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PS-GRADUAO LATO SENSU

ADMINISTRAO DE CONFLITOS E O PROCESSO DE NEGOCIAO

MDULO 2

Autor: Prof. Espec. Helinton Pedro de Sousa Reviso atualizada segundo o novo acordo ortogrfico: Prof. Ms. Camila Menezes

Coordenao Pedaggica Instituto Prominas

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES E O INSTITUTO PROMINAS.

Impresso e Editorao

SUMRIO

UNIDADE 1 - INTRODUO .............................................................................................................................. 3 UNIDADE 2 - ADMINISTRAO DE CONFLITOS: CONFLITO PESSOAL ................................................................ 4 UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS ................................................................................................14 UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS PESSOAS ...............................................................17 UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIAO NAS ORGANIZAES ........................................................................18 UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS ..................................................................................................................23 UNIDADE 7 - REAS DE CONFLITO ...................................................................................................................26 UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIAO ........................................................................................................34 UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS .........................................................................................41 UNIDADE 10. NEGOCIAO ............................................................................................................................42 UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA NEGOCIAO ............................................................51 UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE TER XITO EM UMA NEGOCIAO .............................53 UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIAO .....................................................................................................54 UNIDADE 14 - NEGOCIAO E PODER DE BARGANHA NAS DECISES EM GRUPO ..........................................56 UNIDADE 15 - CONCLUSO .............................................................................................................................61 REFERNCIAS ..................................................................................................................................................62

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UNIDADE 1 - INTRODUO

Um srio problema que acontece nas empresas o conflito entre as pessoas, pois essas nunca tm objetivos e interesses idnticos, ou seja, os interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito pode estar ligado discrdia e pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos conjuntos de pessoas). Tem-se as chamadas condies antecedentes que so contrrias natureza das organizaes e tendem a criar percepes entre os grupos, as quais conduzem ao conflito. Para saber atuar diante das dificuldades, toda a gerncia passa a estudar os conflitos, tentando no deixar a organizao se abalar ou at mesmo se prejudicar financeiramente. Desse modo, as organizaes comeam a administrar os conflitos. Historicamente, a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais veem o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais so considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizaes. O conflito uma opo utilizada por pessoas que no possuem a arte da negociao. Essas pessoas so aquelas que tm dificuldades em se relacionar. A negociao est presente em todos os relacionamentos, preciso saber negociar para continuar a ter bons relacionamentos, e isso no quer dizer sempre levar vantagem sobre o oponente em uma negociao. Uma boa negociao aquela que as duas partes saem satisfeitas.

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UNIDADE 2 - ADMINISTRAO DE CONFLITOS: CONFLITO PESSOAL

O conflito uma questo com a qual a gerncia precisa saber lidar. O papel da gerncia liderar pessoas e grupos, manejar decises que nem sempre agradam s pessoas, administrar conflitos de interesses, imprimir novas realidades que ferem as rotinas, normas, procedimentos, condicionamentos e, at mesmo, a cultura da empresa. Observa-se que, alm de inmeras outras questes, a administrao do conflito uma tarefa gerencial. E como surge o conflito? O conflito pode surgir a partir de questes transferenciais, como fofocas, disputas, boatos, enredos, nos quais as pessoas se envolvem por causa do cime, pelo desejo de chamar ateno sobre si mesma, entre outros. Segundo Moscovici (1985):

num grupo de trabalho, as diferenas individuais trazem naturalmente diferenas de opinio, expressas em discordncia quanto a aspectos de percepo da tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mnimo, e transformando o clima emocional do grupo. (...) a maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos oponentes, experincias anteriores que cada um j teve com relao aos conflitos e seus resultados ou formas de resoluo.

No raro, quando esse jogo passa a ser uma prtica estimulada, de forma consciente ou no, nas organizaes, a quebra de comportamento tico passa a ser uma constante, com as grandes "puxadas de tapetes", sendo essa a expresso mais visvel dessa prtica.

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Se de um lado, esse comportamento pode ser a expresso de sentimentos que refletem o nvel de insegurana que as pessoas esto vivendo, por outro, tambm retrata a ausncia de um cdigo de tica que norteie o comportamento do gerente. Compreender que as pessoas expressam seu nvel de imaturidade frente a uma situao que as deixam inseguras, confusas, ameaadas, uma coisa; permitir, incentivar ou ser omisso, outra, revelando falta de condio do gerente para lidar com a referida situao. E, quanto menos ele estiver atento a essas situaes, tanto mais espao dar para que o fenmeno se prolifere. A tendncia de manuteno dessa situao levar, inevitavelmente, ao surgimento de conflitos pessoais, de alto nvel de impacto no desempenho, bem como ao surgimento de faces internas, atuando na surdina ou em beligerncia aberta. Esse nvel de conflito leva, no raro, a um clima de selvageria que, muitas vezes, compromete o desempenho, no mnimo, da unidade. O conflito junto com a ansiedade, a frustrao e o fracasso so as sensaes de ameaas mais frequentes. E qualquer reao de defesa pode criar dificuldades se o indivduo, e no a situao do meio ambiente, estiver errado. A reao de defesa diminui a percepo que se pode ter da ameaa, mas nunca atinge o que est causando a ameaa.

2.1 - TIPOS DE CONFLITOS

I CONFLITOS INTERGRUPAIS

Segundo Castilho (1998), s vezes, os nveis de conflito e de competio tm uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal, ou seja, um conflito entre unidades, departamentos de uma mesma organizao. Os conflitos intergrupais tm caractersticas muito fortes. A dinmica do conflito intergrupal, por exemplo, que se refere falta de importncia que a
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organizao d aos conflitos, preferindo ignor-los, abaf-los. Mas, esse tipo de atitude no resolve o problema, como muitos acreditam, achando que com o tempo o conflito se diluir.

Conflitos Intergrupais

Dentro do grupo antes que o conflito se instale: No perodo de iniciao da formao do grupo, a liderana no est consolidada, tornando-se difusa dentro do prprio grupo. O padro de liderana, durante o processo de formao tende a mudar de um estilo democrtico para outro mais autocrtico e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo. O grupo procura se estruturar e organizar melhor, concentrando-se mais na tarefa, reduz-se a estrutura informal, d-se menos importncia s necessidades psicolgicas individuais e se concentra mais no objetivo tarefa. O empenho para a realizao da tarefa alto, cada grupo se consolida mais porque quer vencer. Isso desperta maior lealdade em seus membros. Cerram-se as fileiras internas, aumenta o grau de coeso com a superao das diferenas momentneas. A motivao interna para vencer alta dentro de cada grupo e exige dos participantes um alto nvel de lealdade e conformidade para que se consiga formar uma frente coesa. O que acontece durante a confrontao: Cada grupo comea a ver o outro como um inimigo e no como um concorrente, colegas de profisso ou pessoas. Frente ao competidor, ao concorrente, a liderana se consolida, os padres de liderana tendem a passar de um estilo democrtico para um mais autoritrio e intimidativo.

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O objetivo torna-se claro: a questo vencer, e vencer a qualquer preo. Mas, antes, preciso neutralizar o adversrio. Ento, so tomadas algumas precaues, como: o incio das negociaes feito com cautela. H um excesso de educao no tratamento com os integrantes do outro grupo. Essa atitude demora pouco tempo, pois, ao darem incio s atividades, as coisas passam a ter outra dinmica, surgindo as distores de percepes. Cada qual comea a valorizar o seu produto e, subsequentemente, a desvalorizar o produto do outro e as suas posies, buscando justificativas, mesmo que essas no tenham lgica. Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto, minimizando os seus defeitos e invertendo a situao, subestimando o trabalho do outro, supervalorizando os defeitos do concorrente, vai levando a um aumento das reaes emocionais de cada um dos lados, induzindo a posies de ataques e contraataques, o que leva, primeiramente, a uma distoro de concepes sobre o trabalho e, em seguida, ao uso de esteretipos negativos em relao ao competidor que passa a ser percebido como intransigente, cabea-dura, mau-carter, entre outros. Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar subjetividade e a lealdade ao seu grupo de referncia torna-se mais importante que a lgica. O que acontece com os vencedores aps o embate: O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso, de ser um vencedor, de ser o primeiro lugar, de ser o melhor. E esse sentimento de potncia libera o grupo da tenso da luta e diminui o cuidado com o aperfeioamento, com a melhora contnua. O grupo entra num estado de euforia, achando que so os melhores, "ningum nos bate", e passam a se concentrar mais na satisfao das necessidades dos membros do grupo e declina das atenes na realizao de suas tarefas.

O que acontece com os perdedores: Toda derrota amarga e difcil de se aceitar. Ningum quer ser o perdedor. Pior ainda so as cobranas do grupo sobre o seu representante. A ele imputado o
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sentimento de traidor, pois, sendo dura, qualquer derrota, procura-se algum para se colocar a culpa. A desintegrao do grupo se processa com as brigas internas e tudo isso para se encontrar uma boa desculpa, uma explicao para o acontecido a derrota. Os perdedores usam de vrios mecanismos de defesa para negar ou distorcer a perda. Buscam justificativas para a derrota. Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da prxima vez descontar a derrota. Ele quer "dar a volta por cima". Ele se concentra muito mais na realizao da tarefa, em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros do grupo. Assim, o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento cooperativo intergrupal, pois seu objetivo trabalhar arduamente para vencer na prxima competio. Essa aprendizagem, aparentemente negativa, o leva a fazer revises sobre si mesmo, porque no aceita a confirmao do esteretipo negativo sobre si mesmo, abrindo-se a um processo de mudana, compreendendo e aceitando realisticamente a derrota.

II CONFLITOS PESSOAIS

De um modo geral, surgem quando h ambiguidade entre os objetivos pessoais ou os objetivos pessoais e os da organizao. O conflito, geralmente, refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em determinada situao. Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas (tenso) ao mesmo tempo. O conflito pode ser causado pela indeciso de fazer alguma coisa, ou pelo desejo de fazer, ao mesmo tempo, duas coisas que no podem ser feitas simultaneamente. Os cientistas do comportamento analisaram como podem surgir quatro tipos de conflito:

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quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma intensidade, mas s possvel fazer uma; quando se tem de fazer duas coisas desagradveis. quando se fica entre a "cruz e a espada"; quando a pessoa tem opo de fazer alguma coisa que lhe agrada, mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuzo; quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe agrada, mas correndo o risco de algum prejuzo. Muitos imaginam que o conflito um mal; no assim, necessariamente. Na verdade, o conflito pode ser desagradvel, sendo porm mais exato que, ele prejudica a personalidade de algum quando a personalidade se utiliza de meios inadequados para resolv-lo. Quando ele enfrentado com acerto, passa a ser uma experincia de afirmao para a personalidade. O conflito pode ser usado para ajudar a construir a personalidade, bem como para deform-la e at mesmo para destru-la.

III PODER

Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizaes se caracteriza pelo domnio de espaos de poder. Embora seja a mais camuflada, tambm a mais emergente, no raro, a mais dura, acirrada e pouco tica. Aqui, as faces se expressam, as coligaes so frequentes em funo dos interesses, bem como as "traies". Esses movimentos podem ou no refletir ligaes polticas externas, mas so movimentos polticos internos, admitam ou no os participantes envolvidos. Por essas razes, a forma de conflito mais difcil de ser administrada, porque requer, para alm da tecnologia da administrao de conflitos, a sensibilidade para os aspectos polticos envolvidos.

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Nas organizaes, os gerentes/consultores podem usar vrias formas de poder, embora a tendncia de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas. Vejamos: Poder Coercitivo aquele que baseado no medo. Ele visto como induzindo consentimento, porque o no consentimento resultar em punies, tais como trabalhos indesejveis ou demisses. O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e represso. A ausncia pode levar anarquia ou ao "deixa fazer de qualquer maneira" (laissezfaire). Poder de Recompensa baseado na capacidade de promover recompensas e premiar outras pessoas. Usado indiscriminadamente, leva no desvalorizao da premiao. Sua ausncia leva desmotivao, pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento ao bom desempenho. Poder de Referncia est baseado em traos da prpria pessoa, que , por alguma razo, admirada ou apreciada pelos outros. Por essa admirao e identificao poder influenciar e liderar as pessoas. Se o indivduo tem um baixo nvel de referncia, no consegue mobilizar as pessoas; se tem alto, tem grande poder de influenciar pessoas e decises. Assume, assim, uma liderana junto quelas pessoas. Poder de Conexo baseado nas ligaes com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da empresa. Um nvel de conexo leva ao isolamento e a dificuldade de obteno de colaborao, sobretudo de outras reas, j que o indivduo desconhecido. Um alto nvel de conexo favorece as ligaes e penetraes em outras reas. Quanto maior o nvel gerencial, maior a necessidade de se ter o poder de conexo.

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Pessoas importantes e influentes aqui no se referem apenas aos aspectos polticos ou ao nvel de cargo, mas a pessoas certas capazes de resolver, ajudar ou facilitar a resoluo de situaes ou problemas. Poder de Especialista est baseado na capacidade e na competncia tcnica. O indivduo respeitado pelo domnio que tem sobre dado saber ou tecnologia. Esse tipo de poder , sobretudo, requerido na gerncia de base e nas atividades de consultoria de contedo. Poder de Informao baseado na posse ou no acesso informaes percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras. Necessrio a todos os nveis gerenciais e ao trabalho de consultoria, , entretanto, mais exigido quanto mais alto o nvel gerencial, sob pena de o indivduo se sentir a reboque da situao, a ser percebido como o ltimo a saber das coisas. Um baixo nvel de poder de informao leva existncia de boatos, ao uso informal das informaes, com grandes distrbios de comunicao na empresa. Poder Legtimo aquele que o indivduo detm por estar no cargo. Ao sair dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo, mais se reflete esse poder pela organizao. Uma gerncia com alto poder legtimo induz ao consentimento ou influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o direito, em virtude do cargo na organizao, de esperar que suas posies e decises sejam aceitas ou seguidas. Quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais o poder legtimo se restringe quele espao de poder gerencial. Esse tambm um fator limitante para o consultor interno, quando est, na estrutura, em um escalo hierrquico muito baixo. Mas, independentemente desses estilos de uso do poder, preciso considerar alguns aspectos da dinmica do poder, pelos quais passam as organizaes e o mundo atual, como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanas do poder). Ele considera que o poder pela violncia e pela fora da riqueza est perdendo espao para o poder do conhecimento, este, sim, a nova revoluo que j vem se instalando lentamente no cenrio das organizaes. O enfoque. Toffler
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coincide com o nosso, quando entende o conceito de conhecimento no no sentido estrito da palavra (apenas de especialista) e, sim, no sentido mais lato de saber integrado, de uma viso mais generalista da situao, da cincia. Nesse sentido, colocado por ele e tambm corroborado por ns, que entendemos que "o poder no est mudando s no topo da vida empresarial". A concluso bvia a de que no se trata apenas de uma transferncia de poder e, sim, de transformaes de poder. As mudanas so to intensas e rpidas e os indivduos, organizaes, instituies e naes esto to sobrecarregados e aturdidos com essas mudanas, demasiadamente intensas na natureza do poder, que no sabem como reagir, e perdem o seu ponto de equilbrio. Segundo Weil (1995), gestor todo indivduo que, graas sua personalidade, dirige um grupo social, com a participao espontnea de seus membros. O gestor pode ser um estmulo para o grupo ou pode ser uma reao ao grupo e, na maioria das vezes, os dois. Estudos mostram que as pessoas rendem muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse interesse nos membros de um grupo. Na viso de Moscovici (1985), importante fazer distino entre gestor e estilo de liderana: Um gestor a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. Estilo de liderana a maneira pela qual uma pessoa numa posio de gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da predominncia em um dos nveis de atividades de interao no grupo o nvel da tarefa e o nvel socioemocional. Segundo Minicucci (1997), o gestor eficaz cria estima e respeito entre os membros, de tal forma que se conscientizem de que cada um capaz e competente na execuo da tarefa que lhe foi designada.

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O que se v, ento, uma desagregao, um conformismo, o medo do desconhecido, a ameaa do novo, a ansiedade frente a tantas mudanas e a paralisao anestsica frente a sua prpria necessidade de mudar. As pessoas esto aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o grande espao para o reordenamento ser o espao grupal, o que de certo modo, ainda ameaa mais o status quo.

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UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS

Generalizando, existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensaes de ameaa. Uma delas modificar a individualidade para harmoniz-la com tudo quanto esteja causando a dificuldade. Isso implica em aceitar o fato de que algum est errado. Implica em admitir as limitaes associadas s dificuldades e uma disposio em modificar a individualidade para que a dificuldade no ressurja. A segunda abordagem defender a individualidade, recusando de algum modo ou desfigurando o que est ameaando e apegando-se ao atual conceito de individualidade. Essa atitude denominada reao de defesa que, por conseguinte, a sequncia de comportamento em resposta a uma ameaa e cujo objetivo manter o estado atual de individualidade contra a ameaa. As reaes de defesa so demonstradas atravs dos diversos mecanismos de defesa existentes, a saber: 1. Agresso danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o obstculo ou causa o conflito. Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos, nos quais se incluem ofensas psicolgicas, xingamentos, insultos, atitudes desonestas, entre outros; 2. Culpa o indivduo sente-se culpado, faz crticas a si mesmo, ou ainda se hostiliza. A culpa a agresso contra ns mesmos; 3. Continuao acontece quando o conflito no resolvido e o indivduo continua a viver, fazendo uma outra escolha, que a segunda melhor; 4. Negao ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito; 5. Represso ocorre quando a ameaa causada por fatores negativos em ns mesmos, fazendo com que as pessoas imponham a proibio de reconhec-los. A represso oculta em nosso inconsciente a parte da ameaa de que no gostamos; 6. Supresso assemelha-se a represso, sendo que, neste caso, o consciente que age;

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7. Inibio o indivduo deixa de fazer alguma coisa, como por exemplo, uma pessoa inibida em uma conveno no falaria em pblico, com o medo de dizer algo errado; 8. Converso ocorre quando a pessoa tem medo de no ser capaz de enfrentar uma situao inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade fsica; 9. Racionalizao inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para disfarar a incapacidade de aceitar alguma coisa. A racionalizao usada quando se cria uma espcie de libi para uma conduta que, de outra maneira, seria indefensvel; 10. Identificao identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra, ou de se identificar com as experincias de outra pessoa. Isso acontece quando um indivduo age em determinada situao como acha que um outro agiria; 11. Projeo o mecanismo atravs do qual a pessoa evita censurar e atribuir modos de conduta, sentimentos e opinies a outra pessoa, que na verdade so nossos, pois lhe prejudicaria se admitisse tal; 12. Vacilao estando algum em conflito, decide-se pela soluo A e depois muda para a B, rejeitando-a. Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba, isto , no se chega a nenhuma soluo; 13. Supercompensao s vezes um indivduo soluciona seu medo de no ser capaz de fazer alguma coisa, trabalhando to obstinadamente que atinge seu objetivo e geralmente o supera. A pessoa que se supe incapaz de fazer algo tenta compensar suas limitaes e, na realidade, as compensa demais ou realiza uma supercompensao; 14. Ambivalncia tenta se solucionar a situao conflituosa odiando e querendo a mesma pessoa que o centro da ameaa; 15. Lapsos verbais refere-se a expresses de pensamentos ou sentimentos do nosso inconsciente. Quando menos se espera, essas expresses surgem do nosso inconsciente;

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16. Deciso discriminativa o indivduo tenta fazer em relao de razes para a situao e, em seguida, tenta escolher a melhor.

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UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS PESSOAS

O gerente, na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo, pode seguir as alternativas descritas abaixo. Essas alternativas so indicadas por especialistas que trabalham com formao de equipes de trabalho, com o gerenciamento do conflito entre as equipes, o conflito interpessoal e liderana. Passos: 1) Identificar se o conflito da equipe como um todo ou entre duas pessoas; 2) Identificar as razes do conflito, o que est causando-o, ouvindo as partes e procurando se manter neutro; 3) Conversar face a face com ambos, definindo o objetivo da reunio (trabalhar as dificuldades e divergncias vividas pelas partes); 4) Falar da importncia da colaborao de ambos, e como a situao afeta o clima e a produtividade da equipe; 5) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar de tais atividades; 6) Chegar s concluses finais.

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UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIAO NAS ORGANIZAES

5.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAES

Ocorre conflito processo de oposio e confronto que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas. A essa definio, importante a ideia de que o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque. Tambm, importante a noo de que o conflito um processo algo que leva tempo para se desenrolar e no um evento que ocorre num determinado instante e depois desaparece.

5.2 - O CONFLITO NECESSARIAMENTE RUIM?

Os tericos clssicos geralmente comparavam as organizaes mquinas e imaginavam o conflito como um sintoma de pane. Os tericos modernos, contudo, sugerem que o conflito no

necessariamente ruim. Mas, a pesquisa atual expe que o conflito, muitas vezes, funcional, exercendo efeitos positivos como os seguintes: O conflito pode amenizar tenses sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relaes. Se resolvido de uma forma que permita a discusso e a dissipao de desacordos, pode servir como vlvula de escape para presses acumuladas ao longo do tempo; O conflito permite s partes expressarem reivindicaes e pode propiciar a oportunidade para reajustar a alocao de recursos valorizados. Estoques de recursos podem, dessa forma, ser

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consumidos mais eficazmente devido s mudanas induzidas pelo conflito; O conflito pode ajudar a manter o nvel de estmulo (ou ativao) necessrio a operar de modo inovador. Ao fazer isso, ele pode servir de fonte de motivao para a busca de mudana adaptativa; O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependncias e distribuio do poder na estrutura de uma organizao. A distribuio do poder necessrio a coordenar atividades de trabalho pode ser mais claramente visvel e prontamente entendida como resultado do conflito; O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propsito por esclarecer diferenas e fronteiras entre indivduos ou grupos. Resultados dessa ordem sero discutidos em maiores detalhes mais adiante. No mnimo, o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a necessidade de mudana. Acreditando que ele possa ter efeitos positivos, os gerentes contemporneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitlo ou suprimi-lo.

5.3 - OS CONCEITOS ERRNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO

Se no dermos ateno ao conflito, ele se resolver sozinho Isso no seria bom! Normalmente, quanto mais o conflito ignorado, mais difcil ele se torna. Isso leva a nveis mais e mais elevados de intensidade, at se tornar to insuportvel que no pode ser ignorado. Confrontar resultados ou pessoas sempre desagradvel Muitas pessoas sempre tm pavor de conflito. S a palavra basta para coloclas de cabelos em p. Mas enfrentar alguma coisa no implica sempre trocas desagradveis. Enfrentar simplesmente significa:

Encarar, especialmente desafios;

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Opor-se; Promover encontros; Ficar cara a cara.

A presena de conflito em uma organizao sinal de m administrao A mera existncia do conflito no significa nada. No reflete habilidade de administrar. Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever futuros problemas so as verdadeiras capacidades de administrar. Um bom administrador tem o controle durante o conflito. Conflito entre funcionrios sinal de baixo conceito da organizao As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais se ocupam. Por isso, conflito pode ser um sinal genuno de preocupao. Conflitos podem ajudar a clarear emoes e servem para identificar valores subentendidos. A raiva sempre negativa e destrutiva Quando exposta a um nvel baixo de conflito, a raiva pode ser teraputica, ajudando os envolvidos, esclarecendo, identificando as questes e valores. Em estgios mais avanados, porm, exploses de raiva podem causar o efeito oposto. A raiva por si s no positiva nem negativa. A forma como a utilizamos vital para nosso sucesso em administrar os conflitos. O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade, a saber: Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existem potencialmente. Conflito experienciado quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado quando o conflito expresso e manifestado atravs de um comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.
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5.5 - CONDIES QUE ESTIMULAM O CONFLITO

Para

que

ocorra,

devem

existir

trs

condies

principais:

interdependncia, o indeterminismo poltico e a divergncia. Existe interdependncia quando os indivduos, grupos ou organizaes dependem uns dos outros para ajudar, dar informaes, feedback ou outras relaes de coordenao. Dois grupos, por exemplo, que partilhem de um fundo comum, podem brigar em torno de quem receber dinheiro para comprar novos equipamentos de escritrio. Do mesmo modo, funcionrios organizados ao longo de um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho. A ausncia de interdependncia, por outro lado, as partes no tm por que brigar e, de fato, podem nem mesmo saber de sua existncia como partes. O aparecimento de conflito requer tambm o indeterminismo poltico, um estado no qual a hierarquia poltica entre os indivduos ou grupos vaga e sujeita a questionamentos. Se as relaes de poder so equvocas e estveis e se so aceitas por todos como vlidas, o conflito ser substitudo pelo recurso autoridade, e as diferenas sero resolvidas em favor dos mais poderosos. Somente uma parte, cujo poder seja incerto, se arriscar a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao poder e autoridade. Por esse motivo, indivduos e grupos de uma companhia recm-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se encontram em uma organizao dotada de uma hierarquia estvel de autoridade. Por ltimo, para que surja conflito, deve haver divergncia ou diferenas e desacordos pelos quais valha a pena brigar. Diferenas quanto s funes que desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivduos ou grupos tenham metas variantes. Outra fonte possvel de conflito so as prticas utilizadas para avaliar e permear os grupos e seus membros. Imagine, por exemplo, que operrios sejam geralmente premiados por eficincia, obtida pela minimizao da quantidade de matrias-primas consumidas nas atividades de produo. Grupos de vendas, por outro lado, tendem a ser premiados pela flexibilidade, o que sacrifica a eficincia.

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provvel que surja conflito nessas situaes, j que cada grupo procura atender seus prprios critrios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os mesmos critrios. Pode surgir conflito em disputas de jurisdio quando no est claro quem detm responsabilidade por alguma coisa. Se um candidato entrevistado tanto pelo departamento de pessoal quanto pela rea em que ir trabalhar, os dois grupos podem entrar em disputa em torno de qual tem a ltima palavra e qual deve ser responsabilizado em caso de erros cometido.

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UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS

Conflitos internos O conflito interno um distrbio de raiva dentro de si mesmo. Isso envolve discordncia emocional em um indivduo, quanto sua competncia, interesse, metas ou valores so testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vo alm de nveis confortveis ou quando esses nveis esto em conflito entre si. Os conflitos internos refletem uma falha entre o que voc diz que deseja e o que voc faz a respeito, dificultando o dia-a-dia. Conflitos interpessoais So aqueles tipos de conflitos existentes entre indivduos. Cada ser humano, tem quatro necessidades psicolgicas bsicas, as quais, quando violadas, detonam um conflito: Necessidade de ser valorizado e tratado como indivduo Todos ns queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados. por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas. Necessidade de estar sob controle Para alguns, estar no controle uma questo importante. A maioria das pessoas excessivamente controladas so inseguras. Quanto mais segurana sentir, menor ser a necessidade de controlar os outros. Necessidade de autoestima A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de situao. Ela a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir. Responder a um problema indica uma abordagem positiva, controlada e orientada. Necessidade de ser consciente difcil mudar e admitir que errou. A necessidade de estar sempre certo pode piorar muitos conflitos.

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Quando essas necessidades bsicas so violadas, o ser humano reage de uma dessas quatro maneiras: retaliando, dominando, isolando ou cooperando. Retaliar Em algumas situaes, retaliar pode ser uma boa opo. O breve momento de vitria que se sente pode trazer tona grandes conflitos. Dominar "Do meu jeito ou nada!". Condutas violentas perante determinadas situaes so comuns. Pessoas de temperamento forte podem abrir espao para a dominao se no tomarem cuidado. Em algumas situaes, isso pode parecer apropriado, mas dificultar o relacionamento e trar problemas adicionais no futuro. Isolar s vezes, aceitar ou ignorar a situao sem dar resposta uma boa alternativa. Mas tem que se certificar que essa aceitao verdadeira. Se aceitou e esqueceu, timo. Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras questes indesejveis, isso representa um problema, uma bomba-relgio prestes a explodir. Cooperar Essa considerada a melhor opo, enfrentado a situao imediatamente. Muitas pessoas recuam diante de uma confrontao simplesmente por achar que uma experincia desagradvel. Enfrentar uma questo nada mais do que analisla e discuti-la.

Conflitos intragrupais aquele existente entre indivduos de um grupo particular (em um setor, departamento, time, empresa, entre outros). Conflitos intergrupais aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos, setores, organizaes, entre outros). Esse o mais complexo e o mais srio. Quando o conflito aumenta e alastra-se entre grupos, as fofocas e os rumores causam
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estragos e danos a pessoa e a seus negcios. muito melhor enfrentar o conflito enquanto ele envolve um nmero pequeno de pessoas.

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UNIDADE 7 - REAS DE CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas: Conflito social surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio; Conflitos tradicionais pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

7.1 - ESTGIOS DE UM CONFLITO

A administrao efetiva de conflitos d resultado quando desenvolvido e implementado uma estratgia de combate. A intensidade do conflito determina quais
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estratgias sero mais eficientes. Diferentes nveis de conflitos envolvem vrios degraus de envolvimento emocional e intensidade. Se o conflito logo identificado e atitudes so tomadas para modificar a situao e controlar as emoes, ele pode transformar-se numa oportunidade. Se no for identificado a tempo, torna-se um perigo para todos os envolvidos. So trs os estgios do conflito: Estgio um preocupao e disputas dirias o menos ameaador dos conflitos. Esse estgio pode ser tratado com algumas estratgias simples. Estgio dois desafios mais significativos Com consequncias de longo prazo e alto envolvimento emocional, os conflitos nesse estgio requerem mais treinamento e o emprego de tcnicas especficas. Estgio trs grandes batalhas At mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros, quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer substitudo pelo desejo de punir.

7.2 - EFEITOS DE CONFLITO

O conflito afeta de diversas maneiras as relaes entre pessoas e grupos. Quando ocorre conflito entre grupos, diversos efeitos importantes podem ser previstos no interior de cada grupo conflitante. Em primeiro lugar, ameaas externas, como o conflito intergrupal, suscitam aumento da coeso do grupo. Em consequncia disso, os grupos envolvidos no conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus prprios membros. Conflito em curso tambm estimula uma nfase no desempenho das tarefas. Todos os esforos no interior de cada grupo conflitante so dirigidos para o enfrentamento do

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desafio colocado pelos outros grupos e as preocupaes em torno da satisfao dos membros perdem importncia. Alm disso, quando um grupo enfrenta conflito, os membros que poderiam, em outras circunstncias, resistir liderana autocrtica, geralmente se submetero, se ela for empregada para controlar a crise. Eles podem perceber o processo participativo de deciso como lento e frgil para a situao em pauta. Lderes fortes e autoritrios muitas vezes surgem em decorrncia dessa mudana. Um grupo nessas circunstncias tambm tende a colocar nfase muito maior em procedimentos padro e no controle centralizado. Por causa disso, passa a ser caracterizado pela rigidez estrutural. Ao aderir s regras estabelecidas, criar e aplicar estritamente novas regras, o grupo procura eliminar todos os conflitos que poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa. Alm dessas mudanas nos grupos, geralmente ocorrem outras mudanas nas relaes entre grupos conflitantes. A hostilidade muitas vezes vem tona na forma de rgidas atitudes "ns-eles". Cada grupo considera a si mesmo como virtuoso e aos outros como inimigos. Muitas vezes, essas atitudes negativas so acompanhadas de dio intenso. medida que as atitudes no interior de cada grupo se tornam menos negativas, os membros desenvolvem percepes distorcidas acerca dos outros grupos. O resultado a estereotipao negativa, que gera diferenas ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coeso interna. Com o tempo, atitudes e percepes negativas de membros do grupo em relao aos outros grupos tendem a alimentar um decrscimo na comunicao entre os grupos conflitantes. O isolamento resultante apenas aumenta o conflito, dificultando ainda mais a resoluo. Ao mesmo tempo, porm, os grupos conflitantes costumam envolver-se na vigilncia aumentada, destinada a fornecer informaes acerca das atitudes, fraquezas e provveis comportamentos dos outros grupos. Efeitos positivos do conflito:

Aumento da motivao;

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Aumento da identificao de problemas e solues; Coeso de grupo; Adaptao realidade; Aumento de conhecimento/habilidades; Aumento de criatividade; Contribuio para atingir objetivos; Incentivo para o crescimento.

Efeitos negativos do conflito:


Diminuio da produtividade; Diminuio da confiana; Formao de alianas com oposies polarizadas; Sigilo e reduo do fluxo de informaes; Problemas morais; Perda de tempo; Tomada de decises estagnada.

7.3 - ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITO

Existem cinco abordagens aceitas universalmente. Nenhuma delas funciona em todas as situaes. importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem certa na situao certa. Vejamos os cinco estilos de conflito, conhecendo-se esses estilos, pode-se escolher os mais apropriado para uma situao especfica: Colaborao o estilo "todo mundo ganha". Indivduos que o escolhem procuram por inmeras informaes. Desejam examinar diferenas e chegar a uma soluo aceitvel para todas as partes. Est associado soluo de problemas e eficaz quando o assunto complexo. Desenvolver alternativas uma das grandes foras desse estilo. Porm, no eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo limitado, pois
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colaborao leva tempo. Pode-se tornar frustrante em nveis elevados de conflito, quando consideraes racionais so ofuscadas por emoes, teimosia e intransigncia. O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma soluo para assuntos complexos. excelente quando pessoas e problemas esto claramente separados e ineficazes quando as pessoas esto dispostas a brigar. Passividade Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto valor nos outros e pouco valor em si mesmas, talvez pela sua fraca autoestima. uma tima estratgia para valorizar algum. Fazendo com que a pessoas se sintam melhores sobre uma questo. Esse estilo til, principalmente, se sua posio na empresa no for politicamente precria. Essa estratgia minimiza as diferenas entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns. Esse estilo quando usado com eficcia, pode preservar um relacionamento. Se usado inconsequentemente, pode criar indivduos submissos, verdadeiros "capachos". Dominao o oposto da passividade. A nfase est em si mesmo. Enquanto o estilo passivo abre mo de suas prprias necessidades, o estilo de dominao passa por cima das necessidades dos outros. uma boa estratgia quando uma deciso rpida necessria ou se o assunto no muito importante. Essa estratgia pode ser ativada pelo autopreservao " melhor atingir do que ser atingido". Evitar preocupar-se com os outros As pessoas aqui no colocam um grande valor nos outros nem a si mesmas. Esse o estilo "em cima do muro". O aspecto negativo desse estilo fazer o jogo de empurra em um assunto. A pessoa retira-se da discusso e tambm deixa que os outros se virem um estilo eficaz quando economizar tempo necessrio. Por outro lado, pode ser frustrante para alguns, pois as respostas se desenvolvem devagar. Compromisso Esse estilo encontra-se no centro nem alto nem baixo em relao preocupao com os outros. o meio termo. Aqui, todos tm algo a dar e a receber. um estilo poderoso quando os dois lados esto certos. Falha quando um dos lados est errado. eficaz quando o assunto complexo ou quando h um equilbrio de poder. Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e

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as partes envolvidas esto dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um meio-termo.

7.4 - QUANDO A COMUNICAO CONTRIBUI PARA O CONFLITO

Muitos conflitos so causados por falha na comunicao. Comunicar-se pode ser o maior problema. Muitas questes poderiam ser resolvidas se a comunicao fosse melhor. Uma comunicao pobre causa problemas, porque os indivduos comeam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivao dos outros. Essa falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de comunicao em um conflito.

7.5 - EQUIPE DE INTERVENO


Negociao e mediao so usados em altos estgios de conflitos. Normalmente, a equipe de interveno vem de fora do conflito, mas no necessariamente de fora da empresa Diretrizes para uma equipe de interveno: Limitar hostilidade h pouca hostilidade quando uma equipe de interveno selecionada. A presena dessa equipe indica que os limites j haviam sido ultrapassados. A equipe chega para baixar o nvel de hostilidade e pode ajudar a levar o conflito para nveis mais administrativos; Envolver-se a equipe capaz de fornecer alternativas criativas; Ser breve nas explicaes a equipe de interveno recordar os detalhes durante o processo. hora de ser claro, e no de fazer longos discursos e explanaes;

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Evitar fatos confidenciais a necessidade da equipe de interveno de manter a confidencialidade pode inibir a eficcia da equipe. Existe a tendncia de uma das partes impor um tom de ameaa e fazer acusaes quando a confidencialidade no garantida. Evitar ser uma salvador a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva externa. As pessoas querem fazer a equipe de interveno responsvel pela soluo dos problemas e pela salvao do grupo. A responsabilidade em resolver o conflito permanece com as partes em disputa. Lidar com rumores ou acusaes diretamente durante um conflito intenso, separar as pessoas do problema essencial. Uma tcnica que a equipe de interveno pode empregar promover o dilogo cara a cara.

7.6 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENO

Essas etapas so sugestes para conduzir uma interveno. Lembrando-se que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas. Etapa 1 estabelecer regras A equipe de interveno deve definir um procedimento padro. Estabelecer firmes regras, dar credibilidade equipe e imprimir um tom positivo. Etapa 2 coletar informaes A equipe de interveno deve colher informaes rapidamente. As partes em conflito devem fornecer uma lista de contatos que poder ajudar. As informaes a serem coletadas incluem:

a histria do conflito; padres de comunicao; distribuio de poder; prioridade do problema;

Etapa 3 estruturar as questes


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Ouvir tudo sobre um conflito uma habilidade especfica que fornece suporte para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questes. Etapa 4 criar alternativas A natureza destrutiva do conflito do estgio trs pode facilmente resultar em um evento pior. A direta apresentao de um estgio ruim um ilustrao dramtica da necessidade de resoluo. s vezes, as partes precisam estar cara a cara com as piores consequncias para que estejam dispostas a trabalharem juntas. Etapa 5 obter um acordo e espalhar a notcia A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de interveno, com um lista de concluses positivas alcanadas. Nessa carta, trs reas so includas;

ns encontramos (...); ns discutimos (...); ns concordamos (...).

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UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIAO

Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Esses podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. O conflito uma opo utilizada por pessoas que no possuem a arte da negociao. Essas pessoas so aquelas que tm dificuldades em se relacionar.

8.1 - VISO POSITIVA DO CONFLITO

De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A situao. O conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

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8.2 - POSSVEIS CAUSAS DO CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar:

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes

incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

Diferenas de personalidade so invocadas como explicao

para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho;

Metas diferentes muito comum estabelecermos e/ou

recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; A situao. administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

8.3 - DIFERENAS EM TERMOS DE INFORMAES E PERCEPES

Costumeiramente, tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

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8.4 - NVEIS DE CONFLITO

Um conflito, frequentemente, pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. De acordo com Nascimento (2002, p.49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

Nvel 1 Discusso o estgio inicial do conflito, caracterizaNvel 2 Debate nesse estgio, as pessoas fazem

se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;

generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 Faanhas as partes envolvidas no conflito comeam

a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas so estabelecidas imagens

preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no cho) trata-se da

postura de "continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim", o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nvel 6 Estratgias nesse nvel comeam a surgir ameaas

e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade no nvel anterior, evidenciam-

se as ameaas e punies. Nesse, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

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Nvel 8 - Ataque de nervos nessa fase, a necessidade de se

autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 - Ataques generalizados nesse nvel chega-se s vias

de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

8.5 - TIPOS DE CONFLITO

O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:

Conflito latente no declarado e no h, mesmo por parte

dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados;

Conflito percebido os elementos envolvidos percebem,

racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido aquele que j atinge ambas as partes, e Conflito manifesto trata-se do conflito que j atingiu ambas

em que h emoo e forma consciente;

as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

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8.6 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES

Mintzberg (1973) categorizou os papis administrativos em trs grupos: interpessoais, informativos e decisionais. O desempenho de papis interpessoais coloca o gestor de uma equipe numa posio mpar para a obteno de informao. Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informaes especiais do ambiente, e tambm porque de acordo com Trevisan et al. (1987), suas atividades de liderana naturalmente o transformam no ponto focal da informao organizacional. Com relao a aprendiagem em equipe, Senge diz que:
A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. Ela baseia -se tambm no domnio pessoal, pois as equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos. No entanto, viso compartilhada e talento no bastam. O mundo est repleto de equipes com indivduos talentosos que compartilham uma viso durante algum tempo, mas no conseguem aprender (Senge, 1999, p. 263).

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos como diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:

Hierrquicos colocam em jogo as relaes com a autoridade

existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.

Pessoais dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser,

agir, falar e tomar decises. As "rixas pessoais" fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral, esses conflitos surgem

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a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

8.7 - CONSEQUNCIAS DO CONFLITO

Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes: - Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; - Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de "perdedores habituais", interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; - Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais de efeitos benficos dos conflitos, a saber:

So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao,

participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;

pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores;

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Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper

conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.

alguns dos esteretipos vigentes na organizao. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltados para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.

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UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos so considerados de extrema importncia:

Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a ao a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

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UNIDADE 10. NEGOCIAO

A Negociao um processo entre duas ou mais partes a fim de obter vantagens "sem lesar" o lucro legtimo. Todas a situaes existenciais importam em negociao. Negociar um processo em que partes distintas buscam a aceitao de suas ideias, tendo como objetivo comum alcanar um resultado consensual que satisfaa a expectativa de ambas. E para que a mesma acontea fundamental que haja de lado a lado, comunicao, motivao e habilidade para tomar decises e administrar conflitos. O processo de Negociao no esttico, ocorre no tempo (futuro, presente e passado). Encadeamento de tarefas da negociao no tempo estabelecido em trs etapas que correspondem a trs momentos do processo administrativo: - Planejamento (futuro) ocorre antes da negociao a fim de conhecer o assunto e caractersticas de ambas as partes; - Execuo (presente) durante a negociao; - Controle (passado) depois da negociao, exemplo, ps-venda, relatrio final (que ser analisado na prxima negociao). Termos utilizados:

Partes indivduos ou grupos com interesses comuns; Interesses objetivos que as partes tem; Confrontar/discutir as partes interagem, fazendo e recebendo Acordo fechamento da negociao.

propostas;

A comunicao sinnimo de Negociao.


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As etapas do processo de comunicao so:

Alvo o que se deseja que o receptor compreenda (qual Mtodo canais ou meios de comunicao (jornais, gibis, Estrutura maneira, deve-se conhecer o pblico para melhor Feedback retorno, verificar se o pblico entendeu a

mensagem?);

outdoor, televiso, livros, entre outros);

estruturar a comunicao;

mensagem; Habilidades para uma boa negociao:

Saber ouvir ouvindo bem, captamos as necessidades da outra

parte para melhor satisfaz-las. Devemos ouvir tambm com olhos, corpo e emoes;

Comunicao oral anlise da audincia, saber para quem e Movimentao no ficar parado, movimentar braos e mos Voz entonao, ritmo e dico; Comunicao escrita expressar ideias por escrito de forma

escolher a linguagem;

adequadamente;

rpida, clara e convincente. Todo texto deve ter comeo (introduo), meio (desenvolvimento) e fim (concluso). Todo tipo de negociao somente funciona se houver motivao das partes.

10.1 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO

De acordo com Chiavenato (2004), "Dentro de um processo de negociao, essencial que o negociador associe competncias comportamentais e tcnicas", pois tal associao poder promover o sucesso da negociao. O autor, ainda acredita
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que na negociao torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas, sendo essas:

Planejamento etapa mais importante e muitas vezes a mais

negligenciada. Nessa etapa faz-se necessrio examinar interesses e definir metas, definir a relao a ser estabelecida aps a negociao, supor quais sero os interesses e objetivos do outro, coletar as informaes necessrias e prever possveis impasses e como evit-los e super-los;

Abertura nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas,

fazendo-se necessrio a criao de um ambiente agradvel desde o incio, devendo-se reduzir eventuais tenses, buscar consenso entre a pauta e o tempo disponvel para a negociao e apresentao dos propsitos como estmulo a que o interlocutor faa o mesmo;

Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estar atrelado

diretamente a um bom planejamento, atualmente muitas negociaes antecedem etapas, e partem logo para essa terceira etapa, consistindo um equvoco. Nessa etapa o negociador explora e compreende variveis envolvidas, questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros, pesquisa e cria alternativas de ganho mtuo, busca concordncia de posio vantajosa para ambos e evita superar impasses;

Acordo essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte

dos negociadores, pois ela que definir o xito ou no da negociao. Portanto, faz-se necessrio resumir o que ficou combinado, recapitular os benefcios mtuos, verificar se no h mal entendidos ou resistncias, formalizar o compromisso, registrar o que foi acordado e combinar os prximos passos por meio de cronograma. As etapas do processo de negociao tambm podem ser vistas da seguinte forma: Preparao planejamento da negociao, a outra parte ainda no est presente;

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Explorao fase inicial ouvir a outra parte, detectar suas necessidades e expectativas, exemplo, antes de falar sobre minha ideia, qual seu ponto de vista?. Buscar pontos em comum para facilitar a discusso dos eventuais interesses. Confirmar se o que voc entendeu foi realmente o que o outro disse quero ver se entendi direito o que voc disse.; Apresentao sua vez de falar em cima do que ouviu. Enumerar as caractersticas da sua proposta, enfatizando o que o outro acha importante. Mostrar quais os problemas da outra parte que sero resolvidos com a sua proposta. Enfatizar quais os benefcios de sua proposta, inclusive os pessoais; Clarificao - sanar as dvidas e deixar as coisas bem claras. Estar preparado para as objees quanto ao custo, durao, entre outros. Evitar frases perigosas como parece que voc no entendeu nada. Aceitar as razes do outro, apresentar fatos que possam mudar o ponto de vista. Fazer perguntas que aumenta a confiana do outro; Ao final quando ocorre o fechamento do negcio. Ateno aos sinais de aceitao com algumas perguntas como voc gostaria de pagar a vista ou a prazo?. Tornar sua proposta reversvel se no gostar podemos ....; Apresente opes gostaria de comprar quantos?. Recapitule enfatizando as vantagens. Proponha uma data para teste. Proponha o fechamento do negcio vamos assinar o contrato?; Controle/Avaliao etapa fundamental. Controle do que foi acertado, prazos, custos, medidas para implantao; Histrico das relaes fazer uma retrospectiva de contatos anteriores com a empresa/pessoa com quem vai negociar para ter subsdios, pense em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e mostrado; Saber qual objetivo ideal (mximo desejvel) e objetivo real (mnimo necessrio). A distncia entre o real e o ideal constitui a margem de negociao que, quanto mais ampla maior flexibilidade nos dar ao longo da negociao;
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Presuno da necessidade ningum compra ou aceita coisas das quais no necessite. A negociao mais fcil se mostrarmos que a nossa proposta vai de encontro ao que o outro deseja; Planejamento de concesses planejar o que vai abrir mo, possveis concesses e seus reflexos Conflitos potenciais imaginar e bolar solues e alternativas. Chega o momento do contato com a outra parte, pode ser agendado um almoo. Avaliao comparao do previsto com o realizado, anlise das concesses e suas consequncias, notas e observaes para a prxima negociao. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: Saber comunicar

Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os A maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos

problemas;

causada por uma comunicao inadequada. Saber ouvir

Ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas Demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; Adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra

levam sempre a uma resoluo sem sucesso;

assunto;

pessoa.

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Saber perguntar

Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois

quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. Estilos e algumas de suas caractersticas: Competio

Busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto Tenta convencer a outra parte de que sua concluso est Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

que isto possa causar na outra parte envolvida;

correta e a dela est equivocada;

Colaborao

Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; Busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.

Evitao

Trata-se de um estilo considerado no-assertivo e noEvita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a

cooperativo;

negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao

Trata-se de um estilo considerado no-assertivo e cooperativo;

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A parte que utiliza esse estilo tende a apaziguar a situao,

chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso

Esse estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e

cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Analtico

Pontos positivos srio, organizado, paciente,

Pontos negativos -indeciso, meticuloso, teimoso. Tenso: cala-se, retira-se ou evita

cuidadoso, controlado. Apoio: mantm-se a par do que conflito. acontece, conhece o trabalho, especializase. Valoriza: garantia. segurana, maior Aprender: rpidas, arriscar mais. tomar decises mais

Negociao com Analtico: ateno demasiada dos detalhes, adia tudo na esperana de fazer melhor, minucioso, teimoso, maante, indeciso, esconde o jogo, no divide informaes. Explorar: mostrar detalhes, obter todos os dados disponveis, pesquisar, dar mais alternativas, minimizar riscos. Catalisador
Pontos positivos criativo, empreendedor, Pontos negativos - Superficial, exclusivista, impulsivo, difcil de crer. Tenso: fala alto e rpido, agita-se,

estimulante, persuasivo. Apoio: usa habilidades sociais,

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usa ideias novas, persuade. Valoriza: recebidos, reconhecimento. cumprimentos

explode. Aprender: moderao. autodisciplina e

Negociao com catalisador: No vai fundo ao problema, vende demais a si mesmo, tende a no cumprir o que promete. Explorar: Maior rapidez, maior facilidade, exclusividade, sem muitos detalhes, ser reconhecido como timo e nico. Controlador
Pontos positivos Decidido, eficiente, rpido, Pontos negativos Exigente, crtico, impaciente,

assume riscos. Apoio: confia na eficincia, em trabalho feito a tempo e a hora. Valoriza: resultados, cumprimento de metas.

insensvel, "mando". Tenso: ameaa, impe, torna-se tirnico. Aprender: humildade e escutar os outros.

Negociao com Controlador: muito egosta, s quer cumprir metas. No se importa com as pessoas, baixa competncia interpessoal, faz pr-julgamentos. Explorar: ganhar tempo, dinheiro, economizar, vencer os outros, atingir metas e resultados, cumprir o dever, simplificar, racionalizar. Apoiador
Pontos positivos - Amvel, compreensivo, "joga para o time", bom ouvinte, prestativo. Apoio: faz amizades, trabalha Pontos negativos - Perde tempo, fingido, evita conflito, "levado na conversa", ineficiente. Tenso: finge concordar, sabota, no se manifesta. Aprender: metas. autodeterminao, fixar

para o grupo, busca harmonia. Valoriza: ateno que recebe, ser aceito pelas pessoas.

Negociao com Apoiador: agrada demasiadamente, dificuldades em dizer no, desorganizado/desestruturado, lento, o que diz nem sempre retrata o que realmente pensa e sente.
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Explorar: eliminar conflitos, satisfao dos outros, dar assistncia, apoio s pessoas, interesse grupal, trabalho em grupo, buscar o bem-estar da coletividade.

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UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA NEGOCIAO

1. Negociao no competio. Procure, sempre que possvel, um negcio que seja vantajoso para os dois lados. 2. Voc tem mais poder do que imagina. Procure descobrir os limites do poder do oponente. 3. Planeje por escrito. Nunca decida sobre um assunto para o qual no esteja preparado. 4. Nunca tenha receio de negociar, no importa a diferena entre voc e o oponente. 5. No negocie com equipes de segunda categoria, fale com quem decide. 6. Nunca entre numa negociao sem antes preparar sua equipe. Nenhum plano completo sem as defesas contra as tticas do oponente. 7. No fale, fale pouco. Oua tudo sem filtrar nada. 8. No se deixe impressionar por status, ttulo ou carisma. Voc descobrir que, s vezes, mais fcil negociar com quem os possui. 9. No se deixe impressionar por fatos, nmeros, mdias, estatsticas ou grficos. 10. Enfatize sempre os pontos de acordo e minimize os de conflito. Se ocorrer um impasse, no ressalte seus problemas, deixe o oponente se preocupar com os dele. 11. No se deixe impressionar por preo fixo, "ltima oferta" ou " pegar ou largar". Tudo negocivel. 12. Negocie para obter um "sim" do oponente. 13. Lembre-se de que o lucro um ganho em satisfao. Descubra a ponta do iceberg escondida entre as motivaes do oponente.

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14. Aprenda a deixar uma negociao e depois voltar a ela, sem constrangimento. 15. Uma negociao difcil envolve conflitos, aquele que precisa ser benquisto geralmente cede em demasia. 16. Aprenda o mximo que puder sobre estratgia e tticas, os resultados demonstram a utilidade desses conhecimentos. 17. Estabelea sempre alvos altos. Esteja preparado para correr os riscos inerentes e para um trabalho rduo e paciente. 18. Teste o oponente; voc nunca sabe o que ele pode conceder (nem ele mesmo tem certeza). No tenha pressa e seja paciente. 19. Aprenda a fazer e a responder perguntas. 20. Treine sua equipe de negociadores. Existe muito de indefinido num processo de negociao e as oportunidades para uma equipe bem treinada so imensas.

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UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE TER XITO EM UMA NEGOCIAO

O negociador precisa ter habilidade e capacidade para se adaptar a cada situao, utilizando-se de seus conhecimentos. O negociador precisa ter conhecimento das estratgias, tticas e truques para utiliz-las a cada situao. O negociador precisa traar o perfil de seu oponente e utilizar seus conhecimentos para ter xito na negociao. A capacidade de percepo e adaptao a cada situao so as principais armas para ter xito na negociao.

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UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIAO

Negociao uma das habilidades mais importantes para quem busca o sucesso pessoal e profissional. A negociao em si consiste no alcance de objetivos atravs de acordos em situaes onde existam interesses comuns e conflitantes. Na concepo de Martinelli (1997, p. 26), a negociao s ter sentido se os dois lados estiverem presentes, pois se os interesses forem todos comuns, a negociao no ter sentido, porm, se ambos forem conflitantes a negociao tambm pode perder a razo de ser, uma vez que ambas as partes buscam atingir o mesmo objetivo. A negociao faz parte de nosso cotidiano, uma vez que seguidamente nos deparamos com situaes que nos levam a exercer essa habilidade, seja no momento em que chorando uma criana negocia com a me para poder mamar, ou tambm quando negociamos a compra de um bem material. A negociao exige que alguns pontos sejam destacados, pois so de extrema importncia para um resultado de sucesso. O estado mental enriquecido de informaes a base para o sucesso da negociao. Com informaes fortes, qualquer uma das partes envolvidas na negociao poder influenciar decisivamente no resultado da negociao. de extrema importncia que as pessoas tambm acreditam em tudo como uma oportunidade, pois cada uma tem um posicionamento diferente frente s diversas situaes. A Negociao um processo constitudo por uma srie de etapas e todas essas etapas tm a comunicao em comum, seja em sua preparao, conhecimento de mercado ou relao com diferentes pessoas. A comunicao para ser bem sucedida exige que algumas condies bsicas devem ser atendidas, de acordo com Martinelli (1997), entre elas podemos citar: - escute atentamente o que est sendo dito; - fale para ser atendido; - fale somente sobre voc;
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- fale com um objetivo. A comunicao bem sucedida possibilitar aos negociadores a capacidade de chegar mais rapidamente a um acordo que agrade ambas as partes. interessante ressaltar que aliado comunicao bem sucedida vem a capacidade de abrir mo para transformar o conflito da negociao em entendimento, pois alm de persuaso devemos envolver no processo de negociao as concesses, ambas so de grande importncia e juntas podero encaminhar a negociao com chances de levar a benefcios. Assim, a negociao eficaz depende de flexibilidade, competncia, concesso e exclusivamente da capacidade de comunicao. Um bom negociador deve saber trabalhar em equipe quando necessrio e acima de tudo deve preparar essa equipe para alcanar resultados satisfatrios. de extrema importncia que ao trmino de cada negociao haja um momento para refletir sobre ela.

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UNIDADE 14 - NEGOCIAO E PODER DE BARGANHA NAS DECISES EM GRUPO


14.1 - Informao, comunicao e negociao

A informao instrumento essencial na negociao por reduzir incertezas, oferecendo ao negociador o poder que o levar ao xito da negociao. Quando empregada na comunicao competente, capaz de influenciar o pensamento das pessoas envolvidas, proporcionando o poder de barganha. Para Chiavenato (2004), a comunicao o fato de tornar alguma informao comum a um grupo de pessoas, seja da mesma organizao, seja entre organizaes, adquirindo um formato sistmico, onde cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Diretamente associada informao, a comunicao torna-se presente em todas as esferas da administrao e das relaes organizacionais, no sendo diferente no ato da negociao, onde est diretamente relacionada a habilidade para negociar do administrador, pois a negociao se faz necessria quando preciso chegar a um consenso sobre assuntos pendentes, que estejam afetando, seja direta ou indiretamente a atividade empresarial. De acordo com Goleman (1996), entre as habilidades exigidas no processo de negociao, destaca-se o distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociao, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a ttica do apelo emocional. Outra habilidade o saber ouvir sabiamente, pois esta prtica permite obter muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociao, facilitando a deciso. Goleman (1996) ressalta que a comunicao deve se d de forma clara e correta, incluindo-se todo movimento corporal e gestual no processo de persuaso, que caracteriza o ponto central da negociao.

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Conforme Goleman (1996), entre as habilidades exigidas no processo de negociao, destacam-se o distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos prejudicar o andamento da negociao, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a ttica do apelo emocional. Outra habilidade o saber ouvir sabiamente, pois esta prtica permite obter muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociao, facilitando a deciso.

14.2 - Conceito de negociao

Bazerman (2004) afirma que nem sempre muitas das decises gerenciais so tomadas em conjunto com outros agentes cujas preferncias so diferentes. Nesse aspecto, a negociao fundamental para a vida organizacional. Gomes; Gomes; Almeida (2002) acredita que na negociao podem existir tanto as alternativas quanto as partes envolvidas no processo. Essas alternativas tm diferentes espaos, mas elas so interdependentes. Dessa maneira, sempre haver:
uma transformao que converte uma alternativa em outra, isto , uma alternativa corresponde a um subconjunto de outras. exatamente por isso que os negociadores tentam negociar no espao de deciso dos oponentes. Assim, acrescentamos negociao, a arte da escolha de alternativas em diferentes espaos. (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002)

Negociar um processo em que partes distintas buscam a aceitao de suas ideias, tendo como objetivo comum alcanar um resultado consensual que satisfaa a expectativa de ambas. E para que a mesma acontea, fundamental que exista, de lado a lado, comunicao, motivao e habilidade para tomar decises e administrar conflitos.

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14.3 - Modelo econmico de barganha

Nesse modelo, a negociao tratada como um processo que envolve convergncia de objetivos no tempo, com uma sequncia de ofertas e contraofertas. Gomes; Gomes; Almeida (2002) supem que a "funo utilidade de cada participante conhecida e fixa em seu conjunto de metas, existindo uma zona de compromisso a ser identificada, que permanece estvel no tempo".

14.4 - Tticas de negociao

Chiavenato (2004) explana que a negociao envolve a preparao de um plano estratgico para direcionar o seu incio e as decises tticas no decorrer do processo de negociao. Estratgia de negociao um compromisso amplo no sentido de atingir os objetivos do negociador. Conforme Chiavenato (2004), os negociadores utilizam uma variedade de tticas de barganha durante um processo de negociao. Para o autor: "Tticas de negociao so manobras adotadas em pontos especficos do processo de negociao". Segundo Chiavenato (2004), a negociao de sucesso envolve certas tticas clssicas, tais como:

Seja entusiasmado demonstre o seu envolvimento emocional

em relao sua posio. Isso aumenta a sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos;

Aposte alto crie uma ampla margem para negociao desde o Consiga um aliado de prestgio o aliado pode ser uma pessoa O poo secou encare seu oponente de frente e diga-lhe que

incio;

ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar menos;

voc no pode mais fazer concesses;


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Autoridade limitada negocie em boa f com o oponente e, na Negociao mltipla/leilo negocie simultaneamente com

hora de assinar o acordo, diga que vai consultar seu chefe;

vrios concorrentes que sabem da existncia de vrias partes envolvidas. Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por voc;

Dividir para conquistar se estiver negociando com uma equipe

do oponente, venda suas propostas a apenas um membro da equipe. Ele o ajudar a persuadir os demais membros da equipe;

Desaparea/ganhe tempo abandone a negociao por um

tempo. Retorne somente quando as coisas estiverem melhores e tente retom-la. O perodo de tempo pode ser longo (voc sai da cidade), ou curto (voc vai ao banheiro);

Seja impassvel no d nenhuma resposta emocional ou

verbal ao oponente. No responda a seus ataques ou presses. Mantenha-se sobre controle;

Seja paciente supere o seu oponente com pacincia e ter Vamos repartir o primeiro a dizer isso, ser o que menos Balo de ensaio antes de tomar a deciso, voc a avalia Surpresa deixe seu oponente desnorteado adotando guinadas

sucesso;

perder na negociao;

atravs de uma fonte externa confivel;

repentinas, drsticas e dramticas. Nunca seja previsvel. Evite que o oponente antecipe os seus movimentos.

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14.6 - Estilos de negociao


Estilos Conceitos Comportamentos Tpicos Comportamentos Extremos Fazer Propostas e Disperso: - Propostas apresentadas e no

Levar os outros

defendidas; Persuaso a aceitar a sua - Argumentar, Raciocinar e ideia - Argumentos sucessveis em Justificar. levar as propostas tangveis. - Fazer conhecer exigncias e normas; Tirania: Excesso de presso sem clara de

Sugestes;

- Expor seu ponto de vista e Impor e Julgar seus Afirmao o Outro

desejos; manifestao

- Avaliar os outros e a si expectativas; mesmo; Punir, recompensar - Uso indiscriminado do poder e de posio.

conceder. - Encorajar a participao Indeciso: do Procurar outro; - Apoiar ou escutar o outro com pontos de um fim em si mesmo;

Compreender o quadro Ligao referncia outro de do

acordo; - Escutar com empatia. - Influenciar ao outro pelo

- Reformulaes constantes de propostas.

Abrir-se outro Atrao procurando envolv-lo

ao

seu prprio comportamento; Falsidade: - Seduzir, motivar o outro, - Reconhecer falhas e dvidas elevar Partilhar o moral; inexistentes; informaes; Uso excessivo do poder

Reconhecer os prprios pessoal.

erros.

Fonte: "Habilidades Gerenciais", Editora SENAC Nacional, 1997.

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UNIDADE 15 - CONCLUSO

A administrao de conflitos torna-se um importante papel para tentar no deixar ocorrer divergncias dentro das organizaes, pois afeta bastante nos resultados da empresa, seja eles financeiros ou no. Quanto menos conflitos houver nas organizaes, melhor ser o desempenho das pessoas grupos, pois trabalharo contentes, animadas. Mas para conseguir isto preciso que executivos, gerentes e chefes administrem bem os conflitos, tentando, se possvel, evit-los. O manejo de situaes de conflito essencial s pessoas e s organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. Negociar necessita de flexibilidade e improvisao, alm de criatividade, pois sempre haver uma sada que deixar as duas partes satisfeitas. Tratar seu oponente como ele quer que voc o trate, far a diferena. No se preocupe com o tempo, ele seu aliado, tempo dedicado ao planejamento e ao estudo do seu adversrio nunca demais. A arte de negociar de vital importncia para qualquer pessoa que no deseja se isolar, e busca agregar valores que impulsionam sua carreira ou sua vida pessoal.

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REFERNCIAS

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NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administrao de Conflitos. In Volume V - Gesto do Capital Humano, Coleo Gesto Empresarial FAE Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, p.47-56. Disponvel no stio http://www.fae.edu/publicacoes/colecao_gestao.asp (visualizado em 28/06/2009). ROBBINS, Stephen P. 8 edio Comportamento Organizacional SENGE, Peter. A quinta disciplina arte de prtica da organizao que aprende. 4. ed. So Paulo: Best Seller, 1999. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao: o caminho do sucesso. Disponvel em www.guiarh.com.br/p4.htm. WEIL, Pierre. Relaes humanas na famlia e no trabalho. Petrpolis: Vozes, 1995.

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