Você está na página 1de 41

PENSE NISSO

A disposio de mudar um ponto forte, de um profissional, mesmo que isso signifique mergulhar parte da empresa em confuso durante algum tempo.
Jack Welch, ex-presidente da General Electric

Se voc quer ver o arco-ris, precisa providenciar a chuva


Dolly parton, cantora norte-americana

Se voc quiser fazer inimigos, tente mudar alguma coisa


Woodrow Wilson (1856-1924) Presidente dos EUA.

INTRODUO
A ADMINISTRAO A compreenso do que representa hoje a administrao exige o conhecimento dos caminhos pelos quais passou a teoria administrativa ao longo de sua breve histria. Na realidade, a teoria da administrativa tem pouco mais de cem nos de idade. certo que na antiguidade os sumrios (5.000 anos A.C.) j usavam registro escrito de suas atividades comerciais e governamentais. Contudo, a grande virada s ocorreu a partir do sculo XVIII com a partir do sculo XVIII com a Revoluo Industrial, que mudou profundamente a configurao do mundo, provocando a substituio das oficinas artesanais para as fabricas e transferindo o centro dos negcios da agricultura para a indstria. Mas foi somente em 1903 que Taylor escreveu o primeiro livro sobre administrao, inaugurando a teoria administrativa. O seu desenvolvimento pode ser melhor explicado atravs de trs etapas distintas pelas quais passou o mundo organizacional no decorrer do sc. XX: a era industrial clssica; a era industrial neoclssica; e a era da informao.

A era industrial clssica, at 1950, predominou um ambiente empresarial estvel, previsvel e tranquilo. A era industrial neoclssica, 1950 at 1990, era das inovaes, o advento do avio a jato, da televiso, da telefonia digital, do computador de primeira a quarta gerao e do microcomputador, proporcionou condies as empresas enormes escalas de produes. Surgem novos conceitos como qualidade total, produtividade, competitividade etc. A era da informao, inicio da dcada de 1990, surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e com a chamada tecnologia da informao, a nova riqueza passa a ser o conhecimento, substituindo o capital financeiro pelo capital intelectual. Veremos alguns exemplos dos processos administrativos nas empresas nos perodos acima citados.

Promovendo a transio de velhas para novas regras:


VELHA REGRA A informao pode aparecer apenas num local em cada momento. S os especialistas podem realizar trabalho complexo. A empresa deve optar entre a centralizao e a descentralizao. Os gestores tomam todas as decises. Os profissionais de campo precisam de instalaes onde possam receber, armazenar, atualizar e transmitir informao. O melhor contato com um cliente potencial o contato pessoal. necessrio descobrir onde esto as coisas. Os planos so revistos periodicamente. RUPTURA/TRANSIO Bases de dados partilhadas. Administradores especialistas em cada rea tm prioridade sobre os generalistas. Redes de telecomunicaes. Software de apoio deciso (acesso base de dados, software de suporte). Computadores portteis e sistemas sem fios de comunicao de dados. Contato via Internet. Identificao automtica e tecnologia de localizao. Computadores de alta performance. NOVA REGRA A informao esta disponvel simultaneamente em todos os locais que a necessitam. Administradores generalistas em vez de especialista. A empresa pode beneficiar-se simultaneamente da centralizao e da descentralizao. A tomada de deciso parte do trabalho de todos os profissionais. Os profissionais de campo podem enviar e receber informao onde quer que se encontrem. O melhor contato com um cliente potencial o contato eficaz. As coisas informam-nos onde elas esto. Os planos so revistos instantaneamente.

A trilogia de Juran. Melhoria da qualidade 1- Reconhea as necessidades de melhoria. 2- Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3- Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores. 4- Promova a formao em qualidade. 5- Avalie a progresso dos projetos. 6- Premeie as equipes vencedoras. 7- Faa publicidade dos resultados 8- Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcios de empresa. 1234Planejamento de qualidade Identifique os consumidores. Determine as suas necessidades Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional. Controle da qualidade 1- Avalie o nvel de desempenho atual 2- Compare-o com os objetivos fixados Tome medidas para reduzir a diferena entra o desempenho atual e o previsto.

5-

Princpios da produo em serie e da produo just-in-time. Produo do modelo de Ford (baseada em economias de escala) 1- Produo em massa de produtos homogneos. 2- Uniformidade e padronizao 3- Grandes estoques Produo de Just-in-Time (baseadas em economias de escopo) 1- Produo de pequenas quantidades 2- Flexibilidade e produo de vrios tipos ou modelos. 3- Inexistncia de estoques 4- Controle da qualidade em todas as partes do processo. 5- Reduo do tempo perdido e diminuio da porosidade do mercado. 6- Processo de produo baseado nas informaes do mercado.

4- Controle da qualidade ex-post.


5- Perdas no tempo de produo, partes defeituosas. 6- Processo de produo baseado nos recursos existentes 7- Integrao vertical (em alguns casos) e integrao horizontal. 8- Reduo de custos atravs do controle dos salrios.

7- Integrao vertical, mas com recurso


subcontratao. 8- Identificao da eficincia atravs da formao no trabalho e dos crculos de qualidade.

Para saber mais Adam Smith considerado o formulador da teoria econmica, nasceu em 1723, em Kirkcaldy, na Esccia e faleceu em 1790. seu livro A Riqueza das Naes pode ser considerado como a origem do estudo da Economia. Nesta obra, ele enfatizou que uma diviso apropriada da mo-de-obra pela sociedade, com cada pessoa se especializando naquilo que sabe fazer melhor, seria a melhor maneira de aumentar a produtividade e a riqueza de uma nao.

Frederick Taylor- (1856 - 1917), nasceu na Filadlfia. A teoria da gesto cientifica consistia numa analise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessrios para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo timo de realizao de cada um deles, numa rotina quase mecnica.

Henry Fayol nasceu em Constantinopla, Frana, em 1841. engenheiro formado pela Escola de Minas de Saint-Etienne, presidiu inmeras associaes de sua especialidade na sua poca. Foi dos primeiros a analisar a natureza das atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar, e controlar. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e cultivar qualidades de liderana.

Max Weber Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber, nasceu em Erfut, Alemanha, em 21 de Abril de 1964 e faleceu em Munique em 14 de junho de 1920. foi um intelectual alemo e um dos fundadores da Sociologia. conhecido sobretudo pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religio. Sua obra de destaque foi a tica protestante e o esprito do Capitalismo.

Abraham Maslow nasceu a 1 de abril de 1908, em Nova Iorque e faleceu em 1970. psiclogo e estudioso do comportamento, conhecido como o pai da teoria da motivao. Licenciou-se na Universidade de Wisconsin. Inventou o conceito de pirmide das necessidades filosficas bsicas as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal que podem ser preenchidas.

CONCEITO O que um processo? Um processo de negcio uma srie de etapas criada para produzir um produto ou servio. Alguns processos (como o processo de programao) podem estar totalmente contidos em uma funo. No entanto, a maioria dos processos (como o processamento de pedidos e outros) inclui vrias funes. Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua contribuio para criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas no processo de desenvolvimento de um produto. ITEM DE CONTROLE Os itens de controle so caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado. Exemplo: No processo Lavanderia, alguns exemplos de itens de controle so: Nmero de roupas danificadas; O custo da roupa lavada; O nmero de entregas atrasadas; Nmero de acidentes; Nmero de sugestes dadas pelas pessoas que trabalham na empresa. Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas. As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao. ITENS DE VERIFICAO Os itens de verificao so as principais causas que afetam um determinado item de controle e um processo que podem ser medidos e controlados. Exemplo: No processo de lavanderia: Consumo de sabo por quilograma de roupa lavada; O tempo mdio de lavagem; A temperatura de secagem.

Figura 02 Itens de verificao

A figura n. 02 mostra o relacionamento entre os itens de verificao e os itens de controle de um processo. O leitor deve observar que os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto definem responsabilidades. Os itens de verificao so determinados sobre as causas do processo e ento define autoridade. Os bons resultados de um item de controle so garantidos pelo acompanhamento do item de verificao. Toda pessoa deve ter autonomia/autoridade sobre o seu processo. Sem necessidade de interferncia ou superviso. Deve-se ter iniciativa prpria. Toda pessoa deve ter responsabilidade sobre o seu produto, ou seja, controlando os resultados atravs dos itens de controle qualidade, prazo e custo atingindo a meta, e garantindo a satisfao do cliente.

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PROCESSOS


O Planejamento da gesto de processos um conjunto de aes e verificaes sobre as atividades dirias da organizao com o objetivo de garantir a obteno dos resultados esperados de cada processo. As aes desenvolvidas pelos funcionrios no gerenciamento da rotina, conforme conceitos de melhoramento contnuo sero os seguintes: 1. Planejamento da Gesto de processo (novos processos).

Definir novos padres (novo produto e novo processo) para atingir as metas de
qualidade, custo, entrega, moral e segurana. 2. Manuteno da Gesto de processo (processos existentes). Cumprir os padres estabelecidos para o produto e o processo, verificando os resultados e atuando no processo para corrigir os desvios (anomalias). 3. Melhoria da Gesto de processo (processos existentes). Alterar os padres estabelecidos no planejamento da qualidade para atingir novas metas de qualidade, custos, entrega, moral e segurana.

1. PLANEJAMENTO GESTO DE PROCESSO O planejamento da Gesto de processo tem como objetivo, identificar os meios disponveis e os resultados esperados de cada negcio da organizao, atravs do estabelecimento de novos processos, com base nas necessidades dos clientes por novos produtos ou servios. As principais atividades do planejamento da gesto de processos sero os seguintes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Identificar o negcio na estrutura organizacional; Elaborar a matriz de negcio da unidade de gerenciamento; Identificar os produtos prioritrios; Identificar as necessidades dos clientes dos produtos prioritrios; Elaborar metas de acordo com a necessidade do cliente dos produtos prioritrios; Elaborar plano de ao para os produtos prioritrios; Mapear os processos dos produtos prioritrios; Elaborar grfico de indicadores de desempenho (gesto vista dos produtos prioritrios); Padronizar cada tarefa crtica dos produtos prioritrios. IDENTIFICAO DOS PRODUTOS PRIORITRIOS

1.1.

Aps a descrio do negcio ter sido realizada necessrio determinar quais so os seus produtos prioritrios, ou seja, os resultados que so considerados vitais para a sobrevivncia do negcio. Uma lista dos produtos prioritrios dever ser elaborada indicando o produto e as justificativas da sua priorizao, tais como: O produto tem custo elevado; O risco de acidentes com o produto alto; As reclamaes dos clientes so elevadas; A produtividade do servio baixa; Existem atrasos na entrega do produto/servios; O produto apresenta muitos defeitos /erros; A quantidade de atendimento inferior a demanda; um produto estratgico; O produto no confivel do ponto de vista do cliente;

1.2.

IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES DOS PRODUTOS PRIORITRIOS

O levantamento das necessidades dos clientes tem como objetivo promover um melhor entendimento do nvel de qualidade exigido para os produtos do negcio. Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura no tempo certo s necessidades do cliente. No levantamento das necessidades, a equipe responsvel, formada por integrantes do negcio que gera o produto em questo, deve colocar-se no lugar dos seus clientes e analisar como gostariam de ser atendidos. Alm disso, tambm fundamental que a equipe procure o cliente para ouvi-lo pessoalmente. Normalmente existem divergncias entre o que o cliente deseja receber e o que o fornecedor imagina ser sua necessidade. O levantamento dever ser realizado conforme o procedimento. 8

1.2.1 Procedimento para identificao das necessidades dos clientes Passo 1: Definir as Necessidades de Qualidade Definir as necessidades de qualidade tem como objetivo determinar as caractersticas intrnsecas do produto que promover a satisfao dos clientes. A qualidade intrnseca do produto inclui caractersticas tais como a ausncia de defeitos, a presteza do atendimento fornecido ao cliente, a confiabilidade das informaes prestadas sobre o produto, a eficcia do treinamento realizado, etc. Identifique as necessidades de qualidade de cada cliente vital no campo Qualidade. Passo 2: Definir as Necessidade de Custo Definir as necessidades de custo tem como objetivo identificar os custos operacionais ideais para a fabricao de um bem ou para a prestao de um servio. Estes custos envolvem, por exemplo, os custos de compras, de projeto, de produo e de vendas. O custo de um produto ou de um servio deve ser determinado pelos fatores do seu processo. Identifique as necessidades de custo de cada cliente vital no campo Custo Passo 3: Definir as Necessidades de Entrega Definir as necessidades de entrega de um produto ou servio significa determinar o prazo, a quantidade e o local para a entrega. Esta dimenso da qualidade aplica-se tanto aos produtos intermedirios da organizao quanto aos seus produtos finais. Identifique as necessidades de entrega de cada cliente vital no campo Entrega (quantidade, prazo e local). Exemplo 1: O Setor de Arrecadao de uma Secretaria Municipal de Fianas mapeou da seguinte maneira o processo Atender o contribuinte:

Servio: atendimento ao contribuinte Objetivo do processo: Atender de forma rpida e precisa a populao que procura o Setor de Arrecadao. Clientes: CLIENTE DISCRIMINAO Secretrio de Finanas Demais Secretarias Municipais Populao em geral Chefe da Seo de Arrecadao Chefe da Seo do INCRA Chefe da Seo de Cobrana Escriturrios Secretarias

Superior Hierrquico: Usurios Equipe

Necessidade dos Clientes e Dimenses da Qualidade Itens de controlo da Qualidade (icq) % de entrevistados que consideram atendimento rpido ndice de reclamaes % de entrevistados que consideram as informaes precisas Sugestes por pessoa da equipe ndice de falta Custo global com a prestao do servio por ms

Necessidades/ Dimenses da Qualidade Que o atendimento seja rpido (atendimento) Que seja mantido o sigilo das informaes prestadas (tica) Que sejam prestadas informaes precisas (atendimento) Ser ouvido (moral) Estar satisfeito com o trabalho (absentesmo) Que o custo operacional seja adequado (custo) 1.3. DEFINIO DE METAS

As metas dos produtos prioritrios devem ser estabelecidas com base nos dados histricos de desempenho e nas necessidades dos clientes vitais. A sobrevivncia da organizao, e de cada um dos seus negcios, s possvel atravs do estabelecimento das metas que sejam focadas nos desejos destes clientes. Verifique se a situao atual boa ou ruim de cada necessidade do cliente. Defina a meta a partir da situao atual detectada, propondo a situao desejada, porm possvel de ser alcanada. Para cada meta definida devem ser identificados os principais itens de controle e seus respectivos itens de verificao. Identifique os itens de controle que devem ser estabelecidos sobre os resultados da meta. Defina os itens de verificao que devem ser estabelecidos sobre as causas que impediram o atingimento da meta. Os bons resultados de um item de controle so garantidos pelos acompanhamentos dos itens de verificao.

1.4.

ELABORAO PRIORITRIOS

DO

PLANO

DE

AO

PARA

OS

PRODUTOS

O plano de ao um documento que tm como objetivo registrar todas as aes consideradas necessrias para o atingimento de uma determinada meta. Cada ao do plano representa por uma medida (O que), deve possuir um responsvel (Quem), um prazo limite (Quando) para sua concluso, (Como) que oriente a sua execuo. A elaborao dos planos de ao ser definida conforme o procedimento a seguir:

10

1.4.1 Procedimento para elaborao de Plano de Ao Passo 1: Reunir a Equipe Para elaborar um plano de ao recomendvel que seja formada uma equipe com objetivo de possibilitar a visualizao do problema com diferentes pontos de vista. O responsvel pela elaborao do plano deve apresentar a meta e, em conjunto com a equipe, definir qual o problema a ser resolvido. Se possvel, os dados histricos referentes ao problema devero ser apresentados e discutidos. Passo 2: Determinar as Causas do Problema Aps a definio do problema, a equipe dever determinar as causas do mesmo. Para isto, usar a tcnica tempestade de idias (Bainstorming) para levantamento das possveis causas. As sugestes apresentadas devero ser organizadas utilizando-se o Diagrama de causa e efeito. Passo 3: Priorizar as Causas do Problema Aps a definio e organizao das causas do problema, a equipe de trabalho dever determinar quais so as causas mais significativas a serem bloqueadas. Na priorizao deve-se levar em conta a contribuio que o bloqueio da causa proporcionar meta proposta com relao ao seu objetivo, valor e prazo. Passo 4: Estabelecer Medidas Uma vez determinadas s causas a serem bloqueadas, as equipes de trabalho devero sugerir medidas para solucionar o problema. Cada medida sugerida (O que) e aprovada deve ter um responsvel pela sua execuo (Quem), um prazo limite para concluso (Quando), local onde vai acontecer a ao (Onde),qual a necessidade de realizar a ao ( Por que) e um procedimento sucinto que oriente a sua execuo (Como), valor da ao (Quanto custa). Estas informaes devero ser registradas em um formulrio 5W2H. Aps a elaborao do plano de ao, o responsvel dever verificar e providenciar as necessidades de treinamento demandadas pelas medidas planejadas. Dever ainda estabelecer um cronograma de acompanhamento de execuo das aes. Este acompanhamento pode ser feito, por exemplo, atravs de reunies semanais onde o responsvel de cada medida informar o estgio de desenvolvimento em que a mesma se encontra, as dificuldades encontradas na sua execuo e as alteraes necessrias. Atravs do acompanhamento da execuo das medidas, o responsvel pelo plano deve verificar tambm se as mesmas so suficientes para garantir o atingimento da proposta. Caso no sejam, deve ento agir corretivamente, avaliando e propondo, em conjunto com sua equipe, medidas adicionais ao plano original.

11

1.5.

ORIENTAES PARA ESTABELECIMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Passo 1: Identificar os itens de Controle Para cada produto prioritrio identificado, correlacionar s necessidades dos clientes em relao qualidade, custo, entrega e segurana, com resultados que sejam mensurveis. Identificar estes resultados como itens de controle, listando-os na coluna Item de Controle anexo V. Passo 2: Estabelecer a Forma de Mensurao Para cada item de controle identificado, estabelecer a frequncia de medio e o responsvel pela coleta de dados, preenchendo os campos: Frequncia, e Responsvel pela Coleta. Passo 3: Estabelecer metas As metas dos produtos prioritrios devem ser estabelecidas com base nos dados Histricos de desempenho e nas necessidades dos clientes vitais. Preencher os campos: situao atual e meta.

Exemplo: 12

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR


META DE MELHORIA

PROBLEMA: Identificao do problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais

2 3 4

D C A

EXECUO: Atuao de acordo com o Plano de Ao

6
No Efetivo? Sim VERIFICAO: Confirmao da efetividade da ao

7 8

PADRONIZAO: Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro

DETALHAMENTO DO PDCA DE MELHORIAS


Figura 03

13

Exemplo:
Produtos Clientes Necessidades Item de Controle

Produtos entregue aos clientes

Clientes Externos

Prazo Produto conforme pedido Quantidade faturam. Correto Integridade do Produto Custo Entregas

Produo planejada

Manufatura/ Vendas

Quantidade Modelos Prazo

obedecendo restries da manufatura

Numero de pedidos no entregues aos clientes no prazos. Carteira de pedidos x faturamento Lead time total Numero de divergncias entre pedidos & entregas relativos a: - produto conforme pedido - quantidade(volume) - Integridade do produto -faturamento Custos de entrega dos pedidos

MISSO LOGSTICA

Produo abastecida (mat.dir/Indi)

Manufatura

Quantidade/prazo Qualidade (liberada) Flexibilidade de fornecimento Baixo custo aquisio Estoques

Produo planejada X realizada no fechamento - Quantidade -Modelo Numero matrias-primas (itens) faltantes na produo Numero de NCM no conform. de materiais Evoluo custo mat. prima Evoluo custo material indireto Valor do estoque total Numero de itens no atendidos Variao do custo de equipamentos e servios

Equipamento e sevios disponveis

Manufatura empresa

Quantidade/prazo Qualidade (liberada) Custo

Exemplo de seqncia para a definio dos Itens de Controle da Diretoria de Logstica da Empresa E. Caractersticas Bsicas do Processo Gerencial.

14

Exemplo:

Imagine-se Presidente desta pequena empresa

QUALIDADE INTRNSECA

CUSTO (custo, preo, lucro, margem) Matrias Informaes Primas Equipamentos ENTREGA ESPECIAL certa Local certo Quantidade Prazo certo SEGURANA Dos clientes Dos vizinhos Dos

PRODUTOS
Condies Pessoal Ambientais Procedimentos empregados

PESSOAS

MORAL

Caractersticas que medem a qualidade total, portanto a satisfao de todas as pessoas.

ORIGEM E ABRANGNCIA DOS SEUS ITENS DE CONTROLE

15

1.6.

ELABORAR GRFICO DE INDICADORES DE DESEMPENHO (GESTO VISTA DOS PRODUTOS PRIORITRIOS)

O objetivo da gesto vista dar transparncia ao gerenciamento dos processos, sensibilizar a equipe e desenvolver a compreenso de como o trabalho de cada um afeta os resultados do negcio. A partir de um item de controle e sua meta, faa um grfico. Levante dados. Na gesto vista os grficos dos principais resultados de cada negcio devero ser expostos em local de visualizao freqente para respectiva anlise, determinao de causas e tomadas de aes necessrias. 1.7. PROCEDIMENTOS PARA ELABORAO DO GRFICO DE GESTO VISTA Passo 1: Estabelecer um item de controle (IC). Passo 2: Identificar a unidade de medida do I.C. Passo 3: Definir uma escala para I.C. (eixo vertical). Passo 4: Levantar dados (mdias mensais) dos ltimos 2 anos. Passo 5: Colocar uma seta indicando a direo MELHOR Passo 6: Fazer uma lista tracejada de meta na cor vermelha. Passo 7: Marcar, mensalmente, os valores reais j alcanados. Passo 8: Atualizar, mensalmente, marcando a mdia mensal do perodo. Passo 9: Preencher e monitorar o grfico da mesma forma que o grfico de item de controle. 16

1.8.

MAPEAMENTO DO PROCESSO DOS PRODUTOS PRIORITRIOS

Passo 1: Produto Prioritrio Selecione o produto prioritrio que necessita de padronizao. Lembre-se que os produtos ou servios so resultados dos trabalhos realizados que utilizam pessoas, equipamentos e mtodos. A padronizao proporciona melhorias nos mtodos e procedimentos de trabalho. Passo 2: Elaborar um macrofluxo do Processo O macrofluxo a representao da sequncia das principais etapas do trabalho realizado para gerar um produto. Cada etapa do macrofluxo um processo. Passo 3: Localizar o Processo Crtico Processo crtico aquele que tem uma forte correlao com as caractersticas da qualidade (qualidade intrnseca, custo, entrega e segurana) do produto. Passo 4: Elaborar o fluxograma do processo crtico Cada processo corresponde a um conjunto de tarefas. Deve-se elaborar um fluxograma das tarefas do processo crtico. Rena a equipe que atua no processo e relacione todas as suas tarefas. Passo 5: Localizar a(s) tarefa(s) Crtica(s) Cada etapa do fluxograma uma tarefa. Uma tarefa um conjunto de atividades que normalmente so executadas por apenas uma pessoa. Rena a equipe que atua no processo crtico e defina a(s) tarefa(s) crtica(s) deste processo, ou seja, aquela(s) que exige(m) mais cuidado e pode(m) comprometer o resultado se no for (em) corretamente executada(s). Priorize considerando as reclamaes dos clientes, as dificuldades de execuo, a importncia para a qualidade do produto no caso de um pequeno erro, etc.

17

1.8.1. Procedimento para elaborao do mapeamento de processo. Passo 1: Selecionar o Processo Selecione o processo a ser analisado, ou seja, aquele que crtico e precisa ter suas etapas representadas em uma seqncia clara para possam ser determinadas e eliminados pontos deficientes. Passo 2: Reunir os envolvidos no processo Sempre que possvel, chame todos os envolvidos no processo para a elaborao do fluxograma. Passo 3: Determinar o incio e o fim do processo Defina com os envolvidos os pontos de incio e fim do fluxograma. Estes pontos correspondem s etapas de incio e fim do processo. Passo 4: Descrever as etapas do processo Primeiramente, deve-se registrar de forma individual a seqncia das etapas do processo. As contribuies dos diversos envolvidos auxiliaro na determinao do melhor entendimento das seqncias das operaes. Passo 5: Estabelecer o consenso sobre a sequncia Estabelea o consenso sobre a seqncia de operaes e elabore um fluxograma provisrio utilizando a simbologia Exemplo: Passo 6: Validar com outras reas Valide o se fluxograma com as reas que esto relacionadas ao processo descrito no seu fluxo.

18

Passo 7: Documentar o fluxograma Padronizao de cada tarefa crtica dos produtos prioritrios Padronizar significa redigir os procedimentos operacionais padro (POP) das tarefas crticas: a) Verifique como cada tarefa executada; b) Analise a seqncia executada e defina a seqncia correta do trabalho, listando as atividades crticas; c) Redija o POP. Assim tem-se a padronizao dos procedimentos operacionais. O POP deve ser suficientemente claro, simples e completo (incluir as atividades crticas).

FLUXOGRAMA O que um Fluxograma? O fluxograma a representao grfica de um processo de trabalho e nele devem estar contidas informaes que possibilitem a visualizao dos caminhos por onde percorrem o processo, as aes que devem ser desenvolvidas para que seja realizado o trabalho, assim como os responsveis/atores que desempenham tais aes. Como o Fluxograma est estruturado? Para efeito do Guia, foi escolhido um modelo simplificado de fluxograma. Para facilitar a leitura, faz-se necessrio compreenso dos elementos que o compe, so eles: Smbolo Denominao ATOR Nome do Ator AO Seqncia das Aes CLULA DE TRABALHO Descrio Aquele que executa alguma ao no processo/subprocesso (quem faz) aquilo que o ator realiza, expressa em forma de frases iniciados com o verbo no infinitivo + complemento (o que faz) Representa o fluxo em que realizado o processo/subprocesso (em que ordem faz) Limite de atuao do ator, onde se representa quem, o que e em que ordem desenvolvida o processo/subprocesso.

19

Modelo de Fluxograma

20

FERRAMENTAS Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia) O que o Mtodo? O mtodo de GUT uma ferramenta de auxilio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis. O quadro a seguir apresenta a matriz G.U.T. e seus componentes, quais sejam: a lista de processos a serem priorizados; os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia; e a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado.

Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes: Pontos 5 Gravidade Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves. Os prejuzos ou dificuldade so graves. Os prejuzos ou dificuldades no so graves Urgncia necessria uma ao imediata. necessria uma ao o mais cedo possvel. No h pressa para agir Tendncia Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema. Se nada for feito, haver um grande um agravamento em mdio prazo. Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at melhorar.

G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo;

U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.

21

Matriz G.U.T: Processos Concurso Pblico Capacitao Cidado on-line Licitao Gravidade 1 3 1 5 Urgncia 1 3 5 5 Tendncia 1 3 3 5 Pontos 1 27 15 125

O processo Licitao considerado o de maior prioridade! O exemplo apresenta o processo de LICITAO como sendo o de maior prioridade para a melhoria, ento, com ele que a equipe trabalhar, no sentido de promover as melhorias necessrias, simplificando-o e buscando as solues para os provveis problemas dele decorrente.

AUDITORIA
Depois de todos os processos mapeados e os procedimentos operacionais padro elaborados, recomenda-se formar uma equipe de auditores de qualidade para fazer o acompanhamento da aplicao dos procedimentos. A auditoria deve se realizar numa prioridade de 30 dias, preenchidos o formulrio Anexo XII.

22

Pontos chaves na definio da misso: Definir o compromisso. Delimitar o campo de atuao. Para definir a misso, responda seguinte pergunta: Qual a finalidade da nossa Instituio? Qual a razo da existncia da nossa Instituio?

ANEXO I
Exemplos: ORGANIZAO REA DE ATUAO (NEGCIO) MISSO Garantir a ordem pblica, respeitando os princpios ticos e os direitos fundamentais do cidado, visando a paz social e a melhoria da qualidade de vida da populao.

Secretaria de Segurana Pblica do Estado de Ordem Pblica Mato Grosso

UNEMAT

Garantir a produo e difuso do Produo e difuso conhecimento cientfico atravs do ensino, do conhecimento pesquisa e extenso, visando o cientfico desenvolvimento sustentvel. Defender o regime democrtico, a ordem jurdica e os interesses sociais e da individuais indisponveis, buscando a justia social e o pleno exerccio da cidadania. da Garantir os meios para o funcionamento do dos rgos do MF

Ministrio Pblico do Defesa Estado de Mato Grosso sociedade

Delegacia de Administrao Administrao do atividade meio Ministrio da Fazenda MF

ESCOLA DOMINUS

Ensino de idiomas

Garantir a excelncia do ensino mediante a construo do conhecimento de forma dinmica e interativa, consolidando a marca Dominus em Cuiab e regio. Garantir o desenvolvimento do municpio, promovendo a melhoria da qualidade de vida da populao, atravs do gerenciamento pblico eficaz nas aes sociais, polticas e econmicas.

Prefeitura municipal De Santo Antnio Leverger

de

Gerenciamento Pblico Municipal

23

ORGANIZAO

REA DE ATUAO (NEGCIO)

MISSO

ESAF

Desenvolver recursos humanos para o Educao em aperfeioamento da gesto das finanas finanas pblicas pblicas

Deciso de Delegacia da Receita processos fiscais em Federal de Julgamento primeira instncia administrativa

Exercer o controle da legalidade dos atos administrativos em face do direito constitucional de defesa exercido pelo contribuinte

Procuradoria Geral Fazenda Nacional

da Interesses da Defender Fazenda Nacional nacional

os

interesses

da

fazenda

Exercer o controle externo nos rgos Controle externo da jurisdicionados, assegurando a correta e Tribunal de Contas do gesto dos recursos eficaz gesto dos recursos pblicos em Estado de Mato Grosso pblicos benefcio da sociedade.

Rede Globo

Contribuir para o progresso cultural, Informao, cultura poltico, econmico e social do povo e entretenimento. brasileiro, atravs da educao, da informao e do entretenimento.

Sadia

Alimentos

Produzir e comercializar alimentos para a humanidade, contribuindo de todas as formas, para a sobrevivncia, o crescimento e a felicidade das pessoas

FDG Fundao Desenvolvimento Gerencial

Criar, captar, processar e transferir conhecimento gerencial necessrio Conhecimento de obteno de resultados para garantir a gerencial para sobrevivncia e o crescimento das obteno de organizaes e, assim, contribuir resultados fortemente para a melhoria das condies de vida da humanidade.

24

ANEXO II

25

ANEXO III

26

ANEXO IV

27

ANEXO V G Gravidade Matriz de GUT U Urgncia T Tendncia

PROCESSO

Pontos

28

ANEXO VI

29

ANEXO VII

30

ANEXO VIII

Roteiro para elaborar Planos de Ao

31

ANEXO IX

32

ANEXO X

33

Exemplo:

XX Empresa X S.A. Diretoria:____________________ Gerencia:_________________

ICN IC-R-93-01-14 Dimenso: Custo Controle: Mensal MELHOR 475 500 455

MET (425) Consumo de Energia (kWh/t) 400 (380) BENCHMARK Empresa Y S.A J F M A M J J A S O N D

Grfico seqencial de um Item de Controle de Custo.

34

ANEXO XI
Restaurante padro Nome da tarefa: Responsvel: Procedimento Operacional Padro Padro N: Estabelecido em: Revisado em: N da Reviso:

MATERIAL NECESSARIO

ATIVIDADE CRTICAS

MANUSEIO DO MATERIAL

RESULTADOS ESPERADOS

AES CORRETIVAS

APROVAO: ___________ Executor

___________ Executor

__________ Executor

__________ Supervisor

_________ Chefia

__________ Engenharia

Exemplo de um Procedimento Operacional Padro (Standard Operation Procedure - SOP).

35

Exemplo:
Restaurante padro Procedimento Operacional Padro Nome da tarefa:preparo do caf Responsvel: ajudante de cozinha Chaleira Caf em p Medidor de caf Garrafa trmica Filtro de papel Padro N: RP-C-03 Estabelecido em: 24.03.94 Revisado em:08.04.1994 N da Reviso: Primeira

MATERIAL NECESSARIO 1 Porta filtro Conector 1 Xcara padro 1 Luva trmica ATIVIDADE CRTICAS

12345678-

Verificar quantas pessoas tomaro caf. Colocar gua para ferver na chaleira (1 xcara padro por pessoa) Colocar p de caf no filtro (1 medidor de caf por pessoa) Lavar a garrafa trmica. Assentar o filtro sobre a garrafa atravs do conector. Quando a gua comear a ferver colocar um pouco sobre o p de tal maneira a molhar todo o p. Aps trinta segundos, colocar o resto da gua no filtro. Assim que todo caf estiver coado retirar o filtro e fechar a garrafa trmica. MANUSEIO DO MATERIAL

12-

Aps cada coao lavar todo material, secar e guardar. O p de caf deve ser mantido sempre na lata fechada. RESULTADOS ESPERADOS

12-

Caf sempre novo (no mximo at 1 hora aps coado) Caf na medida (nem to fraco nem to forte) AES CORRETIVAS

Caso haja reclamaes de que o caf esta fraco ou forte, verificar se foi utilizada a quantidade certa de gua, a quantidade certa de p ou se houve mudana na qualidade do p. Em duvida consulte a chefia. APROVAO: ___________ Executor ___________ Executor __________ Executor __________ Supervisor _________ Chefia __________ Engenharia

Exemplo de um Procedimento Operacional Padro (Standard Operation Procedure - SOP).

36

ANEXO XII
CAMPANHIA B Auditor : Auditado : Cargo : 1- O P.O.P. est na rea? 2- O P.O.P possui alguma lista de verificao p/ uma rpida consulta? 3- O operacional possui rpido aceso ao P.O.P para consulta? 4- O P.O.P esta na sua ltima reviso no local de trabalho? 5- Os itens revisados esto claros para o operacional? 6- As condies solicitadas no P.O.P esto bem atendidas quanto : 6.1- Mquina, equipamento ( )Sim ( )No 6.2 Condies da rea ( )Sim ( )No 6.3 Segurana ( )Sim ( )No 6.4 Matria-prima ( )Sim ( )No 6.5 Outros (___________) ( )Sim ( )No ( ( ( ( ( )Sim )Sim )Sim )Sim )Sim ( ( ( ( ( )No )No )No )No )No

7- De acordo com o P.O.P os principais itens esto sendo cumpridos quanto : 7.1 Local p/ sinalizao ( )Sim ( )No 7.6 _______________ ( )Sim ( 7.2 Uso de epi?s______ ( )Sim ( )No 7.7 _______________ ( )Sim ( 7.3 _________________( )Sim ( )No 7.8 _______________ ( )Sim ( 7.4 ________________ ( )Sim ( )No 7.9 _______________ ( )Sim ( 7.5 ________________ ( )Sim ( )No 7.10 _____________ ( )Sim ( Caso no esteja sendo cumprido o item estabelecido, porque? R: Qual alternativa sugerida pelo operacional? R: 8- O P.O.P estabelece ao correta quando o item no atendido? 9- A chefia ou superviso informada da ao corretiva? 10- O operacional necessita de novo treinamento?

)No )No )No )No )No

( )Sim ( )No ( )Sim ( )No ( )Sim ( )No

11- Condies gerais para execuo do P.O.P em funo da auditoria realizada ( )Ruim ( )Mdia ( )Boa 12- O P.O.P necessita de reviso? R: ( )Sim ( )No por qu?

Observaes:__________________________________________________________________________________ ____________________________________. Assinatura:__________________ Exemplo de Relatrio de Auditoria de Procedimento Operacional Padro

Exemplo:

37

CAMPANHIA B Auditor Geraldo Rosrio Auditado Geraldo Fidlis Cargo Forneiro

AU Local: Plataforma do forno panela Data: 16/03/93 Auditoria N 32 P.O.P: Colocar panela no bero basculador (x)Sim ( )No (x)Sim ( )No (x)Sim ( )No (x)Sim ( )No (x)Sim ( )No

1- O P.O.P. est na rea? 2- O P.O.P possui alguma lista de verificao p/ uma rpida consulta? 3- O operacional possui rpido aceso ao P.O.P para consulta? 4- O P.O.P esta na sua ultima reviso no local de trabalho? 5- Os itens revisados esto claros para o operacional? 6- As condies solicitadas no P.O.P esto bem atendidas quanto : 6.1- Maquina, equipamento (x)Sim ( )No 6.2 Condies da rea (x)Sim ( )No 6.3 Segurana (x)Sim ( )No 6.4 Matria-prima ( )Sim ( )No 6.5 Outros (___________) ( )Sim ( )No

7- De acordo com o P.O.P os principais itens esto sendo cumpridos quanto : 7.1 Local p/ sinalizao ( )Sim (x)No 7.6 _______________ ( )Sim ( )No 7.2 Uso de epi?s______ (x)Sim ( )No 7.7 _______________ ( )Sim ( )No 7.3 ________________ ( )Sim ( )No 7.8 _______________ ( )Sim ( )No 7.4 ________________ ( )Sim ( )No 7.9 _______________ ( )Sim ( )No 7.5 ________________ ( )Sim ( )No 7.10 ______________ ( )Sim ( )No Caso no esteja sendo cumprido o item estabelecido, porque? R: O local demarcado implica em condio insegura para o fornecimento.

Qual alternativa sugerida pelo operacional? R: Fazer nova demarcao: uma para posicionar panela com a ponte C-38 e outra para posicionar com a ponte 8- O P.O.P estabelece ao correta quando o item no atendido? ( Sim ( )No 9- A chefia ou superviso informada da ao corretiva? ( )Sim ( )No 10- O operacional necessita de novo treinamento? ( )Sim ( )No 11- Condies gerais para execuo do P.O.P em funo da auditoria realizada ( )Ruim ( )Mdia (x)Boa 12- O P.O.P necessita de reviso? (x)Sim ( )No por qu? R: constar na descrio das atividades posicionar-se nos locais demarcados aps a mudana do local.

Observaes:______________________________________________________________________________ ____________________________________. Assinatura:__________________ Exemplo de Relatrio de Auditoria de Procedimento Operacional Padro

38

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, Leo G. Gerncia de Processo. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993. FALCONI, Vicente. Gesto de processo do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte, DG, 1998. ________________Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte, QFCO, 1996. RUMMER, A. Geary. Melhores Desempenhos das Empresas. So Paulo, ABDR, 2000. WERKEMA, Maria Cristina Catarina. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processo. Belo Horizonte, DG, 1995.

39