Tres Culturas de Gestin: La Clave del Aprendizaje Organizacional 1 Edgar Shein Por qu las organizaciones fracasan en aprender a aprender

y, por lo tanto, permanecen marginalmente competitivas? En este artculo trato de explicar por qu las innovaciones organizacionales no ocurren o no sobreviven y proliferan. Algunas explicaciones tpicas giran alrededor de conceptos vagas de la resistencia al cambio o la naturaleza humana o fracasos de liderazgo. Yo propongo una razn ms fundamental para tales fracasos de aprendizaje, derivado de que en cada organizacin, hay tres culturas particulares entre sus subculturas, dos de las cuales tienen sus races fuera del la organizacin y, por lo tanto, son ms fundamentalmente arraigadas en sus suposiciones particulares. Cada organizacin desarrolla una cultura interna basada en sus xitos operacionales, lo que yo llamo la cultura operativa. Pero cada organizacin tambin tiene, en sus varias funciones, los diseadores y tecncratas que impulsan las tecnologas centrales. Yo le llamo a esta, la cultura ingenieril; su grupo fundamental de referencia es su comunidad ocupacional mundial. Cada organizacin tambin tiene su direccin ejecutiva, el director general y su equipo inmediato lo que yo llamo la cultura ejecutiva. Los directores generales, por la naturaleza de sus trabajos y las estructuras de los mercados de capital, tambin constituyen una comunidad ocupacional mundial en el sentido de que tienen problemas comunes que por sus roles, son nicos. Estas tres culturas muy a menudo no son alineados entre s, y es esta falta de alineacin que causa los fracasos del aprendizaje organizacional que discutir. La pregunta es si hemos concebido mal el problema inicial por enfocarnos en el aprendizaje organizacional, cuando, de hecho, son las comunidades ejecutivas y ingenieriles que deben empezar su propio proceso de aprendizaje si vamos a encarar los retos del siglo 21. El concepto de cultura y comunidades ocupacionales Una cultura es un conjunto de suposiciones tcitas fundamentales acerca de cmo es el mundo y cmo debe ser que un grupo de personas compartan y que determinen sus percepciones, pensamientos, sentimientos y, hasta cierto grado, su comportamiento explcito. Para descubrir los elementos bsicos de una cultura, uno debe observar el comportamiento durante un largo tiempo o llegar directamente a los valores y suposiciones subyacentes que impulsan las percepciones y pensamientos de los miembros del grupo. Por ejemplo, muchas organizaciones declaran valores de trabajo en equipo y cooperacin, pero el comportamiento que los sistemas de incentivos y control de la organizacin recompensan y animan est basado ms en una suposicin tcita compartida que slo los individuos pueden ser responsables y que los mejores resultados vienen de un sistema de competencia y premios individuales. Si la situacin externa demanda trabajo en equipo, el grupo desarrollar algn comportamiento que parece, en la superficie, como trabajo en equipo en su manera de manejar reuniones y buscar consenso, pero los miembros continuarn compartiendo la creencia que pueden avanzar por el esfuerzo individual y actuarn en consecuencia cuando se trata de la entrega de reconocimientos. Culturas y subculturas Las culturas emergen dentro de las organizaciones en base a sus propias historias y experiencias. Empezando con los fundadores, aquellos miembros de una organizacin que han compartido su crecimiento exitoso, han desarrollado suposiciones acerca del mundo y cmo tener xito en ello, y han enseado esas suposiciones a los nuevos miembros de la organizacin. Por lo tanto, IBM, HewlettPackard, Ford y cualquier otra compaa que ha tenido varias dcadas de xito tendr una cultura organizacional que impulsa cmo sus miembros deben pensar, sentir y actuar. Las suposiciones compartidas tambin se forman tpicamente en torno a las unidades funcionales de la organizacin. A menudo estas suposiciones son basadas en los antecedentes educacionales similares o experiencias

organizacionales similares, lo que llamamos con frecuencia, silos. Todos sabemos que es difcil lograr que trabajen bien los equipos de proyectos inter-funcionales por que los miembros llevan sus propias culturas funcionales al proyecto y, en consecuencia, tienen dificultad en comunicarse unos con otros, llegar a consenso e implementar las decisiones con efectividad. La dificultad de comunicacin a travs de estas fronteras emerge no slo del hecho de que los grupos funcionales tienen objetivos diferentes, sino que tambin por un asunto ms fundamental, que el significado de las palabras que usan ser diferente. La palabra marketing significar desarrollo de producto para el ingeniero, estudiar a los clientes a travs de la investigacin del mercado para el gerente de producto, promocin para el vendedor y cambio continuo de diseo para el gerente de manufactura Cuando tratan de trabajar juntos, muy a menudo atribuirn los desacuerdos a las personalidades y fallarn en darse cuenta de las suposiciones compartidas ms profundas que predisponen cmo cada funcin piensa. Hasta aqu, me he enfocado en las culturas que emergen dentro de las organizaciones por las experiencias de sus miembros. Pero las comunidades ocupacionales tambin generan culturas que atraviesan las organizaciones. Tres culturas de gestin Los problemas de aprendizaje que he identificado pueden ser relacionados directamente a la falta de alineacin entre tres culturas, de las cuales dos son basadas en comunidades ocupacionales 1) la cultura de la ingeniera, 2) la cultura de los directores generales, y 3) la cultura de los operadores y las suposiciones compartidas que emergen en las unidades de lnea de una organizacin especfica en su intento de operar eficientemente y con seguridad. Para entender cmo estas tres culturas interactan, examinaremos sus suposiciones compartidas. La cultura operativa La cultura de los operadores es la ms difcil de describir por que se evoluciona localmente en las organizaciones y dentro de las unidades (ver cuadro). A un nivel fundamental, cmo uno hace las cosas en una industria especfica, refleja las tecnologas fundamentales que crearon esa industria. Y, en el proceso de evolucin de esas tecnologas centrales, la naturaleza de las operaciones cambia. Suposiciones de la cultura operativa Por que la accin de cualquier organizacin es a final de cuentas la actividad de las personas, el xito de la empresa depende del conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la gente. El conocimiento y destreza requeridos es local y basado en la tecnologa central de la organizacin. Independientemente del cuidado con que se dise el proceso de produccin o el cuidado de la especificacin de las reglas y rutinas, los operadores tienen que tener la capacidad de aprender y manejar las sorpresas. La mayora de las operaciones involucran interdependencias entre elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el cual la comunicacin, apertura, confianza mutua y compromiso son altamente valorados. La cultura operativa est basada en la interaccin humana y la mayora de las unidades de lnea aprenden que altos niveles de comunicacin, confianza y trabajo en equipo son esenciales para lograr el trabajo eficientemente. Los operadores tambin aprenden que independientemente de qu tan claramente estn especificadas las reglas en cuanto a cmo deben ser hechas las cosas bajo diferentes condiciones, el mundo es hasta cierto punto impredecible y uno debe estar preparado para usar sus propias habilidades innovadorasLas reglas y la jerarqua a menudo son obstculos en situaciones impredecibles. Estos puntos se aplican a todo tipo de procesos de produccin, sean

una funcin de ventas, un grupo de auxiliares, la cabina del piloto o una unidad de servicio. La tragedia de la mayora de las organizaciones es que los operadores saben, que para realizar su trabajo con efectividad, deben adherirse a las suposiciones dichas desde arriba, pero que ni el sistema de incentivos ni el sistema de gestin del da a da pueden apoyar esas suposiciones. Los operadores entonces aprenden a subvertir lo que ellos saben ser verdad y trabajar segn las reglas, o usar su habilidad de aprendizaje para frustrar los esfuerzos de la gerencia para mejorar la productividad. Para entender cmo esto ocurre, debemos examinar cmo otras dos culturas operan en las organizaciones. La cultura ingenieril En todas las organizaciones, un grupo representa los elementos bsicos de diseo de la tecnologa subyacente del trabajo de la organizacin y tiene el conocimiento de cmo esa tecnologa debe ser utilizada. Esta comunidad ocupacional atraviesa naciones e industrias y puede ser mejor etiquetado como la cultura ingenieril Las suposiciones compartidas de esta comunidad ocupacional son basadas en una educacin, experiencia y requisitos de trabajo comunes. Los ingenieros y los tecncratas de todo tipo son atrados a la ingeniera por que es abstracto e impersonal. Su educacin refuerza la perspectiva de que los problemas tienen soluciones abstractas y que esas soluciones pueden, en principio, ser implementadas en el mundo real con productos y sistemas libres de las flaquezas y los errores humanos. Los ingenieros, y uso este trmino en el sentido amplio, son diseadores de productos y sistemas que tienen utilidad, elegancia, permanencia, eficiencia, seguridad y tal ves, como en el caso de la arquitectura, aun un atractivo esttico, pero son bsicamente diseadas para requerir respuestas estndar de sus operadores humanos, o, idealmente, no tener ningn operador humano.

Suposiciones de la cultura ingenieril Los ingenieros son proactivamente optimistas de que pueden y deben dominar la naturaleza. Los ingenieros son estimulados por rompecabezas y problemas y son perfeccionistas pragmticos que prefieren las soluciones libres de la gente. El mundo ideal es de mquinas elegantes y procesos trabajando en perfecta precisin y armona sin la intervencin humana. Los ingenieros son orientados a la seguridad y tomndola en cuenta, sobre disean. Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal, simple causa y efecto y cuantitativa.

Los ingenieros reconocen el factor humano y disean para ello, pero su preferencia es hacer las cosas tan automticas como sea posible. La seguridad est construida en el diseo mismo. En otras palabras, un tema clave en la cultura ingenieril es el inters en que el diseo excluya a los humanos del sistema en lugar de incluirlos. Tanto operadores como ingenieros a menudo se encuentran fuera de alineacin con una tercera cultura crtica, la cultura de los ejecutivos. La cultura ejecutiva La cultura ejecutiva es el conjunto de suposiciones tcitas que los directores generales y sus subordinados inmediatos comparten en todo el mundo. Esta percepcin ejecutiva del mundo est construida alrededor de la necesidad de mantener la salud financiera de la organizacin y est ocupada con consejos, inversionistas y mercados de capital. Los ejecutivos pueden tener otras ocupaciones pero no pueden alejarse de tener que preocuparse por y administrar la sobrevivencia financiera y el crecimiento de su organizacin. (Ver cuadro de suposiciones) Lo que he identificado como la cultura ejecutiva aplica particularmente a los directores generales que han subido por los niveles de la organizacin y han sido promovidos a sus puestos. Los fundadores de

las organizaciones o miembros de la familia nombrados a estos niveles tienen diferentes suposiciones y a menudo tienen un enfoque ms amplio En la subida por la jerarqua, como su nivel de responsabilidad crece, no slo tienen que llegar a ser ms envueltos en asuntos financieros, sino que tambin encuentran que se vuelve ms difcil observar e influir en el trabajo bsico de la organizacin. Descubren que tienen que administrar desde lejos, y ese descubrimiento inevitablemente los fuerza a pensar en sistemas y rutinas de control que se hacen cada vez ms impersonalesVen a la gente como recursos humanos para ser tratados como un costo en lugar de una inversin. Entonces, la cultura ejecutiva y la cultura ingenieril tienen en comn una predileccin por ver a la gente como recursos impersonales que generan problemas en lugar de soluciones. En otras palabras, tanto la cultura ejecutiva como la cultura ingenieril ven a la gente y las relaciones como medios para un fin de eficiencia y productividad, no como fines en s mismos. Si nosotros debemos tener operadores humanos, as sea, pero vamos a minimizar su posible impacto en las operaciones y su costo para la empresa. Las suposiciones de la cultura ejecutiva Enfoque financiero Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y crecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la sociedad La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua con los competidores. Auto-imagen: El hroe solitario El ambiente econmico est perpetuamente competido y potencialmente hostil; entonces el director general est aislado y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y se siente indispensable. La organizacin debe ser un equipo, pero la responsabilidad tiene que ser individual. La disposicin para experimentar y tomar riesgos extiende slo a aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en control. Enfoque en el control y la tarea Debido a que la organizacin est muy grande, llega a ser despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la maquinaria burocrtica). El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden conforme sube el ejecutivo en la jerarqua. La atraccin del puesto es el reto, el alto nivel de responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones). El mundo ideal es uno en que la organizacin se desempea como una mquina bien aceitada, necesitando slo mantenimiento y reparacin ocasional. La gente es necesariamente mala, no un valor intrnseco. La organizacin bien aceitada no necesita gente, slo actividades contratadas.

Interacciones disfuncionales entre las tres culturas En muchas industrias, hay suficiente alineacin inicial entre las necesidades de la tarea como est definida por los operadores, las necesidades de los ingenieros de operaciones confiables y eficientes y las necesidades de los ejecutivos de minimizar los costos y maximizar las utilidades para que no haya problemas. Pero cuando las organizaciones intentan aprender de una manera generativa, cuando intentan reinventarse debido a que las tecnologas han cambiado drsticamente, estas tres culturas chocan y observamos frustracin, baja productividad y la falta de la sobrevivencia y difusin de innovaciones. En algunas situaciones, como la de la cabina del piloto, las culturas ejecutivas y operadoras pueden chocar de una manera drsticamente disfuncional. Las investigaciones de Blake han

mostrado que algunos choques aeronuticos se deben a fallas de comunicacin en la cabina del piloto como resultado de una obsesin con el rango y la jerarqua. Por ejemplo, en un accidente ocurrido unas millas antes de la pista de aterrizaje, la grabadora de vuelo revel que el ingeniero de vuelo haba gritado por varios minutos que se les estaba acabando la gasolina, mientras el piloto, funcionando como director general, continuaba dando vueltas tratando de arreglar un problema con el tren de aterrizaje. Cuando corrieron la situacin en un simulador, ocurri el mismo fenmeno; el piloto estaba tan ocupado con su tarea operacional y tan cmodo en su posicin jerrquica ejecutiva que literalmente no oy la informacin crtica que el ingeniero de vuelo le gritaba. Solamente cuando la persona que gritaba era un piloto colega de rango igual o ms alto, el piloto le pona atencin a la informacin. En otras palabras, la jerarqua impeda la resolucin del problema. La solucin ingenieril de proveer ms luces o sonidos de amenaza no habra resuelto el problema tampoco, por que el piloto podra racionalizarlos fcilmente como fallas de la computadora o de las seales. En la frontera entre las culturas ingenieriles y ejecutivas surgen otros conflictos y problemas de comunicacin. En mis investigaciones sobre los puntos de vista de los ejecutivos acerca de la tecnologa de la informacin (TI) contrastados con los puntos de vista de los especialistas de TI con una mentalidad ingenieril, los especialistas vean la informacin como algo discreto, empacable y transmisible electrnicamente, mientras que los ejecutivos vean la informacin como holstica, compleja, imprecisa y dinmica. Mientras los especialistas de IT vean las redes como una manera de eliminar a la jerarqua, los ejecutivos vean la jerarqua como algo intrnseco del control y coordinacin organizacional. Dado que los especialistas en TI vean la computadora y los sistemas expertos como una manera de mejorar la toma de decisiones gerenciales, los ejecutivos vean la computadora como algo que limitaba y distorsionaba el pensamiento al enfocarse solamente en las clases de informacin que pueden ser empacadas y transmitidas electrnicamente. La falta de alineacin entre las culturas ejecutivas, ingenieriles y operativas pueden ser observadas en otras industrias tales como la salud, en las cuales las necesidades de los mdicos (los operadores) para lograr el mantenimiento de la salud y prevencin de enfermedades estn en conflicto con el deseo ingenieril de salvar la vida a cualquier costo y el deseo ejecutivo de minimizar los costos, sin importar qu tanto esto pudiera limitar a los ingenieros o los operadores. En la educacin, los mismos conflictos ocurren entre los maestros quienes valoran la interaccin humana con sus alumnos y los que proponen sistemas educativos sofisticados, computarizados por un lado y los limites por costos impuestos por los administradores por el otro lado. Si los ingenieros ganan, se gasta el dinero en computadoras y salones de clase tecnolgicamente sofisticados. Si los administradores ganan, los grupos se hacen ms grandes y socavan el clima del saln de clases. En cualquier de los casos, los operadores los maestros pierden, y la innovacin humana en el aprendizaje se pierde. Implicaciones de las tres culturas Hay varios puntos importantes respecto a las tres culturas. Primero, las culturas ejecutivas e ingenieriles son comunidades ocupacionales mundiales que han desarrollado una vista del mundo basada en su educacin, su comn tecnologa compartida y su experiencia laboral. Esto significa que aun si un ejecutivo o ingeniero en una organizacin particular aprendiera a pensar como un operador y llegara a ser ms alineado con la cultura operadora, su eventual reemplazo probablemente regresara la organizacin a donde estaba. El campo de desarrollo organizacional est repleto con ejemplos de nuevos programas innovadores que no sobrevivieron a la sucesin ejecutiva. En otras palabras, el grupo de referencia del ejecutivo o del ingeniero est muy a menudo fuera de la organizacin en su grupo de colegas, cuyas definiciones de mejores prcticas pueden diferir mucho de lo que es aceptado dentro

de la organizacin. Los ejecutivos e ingenieros aprenden ms unos de otros que de sus subordinados. Dos, cada una de las tres culturas es valida desde su punto de vista, en el sentido de hacer lo que se debe. Los ejecutivos deben preocuparse por la salud financiera de su organizacin y los ingenieros deben innovar hacia las soluciones ms creativas y libres de la gente. Creando alineacin entre las tres culturas, entonces, no es un caso de decidir cul tenga el punto de vista correcto, sino de crear suficiente entendimiento mutuo para evolucionar las soluciones que sern comprendidas e implementadas. Demasiado a menudo en el mundo organizacional de hoy, o los operadores asumen que los ejecutivos y los ingenieros no entienden, entonces resisten y hacen las cosas secretamente a su manera, o los ejecutivos y/o los ingenieros asumen que necesitan controlar a los operadores ms estrechamente y forzarlos a seguir polticas y manuales de procedimientos. En cualquier caso, la efectividad y la eficiencia sufrirn por que no hay un plan comn que todos puedan entender y comprometerse a ello. Tres, tanto las culturas ejecutivas e ingenieriles estn primordialmente enfocadas a la tarea y operan bajo la suposicin implcita que las personas son el problema, sea por costos o por son fuentes de errores. No es ningn accidente que los directores generales tienden a juntarse y formar su propia cultura por que ellos llegan a creer que nadie excepto otro director general realmente entiende el rol del guerrero solitario. Cuatro, las culturas ingenieriles y ejecutivas pueden estar de acuerdo en la suposicin de que las personas son el problema, pero estn en completo desacuerdo en cmo hacer que las organizaciones trabajen ms efectivamente. Lo que es ms problemtico es que hemos llegado a aceptar el conflicto entre ingeniera y administracin como algo normal, llevando a los miembros de cada cultura a desvalorar las inquietudes de la otra en lugar de buscar soluciones integradoras que beneficiarn a ambos. El dilema del aprendizaje en el siglo veintiuno Las organizaciones no aprendern con efectividad hasta que reconozcan y confronten las implicaciones de las tres culturas ocupacionales. Hasta que los ejecutivos, ingenieros y operadores descubran que usan lenguajes diferentes y hacen suposiciones diferentes acerca de lo que es importante, y hasta que aprendan a tratar a las otras culturas como validas y normales, los esfuerzos de aprendizaje organizacional continuarn fracasando. Primero, debemos tomar el concepto de cultura con ms seriedad de la que hemos hecho. En lugar de manipular superficialmente unas cuantas prioridades y llamarlo cambio cultural, debemos reconocer y aceptar qu tan arraigadas estn las suposiciones tcitas compartidas de los ejecutivos, ingenieros y operadores. Hemos vivido en este sistema industrial para ms de un siglo y hemos desarrollado estas suposiciones como una manera efectiva de manejar nuestros problemas. Cada cultura puede justificarse histricamente, y cada una ha contribuido al xito del sistema industrial que se ha evolucionado. Segundo, debemos reconocer que una consecuencia de la complejidad tecnolgica, la globalizacin y la transparencia universal es que algunas de las viejas suposiciones ya no funcionan. Ni los ejecutivos ni los ingenieros solos pueden resolver los problemas que un sistema sociotcnico complejo como una planta nuclear genera. Debemos encontrar maneras de comunicar cruzando fronteras culturales, primero, estableciendo alguna comunicacin que estimule el entendimiento mutuo en lugar de la culpabilidad mutua.

Tercero, debemos crear tal comunicacin a travs de aprender cmo conducir dilogos interculturales. Recientemente, el concepto de dilogo ha mejorado sustancialmente nuestro entendimiento del pensamiento y comunicacin humana y promete hacer posible algn entendimiento que atraviesa fronteras. Si la gente de diferentes culturas podrn sentarse juntos en un cuarto, lo que en s es suficientemente difcil, deben escuchar reflexivamente a s mismos y unos a otros, lo que es aun ms difcil. Afortunadamente, el entendimiento de lo que se requiere para crear dilogos efectivos est llegando a ser mejor comprendido. Las culturas ingenieriles y ejecutivas que he descrito no son nuevas. Lo que es nuevo es que la cultura operativa en todas las industrias ha llegado a ser mucho ms compleja e interdependiente, lo que la ha hecho ms desalineada con las otras dos culturas. La implicacin es que cada comunidad tendr que aprender y evolucionar algunas nuevas suposiciones. Hemos dirigido nuestros esfuerzos primordialmente a los niveles operacionales de las organizaciones y percibido a las culturas ejecutivas e ingenieriles como problemas u obstculos, en parte por que no consideran suficientemente al factor humano. Sin embargo, estas culturas han evolucionado y sobrevivido y tienen fuerzas como tambin debilidades. La clave para el aprendizaje organizacional puede ser en ayudar a los ejecutivos e ingenieros a aprender cmo aprender, cmo analizar sus propias culturas y cmo evolucionar esas culturas en torno a sus fuerzas. Estas comunidades tal vez aprendan de maneras diferentes y tendremos que desarrollar herramientas apropiadas para cada comunidad.