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ARTIGO ARTICLE

possvel trabalhar o conflito como matria-prima da gesto em sade? Can conflict be used as the raw material for health services management?

Luiz Carlos de Oliveira Ceclio

Abstract
1 Faculdade de Cincias Mdicas, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, Brasil. Correspondncia L. C. O. Ceclio Departamento de Medicina Preventiva e Social, Faculdade de Cincias Mdicas, Universidade Estadual de Campinas. C. P. 6111, Campinas, SP 13083-970, Brasil. cecilioluiz@uol.com.br

O conflito na teoria das organizaes

As agendas de trabalho dos gerentes das organizaes de sade so sempre invadidas, no diaa-dia, por um conjunto de fatos que podem ser designados como conflitos. Na verdade, lidar com conflitos uma constante no cotidiano dos gerentes e da direo superior, em toda e qualquer organizao. Pretendemos, neste artigo, fazer dois movimentos sucessivos e complementares. Primeiro, adotar uma definio de conflito a partir da reviso de um certo debate, ainda que no exaustivo, sobre o tema existente na literatura. Depois, a partir dessa conceituao de carter abstrato, sugerir uma formatao mais operacional de um dispositivo de gesto (a planilha de anlise de conflitos) que permita uma eventual apropriao do conceito e sua aplicao em situaes reais por parte de coletivos nos servios de sade. Tal movimento da teoria em direo prtica tem a pretenso, em ltima instncia, de contribuir para processos de gesto, nos quais os trabalhadores poderiam alcanar uma maior competncia para reconstruir suas prticas e relaes cotidianas. O artigo pode ser visto como um exerccio de especulao sobre novas possibilidades gerenciais, tendo como ponto de partida um tema to comum em todas as organizaes: o conflito. Sem ter o carter de investigao emprica mais aprofundada, apia-se na experincia do autor que teve a

The author examines the possibility of understanding ordinary conflicts within health care organizations as a management object. He thus proposes the use of an analytical matrix aimed at allowing the actors involved in conflictive situations (always in a self-analytical position) to achieve a broader understanding of such conflicts. There would be new possibilities for contractibility in the management of the health services daily routine, as well as new shapes in the relations among workers; this would include bringing previously concealed conflicts to the surface and helping them reach the services decision-making arena. The author also indicates possible difficulties for adopting this type of managerial practice. Conflict (Psychology); Organizations; Management

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oportunidade de testar a aplicabilidade do instrumento proposto em vrias situaes institucionais. Motta 1, fazendo uma reviso na literatura, afirma haver trs grandes correntes na abordagem do conflito na organizao. A primeira entende os conflitos como o resultado de disputa de interesses inconciliveis inscritos na estrutura social e que invadem a organizao. A segunda corrente veria o conflito como algo envolvendo papis em nvel organizacional, resultantes da evoluo tecnolgica e econmica que imporia adaptaes organizao da produo e, como conseqncia, uma crescente necessidade de controle dos gerentes sobre a coletividade de trabalhadores. Finalmente, uma terceira corrente, que trataria o conflito como sendo essencialmente de personalidade e de percepes em nvel individual, ou seja, uma discrepncia entre aspiraes individuais e imposies organizacionais. Afinal, o autor advoga uma posio ecltica que reconhece que interesses de classe, como os do trabalho, por exemplo, no destroem interesses individuais e de pequenos grupos, que continuam a gerar conflitos e precisam ser enfrentados pela gerncia 1 (p. 154). Burrell & Morgan (1979, apud Hall 2) defendem que haveria trs vises sobre interesses, conflito e poder. Na viso unitria, conforme definio dos autores, o conflito poderia ser visto como um fenmeno raro e transitrio que poderia ser eliminado atravs da ao gerencial apropriada. Seriam sempre conflitos interpessoais e causados por funcionrios problemticos ou criadores de caso. Uma segunda viso, a pluralista, encara o conflito como uma caracterstica intrnseca e inerradicvel dos assuntos organizacionais e enfatiza seus aspectos potencialmente positivos e funcionais. Por fim, uma terceira viso, denominada como radical pelos autores, encara o conflito como fora motora onipresente e causadora de rupturas, que impele s mudanas na sociedade em geral e nas organizaes em particular. Reconhecem que o conflito pode ser um aspecto reprimido do sistema social, nem sempre visvel no nvel emprico como realidade 2 (p. 93). Outro autor que tenta elaborar uma definio de conflito mais abrangente Lukes 3, ao afirmar que, para alm dos conflitos abertos, observveis, comportamentais, preciso reconhecer que h certos conflitos que no alcanam a agenda formal da direo e das gerncias. Circulam pelos corredores, pelas reas de bastidores, como um murmrio institucional,

os conflitos encobertos. H rudos, sim, mas esses no tm fora para impor-se agenda da direo. Todas as formas de organizao poltica tm preconceitos em favor da explorao de algumas espcies de conflito e a supresso de outras, porque a organizao a mobilizao do preconceito. Algumas discusses so organizadas dentro da poltica e outras fora dela 3 (p. 13). Um exemplo: as insatisfaes do pessoal de enfermagem em relao a certos privilgios que os mdicos tm no hospital (flexibilidade de horrio, grande autonomia nas suas prticas, desconsiderao com o trabalho da enfermagem etc.). Diz-se que esses conflitos so encobertos porque no conseguem penetrar a agenda da direo, serem apreciados e resultarem em alguma forma de modificao do status quo. Os conflitos encobertos so os rudos que a direo no escuta, nem pode, de alguma forma, escutar: fazer isso seria ter que enfrentar relaes de poder institudo, com grande poder de reproduo/manuteno. Assim, a no tomada de deciso (em relao situao conflituosa) seria um meio pelo qual as demandas de mudanas nas atuais relaes de poder seriam sufocadas antes mesmo de serem enunciadas ou mantidas encobertas ou eliminadas antes mesmo de ganharem acesso arena de tomada de decises. Lukes afirma, ainda, que haveria um terceiro tipo de conflito, que ele denomina de latente. Seriam conflitos que poderiam manifestar-se desde que determinados atores pudessem tomar conscincia do quanto seus verdadeiros interesses so desconsiderados. Aqui, Lukes amplia a clssica definio de poder que diz que A tem poder quando faz B fazer algo que no faria se no fosse A para a idia de que A tambm exerce poder sobre B ao influenciar, moldar ou determinar seus prprios desejos. Com efeito, no o supremo exerccio do poder levar outro, ou outros, a ter desejos que se que queria que tivessem isto , assegurar sua obedincia, controlando seus pensamentos e desejos? 3 (p. 18). Estamos, com essa viso, em pleno campo da ideologia, da falsa conscincia, da concepo gramsciana de hegemonia poltica e cultural de um grupo social sobre os subalternos, de forma que os excludos ou os submetidos s vrias formas de violncia e dominao sequer chegam a estar conscientes dos seus interesses. O que Lukes 3 quer enfatizar que pode haver relaes de poder que no se expressam, necessariamente, em conflitos observveis ou mesmo encobertos, na medida em que os interesses dos dife-

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rentes atores nem sempre seriam conscientemente articulados e observveis.

Delimitando um conceito de conflito

A discusso sobre conflito, tanto no plano social mais geral como em nvel das organizaes, extensa, e no pretendemos tomar essa discusso como o centro do presente artigo. A reviso cuidadosa que Birnbaum 4 faz sobre o tema, a partir de uma leitura sociolgica, uma referncia. O que nos propomos, aqui, adotar uma definio de conflito que permita sua utilizao no contexto da gesto de servios de sade. Ou, pelo menos, como o ttulo do artigo sugere, nos indagarmos se o conflito, conceito to prenhe de sentidos, pode ser apreendido como matria-prima da gesto em sade. A primeira definio que adotamos, ela mesma podendo ser problematizada conforme o referencial terico adotado pelo leitor, a de que o conflito sempre consciente, como advoga Boudon 5. Consideramos, ainda, que a ecloso e o desenvolvimento do conflito podem ser explicados tanto a partir das posies detidas nas estruturas como de intencionalidades opostas dos atores que ocupam esses papis, uma vez que s eles podem decidir-se por agir e transformar o conflito, que at l permanece potencial, num confronto real. Pensamos, tambm, que h conflito quando dois ou mais atores fazem uma apreciao situacional divergente situao entendida no estrito sentido proposto por Matus 6: o recorte interessado da realidade feito por um ator engajado na ao. Essa definio est comprometida com duas idias principais. A primeira a de que cada ator faz uma apreciao da realidade que depende do lugar que ocupa na organizao que est sendo analisada. Seu lugar na estrutura. O olhar condicionado pelo lugar. A segunda idia a de que esse olhar , sempre e antes de qualquer coisa, um olhar comprometido com a ao, com intencionalidades. Fiquemos, ento, com a idia de que h, no cotidiano das organizaes, uma incontornvel diferena entre esses modos de olhar dos distintos atores, sempre engajados com a ao. Nesse sentido, estamos de acordo com Boudon, em obra citada por Friedberg 7, quando afirma que a racionalidade da ao dos atores institucionais seria produto conjunto de um efeito de posio (que dependeria da posio que um decisor ou ator ocupa num contexto determinado e que condiciona seu acesso a informaes pertinentes) e de um efeito de disposio (que dependeria das disposies mentais, cognitivas e afetivas

desse mesmo ator, e que so sempre, em parte, pr-formadas por uma socializao passada). A organizao que o diretor do hospital ou do centro de sade v no a mesma que o funcionrio da recepo ou a enfermeira do bloco obsttrico v. Trabalhamos ainda com a idia de que essas diferenas so parte das tenses constitutivas de toda e qualquer organizao e explicam, em boa medida, os conflitos que invadem as agendas dos seus gerentes 8. Vamos adotar, ainda, a idia de que conflito fenmeno, comportamento, rudo: SUPERFCIE. As tenses constitutivas seriam a ESPESSURA, a estrutura, os lugares (instncias, topos, saberes/poderes das diferentes corporaes etc.) institudos. Estrutura e superfcie, tenses constitutivas e conflitos se interpenetrando, produzindo deslocamentos, instituindo novas configuraes da organizao, mas tambm reproduzindo, confirmando institudos, malhas de captura: territrios de poder. Aqui, filiamo-nos s contribuies feitas pela scio-anlise francesa, em particular nas formulaes contidas nos trabalhos j clssicos de Lapassade & Lourau 9 e Lapassade 10, em particular a crtica que fazem aos tericos organizacionais, no sentido de que suas anlises teriam se desenvolvido com o esquecimento ou subestimao da instituio, termo que designa a produo e a reproduo das relaes sociais dominantes, tanto nos pequenos grupos como na estrutura das organizaes. Podemos ento dizer que conflito o que escapa, o que se apresenta, o que denuncia, o que invade a agenda de quem faz a gesto, o que incomoda. So os comportamentos observveis que exigem tomadas de providncias: a briga entre funcionrios, o bate-boca de pacientes com funcionrios, a disputa de recursos entre unidades diferentes, as reclamaes de pacientes. Rudos. Os conflitos abertos, tal qual definidos por Lukes 3. Mas tomaremos, tambm, potencialmente, como objeto da ao gerencial, os conflitos encobertos, aqueles que ainda circulam nos bastidores, na rdio-corredor e que no conseguem, nos sistemas de gesto mais tradicionais, ocupar a agenda da direo. Trataremos, ento, como conflitos, os fenmenos, os fatos, os comportamentos que, na vida organizacional, constituem-se em rudos e so reconhecidos como tais pelos trabalhadores e pela gerncia. Nas reflexes que pretendemos fazer neste texto, tomaremos como foco de ateno os conflitos abertos e os encobertos, trabalhando com a idia de que estes ltimos podero vir a ser tratados na agenda da direo em funo do quanto se criem dispositivos de gesto mais

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publicizados e com mais sensibilidade para escutar e processar os conflitos encobertos que, em sistemas de gesto mais fechados, acabam circulando pela rdio-corredor da organizao. Pensamos que os gerentes e os trabalhadores de sade podem ser pensados como homens da ao, como seres prticos, com capacidade para conhecer e (re)criar a realidade humana, inclusive tomando uma postura ativa e criadora diante dos conflitos. A definio de conflito que adotamos coincide, ento, com a viso pluralista do esquema de Burrell & Morgan, isto , aquela que considera os conflitos como caracterstica intrnseca e inerradicvel da vida organizacional, da mesma forma que toma emprestados os conceitos de conflitos abertos e encobertos de Lukes e assume a postura ecltica de Motta, que defende que h uma convivncia, sem excluso, de conflitos decorrentes de interesses de classe ou de lugares diferenciados na estrutura social com aqueles ligados ao trabalho e disputa de interesse entre pequenos grupos e mesmo conflitos interpessoais. A pergunta que estrutura as reflexes deste texto se seria possvel instrumentalizar os gerentes e os coletivos das organizaes de sade com determinados dispositivos que lhes permitam tomar os conflitos como tema da gesto, capacitando-os a compreender o que os conflitos esto dizendo, denunciando, em ltima instncia, contribuindo para mudanas substantivas no cotidiano das organizaes, em particular na relao entre os trabalhadores e entre estes e os usurios. No limite, possibilitar que conflitos encobertos acessem a agenda de deciso, superando crnicas situaes de injustia a que so submetidos tanto os trabalhadores como os usurios.

conflitos. Inicia com o reconhecimento e enunciao dos conflitos mais freqentes vividos por determinados coletivos ou percebidos por determinadas instncias de direo para, na seqncia, fazer uma priorizao dos conflitos a serem analisados. A matriz tem o formato apresentado na Figura 1. bom que se esclarea que o formato dessa planilha apenas uma sugesto de possibilidade de organizao da discusso (um roteiro de discusso), podendo ser modificada, recriada em cada contexto organizacional distinto, servindo, ainda, como um guia para a reflexo de grupos organizacionais. Na coluna 1, enuncia-se o conflito em anlise. Na coluna 2, tenta-se fazer um movimento que vai da SUPERFCIE em direo ESPESSURA, buscando-se caracterizar as tenses constitutivas do conflito. Para tanto, introduzem-se os seguintes conceitos: (a) os atores envolvidos no conflito; (b) a apreciao que fazem da situao conflituosa a partir do lugar que ocupam e de seus interesses especficos; (c) como os atores jogam no contexto do conflito (So mais ofensivos ou defensivos? Jogam por omisso? Aliamse a outros atores? Quais?); (d) quais os recursos que os atores envolvidos controlam e que tm importncia para a situao conflituosa especificamente? Na coluna 3, prope-se que o coletivo explicite como o conflito analisado tem sido trabalhado (fica de fora da pauta da direo ou tem sido tema de disputa? simplesmente ignorado, jogado para debaixo do tapete ou, simplesmente, incorporado paisagem). Finalmente, na coluna 4, a partir da compreenso que o grupo conseguir alcanar, so pensadas novas possibilidades de se trabalharem os conflitos, de forma mais pblica e acordada, dentro dos limites de governabilidade do grupo.

Uma matriz de anlise dos conflitos como ferramenta gerencial

A elaborao de uma matriz de anlise dos conflitos teria a pretenso de facilitar a anlise, por coletivos de trabalhadores, desse fenmeno corriqueiro nas organizaes que so os

Um exemplo de utilizao da matriz para anlise de conflitos freqentes nas organizaes de sade
Para uma melhor compreenso, pelo leitor, da utilizao potencial da matriz de anlise de conflitos, apresentamos sua utilizao e discusso em uma situao hipottica, mas bas-

Figura 1 A matriz de anlise dos conflitos.

1 Conflito em anlise

2 Tenses constitutivas do conflito

3 Como se lida com o conflito atualmente

4 Novas possibilidades de lidar-se com o conflito

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tante corriqueira nos servios de sade. Muitos outros exemplos poderiam ser lembrados. Cenrio Um centro de sade hipottico (h inmeras variaes em torno da caracterizao apresentada a seguir). Conflito Mdicos com reclamaes freqentes, agresses verbais e m vontade com os auxiliares de enfermagem, em um centro de sade, quando estes pedem que eles atendam s mais um paciente de ltima hora, quando a cota de atendimento ou a jornada de trabalho do mdico j chegaram ao fim. Utilizao da matriz para anlise Coluna 1

O conflito descrito acima. Coluna 2

(a) Os atores envolvidos diretamente na situao conflituosa: os mdicos, os auxiliares de enfermagem, o pessoal da recepo, o gerente da unidade, os pacientes. (b) A apreciao que os atores envolvidos fazem da situao conflituosa: os mdicos sentem-se pressionados, explorados por pedidos que chegam sempre fora de hora (ou bem na hora de ir embora...), sentem-se angustiados porque precisam sair correndo, pois tm outro(s) emprego(s), mesmo porque a Secretaria de Sade paga to pouco...; os auxiliares de enfermagem se estressam todos os dias, pressionados, de um lado, pelos usurios que eles vem que esto precisando de ajuda e, por outro, pelos mdicos que sempre se irritam e dificultam o acesso como se estivessem fazendo um favor para eles (auxiliares); alm do mais, os mdicos no cumprem o horrio, enquanto os auxiliares tm que estar toda a jornada no centro de sade. Avaliam, tambm, que os mdicos, com um pouquinho mais de boa vontade, poderiam facilitar muito a vida de todos; o pessoal da recepo se angustia diante das demandas das pessoas que procuram atendimento, sabendo de antemo o quo difcil ser implorar por mais um atendimento para o mdico por intermdio dos auxiliares de enfermagem to estressados; o gerente (em geral uma enfermeira), que v esse conflito repetirse quase cotidianamente, sente-se irritado por-

que no consegue negociar ou impor mesmo uma outra postura para o mdico e impotente porque as coisas na Secretaria sempre foram assim, e sempre que algum gerente resolveu enfrentar os mdicos nesta questo de horrio se deu mal; por fim, o usurio que est vivendo a necessidade de atendimento e tem que esbarrar com a m vontade do auxiliar e do pessoal da recepo, que sempre colocam alguma dificuldade e sabem que ele, o usurio, ter que sair, por conta prpria, atrs de atendimento em outro lugar, alm de j saber que novas humilhaes e dificuldades lhe esperam nas filas do pronto-socorro que inevitavelmente ter que demandar. (c) Como jogam os atores na situao conflituosa: os mdicos fazem ameaas veladas (ou abertas), dificultam o acesso, de toda as formas possveis, evitando criar precedentes de tolerncia, para no acostumar mal o pessoal. O enfrentamento nunca direto com o paciente. Cede de cara feia (ou se recusa a atender, algumas vezes) quando o pedido feito diretamente pela gerente; os auxiliares de sade jogam em duas frentes: so os mais duros possveis com os pacientes, dizendo que no podem fazer nada porque as cotas de atendimento j esto esgotadas, mas sempre tentam um jogo de seduo com os mdicos (nunca de enfrentamento, como, no ntimo, imaginam que seria justo fazer), tentando sensibiliz-los para uma ou outra situao que avaliam como justificado o pedido do atendimento extra. Duplo estresse sempre. O pessoal da recepo faz o mesmo jogo dos auxiliares: como regra geral, joga duro com os usurios, fazendo o jogo do no, mas tenta a seduo dos auxiliares para conseguir a vaga junto ao mdico em situaes que avalia como justificadas. De qualquer forma, tanto os auxiliares como o pessoal da recepo esto sempre em situao de tenso, em que devem avaliar os riscos de cada opo, em cada situao concreta; o jogo do gerente o da omisso na maioria das vezes, deixando que as coisas se resolvam entre mdicos e pessoal de enfermagem. s vezes, interfere em situaes que o conflito fica muito ruidoso, em particular quando o usurio tenta fazer valer seus direitos e mais brigo; o usurio joga fazendo presso sobre o pessoal da recepo, mas raramente expondo sua insatisfao diretamente ao mdico. Uma forma de jogar pode ser levar sua queixa ao conselho gestor local (quando existe) ou queixar-se com o gerente ou procurar a imprensa, quando conhece os caminhos para tal. (d) Os recursos que os atores envolvidos na situao conflituosa controlam: todos os atores

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envolvidos controlam algum recurso para resolver a situao problemtica, como defende Friedberg 7. Os mdicos controlam o recurso estratgico: o saber nuclear que resulta no atendimento pretendido. Esse saber/poder est inserido na ESPESSURA, referido a institudos que atravessam o centro de sade, mas que no podem ser compreendidos integralmente nele ou s a partir dele. O poder mdico se exerce no centro de sade, mas se origina em uma trama de relaes e em outras instituies/organizaes que extrapolam o espao singular no estabelecimento analisado 11, em particular a Instituio Mdica. Os auxiliares de sade e o pessoal da recepo controlam o fluxo do paciente, sua movimentao na unidade, fazendo a intermediao entre o paciente e o mdico. Gerenciam, em parte, o acesso. O gerente controla o recurso de autoridade (legal/formal) para, em princpio, tanto negociar novas rotinas e fluxos com os funcionrios, incluindo os mdicos, como para impor, por exemplo, o cumprimento do horrio pelo mdico. Por fim, os usurios, como cidados, controlam tanto o recurso de presso direta sobre o servio (com sua presena fsica, cobrana e tensionamento da equipe) como podem fazer valer seus direitos nas instncias formalmente existentes de controle social (conselho gestor local, Conselho Municipal de Sade). Coluna 3

tgias a serem trabalhadas. A primeira seria de enfrentamento ou de confronto com os mdicos, conduzida pelo gerente a partir do seu lugar de autoridade e, se necessrio, apoiado por outros lugares de autoridade legal/formal (a direo do Distrito Sanitrio ou da Secretaria Municipal de Sade), que resultaria em medidas como cobrana do cumprimento da carga horria contratada, novas formas de agendamento por horrio, exigncia do atendimento de encaixes de eventuais etc. A Instituio Burocrtica enfrentando e tentando se impor Instituio Mdica. Uma outra estratgia seria a que comporia uma linha mais afeita negociao. Por exemplo, a construo de um espao pblico e compartilhado de gesto pela equipe, como uma reunio peridica, com pauta que consiga incluir a discusso do tema pelos atores envolvidos. Nessas reunies, seria tentada a criao de uma nova contratualidade que conseguisse deixar as regras do jogo mais claras e definidas, no mnimo, aliviando a sobrecarga que representa a negociao de cada situao conflituosa, na base das relaes interpessoais, entre atores com controle de recursos de poder muito diferenciados. Tpica situao de poder compartilhado.

Discusso
A primeira impresso que temos, ao nos propormos discutir o exemplo apresentado, o quanto no h assuntos simples na agenda do gerente de sade. Mesmo uma situao aparentemente corriqueira e que, em princpio, poderia ser facilmente resolvida (mdicos em conflito com pessoal de enfermagem, em funo do acesso mais ou menos ampliado ao consultrio), remete-nos ao que denominamos ESPESSURA: o conjunto de institudos, de instituies que atravessam e se enfrentam no lugar singular, que um centro de sade, de uma intricada rede de poder e de inconciliveis vises de distintos atores a partir de diferentes lugares que ocupam. SUPERFCIE e ESPESSURA se interpenetrando, no em uma relao do tipo causa-efeito ou de determinao de sentido nico, da ESPESSURA para a SUPERFCIE, mas muito mais dinmica, de deslocamentos, de deformaes mtuas. Um instrumento formatado na lgica da planilha de anlise dos conflitos que ora apresentamos como ferramenta gerencial, apropriada e operada por atores reais, em situao, teria o propsito de contribuir para a realizao desse complexo e pretensioso movimento de (re)construir algumas relaes que so muito completivas no cotidia-

(a) Como se lida com o conflito atualmente: a primeira coisa que poderamos dizer aqui que, nesse exemplo hipottico, no h um espao formal de gesto que consiga incluir esse tipo de conflito em sua agenda de anlise e deciso. No caso que estamos apresentando (mas bastante comum na realidade dos nossos servios), esses conflitos ocorrem, com muita freqncia, cotidianamente, sendo resolvidos caso a caso, numa intricada rede de relaes, barganhas, disputas, tensionando brutalmente o cotidiano das equipes. Cada situao tratada como uma situao singular, um fenmeno isolado, sem o reconhecimento das mediaes que remetem a tenses constitutivas que se inscrevem na ESPESSURA. Vemos, ento, atores escravos das circunstncias, sem potncia para, pelo menos, tentar construir, de forma mais solidria e intencional, estratgias de melhoria de seus cotidianos to desgastantes. Coluna 4

(a) Novas possibilidades de trabalhar-se os conflitos: h, em princpio, pelo menos duas estra-

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no da organizao. Como j afirmamos antes, pensamos que essa proposta de planilha possa ser alterada, adaptada, conforme o contexto organizacional trabalhado. A partir dessa pretenso, temos que tentar responder a pelo menos duas questes que nos parecem centrais: (1) qual a potncia autoanaltica de um coletivo, muito implicado com a situao conflituosa, para realizar o tipo de anlise que expusemos no exemplo acima?; (2) qual a potncia (governabilidade) desse mesmo coletivo para propor novos arranjos, novas contratualidades, novas regras do jogo que resultem em mudanas, para melhor, para o maior nmero possvel de atores envolvidos?. Em relao primeira questo, podemos afirmar que, antes de tudo, possvel construir esse espao auto-analtico nos coletivos dos servios de sade. Em princpio e como possibilidade, sim, mas no sem certas exigncias ou cuidados chamemo-los de pressupostos nem sempre levados em considerao. O primeiro pressuposto a existncia de ator(es) implicado(s) na situao conflituosa com suficiente poder e/ou autoridade para enunciar o conflito como problema e conseguir a constituio de um coletivo (de implicados) com motivao para coloc-lo em anlise. Em princpio, e por atribuio prpria do lugar que ocupa, o gerente seria o ator mais indicado para esse primeiro movimento. Mas poderiam ser os usurios que conseguissem uma ao mais articulada e orgnica, atravs do conselho gestor local, por exemplo. Ou poderia ser o pessoal de enfermagem e da recepo que, no suportando mais o desgaste do cotidiano, conseguisse trazer para a pauta da gesto o tema do conflito. Como pode ser visto, esse primeiro movimento (definio da situao problemtica e constituio de um coletivo com disposio auto-analtica) j implica em atores, intencionalidades, ao, mas, principalmente, controle de algum recurso de poder para impor uma definio da situao como problemtica. No se deve desconsiderar, tambm, que atores externos situao conflituosa podem estimular e propiciar o processo auto-analtico da equipe como, por exemplo, a prpria direo da Secretaria Municipal de Sade, que, detectando o problema de outro lugar (no Conselho Municipal de Sade), tem uma percepo de sua abrangncia e desencadeia estratgias do tipo capacitar os gerentes para lidar com os conflitos e os estimule a criar grupos auto-analticos nas vrias unidades. Um segundo pressuposto, uma vez que a situao tenha sido declarada e reconhecida como problemtica, diz respeito capacidade do grupo para desenvolver o proces-

so auto-analtico: saber lidar com conceitos, saber reconhecer e enunciar elementos que compem a ESPESSURA, mas, principalmente, suportar dizer e escutar o que normalmente no se diz e no se escuta nas organizaes. A idia de trabalhar espaos auto-analticos traz, de alguma forma, a idia de que seria possvel falar sobre tudo, que seria possvel criar espaos de comunicao ideal, em que todos comunicam sem barulho, sem pensamentos reservados, sem estratgia, numa situao de transparncia social. Pav (1981, apud Friedberg 7; p. 259) nos alerta para o fato de que a vida das organizaes e o governo dos homens no suportam a clareza total. Precisam tambm de sombra, de arranjos informais, ocultos e portanto instveis. Todas essas questes nos fazem pensar sobre a capacidade dos gerentes dos servios (e suas equipes) para conduzirem o processo, na medida em que eles prprios esto muito implicados na situao conflituosa, comprometidos com alianas, acertos e preferncias que vo sendo construdos no cotidiano da unidade. Dessa maneira, no seria apenas uma questo de capacitar os gerentes para conduzir o processo, mas pensar no necessrio distanciamento que ele teria que ter para permitir a construo de uma anlise mais produtiva da situao conflituosa. Tais consideraes nos imporiam a necessidade de algum de fora (um supervisor ou um analista institucional, entre outras possibilidades) para apoiar o processo da equipe? A Secretaria Municipal de Campinas vem tentando construir esse tipo de profissional apoiador desde o ano 2000. Esse tipo de necessidade, que de maneira alguma poderia ser considerada um luxo, pode ser bancada pela maioria das secretarias de sade hoje? Se a resposta fosse sim, haveria oferta suficiente de profissionais com esse tipo de formao? Para concluir essa indagao, bom lembrar que h, na literatura, uma discusso muito interessante sobre as dificuldades de construo de grupos autnomos ou semi-autnomos, como j estudado em algumas experincias realizadas no mundo da indstria, em pases escandinavos. Como lembra Friedberg 7 (p. 287): essas experincias subestimavam as dificuldades que podiam sentir grupos operrios em passar de um funcionamento onde o conjunto das relaes de trabalho era de algum modo gerido de maneira constrangente pela tecnologia e/ou por imposies hierrquicas, para um outro funcionamento em que essas relaes de trabalho deviam ser geridas diretamente por eles. Por tudo isso que se pode dizer que ser necessrio estar atento para dificuldades importantes no processo de

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constituio de grupos auto-analticos nos servios. J com relao segunda questo que estamos nos propondo examinar nesta discusso de encerramento do artigo, talvez ela possa comear a ser respondida com outras questes: por que uma situao, to tensionadora e difcil para tantos atores, mantm-se ao longo do tempo? Por que os vrios atores envolvidos na situao conflituosa, mesmo tendo controle sobre recursos importantes, no se mobilizam e se articulam para mudar o estado de coisas? A gerente investida de autoridade formal para exigir o cumprimento do horrio mdico; os usurios tm, garantido por lei, direito de controle sobre os servios; o pessoal de enfermagem controla fluxo e entrada de pacientes. Se bem observado o exemplo analisado, aparentemente haveria uma confluncia de interesses entre os auxiliares de sade, o pessoal da recepo, o gerente e particularmente os usurios no sentido de que o mdico ficasse mais tempo na unidade (pelo menos para cumprir a carga horria contratada) e que atendesse mais pacientes. Essa seria uma soluo que melhoraria, com toda a certeza, a vida da maioria das pessoas que circulam no centro de sade. Por que prevalecem os interesses dos mdicos e sua definio da situao? Enfim, por que no se transforma uma situao que, aparentemente, desfavorvel para todos? (afinal, mesmo o mdico que acaba impondo, em boa medida, sua definio da situao tambm sofre com esse cotidiano). Em discusses que fizemos com coletivos que viviam situaes reais muito parecidas com a que estamos analisando, h um certo espanto dos participantes quando, ao usarem a planilha de anlise dos conflitos, constatam que se sentem presos em uma rede ou em uma armadilha que , afinal, uma construo deles prprios, que eles confirmam com sua ao cotidiana! No h nenhum vetor de poder ou de autoridade externo, ou de cima para baixo, que justifique totalmente a manuteno de uma situao to desfavorvel para tantos, mesmo que se considere que no h organizaes em que as transaes entre os participantes no obedeam a imposies exteriores e autoridades explcitas 7 (p. 163). A rede, a malha de relaes que os prende e restringe seus cotidianos, construda no prprio servio, no conjunto das relaes que vo sendo tecidas entre as pessoas. A percepo da materialidade dessa rede, que captura os atores em suas malhas, faz lembrar a pergunta de Varela 12, ao interrogar-se como cerca de dez carcereiros conseguiram tomar conta de um pavilho com mais de 1.600

detentos no j extinto Presdio do Carandiru: como um grupo to pequeno de homens sem armas consegue controlar um presdio daquele tamanho um dos mistrios da cadeia. Talvez o maior 12 (p. 111). Poder em rede, construdo em uma complexa relao de atores que controlam mltiplos recursos, que vo se influenciando mutuamente, ao agindo sobre ao 13, poderes perifricos e moleculares, uma maquinaria, um conjunto de relaes que se disseminam por toda a estrutura social 14, a ESPESSURA, uma malha que os retm, como se tivesse uma existncia prpria, independente dos homens que a tecem. Pensamos que a indagao que fazemos sobre a potncia desses coletivos para transformarem a situao conflituosa que vivenciam, utilizando-se da planilha de anlise de conflitos como ferramenta de anlise mero dispositivo apoiador da reflexo e, necessariamente, utilizado em um processo que se prolonga no tempo, fazendo aproximaes sucessivas situao problemtica no comporta uma resposta nica e de certeza. A resposta sobre a capacidade do grupo de produzir formas autogestionrias e transformadoras ser mais pessimista se privilegiarmos a idia que haveria, na ESPESSURA, institudos e atravessamentos, assimetria de poderes e interesses to poderosos que, no limite, a mnima veleidade de mudana, no espao singular de qualquer estabelecimento de sade, estaria fadada ao fracasso, tanto em funo de uma forte determinao externa dos fenmenos observados como do fato de os atores estarem enredados em uma malha de relaes da qual seria impossvel escapar (a mosca se debatendo na teia da aranha: quando mais tenta escapar, mais presa fica...), a menos que fossem a figura mtica do Baro de Mnchhausen que se ala pelos cabelos quando sua carruagem fica presa em um atoleiro 15. A resposta ser mais otimista se adotarmos o ponto de vista de Friedberg 7 (p. 287), para quem um grupo que nas suas condies de ao concreta, isto , nos constrangimentos materiais e relacionais da sua situao, aprendeu a gerir e de algum modo a domesticar, em vez de os abafar, os conflitos, as tenses, as discusses e as relaes de poder e de concorrncia inseparveis da sua existncia e da sua ao enquanto grupo, adquiriu, por esse fato, uma capacidade cultural propriamente coletiva. Esta, permitir-lhe- agir melhor e mais eficazmente que outros grupos que, por razes diversas, no adquiriram essa capacidade. Essa pode ser uma possibilidade. Por tudo o que foi dito, pensamos, enfim, que a resposta para a pergunta que d o ttulo

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deste artigo se seria possvel usar o conflito como matria-prima para a gesto vai depender, fundamentalmente, da capacidade dos coletivos viabilizarem novos arranjos e contratualidades, sempre precrios e contingentes, eles prprios disparadores de novos conflitos ou, para usar os conceitos que adotamos nessa anlise, tornar observveis, visveis, abertos, os conflitos que ficam encobertos, rechaados das pautas de deciso, perpetuando relaes de injustia e iniqidade, parte do mal-estar da organizao.

Resumo
O autor examina a possibilidade de tomar os conflitos corriqueiros na vida das organizaes de sade como objeto da gesto. Para tanto, prope a utilizao de uma matriz de anlise, com o objetivo de possibilitar aos atores envolvidos na situao conflituosa, sempre em situao auto-analtica, uma melhor compreenso da dinmica dos conflitos. Abrir-se-iam, assim, novas possibilidades de contratualidade para a gesto do cotidiano da unidade, novas configuraes nas relaes entre os trabalhadores, inclusive a explicitao de conflitos encobertos que no conseguem acessar a arena decisria do servio. O autor indica, tambm, as possveis dificuldades para a adoo desse tipo de prtica gerencial. Conflito (Psicologia); Organizaes; Gerncia

Referncias
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