incrementos en costos de recursos por unidad se recuperan mediante el incremento de los precios de venta). Una organizacin que aumenta sus ganancias ha utilizado sus recursos ms eficientemente (productividad mejorada) o bien ha elevado sus precios de venta a tal grado que los incrementos de costos han sido recuperados o ambas cosas. Las pymes deben dar paso a indicadores de productividad que le favorezca en la satisfaccin de su demanda, minimizacin de costos. En la medida que la gerencia se identifica en la relevancia y el alcance que genera el contar con una buena productividad. Aumentar su rentabilidad debido al incremento de su productividad y al incremento en los precios de venta. Tngase presente la gran cantidad de trabajadores despedidos por empresas que han quedado funcionando con la mitad de su capacidad instalada. Referencias Mora V. Carlos: "Calidad total y talento humano " Sobre la productividad

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