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Internext Revista Eletrnica de Negcios Internacionais da ESPM v. 4, n. 2, p. 101-118, jul./dez.
2009 - ISSN 1890-4865
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ESTRATGIAS GENRICAS: UM ESTUDO EVOLUTIVO E COMPARATIVO DE TRS VISES

Sidney Chaves i Thiago Benedete ii Edison Polo iii RESUMO Este estudo analisa as vises de trs consagrados autores sobre o tema estratgias genricas, comparando sua evoluo ao longo do tempo. Para realizar esta comparao, tomou-se como base duas obras distintas de cada autor e destaca-se a evoluo na viso de cada um deles, conforme consta em cada uma das obras selecionadas. Os autores em questo so Ansoff, Miles et al. e Porter, responsveis por trs das mais difundidas tipologias de estratgias genricas. Sob o ponto de vista cronolgico, essas tipologias foram originalmente propostas entre 1965 e 1980 e revisitadas entre 1985 e 1988. Apesar do tempo transcorrido at os dias de hoje, estas tipologias ainda se mostram bastante atuais e perfeitamente aplicveis realidade presente das organizaes de negcios. A contribuio deste estudo reside na exposio detalhada das principais caractersticas de cada tipologia analisada, fruto de minuciosa e criteriosa reviso bibliogrfica.
Palavras-chave: Estratgia genrica. Estratgia empresarial. Planejamento estratgico.
____________________
i
Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, Mestrando em Administrao, sidneychaves.sc@gmail.com, FEA/USP - Prdio 1 - Cidade Universitria - So Paulo - SP Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, Mestrando em Administrao, thiagobenedete@yahoo.com.br, FEA/USP - Prdio 1 - Cidade Universitria - So Paulo - SP
ii
Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, Livre Docente e Professor da FEA/USP, edisonpolo@terra.com.br, FEA/USP - Prdio 1 - Cidade Universitria - So Paulo - SP
iii
CHAVES, Sidney; BENEDETE, Thiago; POLO, Edison. Estratgias genricas: um estudo evolutivo e comparativo de trs vises. Internext Revista Eletrnica de Negcios Internacionais da ESPM, So Paulo, v. 4, n. 2, p. 101-118, jul./dez. 2009.
Internext Revista Eletrnica de Negcios Internacionais da ESPM v. 4, n. 2, p. 101-118, jul./dez. 2009 - ISSN 1890-4865
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O CONCEITO DE ESTRATGIA E AS ESTRATGIAS GENRICAS Conceito de Estratgia. O conceito de estratgia, como empregado no contexto
dos negcios, comeou a ganhar fora no sculo passado, em meados da dcada de 60. Talvez a primeira definio estruturada de estratgia tenha sido a formulada por Chandler (1962, p. 13): "Estratgia pode ser definida como a fixao de metas e objetivos bsicos de longo prazo de uma organizao e a adoo de cursos de ao, em conjunto com a alocao de recursos, requeridos para atingir essas metas." 1 A essa definio, inmeras outras tm sido acrescentadas pelos mais diferentes autores e escolas do pensamento estratgico. Algumas dessas definies foram oferecidas pelos autores analisados neste ensaio e esto apresentadas em tpicos mais frente. O Surgimento das Estratgias Genricas. Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 13) sustentam que a conceituao e o emprego de estratgias genricas surgiram quase que simultaneamente ao planejamento estratgico empresarial. Quanto ao conceito de estratgias genricas, tambm h distintas definies formuladas pelos diversos autores que tm explorado este tema. Para Herbert e Deresky (1987, p. 135), uma estratgia genrica pode ser caracterizada como uma categorizao ampla de escolhas estratgicas que podem ser aplicadas de forma generalizada a qualquer indstria e qualquer tipo e tamanho de organizao. Para Hambrick (1983, p. 214), o emprego de uma tipologia, alm de reduzir o vasto leque de combinaes que, de outro modo, teriam que ser consideradas, disponibiliza um conjunto de tipos, cada qual compreendendo um "pacote" fechado e completo de atributos. Resumindo estas colocaes, registra-se aqui uma definio final, uma contribuio forjada no mbito deste ensaio: "estratgias genricas so um conjunto de estratgias suficientemente gerais, de modo tal a poderem ser aplicadas a um nmero representativo de empresas de qualquer ramo de negcio, em qualquer estgio de desenvolvimento, seja este das empresas propriamente ditas ou do negcio em que elas esto inseridas".
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ESTRATGIAS GENRICAS: AS VISES INICIAIS DE TRS AUTORES Os Autores Escolhidos. Conforme j mencionado, so diversos os autores que
tm se ocupado deste tema em artigos e livros. Para fins deste ensaio, foram escolhidos trs desses autores, no apenas por sua representatividade perante o tema mas, em especial, pelas caractersticas particulares que seus estudos apresentaram (que esto resumidas no Quadro 1) e tambm por terem retomado o tema e reavaliado sua viso em obras posteriores, adaptandose evoluo histrica da disciplina da estratgia empresarial. Os estudos destes autores esto apresentados em ordem cronolgica, tanto os que contm as verses originais como as reformuladas, de modo a tornar possvel a visualizao de como suas idias surgiram, evoluram e se conectaram ao longo do tempo.
Autor H. Igor Ansoff Raymond E. Miles et al.
Caractersticas Particulares da Obra Um dos pioneiros no campo da estratgia empresarial e considerado o primeiro a propor uma tipologia de estratgias genricas Propuseram uma tipologia inovadora, por explorar o relacionamento entre estratgia, estrutura e processos e ainda analisar a interao entre as organizaes e o meio ambiente
Autor cuja tipologia tem sido a mais referenciada e comentada no campo da estratgia empresarial, tendo se constitudo na principal referncia sobre o tema Quadro 1 Autores e Caractersticas das Obras
Michael E. Porter
A Viso Original de Ansoff. Ansoff divulgou suas idias originais no livro Corporate Strategy, publicado em 1965. nesta obra, tambm, que este autor introduziu sua definio de estratgia empresarial, uma das primeiras formuladas. Ansoff to justamente reverenciado por este pioneirismo que, na prpria abertura da edio revisada desta sua obra, consta a seguinte frase de Philip Kotler (este, um dos principais tericos do marketing): "Igor Ansoff 'inventou' o planejamento e a administrao estratgica." (ANSOFF, 1988). Na poca em que Corporate Strategy foi escrito, prevalecia a viso de que o planejamento estratgico deveria ser fundamentado no binmio misso e objetivos. Contrariando esta viso, hoje considerada simplista, Ansoff (1965, p. 103) argumentou que: (1) uma organizao deveria ter um campo de atuao bem definido e estabelecer uma orientao de crescimento, (2) objetivos por si s no atendiam a essas necessidades, por focar apenas os nveis de desempenho, ou seja, a orientao de crescimento e (3) regras adicionais para a tomada de decises seriam necessrias para que uma organizao pudesse
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experimentar um crescimento ordenado e lucrativo. A essas regras para a tomada de decises, Ansoff mencionou que diversos autores, entre os quais ele prprio se inclua, denominavam estratgia (Ibid.). Detalhando sua definio, Ansoff (idem, p. 105) afirmou que a estratgia poderia ser entendida como uma sequncia de componentes encadeados (o que ele denominou "common thread"), explicitando um relacionamento entre produtos e mercados presentes e futuros. Os componentes desse common thread seriam: (1) um escopo de produtos e mercados, (2) um vetor de crescimento, (3) a vantagem competitiva e (4) a sinergia. Uma vez introduzidos estes componentes, Ansoff (idem, p. 108-109) discorreu sobre a conexo entre os dois primeiros, derivando ento o que denominou "matriz produtos x misses", a qual est reproduzida na Figura 1. O esquema apresentado nesta matriz ficou conhecido como a tipologia de estratgias genricas de Ansoff, muito embora ele no tenha cunhado nem tampouco adotado esta expresso. De todo modo, ficaram caracterizadas quatro estratgias genricas devidas a Ansoff.
Produto Misso
Atual
Novo
Atual
Penetrao de Mercado
Desenvolvimento de Produtos
Nova
Desenvolvimento de Mercados
Diversificao
Figura 1 Matriz "Produtos x Misses" de Ansoff (Viso Original)

Fonte: ANSOFF, 1965, p. 109.
A estratgia de penetrao de mercado correspondia ao aumento da participao relativa nas linhas correntes de produtos e mercados, por meio do crescimento das vendas para os atuais ou novos clientes. A estratgia de desenvolvimento de produtos baseava-se na criao de novos produtos para substituir os existentes, porm mantendo as misses. A estratgia de desenvolvimento de mercados focava na busca de novas misses para os produtos existentes. A estratgia de diversificao, a mais complexa de todas, concentrava-se na busca simultnea de novas misses e novos produtos (Ibid.). Complementando o detalhamento da definio de estratgia, Ansoff discorreu sobre os dois outros componentes do common thread, ou seja, a vantagem competitiva e a
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sinergia. A vantagem competitiva seria derivada de um conjunto nico de propriedades intrnsecas aos produtos e mercados explorados por uma organizao, capazes de lhe proporcionar uma posio competitiva robusta. Em conjunto com o escopo de produtos e mercados e o vetor de crescimento, estes trs componentes representariam o posicionamento de uma organizao perante seu ambiente externo. A sinergia, por seu turno, seria a medida da habilidade de uma organizao em ser bem sucedida na incurso em um novo produto e/ou mercado (Ibid.). As Estratgias Genricas Propostas por Miles et al. Raymond Miles e outros trs autores (Charles Snow, Alan Meyer e Henry Coleman Jr.) desenvolveram sua tipologia de estratgias genricas em 1977 e a divulgaram em 1978, primeiramente no livro "Organization strategy, structure and process" e, logo aps, num artigo de mesmo ttulo, publicado em julho de 1978 em The Academy of Management Review. Estes escritos datam, portanto, de doze anos aps a publicao da tipologia de Ansoff, cuja obra citada por Miles et al. A linha de raciocnio adotada por estes autores passou pela considerao de que as organizaes, continuamente, tinham necessidade de se adaptar ao meio ambiente e, para muitas delas, o processo dinmico de adaptao s mudanas ambientais era extremamente complexo. Naquela ocasio, pesquisas mostravam que, nas suas escolhas relativas adaptao, as organizaes eram limitadas s opes que a alta administrao acreditava que apontariam para a melhor direo e propiciariam um melhor controle dos recursos humanos (MILES et al., 1978). Naquele contexto, analisando os padres de comportamento das organizaes, os autores concluram que seria possvel descrever o processo de adaptao s mudanas ambientais e at mesmo predizer como ele ocorreria. Essa descrio foi feita a partir da definio do denominado "ciclo adaptativo", apresentado como um esquema representativo do processo de adaptao ao qual as empresas recorreriam para fazer frente s mudanas no meio ambiente e composto por um meta-modelo do processo de adaptao e uma tipologia estratgica. O meta-modelo do processo de adaptao especificava as principais decises necessrias para uma organizao manter um alinhamento efetivo com o meio ambiente e a tipologia, por seu turno, retratava diferentes padres de comportamento adaptativo empregados pelas organizaes em uma determinada indstria ou segmento de atuao (Ibid.).
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O ciclo adaptativo, segundo seus propositores, seria um instrumento consistente com a abordagem da "escolha estratgica" desenvolvida por John Child em 1972, abordagem esta que entende o comportamento organizacional como apenas parcialmente pr-ordenado pelas condies ambientais e postula que: (1) as escolhas da alta administrao de uma empresa podem influir no meio ambiente e (2) essas escolhas so determinantes crticos da estrutura organizacional e dos processos. Partindo destas consideraes, Miles et al. (idem, p. 548) colocaram que, apesar da sua amplitude, as escolhas estratgicas poderiam ser resumidas a trs questes (ou problemas) centrais da adaptao organizacional: de empreendedorismo, de engenharia e administrativa. O ciclo adaptativo pode ser entendido de forma esquemtica conforme exibido na Figura 2.
Ao do Meio Ambiente
Ao do Meio Ambiente
Questo de Empreendedorismo
Ao do Meio Ambiente Ao do Meio Ambiente
Questo Administrativa
Ao do Meio Ambiente
Questo de Engenharia
Ao do Meio Ambiente
Figura 2: Viso Esquemtica do Ciclo Adaptativo
Na viso de Miles et al. (idem, p. 550), o ciclo adaptativo responderia a uma importante questo para as organizaes: como elas se movimentariam ao longo do ciclo? Ou seja, quais estratgias deveriam ser adotadas para resolver as questes de empreendedorismo, de engenharia e administrativas. Alm de prover respostas a esta questo, o ciclo adaptativo ainda: (1) especificaria relacionamentos entre estratgia, tecnologia, estrutura e processos de gesto, de uma forma tal que uma organizao poderia ser vista como um todo integrado em interao dinmica com seu ambiente e (2) estabeleceria uma tipologia que definiria caractersticas que permitiriam prever o comportamento estratgico das organizaes que se enquadrassem em cada tipo (Ibid.). Esta ltima afirmao serviu como pano de fundo para a introduo da tipologia de estratgias genricas. De acordo com Miles et al. (idem, p. 550), haveria dois tipos de
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organizaes: as proativas e as reativas, sendo que as proativas admitiriam uma subdiviso em trs subtipos: defensoras, prospectoras e analisadoras. Uma organizao seria enquadrada predominantemente em um nico tipo e subtipo, sendo que uma proativa teria uma estratgia distinta e uma particular configurao de tecnologia, estrutura e processos de gesto consistente com essa estratgia, ao passo que uma organizao reativa apresentaria inconsistncias entre estratgia, tecnologia, estrutura e processos de gesto. Com base na viso do ciclo adaptativo, foram descritas as estratgias genricas tpicas de cada subtipo de organizao proativa, descries estas apresentadas, de forma resumida, no Quadro 2. As organizaes reativas, por seu turno, possuiriam um padro de comportamento inconsistente e instvel, no que se refere adaptao s mudanas ambientais. Seriam organizaes surgidas em decorrncia de m gesto e, devido a este fato: (1) no teriam uma estratgia claramente articulada e comunicada, (2) no possuiriam estrutura e processos adequadamente moldados para torn-los aderentes a uma estratgia escolhida e (3) a combinao vigente de estratgia, estrutura e processos seria inapropriadamente mantida em situaes de mudana significativa no meio ambiente. Em decorrncia, uma organizao reativa no teria sobrevivncia garantida, exceto em situaes muito particulares de mercado monopolista ou altamente regulado (Ibid.).
Questo Empreendedorismo Como fechar uma parte do mercado, de modo a criar um conjunto estvel de produtos e consumidores? 1. Reduzir e estabilizar o domnio 2. Manter o domnio agressivamente 3. Tender a ignorar inovaes fora do domnio Questo Engenharia Administrativa Como produzir e distribuir Como manter estrito controle bens e/ou servios da forma da organizao, de modo a mais eficiente possvel? garantir eficincia? 1. Adotar tecnologia eficiente, sob a tica de custo e com foco central nico 2. Tender integrao vertical 3. Aprimorar de modo contnuo a tecnologia para manter eficincia 1. Dar s equipes de finanas e produo o papel central na coalizo dominante 2. Planejar com foco em custo 3. Tender a uma estrutura baseada na diviso do trabalho e com alto grau de formalismo
Organizaes Defensoras
Soluo
Como identificar e explorar oportunidades novas, em termos de produtos e mercados?
Como evitar que ocorra um Como facilitar e coordenar comprometimento de longo operaes numerosas e prazo com uma nica diversificadas? tecnologia?
Organiza es Prospectora s Questo
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1. Ampliar e desenvolver o domnio continuamente 2. Monitorar, com espectro amplo, as condies e ocorrncias do ambiente 3. Criar mudanas na indstria 4. Crescer atravs do desenvolvimento de produtos e mercados Como identificar e explorar oportunidades novas, em termos de produtos e mercados, mantendo uma base slida de produtos e consumidores? 1. Instituir mecanismos de monitoramento focados particularmente em marketing e promover P&D em pequena extenso 2. Crescer atravs de penetrao no mercado
Soluo
1. Adotar tecnologias mltiplas, flexveis e prototipveis 2. Operar com baixo grau de padronizao e automatizao
1. Dar s equipes de P&D e marketing o papel central na coalizo dominante 2. Planejar com foco nos problemas 3. Tender a uma estrutura pouco focada na diviso do trabalho e com baixo grau de formalismo Como diferenciar a estrutura e os processos internos para acomodar tanto reas de operao estveis quanto dinmicas? 1. Dar s equipes de marketing e engenharia e, num segundo plano de produo, o papel central na coalizo dominante 2. Planejar com foco amplo 3. Adotar estrutura matricial
Organizaes Analisadoras
Questo
Como ser eficiente em partes estveis do domnio e flexvel nas partes em mutao?
1. Adotar tecnologias ao mesmo tempo estveis e flexveis 2. Operar com grau moderado de racionalidade tcnica
Quadro 2: Estratgias Genricas das Organizaes Proativas

Fonte: Adaptado de MILES et al., 1978, p. 552, 554 e 556.
estratgias genricas no livro Competitive Strategy, publicado nos Estados Unidos em 1980. Pela quantidade de pesquisas e ensaios que inspirou e pelos incontveis debates que suscitou, esta obra foi, sem dvida, um marco no desenvolvimento da disciplina do planejamento estratgico empresarial (para mais informaes sobre pesquisas e ensaios, vide, por exemplo, Murray, 1988 e Campbell-Hunt, 2000). Para introduzir sua tipologia, Porter (1980, p. xvi) comeou discorrendo sobre estratgia competitiva e afirmando que, na sua essncia, desenvolver uma estratgia competitiva equivaleria a desenvolver uma frmula ampla sobre como competir, quais objetivos estabelecer e quais polticas adotar para possibilitar o alcance desses objetivos. Ainda segundo Porter (idem, p. 29), uma estratgia competitiva vencedora deveria compreender aes, tanto ofensivas quanto defensivas, visando criar uma posio defensvel frente s cinco foras que norteiam a competio numa indstria. 2 Partindo dessas consideraes, Porter (idem, p. 34) afirmava haver trs estratgias genricas consistentes que possibilitariam a uma organizao estabelecer uma posio defensvel, mant-la no longo prazo e superar seus competidores. Essas estratgias genricas
Soluo
As Estratgias Genricas Propostas por Porter. Porter divulgou sua tipologia de
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seriam: (1) liderana em custo total, (2) diferenciao e (3) foco. As caractersticas principais de cada uma dessas estratgias esto indicadas no Quadro 3. Segundo Porter (idem, p. 35), a adoo de qualquer uma dessas estratgias por parte de uma organizao requereria comprometimento total e pleno suporte interno, o que, em geral, acabaria por se tornar um impedimento para que se implementasse mais de uma estratgia ao mesmo tempo. Porter (idem, p. 39) estabeleceu ainda o relacionamento entre essas estratgias genricas, luz das dimenses por ele denominadas "vantagem estratgica" e "alvo estratgico", expressando-o por meio de um diagrama, o qual est reproduzido na Figura 3. Partindo desse relacionamento, Porter estabeleceu os recursos requeridos por cada uma das estratgias genricas e definiu os requisitos organizacionais necessrios para a efetiva implementao de cada uma delas. Estes dois temas esto sumarizados no Quadro 4. Complementando sua anlise, Porter relacionou os riscos inerentes implementao de cada uma das estratgias genricas, os quais esto resumidos no Quadro 5.
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Estratgia Liderana em Custo Total
Caractersticas Consistiria em operar em condies de baixo custo, inalcanveis pelos concorrentes Requereria a agressiva construo de facilidades voltadas obteno de eficincia, a busca por redues de custo baseadas na experincia, a minimizao de custos em todas as reas e a renncia a clientes de baixa contribuio Exigiria compromisso permanente com controle de custos Consistiria em diferenciar a oferta de produtos e servios, de forma a criar algo que fosse amplamente percebido como nico e permitir que se praticassem preos-prmio ou sobre-preos, que compensassem os custos mais elevados decorrentes da diferenciao Seria obtida a partir de uma combinao de aes focadas em design, imagem, atributos de produtos, tecnologia, atendimento a clientes e rede de distribuio Atuar com diferenciao, em geral, implicaria em obter menor participao no mercado, pois os preos-prmio exigidos reduziriam a gama de consumidores dispostos a pagar por eles

Diferenciao
Foco
Consistiria em concentrar a ateno em um particular grupo de clientes, linha de produtos ou mercado geogrfico Diferentemente das outras estratgias, focadas numa indstria como um todo, esta estaria baseada na fixao de um alvo especfico nessa indstria Apesar de no visar liderana em custo ou diferenciao dentro da indstria como um todo, possibilitaria alcanar um desses objetivos, ou ambos, relativamente ao alvo escolhido Quadro 3: Estratgias Genricas Propostas por Porter (Verso Original)
Vantagem Estratgica
Baixo Custo Percepo do nico
Alvo Estratgico
Indstria
Liderana em Custo Total
Diferenciao
Segmento
Foco
Figura 3: Relacionamento Entre as Estratgias Genricas de Porter (Viso Original)

Fonte:: Adaptado de PORTER, 1980, p. 39.
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Estratgia Genrica Liderana em Custo Total Investimentos elevados Facilidade de acesso a capital Superviso intensiva do trabalho Sistemas de produo simples Sistema de distribuio de baixo custo

Diferenciao Fortes habilidades em marketing Talento criativo Elevada capacidade de pesquisa Reputao em qualidade ou liderana tecnolgica Forte cooperao de parceiros
Foco Combinao dos requisitos das outras duas estratgias, direcionados ao alvo particular escolhido
Recursos Requeridos
Requisitos Organizacionais
Controle permanente de custos Organizao e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados no alcance de metas
Forte coordenao entre P&D, desenvolvimento de produtos e marketing Avaliao e incentivos com bases subjetivas Condies favorveis para atrair colaboradores de alto nvel, cientistas ou pessoas criativas
Combinao dos requisitos das outras duas estratgias, direcionados ao alvo particular escolhido
Quadro 4: Recursos e Requisitos Demandados pelas Estratgias Genricas de Porter

Fonte: Adaptado de PORTER, 1980, p. 40-41.
Estratgia Genrica Liderana em Custo Total Riscos Gerais

Diferenciao
Foco
Falha ao implementar ou manter a estratgia escolhida Perda de valor ou relevncia da vantagem estratgica obtida com a estratgia implementada, em decorrncia da evoluo da indstria
Mudanas tecnolgicas Diferena de preo Diferenas requeridas nos anulam investimentos decorrente da diferenciao produtos voltados para o passados e aprendizado torna-se elevada, a ponto alvo focado e o mercado de privilegiar produtos dos como um todo diminuem Concorrente obtm competidores de baixo ou se anulam supremacia, por meio custo de imitao ou Competidores identificam aproveitamento melhor do Demanda pelos requisitos sub-mercados dentro do estado da arte que geram a diferenciao alvo focado e superam o deixa de existir ou perde competidor original Inabilidade em empreender importncia mudanas no produto ou no marketing, devido ao Imitaes reduzem ou foco excessivo nos custos eliminam o valor percebido da diferenciao Inflao dos custos Quadro 5: Riscos Apresentados pelas Estratgias Genricas de Porter
Riscos Especficos
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REVISITANDO OS MESMOS TRS AUTORES A Viso Reformulada de Porter. Decorridos cinco anos da proposio da sua
tipologia de estratgias genricas, Porter elaborou e publicou um novo livro, intitulado Competitive Advantage, no qual reapresentou essa tipologia com algumas modificaes e com um reforo conceitual. O prprio ttulo desta obra j explorou a expresso "vantagem competitiva". Para Porter (1985, p. 3), a vantagem competitiva seria originada do valor que uma organizao seria capaz de criar para seus consumidores que excedesse o custo da criao desse valor (neste contexto, valor representaria o tanto que os consumidores se disporiam a pagar pelos bens e/ou servios colocados sua disposio). Porter (idem, p. 3) afirmou existirem dois tipos bsicos de vantagens competitivas: liderana em custo e diferenciao. Uma vez introduzido este conceito, Porter (idem, p. 11) adaptou sua definio de estratgias genricas, postulando que os dois tipos de vantagens competitivas combinados com o escopo de atuao levariam a trs estratgias genricas (as mesmas antes definidas): liderana em custo, diferenciao e foco, sendo que esta ltima admitiria, em funo do escopo de atuao, as variantes "custo com foco" e "diferenciao com foco". Porter (idem, p. 20) passou a ressaltar, entretanto, que a implementao de uma estratgia genrica, por si s, no seria garantia de desempenho superior mdia, o que somente poderia ser alcanado caso as vantagens competitivas obtidas em decorrncia da estratgia implementada pudessem ser sustentadas ao longo do tempo. Neste contexto conceitualmente reformulado, o relacionamento entre as estratgias passou a ser visto da forma como exibido na Figura 4.
Vantagem Competitiva
Custo Mnimo Diferenciao
Escopo Competitivo
Alvo Amplo
Liderana em Custo Total Custo com Foco
Diferenciao
Alvo Restrito
Diferenciao com Foco
Figura 4: Relacionamento Entre as Estratgias Genricas de Porter (Viso Reformulada)

Fonte: PORTER, 1985, p. 12.
Sob o ponto de vista de implementao, Porter (idem, p. 12) manteve a afirmao de que as empresas deveriam escolher uma s estratgia, pois ser "tudo para todos" seria uma
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receita para a mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia. Mais cauteloso do que na obra anterior, ressaltou que esta afirmao poderia admitir excees, desde que se verificasse uma ou mais dentre as seguintes condies (ibidem, p. 19-20): (1) os competidores estarem "stuck in the middle", (2) o custo ser fortemente afetado pelo market share ou por inter-relacionamentos e (3) a empresa ser pioneira em uma inovao significativa. A Viso Reformulada de Miles e Snow. Raymond Miles e Charles Snow, dois dos autores do "ciclo adaptativo", retomaram o tema oito anos aps, em um artigo publicado em 1986 na California Management Review, intitulado "Organizations: new concepts for new forms". Neste trabalho, os autores afirmaram que as empresas, poca, estavam repensando suas abordagens competitivas e que este fato estava fazendo surgir um novo formato organizacional, a "rede dinmica", uma inovadora combinao de estratgia, estrutura e processos de gesto (MILES e SNOW, 1986). Apesar dessa nova realidade, Miles e Snow sustentaram que uma eventual redefinio de estratgias, estruturas e processos que pudesse vir a ser requerida por parte de empresas que passassem a atuar em rede, no invalidaria a tipologia de estratgias genricas por eles proposta anteriormente, pois continuaria vlido classificar as empresas em defensoras, prospectoras, analisadoras e reativas. Mais ainda, permaneceriam vlidas as caractersticas e formas de atuao de cada um desses tipos de empresas (Ibid.). Miles e Snow (idem, p. 63) ampliaram a base de sustentao da sua teoria, at ento apoiada na viso da "escolha estratgica", para acrescentar a noo de "conformidade", passando a afirmar que o sucesso de uma estratgia, surgida a partir das escolhas de uma organizao, adviria: (1) do seu grau de aderncia s condies ambientais e (2) do fato de a estrutura e os processos de gesto estarem plenamente em conformidade com ela. A Viso Reformulada de Ansoff. Sob o prisma das estratgias genricas, Ansoff talvez tenha sido o autor que reavaliou mais intensamente seu pensamento original. Suas idias reformuladas esto contidas no livro The New Corporate Strategy, publicado em 1988 e que , na realidade, uma verso revista e ampliada da obra de 1965. Neste novo livro, Ansoff (1988, p. 78) tornou explcita a definio de estratgia, apresentando-a como um conjunto, dentre vrios possveis, de regras para a tomada de decises destinadas a direcionar o
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comportamento de uma organizao. Complementando esta definio, passou a sustentar a existncia de dois tipos de estratgia (ibid., p. 82): de portiflio e competitiva. Para a estratgia de portiflio, Ansoff (idem, p. 82) props uma definio nada ortodoxa, apresentando-a como "a verso moderna do conceito 'qual o nosso negcio'.". Embora introduzida como um conceito novo, a estratgia de portiflio nada mais era do que a estratgia originalmente definida. Revendo, ento, sua colocao anterior, Ansoff (idem, p. 83-85) passou a afirmar que a estratgia de portiflio seria composta por: (1) um vetor de crescimento, (2) um elenco de vantagens competitivas, (3) a sinergia e (4) a flexibilidade estratgica. Portanto, foi eliminado da lista original o primeiro componente (o escopo de produtos e mercados), os trs remanescentes foram guindados uma posio acima e foi includo um novo componente ao final da lista (a flexibilidade estratgica). Com a eliminao do escopo de produtos e mercados, nada de efetivo se perdeu, pois esta dimenso j estava, de uma certa forma, embutida no vetor de crescimento. A novidade, de fato, a flexibilidade estratgica, definida por Ansoff (idem, p. 85) como a capacidade de auto-adaptao a mudanas, em funo das reas de negcio escolhidas para atuar e dos recursos empregados. Com este novo enfoque, Ansoff modificou sua viso acerca da matriz "produtos x misses" que explicava o vetor de crescimento (vide Figura 1), transformando-a num cubo, com a introduo da dimenso "necessidade do mercado" (vide Figura 5).
Geografia do Mercado
Necessidade do Mercado
Figura 5: Cubo "Produtos x Misses" de Ansoff (Viso Reformulada)

Fonte:: Adaptado de ANSOFF, 1988, p. 84.
Com relao ao segundo tipo, a estratgia competitiva, Ansoff (idem, p. 85) a definiu como sendo aquela que especificaria o enfoque especial que a empresa tentaria utilizar para ter sucesso em cada unidade de negcio. Dada esta definio, para Ansoff (idem, p. 8586) existiriam quatro estratgias competitivas distintas: (1) maximizao da participao no
Pr
od
ut o
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mercado (amparada pela prtica do mnimo custo), (2) crescimento, (3) diferenciao de mercado ou de imagem (ou criao de nichos de mercado) e (4) diferenciao de produtos (ou criao de nichos de produtos). 4 COMPARATIVO ENTRE AS VISES Os trs frameworks analisados, nas suas verses originais, apresentavam muito pouco em comum, exceo, talvez, do sucesso de que desfrutaram seus autores. O esquema desenvolvido por Ansoff surgiu numa poca em que a disciplina da estratgia empresarial ainda era incipiente e poucos conceitos estavam consolidados, tendo se constitudo, em certa medida, numa proposta inovadora e arrojada e, sobretudo, bem sucedida, no sentido de projetar seu autor nos meios acadmico e de negcios. A tipologia proposta por Miles et al. foi desenvolvida cerca de doze anos aps a publicao do trabalho de Ansoff e, a sim, com um intervalo de apenas trs anos, Porter criou a sua tipologia. Nesta poca (final da dcada de 70), a estratgia empresarial j estava relativamente consolidada como disciplina e novas vises, esquemas e modelos estavam sendo propostos em profuso. Portanto, somente os mais bem estruturados e melhor "vendidos" tinham oportunidade de prosperar, o que foi o caso de Porter e de Miles et al. Considerando as obras posteriores, nas quais estes autores revisitaram o tema das estratgias genricas, nota-se certa convergncia das idias reformuladas. Contribuem para criar este sentimento os fatos, por exemplo, de Miles e Snow (1986, p. 63) terem feito uma meno direta tipologia de Porter e usado expresses cunhadas por este e de Ansoff (1988) ter aproximado seu modelo do de Porter, tanto nas expresses quanto na nova tipologia adotada. Porter (1985), por sua vez, passou a empregar a expresso "vantagem competitiva" cunhada por Ansoff em 1965 e adotou para ela um significado bastante semelhante ao explorado por Ansoff. Alm disso, Porter (1985) tambm ampliou suas consideraes sobre estrutura organizacional, um dos temas centrais dos estudos de Miles e Snow. A par do aspecto da convergncia de idias, vale destacar a penetrao dos esquemas propostos, tanto no meio acadmico quanto empresarial. Inegavelmente, a tipologia proposta por Porter (1980, 1985) foi a que obteve (e continua obtendo) maior destaque, atraindo um nmero significativo de seguidores e uma razovel quantidade de crticos (vide, por exemplo, Chrisman et al., 1988 e Mintzberg, 1988). A simplicidade e clareza de conceitos
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foram suas armas principais, o que, por consequncia, por um lado favoreceu o entendimento e a aplicao mas, por outro, forneceu farta e acessvel munio aos crticos. Em extremo oposto, a tipologia renovada de Ansoff (1988) a menos clara e consistente sob o ponto de vista conceitual. Seu foco central de inconsistncia talvez seja o fato de no indicar com a necessria clareza como as duas dimenses que suportavam o framework ("escopo de produtos e mercados" e "vetor de crescimento") foram fundidas em uma nica, que preservou o nome "vetor de crescimento". De toda forma, mais ou menos convergentes e mais ou menos consistentes, as teorias destes trs autores, mesmo tendo sido revistas e reformuladas j h cerca de vinte anos, ainda se mostram, em conjunto ou isoladamente, importantes e teis no cenrio atual. E, por certo, ostentam uma posio de destaque no seleto conjunto das proposies bem sucedidas no campo da estratgia empresarial.
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GENERIC STRATEGIES: AN EVOLUTIONARY AND COMPARATIVE STUDY OF THREE VIEWS
ABSTRACT This study analyses visions of three of the most renowned authors regarding generic strategies, making a comparison among those visions along the time. To perform such comparison, two distinct works of each author were selected and then it is pointed out how changes showed up from one moment to another. The selected authors are Ansoff, Miles et al. and Porter, all responsible for three of the most spread typologies for generic strategies. From a chronological point of view, these typologies have been originally proposed between 1965 and 1980 and revisited between 1985 and 1988. Despite time passed from then until today, these typologies are still fully adequate and completely applicable to organizations' present reality. Contributions of this study reside on detailed presentation of each typology's major characteristics, due to detailed and judicious bibliography revision.
Keywords: Generic strategy. Business strategy. Strategic planning.
Notas Explicativas: "Strategy can be defined as the determination of the basic long-run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals."
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Para informaes mais detalhadas sobre as cinco foras competitivas, ver o Captulo 1 de Corporate Strategy de Michael Porter.
2
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REFERNCIAS ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New York, NY: McGraw-Hill, 1965. ANSOFF, H. Igor. The new corporate strategy. New York, NY: John Wiley & Sons, 1988. CAMPBELL-HUNT, Colin. What have we learned about generic competitive strategy? A meta-analysis. Strategic Management Journal, Hoboken (NJ): John Wiley & Sons, v. 21, n. 2, p. 127-154, 2000. CHANDLER, Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: M.I.T. Press, 1962. CHRISMAN, James J. et al. Toward a system for classifying business strategies. The Academy of Management Review, Berkeley, v. 13, n. 3, p. 413-428, 1988. HAMBRICK, Donald C. An empirical typology of mature industrial-product environments. Academy of Management Journal, Berkeley, v. 26, n. 2, p. 213-230, Jun. 1983. HERBERT, Theodore T.; DERESKY, Helen. Generic strategies: an empirical investigation of typology validity and strategy content. Strategic Management Journal, Hoboken (NJ): John Wiley & Sons, v. 8, n. 2, p. 135-147, Mar./Apr. 1987. MILES, Raymond E. et al. Organizational strategy, structure, and process. The Academy of Management Review, Berkeley (CA): Academy of Management, v. 3, n. 3, p. 546-562, July 1978. MILES, Raymond E.; Charles C. Snow. Organizations: new concepts for new forms. California Management Review, Berkeley, v. 28, n. 3, p. 62-73, Spring 1986. MINTZBERG, Henry. Generic strategies: toward a comprehensive framework. In: Advances in Strategic Management, Bingley (UK): Emerald Group, v. 5, p. 1-67, 1988. MURRAY, Alan I. A contingency view of Porter's "generic strategies". The Academy of Management Review, Berkeley, v. 13, n. 3, p. 390-400, Jul. 1988. PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York, NY: The Free Press, 1980. PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York, NY: The Free Press, 1985. ZACCARELLI, Srgio Baptista; FISCHMANN, Adalberto A. Estratgias genricas: classificao e usos. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo (SP): Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Fundao Getlio Vargas, v. 34, n. 4, p. 13-22, jul./ago. 1994.

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Internext Revista Eletrnica de Negcios Internacionais da ESPM v. 4, n. 2, p. 101-118, jul./dez.

2009 - ISSN 1890-4865

ESTRATGIAS GENRICAS: UM ESTUDO EVOLUTIVO E COMPARATIVO DE TRS VISES

Palavras-chave: Estratgia genrica. Estratgia empresarial. Planejamento estratgico.

Autor H. Igor Ansoff Raymond E. Miles et al.

Figura 1 Matriz "Produtos x Misses" de Ansoff (Viso Original)

Figura 2: Viso Esquemtica do Ciclo Adaptativo

Como identificar e explorar oportunidades novas, em termos de produtos e mercados?

Organiza es Prospectora s Questo

Quadro 2: Estratgias Genricas das Organizaes Proativas

As Estratgias Genricas Propostas por Porter. Porter divulgou sua tipologia de

Estratgia Liderana em Custo Total

Liderana em Custo Total

Figura 3: Relacionamento Entre as Estratgias Genricas de Porter (Viso Original)

Quadro 4: Recursos e Requisitos Demandados pelas Estratgias Genricas de Porter

Estratgia Genrica Liderana em Custo Total Riscos Gerais

Liderana em Custo Total Custo com Foco

Diferenciao com Foco

Figura 4: Relacionamento Entre as Estratgias Genricas de Porter (Viso Reformulada)

Figura 5: Cubo "Produtos x Misses" de Ansoff (Viso Reformulada)

GENERIC STRATEGIES: AN EVOLUTIONARY AND COMPARATIVE STUDY OF THREE VIEWS

Keywords: Generic strategy. Business strategy. Strategic planning.

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