Curso de Engenharia de Produo

MTODOS DE SELEO DA EQUIPE DO PROJETO

Rio de Janeiro/RJ 2011

Vinicius Ramos Pereira

MTODOS DE SELEO DA EQUIPE DO PROJETO

Trabalho apresentado como complemento da AVII da matria Gesto de Projeto.

Orientadora: Maria Elisabeth.

Rio de Janeiro/RJ 2011 1

Introduo
Selecionar uma equipe para um projeto est inserido no Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, onde desde o incio busca-se fazer com que o colaborador sinta-se parte integrante e importante do projeto. Para isso aos colaboradores envolvidos, so delegadas funes dentro de um contexto que devem atender aos anseios da organizao no que diz qualidade, segurana, respeito s polticas internas, metas, entre outros, porm o envolvimento das partes componentes do grupo no planejamento e na tomada de decises pode trazer bons retornos ao projeto. No presente trabalho ser comentado sobre o plano de recursos humanos e a mobilizao/contratao de pessoal para um projeto.

Gerenciamento do projeto Recursos Humanos

Conforme PMBOK Guide Segue abaixo o resumo dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Planejamento organizacional (Recursos humanos); Mobilizao/Contratao de pessoal; Desenvolvimento de equipes; Gerenciar as equipes.

Tabela 1. Fases do gerenciamento de recursos humanos do projeto. Elementos necessrios externos ao projeto: Conforme tabela acima, vimos que ao gerenciar um projeto, uma das funes que o setor de Recursos Humanos tem como mostrar o Planejamento da Organizao, de modo que as pessoas saibam os fatores ambientais da empresa e assim possam estar engajados dentro do que a empresa espera destas pessoas que participaro do projeto como, por exemplo:

Cultura e estrutura organizacional ou da empresa; Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra); Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes); Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento); Sistema de autorizao do trabalho da empresa; Tolerncia a risco das partes interessadas; Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos); Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).

Alm disso, os futuros participantes de um projeto devem ser certificados dos ativos dos processos organizacionais, pois estes representam o aprendizado e o conhecimento das organizaes obtidas de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. Os Ativos dos Processos Organizacionais envolvem as duas seguintes categorias:

Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho: o Processos organizacionais padro, como normas, polticas (por exemplo, poltica de segurana e sade e poltica de gerenciamento de projetos), ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas e procedimentos de

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qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de melhoria, listas de verificao e definies padronizadas de processos para uso na organizao); Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho; Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analtica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto); Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos padro da organizao para satisfazer s necessidades especficas do projeto; Requisitos de comunicao da organizao (por exemplo, a tecnologia de comunicao especfica disponvel, meios de comunicao permitidos, reteno de registros e requisitos de segurana); Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes de produtos e critrios de aceitao); Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrios de horas, revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos de contabilidade e clusulas contratuais padro); Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificao e resoluo de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ao; Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos para modificao das normas, polticas, planos e procedimentos oficiais da empresa - ou quaisquer documentos do projeto - e como essas mudanas sero aprovadas e validadas; Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definio de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto; Procedimentos para aprovar e emitir autorizaes do trabalho.

Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informaes: o Banco de dados de medio de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medio de processos e produtos; o Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas de base da qualidade, linhas de base da medio de desempenho, calendrios do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, aes de resposta planejadas e impacto de risco definido); o Base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informaes e a documentao relativas ao encerramento do projeto, informaes sobre os resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores e informaes sobre o desempenho de projetos anteriores e informaes do esforo de gerenciamento de riscos); o Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informaes de controle, resoluo de problemas e defeitos e resultados de itens de ao; o Base de conhecimento de gerenciamento de configurao contendo as verses e as linhas de base de todas as normas, polticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos; o Banco de dados financeiro contendo informaes como horas de mo-de-obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos do projeto. 4

Contratao e mobilizao da equipe do projeto

Este o processo necessrio para obter os recursos humanos para terminar o projeto. Porm antes, deve se determinar o escopo da vaga, determinando a funo, autoridade, responsabilidade e competncia. Funes e responsabilidades Os itens a seguir devem ser abordados quando so listadas as funes e as responsabilidades necessrias para terminar um projeto:

Funo. O rtulo que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa responsvel. Exemplos de funes do projeto so engenheiro civil, advogado judicial, analista de negcios e coordenador de testes. A clareza da funo em relao a autoridade, responsabilidades e limites essencial para o sucesso do projeto. Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decises ou assinar aprovaes. Exemplos de decises que precisam de autoridade clara incluem a seleo de um mtodo para terminar uma atividade, aceitao de qualidade e como responder a variaes do projeto. Os membros da equipe operam melhor quando seus nveis individuais de autoridade correspondem s suas responsabilidades individuais. Responsabilidade. O trabalho que um membro da equipe do projeto deve realizar para terminar as atividades do projeto. Competncia. A habilidade e a capacidade necessrias para terminar as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto no possurem as competncias necessrias, possvel que o desempenho seja comprometido. Quando esses desajustes so identificados, so iniciadas respostas pr-ativas como treinamento, contratao, mudanas do cronograma ou mudanas do escopo.

Mtodos de Seleo da Equipe de Projeto Desenvolver a Equipe do Projeto

Este o processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Designaes de pessoal para o projeto O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. Pr-designao Em alguns casos, os membros da equipe do projeto so conhecidos antecipadamente; isto , eles so pr-designados. Essa situao poder ocorrer se o projeto for resultado de pessoas especficas prometidas como parte de uma proposta competitiva, se o projeto depender da especializao de pessoas especficas ou se algumas designaes de pessoal forem definidas dentro do termo de abertura do projeto. 5

Negociao As designaes de pessoal so negociadas em muitos projetos. Por exemplo, a equipe de gerenciamento de projetos pode precisar negociar com:

Gerentes funcionais para garantir que o projeto receber adequadamente pessoal competente no prazo necessrio e que os membros da equipe do projeto conseguiro trabalhar no projeto at que as tarefas sob sua responsabilidade sejam terminadas Outras equipes de gerenciamento de projetos dentro da organizao executora para designar adequadamente recursos escassos ou especializados.

A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas tem funo importante na negociao de designaes de pessoal, da mesma forma que as polticas das organizaes envolvidas. Por exemplo, um gerente funcional ir analisar os benefcios e a importncia dos projetos conflitantes quando estiver determinando para onde dever designar funcionrios extremamente competentes que so disputados por todas as equipes do projeto. Contratao ou mobilizao Quando a organizao executora no possui o pessoal interno necessrio para terminar o projeto, os servios exigidos podem ser adquiridos de fontes externas. Isso pode envolver a contratao de consultores individuais ou a subcontratao de trabalho de outra organizao. Equipes virtuais O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratao ou a mobilizao de membros da equipe do projeto. As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicao eletrnica, como email e videoconferncia, viabilizou a existncia dessas equipes. O formato da equipe virtual possibilita:

Formar equipes de pessoas da mesma empresa que moram em reas geogrficas distantes entre si Adicionar especializao a uma equipe do projeto, embora o especialista no esteja na mesma rea geogrfica Incorporar funcionrios que trabalham a partir de escritrios domsticos Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas Incluir pessoas com deficincia de locomoo Avanar em projetos que seriam ignorados devido a despesas com viagens.

O planejamento das comunicaes torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual. Talvez seja necessrio um tempo adicional para definir expectativas claras, desenvolver protocolos para enfrentar conflitos, incluir pessoas na tomada de decises e compartilhar o crdito nos sucessos. Designaes de pessoal para o projeto O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos 6

para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. Designaes de pessoal para o projeto O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. Disponibilidade de recursos A disponibilidade de recursos documenta os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. A criao de um cronograma final confivel depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive perodo de frias e compromissos com outros projetos. Plano de gerenciamento de pessoal O plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto, descreve quando e como sero atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das necessidades do projeto. O plano continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleo de membros da equipe em andamento e aes de desenvolvimento. As informaes no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a rea de aplicao e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem:

Recrutamento e seleo. Diversas questes surgem durante o planejamento de recrutamento e seleo de membros da equipe do projeto. Por exemplo, os recursos humanos viro de dentro da organizao ou de fontes externas contratadas? Os membros da equipe precisaro trabalhar em um local centralizado ou podero trabalhar em locais distantes? Quais so os custos associados a cada nvel de especializao necessrio para o projeto? Quanta assistncia o departamento de recursos humanos da organizao pode oferecer equipe de gerenciamento de projetos? Tabela de horrios. O plano de gerenciamento de pessoal descreve os prazos necessrios para os membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e tambm quando as atividades de recrutamento e seleo devem ser iniciadas. Uma ferramenta para representar graficamente os recursos humanos um histograma de recursos. Esse grfico de barras ilustra o nmero de horas em que uma pessoa, um departamento ou toda a equipe do projeto ser necessria a cada semana ou ms durante o projeto. O grfico pode incluir uma linha horizontal que representa o nmero mximo de horas disponveis a partir de um recurso especfico. As barras que se estendem alm do nmero mximo de horas disponveis identificam a necessidade de uma estratgia de nivelamento de recursos, como a incluso de mais recursos ou a ampliao do cronograma. Critrios de liberao. A determinao do mtodo e do momento de liberao de membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros da equipe. Quando os membros da equipe so liberados de um projeto no momento ideal, possvel eliminar os pagamentos feitos para pessoas que concluram as tarefas sob sua 7

responsabilidade e reduzir os custos. O moral da equipe melhor quando transies suaves para futuros projetos j estiverem planejadas. Necessidades de treinamento. Se no for esperado que os membros da equipe a serem designados tenham as competncias exigidas, ser possvel desenvolver um plano de treinamento como parte do projeto. O plano tambm pode incluir maneiras de ajudar os membros da equipe a obter certificaes que beneficiariam o projeto. Reconhecimento e premiaes. Critrios claros para premiaes e um sistema planejado para sua utilizao iro promover e reforar os comportamentos desejados. Para que sejam eficazes, o reconhecimento e as premiaes devem se basear em atividades e desempenho sob controle de uma pessoa. Por exemplo, um membro da equipe que deve ser premiado por atender aos objetivos de custos deve ter um nvel adequado de controle sobre decises que afetam despesas. A criao de um plano com momentos estabelecidos para premiaes garante que o reconhecimento ocorrer e que no ser esquecido. O reconhecimento e as premiaes so concedidos como parte do processo Desenvolver a equipe do projeto. Conformidade. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratgias para atender a regulamentos governamentais, acordos sindicais e outras polticas de recursos humanos estabelecidas aplicveis. Segurana. Polticas e procedimentos que protegem os membros da equipe de perigos para a segurana podem ser includos no plano de gerenciamento de pessoal e tambm no registro de riscos.

Concluso
O planejamento dos recursos humanos e a mobilizao de pessoal para um projeto servem para nortear todas as aes relacionadas aos colaboradores de uma organizao. Sem isso, o projeto tende ao fracasso, pois teria uma falha no planejamento estratgico deste, frustrando possveis expectativas, sem agregar valor algum ao projeto. Portanto, mediante aos conhecimentos adquiridos ao pesquisar este trabalho, nota-se que se seguirmos esse passo-apasso, as chances de falhas sero muito reduzidas, assim, satisfazendo todas as partes interessadas no projeto.

Bibliografia
PERRELI, Hermano. Gerencia de Projetos O Modelo PMBOK. Recife, Pernambuco: UFPE: 2004. Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOKGuide) Portugus [4 Ed.].