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O esprito do acordo em uma consultoria de planejamento estratgico.

Autores: Francisco Ribeiro de Almeida Martinho Isnard Ribeiro de Almeida Dados Pessoais Francisco R. Almeida: Mestrando da FEA/USP Endereo: Rua Rita Joana de Sousa, 138. CEP 04601-060 So Paulo-SP BRASIL. Tel: (55 11) 55613505 e-mail: chicoalmeida@hotmail.com Martinho I. R. Almeida: Professor Doutor da FEA USP, Endereo: Rua Rita Joana de Sousa, 138. CEP 04601-060 So Paulo-SP BRASIL. Tel/Fax: (55 11) 30915834 e-mail: martinho@usp.br

Curriculum Vitae Francisco R. Almeida: Graduado em engenharia civil na Faculdade politcnica da USP, MBA em finanas empresariais FIA/FEA-USP, Mestrando em administrao de empresas na FEA/USP e professor de graduao da Faculdade de Valinhos. Durante 4 anos foi engenheiro da ASTRA S.A. Industria e Comrcio. Martinho I. R. Almeida: Professor Doutor da FEA USP, autor do livro Manual de Planejamento Estratgico, Co-autor do livro Planejamento Estratgico na Prtica e Co-organizador do livro Planejamento estratgico: Perspectivas e Aplicaes.

Tipo de Apresentao: Exposicin rea temtica: - Metodologas en Direccin Estratgica Idioma: Portugus

Equipamentos requeridos: projetor de multimdia e computador com PowerPoint Abstract Diversos so os conflitos possveis em uma consultoria de planejamento estratgico. Alguns so bastante simples e normalmente resolvidos no contrato, como preo e prazo. O nvel de dificuldade aumenta ao tratar do produto oferecido pela consultoria, pois o processo de planejamento estratgico pode sofrer alteraes dependendo de cada tipo de empresa e das suas necessidades. Apesar da dificuldade, negociadores, em geral, sabem discutir muito bem as clausulas do contrato que tratam destas variveis tangveis. O foco deste artigo so os conflitos de expectativas geralmente relegados na negociao da consultoria. Como o plano estratgico afetar significativamente a empresa, as suas expectativas so muito fortes. O consultor e cliente devem estar atentos e prontos para julgar se as expectativas condizem com o produto oferecido. Este artigo procura contribuir com consultores de planejamento estratgico narrando um caso de planejamento bem sucedido que frustou as expectativas do cliente. O cliente esperava que o consultor fosse tomar as rdeas da empresa, enquanto o consultor se dispunha apenas a ser uma agente facilitador do processo de planejamento. Palavras Chave: planejamento estratgico, consultoria, empresa familiar e negociao.

O esprito do acordo em uma consultoria de planejamento estratgico.

1. Introduo Este artigo relata uma consultoria de planejamento estratgico (PE) de uma empresa no ramo metalrgico onde houve conflito entre consultores e empresa. Os autores interpretaram que o problema est ligado s diferenas entre as expectativas do cliente, do consultor e o objeto do contrato de consultoria. Para analisar este caso, ser discutido o papel do consultor e o que feito em uma consultoria de PE. Nas concluses ser proposto o modelo de Fortgang et al (2003) para negociar o esprito do acordo. 2. A consultoria empresarial As definies de consultoria empresarial colocam o consultor fora do processo realizado pela empresa. Ele pode auxiliar as pessoas da organizao compreender o processo, mostrar outras formas de realiz-lo e facilitar a tomada de deciso. Porm, consultoria no terceirizao do servio, ou seja, se o consultor passa a realizar os processos da empresa ele deve ser encarado como um funcionrio dela. Oliveira (1999: 14) define: consultoria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, o controle direto da situao. O consultor responsvel pelo desenvolvimento do projeto de consultoria e o executivo pela sua implementao, porm o consultor no deve se isentar desta ltima etapa. Durante a implementao provavelmente ocorrero imprevistos que obriguem ajustes na metodologia proposta pelo consultor. Semelhante a definio desenvolvida na Conference on University Education and Management Consulting em 1985 (Wilkinson, 1994), na qual a consultoria empresarial um servio de aconselhamento independente e objetivo prestado por pessoa qualificada que ajuda a empresa cliente a identificar e analisar problemas e oportunidades administrativas. O consultor tambm recomenda solues e aes, podendo, quando requisitado, ajudar na sua implementao. Um ponto importante da relao entre consultor e empresa, no tratado na sua definio, a escolha do problema que ser tratado por eles (objeto do contrato de consultoria). Oliveira (1999: 59) afirma que a responsabilidade pela identificao dos assuntos-problemas de uma empresa uma prerrogativa de seus executivos e deve se preocupar em se certificar que a consultoria especialista neste assunto. J Barcus (1994: 9-3) afirma que a relao seria perfeita se o cliente dissesse: Temos um problema. Aqui est ele. Como vamos resolve-lo?. Infelizmente, isso no acontece freqentemente. O cliente pode no ter um diagnstico de qualidade, pode no compreender o papel do consultor para solucionar um problema ou o consultor pode no ter a habilidade para confrontar um problema concreto. Portanto, um acordo de consultoria envolver conflitos que iro aparecer no decorrer das atividades quando o diagnstico do problema melhorar, a empresa tiver compreendido o papel do consultor ou este perceber que no sabe como enfrentar o problema proposto. Apesar destas desvantagens, o uso de um consultor traz, pelo menos, trs grandes benefcios: um ponto de vista independente, qualificaes especiais e servio profissional temporrio. As trs vantagens so sinrgicas, pois o consultor deve trazer idias novas e para isso ele no deve estar "contaminado" com a cultura da empresa. A busca por novas idias ser mais efetiva se a empresa puder contar com especialistas nesta determinada rea do conhecimento. O uso de um profissional temporrio est associado com o seu custo. O preo que uma empresa deve pagar por um especialista muito alto. Raramente um profissional muito especializado pertencente ao quadro de funcionrios da empresa consegue passar todo o seu tempo dedicado rea em que especialista. Por outro lado um especialista que atua em diversas empresas e apenas no seu campo especfico consegue aprofundar mais os seus conhecimentos nesta rea. A vantagem para a empresa, ao usar o consultor, pagar apenas o custo de especialista somente quando ele estiver realizando atividades que necessitem do seu profundo conhecimento. Associado a isso, possvel descrever algumas desvantagens no uso da consultoria. O consultor no tem presena diria e possui menor acesso informal s pessoas e grupos da empresa-cliente. Apesar dele conhecer muito bem a tcnica (ou modelo) administrativo, os funcionrios da empresa conhecem muito melhor o ambiente onde a tcnica ser implementada. Outra desvantagem, j abordada na definio de consultor, que o consultor no tem poder formal na organizao. Ele aconselha, mas no toma deciso; ele pede colaborao, mas no pode obrigar ningum a realizar a o seu pedido. Os funcionrios da empresa cliente colaboram com o consultor ou porque o contrataram ou porque algum com poder formal mandou que eles colaborassem. Assim, o consultor passa a depender das pessoas da empresa-cliente para obter informaes e para que suas idias ou sugestes sejam implementadas. A atuao do consultor, por no possuir o poder formal, principalmente convencer as pessoas da empresa-cliente que o modelo sugerido por ele eficaz. Spink (1976) lembra que "interdependncia e colaborao no significam

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identidade de opinies". O trabalho do consultor criar uma nova opinio na empresa para que ela realize um novo processo ou faa um processo existente de forma melhor. Se no for criada uma identidade de opinio entre consultor e empresa, todo o trabalho ser incuo, pois o a mudana proposta pelo consultor no ser implementada pela empresa. Desta forma o consultor passa a administrar (ou a fazer parte) de um conflito de valores. O consultor, de um lado, com toda a sua bagagem de conhecimento especfico e suas expectativas em relao s aes que o cliente deveria executar. Do outro lado a empresa com as suas expectativas em relao consultoria e todos os seus processos formais e informais - sendo ameaados por um agente de mudana (o consultor). Esses conflitos podem gerar grandes frustraes, especialmente se o consultor no explicitar o alcance do modelo que ele prope ao cliente. A flexibilidade da consultoria essencial para se adequar s expectativas do cliente e abrir mo de alguns de seus valores. Porm, a consultoria deve saber quais os valores negociveis e quais os valores que no podem ser quebrados. "A questo saber quanto negociar e redefinir os contratos - formal e psicolgico -, antes que o rompimento [do contrato de consultoria] se torne irreversvel" (Gonalves, 1987: 13). 3. A consultoria de planejamento estratgico No item anterior foram abordadas as vantagens e desvantagens da contratao de uma consultoria. Neste item os autores discutem a importncia da consultoria de planejamento estratgico (PE). Alm disso, os autores procuraro mostrar qual a forma utilizada para realizar a consultoria no caso que ser descrito no item 4. 3.1. O porqu do planejamento estratgico Antes de discutir as vantagens de uma consultoria de PE importante mostrar a importncia desta ferramenta para as empresas. Ackoff (1974: 15) afirma que o planejamento se baseia na crena que o futuro pode ser melhorado com uma interveno ativa no presente. Vantagem menos filosfica abordada por Certo e Peter (1993: 9) que afirmam: Uma organizao pode obter diversos benefcios praticando apropriadamente a administrao estratgica. Estes autores citam a existncia de estudos mostrando que o aumento dos nveis de lucro no acompanha a aplicao da administrao estratgia, mas existe um nmero significativo de estudos sugerindo que um eficiente e efetivo sistema de administrao estratgica pode aumentar a lucratividade. Alm da vantagem financeira, Certo e Peter (1993: 1213) citam 22 vantagens da administrao estratgica baseada no texto de Gordon E. Greenley: Does Strategic Planning Improve Company Performance?. Como as vantagens citadas por Certo e Peter (1993) so baseadas em administrao estratgica, vale lembrar que a administrao estratgica uma idia que amplia o horizonte de dos sistemas de planejamento estratgico que tiveram incio na dcada de 50 e que se tornaram ferramenta de uso obrigatrio para muitas organizaes em todo o mundo (Ansoff, 1983: 9). Uma forma similar de ver a administrao estratgica v-la como administrar no nvel estratgico da organizao (a organizao pode ser dividida nos nveis estratgicos, ttico e operacional). Se admitirmos que administrao planejar, dirigir, organizar e controlar conceito baseado no enfoque funcional de Henri Fayol (Maximiano, 2000), o planejamento estratgico ser uma das etapas da administrao estratgica. Portanto, no existe a administrao estratgica se no houver o planejamento estratgico. 3.2. O porqu de uma consultoria de PE Alm das vantagens e desvantagens das consultorias em geral, possvel citar qualidades e defeitos especficos das consultorias de estratgia. Como o processo de planejamento estratgico deve abranger diversas reas da empresa, possvel que as pessoas envolvidas neste processo criem um vis dando uma maior importncia para a sua rea do que para a empresa como um todo. Este processo, caso no haja um mediador pode gerar conflitos. A experincia do consultor de estratgia e a sua iseno em relao empresa (no tendo preferncia por nenhum grupo formal ou informal) permitem que ele seja um mediador respeitado por todos. Alm disso, estas duas qualidades (conhecimento e iseno) permitem que o processo de mudana seja aceito por todos mais facilmente. As pessoas no suspeitaro do consultor se ele propor uma determinada mudana na empresa. No haver julgamento prvio pessoa do consultor nem restrio por achar que ele quer defender determinada rea ou pessoa. As mudanas oriundas de um processo de PE devem ser bastantes profundas, envolvendo, inclusive, quebras de paradigmas. Uma pessoa desvinculada da empresa e com conhecimento de diversos setores da administrao, muitas vezes, consegue enxergar possibilidades de mudanas mais radicais. As empresas, em geral, tm facilidade de realizar o oramento que um processo de introspeo, enquanto o PE a viso do ambiente (enxerga a empresa como um sistema aberto).

Uma outra vantagem associada viso sistmica a facilidade do consultor olhar a empresa como um sistema que deve entregar algo. Enquanto os gestores em geral se focam em melhorar os processos existentes hoje. Raramente os gestores percebem que alguns processos no geram valor. A preocupao com o dia-a-dia impede uma viso mais ampla. Roberto Cavalcanti, scio da Econolig, em uma consultoria de PE realizada pelos autores deste artigo afirmou que o ser humano tem a necessidade de se comunicar. Ele falou isso ao reconhecer que as suas idias sobre a sua empresa estavam clareando a medida que explicava aos consultores como ela funcionava. Ele enxerga os consultores ajudando-o a entender o problema e criar estratgias e no como pessoas que dizem para onde a empresa dele deve ir. Por outro lado h desvantagens especficas da consultoria de estratgia. O alto custo dos consultores uma delas. H um grande desperdcio de tempo, pois os consultores tm que conhecer todos os principais processos da empresa. Os consultores raramente enxergam os problemas sociais ocultos da organizao. Outra desvantagem a impossibilidade de medir os resultados que s aparecem no longo prazo. Isto impede a avaliao da efetividade do servio prestado. Os exemplos mostrados neste item no pretendem esgotar este assunto, nem tirar concluses se melhor usar a consultoria para realizar o PE. Vrias empresas tiveram sucesso com o PE executados por uma equipe interna. Uma grande empresa consegue ter funcionrios com bom conhecimento desta ferramenta. Alm disso, as grandes empresas conseguem ter um setor de planejamento isento. Esta iseno obtida por criar um setor que no se submete a nenhum outro, ele fica paralelo ao organograma da empresa, normalmente ligado ao presidente. 3.3. Um modelo de consultoria de PE 3.3.1. Descrio do modelo O modelo de PE utilizado para realizar a consultoria na empresa X (o nome da empresa foi trocado para manter o anonimato) o criado por Almeida (2001). O modelo dividido em 5 etapas: orientao, diagnstico, estabelecimento da direo, verificao da viabilidade e operacionalizao do que foi planejado. Na etapa de orientao a empresa deve conhecer (ou reconhecer) a sua misso e a sua vocao. A definio da misso organizacional serve para orientar as estratgias a serem definidas. O diagnstico discute os aspectos internos da organizao, o seu ambiente, o campo de atuao da empresa e a sua estratgia vigente. O modelo prope que a cada anlise sejam criadas as estratgias em funo do diagnstico. A etapa seguinte o estabelecimento da direo da empresa, onde so sintetizadas as estratgias propostas e criados os seus respectivos objetivos. A viabilidade da estratgia determinada com projees de demonstrativos financeiros para organizaes privadas, nas organizaes pblicas a viabilidade da estratgia se d pela possibilidade de alocao oramentria. A etapa de operacionalizao a criao e descrio das aes que a entidade dever realizar para atingir os objetivos e criar um cronograma para controlar o cumprimento destas aes. Esta ltima etapa que se planeja como sero executadas as etapas seguintes da administrao estratgica: organizar, dirigir e controlar. 3.3.2. A aplicao do modelo A consultoria utilizou uma metodologia participativa por acreditar que o processo de planejamento importante, a participao dos funcionrios da empresa-cliente cria comprometimento e a empresa aprende a realizar o PE. Ackoff (1994: 125) afirma que os gerentes de nvel mais alto freqentemente possuem um staff de planejamento, porm o staff no pode preparar o plano para o conselho da empresa. A funo do staff deve ser dar suporte aos conselheiros para que eles elaborem planos melhores do que iriam fazer ser este apoio. Os consultores devem fazer esta atividade de suporte sem tomar as decises, que um preceito do conselho ou da diretoria. O consultor no deve dizer empresa para onde ela deve ir, portanto a consultoria de PE precisa, pelo menos, da participao da cpula da empresa-cliente. Ackoff (1974: 91) defende que o processo mais importante do que seu produto. Os administradores tm mais a ganhar por participar do processo do que por utilizar um planejamento feito por outros. A razo para se engajar no processo o entendimento de como as partes interagem para afetar a performance do todo, entendendo que se cada parte tiver o melhor desempenho possvel, o todo no ter. O PE uma atividade que deve ser realizada por aqueles que devero ser responsveis pela execuo dos planos. Uma metodologia de consultoria de estratgia onde na etapa dos levantamentos o funcionrio da organizao apenas um informante de dados e na ao da ao ele mero executor no parece a mais apropriada, pois dificulta a integralizao de novas atitudes e comportamentos, os quais so a base indispensvel sobre a qual se assentar e consolidar o processo de planejamento e sua execuo. A participao dos

funcionrios alm de criar comprometimento facilita o processo, pois ningum conhece melhor as caractersticas e particularidades da organizao e sua administrao geral do que os mesmos. Por ltimo a consultoria participativa transfere tecnologia para o aprendizado contnuo da organizao. A empresa aprende a realizar o PE e entende a sua importncia. Esta ltima vantagem est de acordo com o processo em espiral proposto por Davous e Deas (1981) para executar uma consultoria estratgica. Neste processo o objetivo do primeiro ciclo no chegar a um plano estratgico completo, mas apenas um conjunto de decises estratgicas. A preocupao principal est no treinamento da equipe administrativa (Davous e Deas, 1981: 98). Eles exemplificam dizendo que no primeiro ciclo os objetivos so 80% educacionais e 20% so voltados para o plano. No segundo ciclo passa para 50% cada e no terceiro so 20% educacionais e 80% focados no plano. A idia de aprendizado tambm citada para aumentar o nvel de abstrao dos objetivos (passar do operacional para um nvel cada vez mais estratgico). Segundo nossa experincia, pura perda de tempo tentar fazer com que a equipe administrativa gere objetivos em trs ou quatro nveis de abstrao acima dos nveis dos objetivos que ela est trabalhando no momento (Davous e Deas, 1981: 104). Por exemplo, se os objetivos da organizao no incio da consultoria for de muito curto prazo, os consultores devem primeiro incentivar objetivos de mdio prazo, para, posteriormente, passar para um prazo mais longo. Na aplicao de um modelo de PE os consultores devem controlar cuidadosamente: A anlise da profundidade tima do plano deve estar de acordo com o nvel cultural presente na organizao. A lgica das interfaces entre os processos parciais, estabelecendo o equilbrio correto entre lgica e flexibilidade. A informao dada totalidade da organizao sobre o processo de planejamento e, mais genericamente, todo o clima psicossociolgico da empresa em relao ao PE. 3.3.3. Problemas de atitude que o consultor de estratgia enfrenta Davous e Deas (1981: 103) afirmam que o processo de planejamento efetivo requer clareza da parte dos grupos participantes e de seus membros individuais, em todas as matrias. Os autores alertam que o esclarecimento do plano estratgico pode levar falta de motivao (ou pela frustrao ou pelo conflito). Cinco so as dificuldades que o planejador deve enfrentar: a) A escolha de alternativas pode gerar frustraes, pois implica no abandono de algumas solues. b) A anlise dos pontos fortes e fracos pode ser um problema. A anlise dos pontos fortes gratificante, mas dos pontos fracos desagradvel e desmotivador. c) O processo de PE exige que sejam definidas as capacidades da empresa de competir no mercado. Isso pode causar ansiedade, agressividade ou desmotivao quando a empresa reconhece o poderio dos seus rivais. d) necessrio que se conhea todos os processos da organizao para realizar um bom plano estratgico. Esta abertura pode gerar um desconforto dos gerentes terem que mostrar como esto realizando os processos e justificando a sua utilidade para a organizao como um todo. e) O processo de esclarecimento afeta o problema do poder organizacional. Psicologicamente, o homem acredita ter sido predestinado a exercer o poder. Porm, ao ter conscincia que esta foi uma escolha da organizao (pode ter ocorrido falhas) e ao perder a segurana sobre o que ocorrer no futuro (no tem controle), o administrador perde o entusiasmo de aceitar as rdeas do poder. A insegurana desmotiva os lderes. conveniente que os consultores trabalhem ao menos em dupla para reduzir a possibilidade de julgar alguns fatos baseado em preconceitos ou percepes particulares. Alm disso, o trabalho em duplas reduz a possibilidade que os funcionrio da empresa deixem de colaborar com os consultores por criarem alguma antipatia. A chance do funcionrio criar uma antipatia por uma pessoa muito menor que por duas. 4. A consultoria na empresa X A base terica apresentada at este momento permite explicar melhor os fatos ocorridos durante a consultoria. Os fatos sero abordados em 6 etapas distintas: a contratao da consultoria, a descrio da empresa, o relacionamento entre os donos da empresa, a constatao dos pontos fracos e as decises estratgicas. O caso termina com a discusso dos conflitos entre os consultores e a empresa-cliente. 4.1. O contrato

Como a maioria das consultorias, esta se iniciou com a negociao do contrato. A empresa-cliente queria elaborar um plano estratgico como visto anteriormente a definio do problema uma prerrogativa da empresa-cliente. Sabendo que a criao de um plano estratgico necessita da cooperao das pessoas que tomam deciso, os consultores exigiram que o dono da empresa participasse do processo. No houve nenhuma restrio do dono da empresa quanto a essa exigncia, alias, era exatamente isso que ele esperava. As partes negociaram o preo e fecharam o contrato para criao do plano estratgico da empresa X. 4.2. A empresa A empresa X atua no ramo de prensas de chapas metlicas e o dono da empresa majoritrio em algumas outras empresas que atuam em atividades muito similares. Mesmo sendo uma empresa de mdio porte, a figura do dono se confunde com a empresa situao muito comum em empresas brasileiras. Os consultores, ao visualizarem este aspecto, passaram a considerar a necessidade de fazer o PE para o grupo de empresas (que ser chamada de corporao). Os empresrios aprovaram essa idia, porm quando os consultores passaram a sugerir alteraes nas demais empresas do grupo para criar sinergia entre elas, o dono do negcio foi contra. Os consultores passaram a trabalhar no PE da empresa X e pequenas alteraes na corporao (onde estavam empregados os filhos do dono). 4.3. O relacionamento entre os donos da empresa O dono da empresa uma pessoa bastante autoritria e concentra as principais atividades na sua mo. Os filhos trabalham na empresa mas no possuem um grande poder de deciso. Uma das sugestes dos consultores era preparar a sucesso, delegando algumas tarefas aos filhos. A idia era que eles teriam uma funo na corporao, coordenando as atividades de todas as empresas do grupo. Entretanto, o dono no deu apoio a esta idia, mantendo a corporao em seu controle e permitindo aos filhos apenas acompanharem a empresa X. 4.4. Os pontos fracos O conflito entre consultor e cliente passou a ficar mais srio a partir do momento que os pontos fracos comearam a aparecer. O problema de criticar a empresa que o dono passa a entender isso como uma crtica pessoal. Fisher e Ury (1985) sugerem que um dos mtodos mais importantes numa a negociao separar o problema das pessoas. Neste caso esta separao particularmente difcil. Um dos pontos fracos da empresa X a grande concentrao das decises. Alteraes neste ponto interferem na personalidade do dono. Outro aspecto o pouco aproveitamento das pessoas no comando que so os filhos do dono. Qualquer mudana na empresa passar por uma modificao da forma em que a famlia se relaciona. A desagradvel anlise dos pontos fracos prevista por Davous e Deas (1981) neste caso atinge o dono da empresa no s como administrador, mas tambm como pessoa e pai. 4.5. As decises estratgicas Os consultores da empresa X, em geral buscam resolver problemas de curto prazo para ganhar a confiana do cliente. Outra vantagem deste processo a perspectiva educacional (conforme dito anteriormente no processo em espiral). Neste caso no foi diferente, haviam diversas decises estratgicas urgentes. Uma destas decises era tratar dos conflitos que a fbrica tinha com a vizinhana. O barulho com as prensas causavam diversos protestos. A fbrica estava impedida de trabalhar a noite. Outro problema com o local atual a falta de espao. No galpo o espao entre as mquinas era muito pequeno, reduzindo a eficincia da produo. A mudana de local foi a primeira deciso estratgica discutida entre os consultores e a empresa cliente. Foram discutidas alternativas em uma semana e depois os consultores foram cobrados para executar o que havia sido decidido. Neste ponto a negociao escalou, o conflito passou a preponderar na relao do consultor com o empresrio. O consultor vinha com a bagagem terica de consultoria discutida neste artigo: consultor no executa os processos da empresa. J o dono do negcio trazia para as reunies a sua concepo de que as pessoas que ele paga executam a tarefa. Criando um conflito de valores entre as partes. Drucker (1978) j havia defendido o lado do empresrio: Homens brilhantes so, muitas vezes, notavelmente ineficazes; no conseguem compreender que um discernimento brilhante no , por si s, realizao.

Os consultores, ao verem que as aes no estavam sendo executadas, passaram a indicar quem na empresa deveria realiz-las. Em uma reunio em que as indicaes passavam pelos filhos do dono o conflito apareceu de forma aberta, sendo que este disse que no estava satisfeito com o trabalho dos consultores. 4.6. A escalada Rubin et al (1994) definem escalada de duas formas, ou um dos participantes passa a usar tticas mais pesadas, ou o conflito como um todo passa a aumentar a sua intensidade. H 5 transformaes muito comuns durante a escalada, a maioria delas est presente na consultoria da empresa X: a) Leve pesado: As tticas usadas pelas partes passam a ser cada vez mais pesadas. Os consultores deixam de esperar que a empresa levante os seus problemas e passam a apontar o problema. O empresrio passa a se justificar no lugar de buscar solues. b) Pequeno grande: As partes passam a comprometer recursos adicionais na discusso. Os consultores passaram a arriscar o contrato para defender o seu ponto de vista. O empresrio gostaria de pagar mais horas para os consultores e eles insistiam em no realizar as aes discutidas (o consultor no executa as tarefas, quem faz isso o funcionrio da empresa). c) Especfico geral: O problema de localizao da fbrica passou a ser o problema da vida do empresrio e no da empresa. d) Fazer bem vencer machucar o outro: No incio da negociao as partes esto focadas em atingir os seus objetivos. Conforme o caso esquenta, as partes passam a querer vencer o oponente. No final as partes querem machucar o outro. Um exemplo disso foi o empresrio falar para os consultores que o servio deles no estar ajudando a empresa. Ele queria convencer os consultores a executar as aes. No final o empresrio passa a acusar os consultores de no estarem sendo teis empresa. e) Poucos muitos: o envolvimento de um nmero maior de pessoas no conflito. Esta transformao no ocorreu durante o conflito nas reunies de consultoria. Rubin et al (1994) aps descrever estas transformaes passa a descrever os modelos de conflito. Eles citam trs modelos: o agressor-defensor, o modelo em espiral e as mudanas estruturais. O modelo agressordefensor ocorre neste conflito quando os consultores apontam os problemas da empresa e o executivo, que se sente ameaado, passa a justificar. Quando o empresrio percebe que os consultores no executam as aes discutidas ele passa a atacar os consultores, criando a espiral do conflito. Os consultores apontam os problemas. Na seqncia, o dono da empresa acusa os consultores de no resolver o problema . Os consultores se defendem, sugerindo quais as pessoas que deveriam executar as aes discutidas. Essa indicao interpretada como um ataque mais pesado que o anterior pois aponta um novo problema (a estrutura da empresa) que passa a afetar a relao do dono da empresa com seus filhos. O empresrio faz um novo ataque, discutindo a utilidade da consultoria. Alguns sentimentos participam do conflito em espiral: culpa, raiva e medo. O medo aparece quando os executivos, ao discutirem um problema em uma reunio, passam a justific-lo ao invs de buscar uma soluo. A raiva surge com o aumento das agresses entre as partes. O sentimento mais importante neste caso provavelmente a culpa, pois o executivo provavelmente culpou a consultoria por no resolver as falhas na empresa e os consultores culparam os executivos que no entendem que eles devem executar as ao. As mudanas estruturais que ocorrem durante o conflito, faz com que ele persista. Estas alteraes, em geral, impedem que as partes cheguem a um acordo. Uma destas alteraes na estrutura da negociao a polarizao. Todas as pessoas que esto na reunio se sentem obrigadas a tomar um partido, ou apoiam o consultor ou apoiam o dono da empresa. Para compreender o funcionamento desta diviso importante verificar quem exercia poder sobre quem. O poder, segundo Max Weber a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas (Weber in Galbraith, 1986: 2). Galbraith (1986) afirma que existem trs fontes de poder: a personalidade, a propriedade e a organizao. O dono da empresa usa estas trs formas de poder para manter os funcionrios do seu lado. Afinal, ele sempre foi o lder dos seus empregados, ele responsvel pelos salrio e a fora da organizao exige que os funcionrios fiquem do lado da empresa. O consultor s conseguia usar uma fonte de poder: a personalidade. Esta falta de poder do consultor muito comum e obriga que esse tipo de profissional desenvolva a sua qualidade de orador. O consultor deve convencer os funcionrios da empresa, raramente ele consegue impor alguma idia ou dar alguma ordem. Estes recursos mais duros so prprios do gerente, que possui um grande poder sobre os seus subalternos. A falta deste poder, aliada a pouca legitimidade de decidir pela organizao que impede o consultor a realizar as aes da empresa. Algumas das mudanas estruturais do processo de negociao (Rubin et al, 1994) so psicolgicas. Os consultores no esperam que os empresrios entendam o seu ponto de vista e j no o explicam to bem. As partes passam a justificar as suas percepes: o executivo busca evidencias que os consultores no sabem realizar as aes enquanto a consultoria d maior ateno aos conflitos familiares dentro da empresa. A ltima alterao psicolgica as partes deixarem de se falar.

A penltima reunio da consultoria terminou desta forma. Segundo a teoria citada por Rubin et al (1994), o conflito escala e chega a um ponto de impasse (stalemate). Neste caso cada uma das partes passa a dar sua opinio sobre um assunto e esta opinio s tem o efeito de permitir que a outra parte expresse a sua opinio. Ningum est mais modificando a sua opinio. As partes passaram a se acusar, e quando o consultor percebeu que no conseguiria convencer a outra parte ele desistiu (neste ponto o consultor teve que para de se preocupar em defender a sua imagem para interromper o conflito). Esta uma das maneiras citadas por Rubin et al (1994) para que o conflito chegue em um acordo. Porm neste ponto no foi feito o acordo, houve apenas o fim da escalada e as partes passaram a no mais discutir. A frase do consultor foi que ele no era a pessoa certa para realizar a ao e que ele iria procurar algum que realiza-se consultoria desta forma. Assim terminou esta reunio. Distante do calor da reunio os consultores decidiram terminar o plano estratgico que representava o primeiro ciclo (decises pouco abstratas) sugerido por Davous e Deas (1981). Os consultores acreditavam que a apresentao deste plano daria um fim formal consultoria e poderia salvar a imagem dos consultores que estava fortemente abalada um dos maiores ativos de uma consultoria a sua reputao. Alm disso, os consultores se preocuparam em encontrar uma consultoria que passasse a gerir a empresa (realizasse a aes). Foi encontrada uma empresa que fazia a gesto de firmas concordatrias e que j tinha atuado em uma empresa do mesmo ramo que a empresa X. A ltima reunio j foi realizada num clima mais tranqilo, onde o consultor procurou se desculpar por no ter atendido s expectativas e o dono da empresa tambm se desculpou pela indelicadeza dos seus comentrios. Os consultores entregaram o plano, dizendo que estavam entregando o que tinha sido contratado e sugerindo outras consultorias para realizar as aes. A empresa recebeu o plano e a planilha de cobrana das horas dos consultores. Apesar da empresa ter pago todo o servio da consultoria, no houve um novo contato para saber se o plano estava sendo implementado. A negociao chegou ao fim, assim como o relacionamento das partes. 5. A raiz do problema A percepo dos autores deste artigo que a negociao da consultoria no foi profunda o suficiente. No foi discutido qual era a expectativa de cada uma das partes. O consultor queria realizar um plano estratgico que, segundo a sua experincia, melhora significativamente o desempenho da empresa. J o dono da empresa queria contratar algum para tomar as decises estratgicas na empresa sob a sua superviso (tarefa que este deveria tomar). Alm disso, o dono e seus filhos precisavam equalizar as suas prprias expectativas, para conseguir realizar uma administrao estratgica (que envolve alterao na forma das pessoas da organizao se relacionar). Acreditando que houve uma falha na negociao do contrato, os autores fizeram uma reviso da literatura disponvel neste campo do conhecimento. 5.1. A negociao de um contrato de consultoria Fisher e Ury (1985) prope um mtodo de negociao com 5 dicas: separar as pessoas do problema, concentre-se nos interesses, no nas posies, invente opes de ganhos mtuos e insista em critrios objetivos. Esta metodologia no se mostrou eficaz para negociar o contrato. Houve um acordo nos interesses claros, mas as partes no entraram em acordo nos interesses ocultos. Bazerman e Neale (1998), da mesma forma, pouco abordam a necessidade de negociar os interesses implcitos. Ambos reconhecem fatores psicolgicos na negociao, porm nenhum aborda que no objeto da negociao pode haver interesses velados que durante a execuo do acordo possam criar novos conflitos. Os autores de textos sobre consultorias j sugerem que o consultor negocie inicialmente as expectativas do seu cliente. Porm eles ficam concentrados na frustrao que o processo pode causar ao cliente. Kasdan (1994) sugere que o contrato de consultoria tenha uma seo com as premissas da consultoria por duas razes: os clientes geralmente esperam "maravilhas imediatas" e os consultores permitem que os clientes desenvolvam expectativas irrealistas sobre o provvel engajamento nos resultados. O consultor deve salientar que o resultado depende do engajamento da empresa, no instantneo e dificilmente sero fantsticos. Nas etapas de interveno do consultor empresarial (1 identificao,2 entrada,3 auditoria de posio,4 planejamento,5 ao,6 acompanhamento e avaliao e7 concluso), Oliveira (1999) cita que na segunda etapa necessrio que se estabelea as expectativas e compromissos mtuos. importante salientar que as expectativas se referem ferramenta utilizada pela consultoria e a forma de sua aplicao. No caso da empresa X seria o planejamento estratgico e a consultoria participativa. No captulo que trata do contrato de consultoria, Oliveira (1999) d dicas sobre como negociar: No se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. A negociao um aspecto profissional e deve ser tratado como tal; portanto, a documentao do processo importante. Solucione primeiramente os aspectos qualitativos e

metafsicos (as tendncias e previses, as filosofias de administrao etc.) e s depois trate dos aspectos quantitativos e fsicos (equipamentos, espaos, recursos financeiros etc.). A negociao de tendncias e previses pode clarear s partes se o acordo realmente satisfaz as suas expectativas ocultas, mas o autor no declara essa necessidade. 5.2. A negociao do esprito do acordo Fortgang et al (2003) trata da negociao do esprito do acordo ou do contrato social subjacente . Os autores afirmam que muitos negociadores deixam implcito o contrato social subjacente, o que pode gerar mal entendidos e, em ltima instncia, azedar um relacionamento. Neste caso o foco da negociao o incio de um relacionamento e no o fim da relao. Fortgang et al (2003) sugerem que seja feita uma auditoria antes de assinar um acordo que implicar em relacionamento entre as partes. Deve-se compreender o contrato social subjacente, discutindo seus propsitos reais (inclusive compreendendo a cultura e valores de cada uma das partes), o escopo (uma tarefa isolada ou um contrato aberto) e a durao do acordo. A outra etapa da auditoria avaliar o contrato social vigente: como sero as tomadas de deciso, as resolues de disputas e a reavaliao do acordo. A ltima fase da auditoria a verificao das expectativas. Elas esto em alinhamento? As percepes so comuns para todas as pessoas das organizaes que realizam o acordo? comum que o acordo seja negociado por um grupo, sendo que outras pessoas iro execut-lo. Na consultoria da empresa X, muitos destes pontos foram negligenciados na execuo do contrato de consultoria. O dono da empresa no explicitou as suas reais intenes ao contratar a consultoria. O problema de relacionamento entre a famlia impede que haja alinhamento das expectativas dos dirigentes (o pai no se decidiu se quer os filhos tomando as rdeas da empresa, se esse cargo passar a um terceiro ou se ele continuar dominando a organizao sozinho). No acordo inicial ficou claro que era o dono do negcio que iria tomar as decises, porm no ficou claro que ele deveria execut-las o escopo no foi discutido com a profundidade necessria. Muitos dos conflitos que surgiram durante a consultoria poderiam ser evitados se fosse conduzida uma auditoria conforme prope Fortgang et al (2003). 6. Concluso O artigo procura mostrar que a consultoria importante para possibilitar o desenvolvimento de um plano estratgico, discutindo algumas de suas vantagens e desvantagens. Principalmente em organizaes menores que no dispem de pessoal especializado, a consultoria fundamental, mas ao tratar da estratgia, o consultor muitas vezes obrigado a entrar na vida dos proprietrios, que se confundem com a empresa, o que extremamente delicado, pois o emocional pode sobrepor ao racional. No h duvida que o consultor necessite de profundo conhecimento das ferramentas que ele prope empresa-cliente. Porm, este artigo procura levantar a necessidade do consultor saber se relacionar com as pessoas. Em especial na compreenso das expectativas delas a respeito do servio que elas esto contratando. O consultor deve considerar se aquilo que a empresa est contratando o que ela necessita e realmente deseja. Bibliografia ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1974. ACKOFF, Russel L. The Democratic Corporation: A Radical Pprescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success. New York: Oxford University Press, 1994. ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2001. ANSOFF, H. Igor. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1983. BARCUS, Sam W. Collaborative Client-Consultant Compatibility: the client perspective. In BARCUS, Sam W. & WILKINSON, Joseph W. Handbook of Management Consulting Services. Nova York: McGraw-Hill, 1994. BAZEMAN, Max H. e NEALE, Margaret A.. Negociando Racionalmente. So Paulo: Atlas, 1998. CERTO, Samuel C. e PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993.

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