Universidad Catlica Andrs Bello Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial Sistemas de Produccin I Prof.

Joubran Daz

MUEBLES

EQUIPOS

DE

CASA, C.A.

Esta compaa data de 1948, ao en que se fund en la ciudad de Guadalajara bajo es esfuerzo de un conocido empresario local. Para ampliar sus operaciones el dueo invit a otros socios, convirtindose la empresa en sociedad annima, ampliando su local y aumentando a la lnea blanca (equipo de cocina) otros equipos elctricos para el hogar. Varios aos despus la compaa se vio en dificultades financieras, debido al funcionamiento ineficiente de su departamento de cobranza. Esta situacin desemboc en venta de la empresa a cuatro empresarios de la localidad. Los nuevos dueos de la compaa incrementaron el capital de la misma y posteriormente agregaron la lnea de muebles para el hogar. El nombre de la empresa tambin cambio llamndose actualmente: Muebles y Equipos de Casa, C.A. Este ltimo cambio en la propiedad de la compaa tuvo lugar en 1970, el cual fue acompaado tambin de un cambio de gerente, cargo que recay en uno de los nuevos dueos, el Sr. Agustn Rivas. Este era un joven licenciado en Derecho, quien era dinmico, emprendedor y los otros accionistas lo consideraban como un buen organizador, motivo por el que se le confi la direccin de la empresa. El Lic. Rivas nicamente cambio a unos pocos empleados de la empresa. Cre un departamento de crdito para racionalizar cada funcin, mediante el estudio de cada solicitud, la fijacin de lneas de crdito apropiadas a cada cliente, el mantenimiento de garantas para el manejo de records para mantener informada a la gerencia acerca de la marcha del departamento. La gerencia inici tambin una campaa de expansin, por medio de la creacin de una red de distribuidores en los estados de Michoacn y Colima, as como en el mismo estado de Jalisco. Este incremento en la distribucin trajo consigo un aumento del 100% en las ventas en un plazo de dos aos, motivo por el que los accionistas se mostraban muy satisfechos con el Lic. Rivas. Cuando las operaciones empezaron a crecer y los informes de crditos y cobranzas se empezaron a retrasar el Lic. Rivas contrat con una compaa local de computacin electrnica, un sistema de control e informacin semanal del estado de crditos y cobranzas, que le permitiese conocer la situacin individual y general de los clientes de la compaa. Rivas llamaba tanto al jefe de crdito como al de cobranza a su oficina tan pronto como tenia en sus manos el informe semanal para revisarlo cliente por cliente.

Universidad Catlica Andrs Bello Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial Sistemas de Produccin I Prof. Joubran Daz Qu paso con la lnea de crdito de Refrescos Corza, S.A., Sr. Gmez? preguntaba en voz alta el Lic. Rivas al jefe de crdito. No le dije que era necesario congelarla? S, licenciado, lo que pas es que Ventas tena en proceso un pedido grande que no pudimos negar. Cuando yo le diga que ejecute algo as tengas 20.000 pedidos en proceso cumpla con lo indicado! deca Rivas. Est bien, seor. A ver seor Fernndez, por qu no cobra los documentos 2131, 2132, 2133 a Transportes X, S.A.? Ya hable directamente con el gerente, quien indic que el da 10 los pagara y usted ni siquiera se los ha cobrado! Es que he mandado al cobrador varias veces y no le han pagado contesto Fernndez. Y por qu usted no me inform usted de eso inmediatamente?, necesita usted mas iniciativa, Sr. Fernndez.

El Lic. Rivas es muy activo, comentaba Gmez con Fernndez, lo malo es que es demasiado detallista y siempre quiere hacer las cosas a su manera; pero qu memoria tiene, no se le va una! Ya no s a qu atenerme, deca Fernndez, por eso mejor le llevo todos los casos para que l haga la decisin. Creo que nos trae marchando, deca Gmez, pero en nuestro medio creo que es la mejor manera de las cosas que se hagan. Por otro lado, comentaba Fernndez, cuando el Lic. Rivas ve que uno responde, l lo saca a uno de apuros El otro da tuve un accidente y Rivas me mand al abogado de la compaa, habindome ahorrado gastos y molestias. Creo que al final de cuentas Rivas es un buen tipo. Cada mes el Lic. Rivas le exige el balance general y el estado de prdidas y ganancias al contador. Si no lo tenias diez das despus, ya se poda componer porque Rivas estaba preguntndole a cada rato si ya estaba listo. Cuando el Sr. Alamos le presentaba los estados os estados financieros, inmediatamente lo llamaba Rivas a su oficina, fuese la hora que fuese. Cmo est la cuenta de gastos de mantenimiento de equipo de oficina Sr. Alamos? me parece muy alta, enseme los comprobantes por favor. Muy bien licenciado, pero creo que est correcta la cantidad.

Universidad Catlica Andrs Bello Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial Sistemas de Produccin I Prof. Joubran Daz Usted trigame los comprobantes y ya veremos si est o no correcta replicaba Rivas A ver, este comprobante de gastos mejor lo clasificamos como gastos de ventas Sr. Alamos Pero si no es de ventas cmo lo vamos a clasificar as Lic. Rivas? Usted hgalo as, al fin no estamos perjudicando a nadie, o s Sr. Alamos? Bueno, pero. Usted hgalo as como le dije y sanseacab!

Con el Sr. Nuo, jefe de ventas, era con el que Rivas gastaba ms tiempo, porque segn este, Nuo era un testarudo, aun cuando reconoca que era un buen vendedor y que tena un amplio conocimiento del mercado y muchos contactos. Nuo insista cada vez que tena oportunidad de hablar con el Lic. Rivas, de que le fijara directrices generales y le especificara cuotas, y ya l (Nuo) vera como se las arreglaba para cumplir con ellas. Deca Nuo que era de muerte tener que tratar cada caso con el gerente. Tenemos un potencial enorme lo que hace falta es que me d facultades para proceder. Me siento frenado con sus polticas. Rivas deca que con la red de distribucin, que l y Nuo haban formado paso a paso, no habra que preocuparse por las ventas. Aun cuando es un 12 % ms caro vender a travs de distribuidores nos da ms estabilidad. Nuo quiere que se le d ms autonoma y personal para incrementar las ventas directas, lo que pasa es que l quiere ser la estrella pero, mientras yo est no lo va a lograr! A principios de 1973, el Lic. Rivas crea que Muebles y Equipos de Casa se haba estabilizado; estaba ya organizado, las ventas se haban doblado, las cobranzas eran satisfactorias, por lo tato haba que pensar en promover otra empresa. En la asamblea de accionistas que se celebr en marzo de 1973, les present la idea a los dueos, quienes despus de examinar los estados financieros, que arrojaban acuerdo con la sugerencia de Rivas de promover otra empresa. Para esto sera necesario nombrar un gerente para Muebles y Equipos de Casa, S.A., a quien Rivas pasara el mando en el trmino de un mes. Rivas escogi al Lic. Manuel Gonzlez, compaero de carreras, quien de inmediato se incorpor a la empresa para encargarse de la gerencia. Rivas trabaj intensamente durante cuatro semanas con Gonzlez; juntos visitaron a todos los distribuidores locales y forneos, a los clientes importantes, a los proveedores y a los bancos con los que se operaba. Finalmente ambos revisaron cada uno de los departamentos de la

Universidad Catlica Andrs Bello Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial Sistemas de Produccin I Prof. Joubran Daz compaa. Rivas le advirti a Gonzlez que se fajara los pantalones, que era necesario estar sobre los jefes de departamento, se quera tener xito en su funcin gerencial. Rivas dijo que ira cada semana para ver qu problemas se habran presentado, ya que el responsable ante los accionistas, en ltima instancia, era l mismo (Rivas). El Lic. Gonzlez era muy amable, de fcil trato y lo mismo hablaba con la plana mayor de la empresa que con los operarios y empleados de ms baja clasificacin. Lo primero que hizo fue hablar a todos los jefes de departamento, les dijo que lo consideraran como su amigo y que le tuviesen confianza. Que todo problema en el que l pudiese auxiliarlos estaba dispuesto a hacerlo. Hizo un anlisis muy general de cada uno de los departamentos y les coment que l crea que haba mucha centralizacin en las decisiones. Por lo tanto, l recomendaba una mayor delegacin de autoridad. Al preguntarles si le pareca conveniente una mayor descentralizacin de la autoridad y las decisiones, el nico que apoy decididamente la proposicin fue Nuo. Les anunci que l no iba a estar diariamente tras de cada uno de ellos, sino que se juntaran cada 15 das, y adems, en cualquier ocasin que alguno de los jefes de departamento juzgase necesario. Nuo pidi a Gonzlez que se tratase de ampliar las ventas directas y que le permitiese de inmediato fijar cuotas mnimas a los agentes de ventas actuales. Asimismo le pidi que se incrementase la publicidad y se llegase a un acuerdo con los distribuidores para que ellos contribuyeran con un 40% del costo publicitario. Tambin pidi se estableciera una poltica seria de precios y descuentos con clientes y distribuidores. Nuo y Gonzlez, junto con los dems jefes de departamento ligada a la funcin de crdito. La rapidez de las operaciones de venta y entrega de pedidos se increment y a los 6 meses las ventas directas haban subido un 15% y las ventas a distribuidores un 10%. Exista mucha ms comunicacin entre Nuo y Gonzlez, pero ms de tipo informativo y de coordinacin, que de decisiones por parte de Gonzlez. Gonzlez pidi a Gmez y a Fernndez que le propusieran lineamientos generales, as como un presupuesto de cobranzas. Estos contestaron que las cosas estaban marchando con el sistema de Rivas y que no vean por qu cambiarlas; adems ellos no tenan tiempo para esas cosas, sino para las operaciones de da a da. Tanto Gmez como Fernndez estaban diariamente preguntando a Gonzlez qu deberan hacer en operaciones normales. Este ltimo los trataba de forzar a que siguiesen las normas generales como guas de decisin, pero ellos volvan a llevarle los asuntos para que l resolviera. Fernndez de quejaba con Gmez de que el nuevo gerente no lo ayudaba con la cobranza: El Lic.

Universidad Catlica Andrs Bello Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial Sistemas de Produccin I Prof. Joubran Daz Rivas gustaba encargarse de cobrar telefnicamente a muchos de los clientes, pero Gonzlez est tan embebido dizque planeando el futuro, que no tiene tiempo de darme una mano. Despus del segundo mes de estar Gonzlez como gerente, la cobranza empez a bajar del promedio normal, por lo que ste llam a Fernndez dicindole lo de la baja y que estaba preocupado por la situacin. Fernndez le dijo que era menester que l le ayudara, tal como lo haca Rivas. Gonzlez contest que con gusto lo ayudara, pero no en los casos comunes y corrientes, sino en los ms difciles, ya que sta no era su funcin y que para eso se le haba delegado autoridad (a Fernndez). Rivas, que durante el primer mas asisti a la reunin semanal con Gonzlez, posteriormente ya no pudo hacerlo en vista de que se haba embarcado en una nueva empresa (agencia de automviles) y el modo de hacer las cosas con su toque personal no le permiti, sino ocasionalmente, asistir a dichas reuniones. El contador y Gonzlez se acoplaron bien e hicieron un plan de depurar la cuenta de clientes, la cual segn el contador estaba inflada, ya que existan muchas cuentas malas, que con criterio de Rivas se haba mantenido como parte de dicha cuenta. Tambin estaban revisando la cuenta de depreciacin, cuyos cargos a gastos con crdito a la depreciacin acumulada, estaban subestimadas segn el contador. Este calculaba, a grosso modo, que posiblemente despus de hacer la depuracin de dichas cuentas la utilidad de 1970 a 1973 se reducira en un 40%. El contador tambin estaba preocupado por la situacin de la cobranza, que haba bajado un 15 % al final del 6to mes y recomendaba a Gonzlez que debera obrar con mano dura con Gmez y con Fernndez, o bien buscar otras personas ms jvenes y ms dinmicas que supieran moverse por s mismas. Gonzlez llama a Gmez y a Fernndez y comedida y amabilidad les mencion que la cobranza debera normalizarse a la mayor brevedad. Los cit el da siguiente para idear un plan de emergencia para actuar de inmediato en relacin con este asunto. El da siguiente a primera hora se present el Lic. Rivas para hablar seriamente con Gonzlez. Rivas le dijo a Gonzlez que no haba seguido sus indicaciones y que los resultados no se estaban haciendo esperar. Gmez y Fernndez me han informado que t les has negado toda ayuda y que en lugar de atacar las cuentas una a una, t hablas de generalidades que no conducen a nada, Adems, me han informado que la utilidad que muestran los balances mensuales durante el tiempo que t has estado en la empresa han bajado en trminos porcentuales. Qu me dices de todo esto?

Universidad Catlica Andrs Bello Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial Sistemas de Produccin I Prof. Joubran Daz

Realizar un anlisis de la situacin planteada en el caso bajo la perspectiva o enfoque de los Estilos Gerenciales de Taylor, Fayol y Elton Mayo. Responda adems a las siguientes preguntas: QUE HARIA USTED PARA DAR SOLUCION PARA SOLVENTAR LOS PROBLEMAS Y EL MALESTAR EXISTENTE EN LA ORGANIZACION? QUE CARACTERSTICAS DEBERIA TENER SEGUN USTED EL ESTILO GERENCIAL MAS EFECTIVO HOY EN DIA?