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Mtodo de la Cadena Crtica

1RA EDICIN Juancarlo Bonora Daniel Marlon Daniel Noyola Redaccin, edicin, revisin y diagramacin.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumica, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los editores.

Impreso en: Editorial INTEC Inc. REPBLICA DOMINICANA 2012

Eliyahu M. Goldratt (Pg 11) El nacimiento de las teoras de las restricciones (Pg 15)
Red De Actividades (Pg 19)

Indice

Requisitos indicadores del TOC (Pg 29)


Ejecucin De Proyectos: Limitaciones (Pg 33) La base implementada en las restricciones (Pg. 39)

Objetivos del TOC (Pg 23)

La Cadena Crtica y su origen (Pg 47)

Recursos de Goldratt(Pg 43)

Detalles y caractersticas de La Cadena Crtica (Pg 51)


El Sistema Drum, Buffer, Rope (DRB) como parte del TOC (Pg 55)

Leyes y sndromes consideradas en La Cadena Crtia (Pg 61)

Anexos (Pg 65)

Maestria en Ciencias de la Administracin de la Construccin


Arq. Derby Gonzlez Facilitador Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), magister en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC, Director de la maestra de administracin de la construccin de la Universidad Pedro Henrquez Urea (UNPHU), Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC. Director del departamento de recursos tangibles de la SIV, adems se ha destacado por su desempeo como director del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

Ing. Juancarlo Bonora Eve 03-0454 Egresado de la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea (UNPHU), actualmente estudiante de la maestra en administracin de la construccin en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), ha supervisado diferentes tipos de proyectos como empleado y actualmente es trabajador independiente.

Ruta Critica CPM PERT

Ing. Daniel Marlon 01-0756 Egresado de la Universidad Pedro Henrquez Urea (UNPHU), actualmente estudiante de la maestra en administracin de la construccin en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), posee 6 aos de experiencia en el rea de presupuestos y supervisin de obras, actualmente es subgerente de presupuestos y cubicaciones del BPD.

Ing. Daniel Noyola 00-0731 Egresado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la maestra en administracin de la construccin en el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC), ha desempeado su carrera como supervisor de obras en diferentes proyectos de viviendas multiniveles y varios proyectos personales.

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

La Teora de Restricciones es distinguida como una de las teoras que permite a las organizaciones ganar avances en su desempeo orientndose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea lograr) y La Restriccin (aquello que impide lograr esa meta). La TOC se basa en herramientas de resolucin de problemas y de gerencia para toma de decisiones llamadas Procesos de Pensamiento. La metodologa TOC (Theory of Constraints) tiene su punto de partida en la meta establecida, que aunque lo adornemos con muchas palabras, es la misma para todas las empresas del mundo con fines de lucro: conquistar riqueza. En la enunciacin de la teora, para Goldratt la empresa es como una especie de mquina para fabricar dinero, y lo que impide que funcione bien es una limitacin. En TOC estas limitaciones se definen cada una como La Restriccin Crtica del Sistema. Si la organizacin logra vencer estos obstculos, definitivamente estar en la capacidad de conseguir La Meta. La Meta se public en 1984 por Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt desde ese entonces, la Teora de Restricciones, ha permitido el desarrollo de un conocimiento poderoso para mejorar significativamente la capacidad de gestin de los gerentes en miles de empresas en todo el mundo, generando una mejora cuntica en sus utilidades. Eli Goldratt y sus seguidores han construido un conocimiento holstico para mejorar el desempeo de las reas bsicas de una empresa: Operaciones, Finanzas y Medidores, Ingeniera de productos y Gerencia de Proyectos, Distribucin, Mercadeo, Ventas, Recursos Humanos, Estrategia. La TOC considera que no todo cambio conduce a una mejora del sistema como un todo, sin embargo una mejora del sistema como un todo es producto de un cambio. La Teora de las Restricciones es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

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Ruta Critica CPM PERT

Eliyahu M. Goldratt
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El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico para examinar y reimponer sus prcticas comerciales con una visin fresca y nueva. Eliyahu Goldratt licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones. Se interes por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.

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1.Eliyahu M. Goldratt

l es el autor de LA META (1984) un best seller, es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin. El xito de La Meta decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Produccin. La Meta ha sido traducida a 23 idiomas. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Suramrica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, el pas en donde para una persona es difcil

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El nacimiento de la teora de las restricciones

Resumen:
La teora de las restricciones nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo y as poder intensificar la bsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles ptimos de calidad tanto en la utilizacin de recursos como en la solucin prctica de problemas en las empresas.

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La Teora de Restricciones en sus comienzos fue conocida como OPT: Teora de Produccin Optimizada, cuya aplicacin se haca por medio de un software desarrollado por el Dr. Goldratt de manera de caja negra. Los consumidores de esta teora no saban los detalles de los procesos internos del software. La Creative Output fue una empresa creada por los hermanos Goldratt a finales de los aos 70, esta empres desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo. El crecimiento de esta empresa fue grandioso, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Despus escribe La Meta con mucho xito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI). En esa poca inici la investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa como Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos.

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2. El Nacimiento de la Teora de las Restricciones

Otros autores afirman que en realidad (TOC) por sus siglas en ingls Theory of constraints nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia sealan algunas caractersticas de esta teora que no fueron desarrolladas por el Dr. Goldratt . Entre ellas se mencionan: la teora de colas, el costeo directo, la simulacin, y aun ms el trmino Throughput (trmino que no tiene una traduccin definida pero que podramos considerar como la diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribucin marginal cuando la materia prima es el nico costo variable) ya se utilizaba en los aos 50. Lo que si podemos afirmar es que la aplicacin incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr. Goldratt tiene el mrito de haber desarrollado un mtodo o encontrado una forma que permite a la mayora de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados. En la Teora de las Restricciones unos de los puntos clave es que la operacin de cualquier empresa consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la elaboracin.

OC T TOC

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TOC TOC
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TOC TOC

OC T

TOC

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TOC

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Red de Actividades
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La TOC traza que la gran generalidad de los problemas (efectos) son ocasionados por un problema raz (Causa Raz). Entonces una mejora de la organizacin como un todo es el producto de un cambio en la Causa Raz (la restriccin del sistema).

Qu cambiar para lograr una mejora en la organizacin como un todo?


Este es conocido como el primer punto de partida del TOC, en la cual una organizacin es como una cadena donde la resistencia de la cadena depende del eslabn ms dbil, por lo tanto, de lo que se trata es de encontrar cul es el eslabn ms dbil de la organizacin, esto es conocido como restriccin. La prctica comn en las organizaciones es atacar los problemas individualmente. Consecuentemente el primer paso para un proceso de mejora en las organizaciones es encontrar la causa raz, validando que realmente sea la generadora de todos los problemas actuales de la organizacin, mediante herramientas de pensamiento lgico propias de TOC (Nube del Conflicto Crnico, rbol de la Realidad Actual). En definitiva se logra consenso en la definicin del problema Raz.

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Hacia qu cambiar de tal manera que se genere una mejora substancial en la organizacin como un todo?

3.Puntos de Partida de TOC


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Para que se genere una mejora substancial hay que cambiar hacia un consenso en la direccin de la solucin y debemos estar en capacidad de validar que la solucin propuesta s produce la mejora deseada.

Cmo lograr implementar la solucin?


Para lograr implementarla implica definir una estrategia, construir un equipo, definir y coordinar unas actividades y personas responsables, para lograr la mejora deseada en la organizacin como un todo. Es por todo esto que podemos afirmar que la teora de restricciones (TOC) es una filosofa de administracin aplicable a cualquier tipo de organizacin que plantea una nueva manera de cmo administrar para lograr los objetivos deseados.

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Objetivos del TOC


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El TOC nace como metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el futuro consiguiendo maximizar las ventas (Throughput), para asegurar la participacin en el mercado, reduciendo los inventarios (costo de los materiales en planta) y minimizando los gastos de operacin (gastos erogados para transformar inventario en Throughput) que incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos. Las restricciones son comnmente vistas como impedimentos molestos para nuestra empresa y esto resulta muy comn en nuestra sociedad. Tambin podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca y a esto es lo que se conoce como Teora de Restricciones. La destreza para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por la variabilidad interna como son fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc. Otro punto seria La incertidumbre externa como el comportamiento impredecible de proveedores y clientes. Estas dificultades suelen ser visibles y muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Cerca de todas las ideologas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles como lo son los paradigmas, las polticas y los procedimientos. Muchos de estos impedimentos invisibles han sido generados,

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La habilidad para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes. Estos obstculos suelen ser visibles y, muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y presen tan modos ms o menos exitosos de abordarlos.

4. Objetivos del TOC


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Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles: Paradigmas. Polticas. Procedimientos.

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Ser la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre?
Es conocido que perseguir la eficiencia en todas las reas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma si no que en general la empeora y si se persevera, la destruye. El TOC se trata de un enfoque sistmico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atencin en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema; que son las restricciones. Las restricciones son una bendicin para los gerentes; solo si se las identifica correctamente. Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las polticas y procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Para la TOC, una restriccin, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemticamente, lograr ms beneficios.

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4. Objetivos del TOC

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Requisitos e Indicadores del TOC


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Para poder implementar la TOC se requiere que se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos, para luego adecuar en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia, concienciando sobre su efecto en los dems elementos del proceso. El trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s, deben ser integrados en la inteligencia emocional, teniendo en cuenta que haya un compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de implementacin del TOC, alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin.

uier de cualq es La Meta Nota: de lucro on fines c eniempresa rma sost ero de fo s ganar din ciendo la , satisfa es entes, em da, esto e los cli es d gana s. Si no necesidad ccionista s porque a pleados y ada e idad ilimit iendo: sus cant una id est imp lgo se lo a nes. restriccio
La TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido comn, para cualquier organizacin humana, siempre y cuando se tomen en cuenta las restricciones. La TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: El indicador Throughput (T) se le conoce como la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. El Inventario ( I ) se refiere a todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput Gastos de operacin (GO) que es todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la inversin (RDI) = (T-GO)/I

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Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. Resulta ms simple para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestin clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin. Tanto la Teora de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teora de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena.

5. Requisitos e Indicadores del TOC


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Ejecucin de Proyectos: Limitaciones


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Podemos distinguir dos tipos de restricciones como son las restricciones fsicas y restricciones de poltica; siempre teniendo en cuenta que Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus.

Fsicas son las que conocemos como maquinarias, equipos especializados, el recurso humano, entre otros.

Polticas son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma empresa que impiden llegar a la meta.

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Hay diferentes formas de explotar las restricciones fsicas, por ejemplo podemos contratar ms personal o manejar empresas outsourcing que nos asignen personal para resolver necesidades espordicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo. En cuanto a las polticas existe un solo modo de atacarla que es remplazndola, lo cual en algunos casos es casi imposible, y nos adecuamos a esta restriccin y buscamos la forma de sacar el mayor provecho de ella. Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada. Las Restricciones fsicas en una empresa son una cadena de eventos, esta se basa en la existencia de esta cadena e implica que haya recursos dependientes, teniendo como resultado que un paso no se puede hacer antes que su anterior y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar de una cadena es el primer paradigma y tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta, sera el segundo paradigma.

6. Tipos de Restricciones

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La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucren y fomenten la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el juego de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo.

e e a lo qu rariament nt a existen Nota: Co a empres s n tod triccione parece, e ocas res s p s dinero. slo una ganar m piden que le im tt. E. Goldra

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta; iniciamos identificando la restriccin, para decidir como explotarla y subordinar todo lo dems a esa decisin y al final elevar dicha restriccin. Estos pasos pueden explicarse de la siguiente manera, en el orden que les corresponde. Este ciclo de pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de Ms Utilidades Ahora y en el Futuro es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo.

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6. Tipos de Restricciones

l po de l cuer que pode de yora la ma das. Antes tener una ual lc ca ebe bre e emos as d nto so n las ltim e TOC, deb e supone d me s da e cin d tema el fun llado s son a desarro de focaliza nuestro sis paso h que Estos pasos to se as imien r los cinco el objetivo rdar l conoc aplica es ra abo tmica a cul s TOC p sis damo uy clara de tas de naturaleza s. ien m e e idea m . herra son d mas local cto, real plir e on las ma, estas l s fli cum y ig s prob n con lticas es po y de parad licar a eso s entran e tras reas nido cion cas de o cale stric n ap ndefi Las Re iones polti s que debe luciones lo s personas nimiento i zacin, i e e la cc so restri s solucion que estas locales de is, al mant una organ cales. a e l lo lis s e sobre s parten d solucione a a la par personas d problemas pocos s v s y s Adem nte, con la onflicto lle yora de la oras de su s, con mu c a d sa re o apa ; y que ese e que la m tas conoce etas de co d s cr er nivele do parten l, son exp s muy con e a ta del es rea y niv tienen ide les reales. e da ab en ca ambin qu istan culp t x Como s, sin que e e avanc 36
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La Base Implementada en las Restricciones


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Se piensa que las restricciones impiden a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, estos son en general criterios de decisin errneos. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero, es por eso que se hace imposible tener una cantidad infinita de recursos. Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: Cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que tenemos? en lugar de Cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?. TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos.

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TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

7. La Base Implementada en Las Restricciones


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Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa SUBORDINAR todo lo dems a la decisin ante rior ELEVAR las restricciones de la empresa Volver al Paso 1

Para poder lograr la Meta fijada es necesario romper con ciertos paradigmas dentro de la empresa entre ellos se encuentran; comprender que dentro de la organizacin los sistemas que controlan la operacin trabajan en forma de eslabones, los cuales formaran la cadena que llevar al cumplimiento de la meta global de la empresa y as realizar un anlisis de nuestros activos y evaluarlos segn nuestro costo contable y no sobre la contribucin de ellos al cumplimiento de nuestra meta. Al depurar nuestra informacin, es necesario saber los datos realmente tiles dentro de los reportes que se analizan da con da, no necesitamos un mar de datos y grficas, con los indicadores exactos para cada nivel dentro de la organizacin bastar.

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