Identifikation Von Determinant en Der Finanzierung

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen
3.1 Konzeptioneller Rahmen

Kern dieser Arbeit ist die Analyse des Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen. Dabei soll insbesondere den spezifischen Eigenschaften der Eigentmerfamilie und deren Auswirkungen auf Entscheidungen der Finanzierung Rechnung getragen werden. Es gilt, diejenigen Faktoren und Eigenschaften eines Familienunternehmens zu bestimmen, die einen Einfluss auf das Finanzierungsverhalten haben. Hierzu werden sowohl allgemeine Finanzierungsdeterminanten (z.B. Unternehmensgre, -alter und -branche), die unabhngig vom Status eines Familienunternehmens bestehen, als auch fr Familienunternehmen spezifische Finanzierungsdeterminanten betrachtet. Letztere entstehen vorwiegend durch den mageblichen Einfluss der Eigentmerfamilie auf Finanzierungsentscheidungen. Dieser Einfluss manifestiert sich insbesondere in den Zielen der Eigentmerfamilie und den Corporate-Governance-Strukturen im Unternehmen. Diese wirken sich wiederum auf strategische Entscheidungen sowie die Unternehmensfinanzierung aus. Die spezifischen Ziele der Eigentmerfamilie knnen sich sowohl auf die Familie selbst als auch auf das Unternehmen fokussieren. Die Ausgestaltung der Corporate Governance ist durch die Eigentmerstruktur, die Besetzung der Geschftsfhrung und die Existenz eines Kontrollgremiums bedingt. Je nach Ausgestaltung dieser Corporate-Governance-Elemente existieren neben den Zielen der Eigentmerfamilie weitere Einflussfaktoren auf die Unternehmensfinanzierung. Demzufolge gliedert sich die Identifikation und Betrachtung der Finanzierungsdeterminanten in drei Bereiche: (i) allgemeine Unternehmenseigenschaften einesteils und (ii) Ziele der Eigentmerfamilie und (iii) Corporate-Governance-Strukturen als spezifische Finanzierungsdeterminanten andernteils (siehe Abbildung 3). Die Analyse des Finanzierungsverhaltens gliedert sich im Rahmen dieser Arbeit in zwei Teilkomponenten. Es gilt, den Einfluss der Finanzierungsdeterminanten sowohl auf (i) die Ausgestaltung des Finanzmanagements als auch (ii) die Nutzung von Finanzierungsinstrumenten zu untersuchen, um ein ganzheitliches Verstndnis fr Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen zu erlangen.
S. Schraml, Finanzierung von Familienunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-8474-6_3, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011
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Allgemeine Determinanten der Finanzierung Allgemeine Unternehmenseigenschaften
Spezifische Determinanten der Finanzierung
Ziele der Eigentmerfamilie
Corporate-GovernanceStrukturen
Ausgestaltung der Finanzierung Finanzmanagement Nutzung von Finanzierungsinstrumenten
Abbildung 3: Konzeptioneller Rahmen der Arbeit 54
Mehrere Theorien und wissenschaftliche Anstze55 ermglichen eine detaillierte Analyse dieser Finanzierungsdeterminanten und damit auch ein tieferes Verstndnis des Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen. Die in dieser Arbeit bercksichtigten Theorien umfassen verschiedene Perspektiven. So werden sowohl Anstze der Finanzierungstheorie als auch Anstze der Organisations- und Managementtheorie herangezogen. Dabei entspringen einige der Anstze zwar dem gleichen grundlegenden Gedankengebude, z.B. der Neuen Institutionenkonomik, tragen aber dennoch durch ihren spezifischen und fokussierten Blickwinkel unterschiedliche Erkenntnisse zur Lsung der Fragestellungen bei.
3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten 3.2.1 Einfhrende berlegungen

Die im Folgenden vorgestellten allgemeinen Finanzierungsdeterminanten werden zum einen aus den traditionellen Finanzierungstheorien abgeleitet (Kapitel 3.2.2) und zum anderen den Erkenntnissen empirischer Arbeiten (Kapitel 3.2.3) entnommen (siehe Abbildung 4). Sie beziehen sich vorwiegend auf Unternehmenseigenschaften und stellen zentrale Entscheidungsfaktoren in der Unternehmensfinanzierung dar. Je nach
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Quelle: Eigene Darstellung. Vgl. Wolf (2003) fr eine Abgrenzung zwischen Theorien und theoretischen Anstzen.
3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten
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Ausprgung knnen sie potentielle Finanzierungsmglichkeiten eines Unternehmens erweitern aber auch einschrnken.
Diskussion allgemeiner Finanzierungsdeterminanten in Familienunternehmen
Traditionelle Finanzierungstheorien
Allgemeine, empirisch geprfte Finanzierungsdeterminanten Unternehmensgre Unternehmensalter Unternehmensbranche Unternehmenswachstum
Neoklassische Finanzierungstheorie
Neue institutionenkonomische Finanzierungstheorie Informationskonomische Trade-Off-Theorie Signaltheorie Pecking-Order-Theorie
Irrelevanztheorem Trade-Off-Theorie
Abbildung 4: Diskussion allgemeiner Determinanten der Finanzierung56
Zu beachten ist, dass sich die Erluterungen zu den allgemeinen Finanzierungsdeterminanten in Kapitel 3.2 auf alle Unternehmenstypen beziehen, unabhngig von der Existenz eines Familieneinflusses. Sie stellen fr jegliches Unternehmen Determinanten der Finanzierung dar und sind nur bedingt von der Eigentmerfamilie beeinflussbar. Denn ein Teil der Aspekte spiegelt von Kapitalgebern vorgegebene Anforderungen an Unternehmenseigenschaften wider. Damit integrieren die folgenden Betrachtungen in Teilen auch die Perspektive externer Finanzierungspartner. Desweiteren wird bei der Erluterung traditioneller Finanzierungstheorien eine Bewertung dieser Theorien hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit auf Familienunternehmen vorgenommen. Dabei gilt es, die Grenzen dieser Theorien zur Erklrung von Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen aufzuzeigen und die Notwendigkeit der Betrachtung spezifischer Determinanten der Finanzierung herauszustellen.
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Quelle: Eigene Darstellung.
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Gleichwohl stellt die Analyse einzelner Unternehmenseigenschaften vor dem Hintergrund der sehr heterogenen Familienunternehmen einen zwar noch allgemeinen, aber dennoch hilfreichen ersten Schritt fr das Verstndnis von Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen dar. Empirische Studien, die es sich zum Ziel setzten, Finanzierungsdeterminanten der traditionellen Finanzierungstheorie zu belegen, konnten meist keine eindeutigen Ergebnisse erzielen und brachten zudem weitere, theoretisch oftmals eher vernachlssigte Finanzierungsdeterminanten hervor.57 Damit weisen partialanalytische Untersuchungen von Unternehmenseigenschaften hufig ein greres Erklrungspotential auf als die oftmals sehr abstrakten theoretischen Modelle. Daher werden nach der Erluterung traditioneller Finanzierungstheorien zentrale Unternehmenseigenschaften, die sich in empirischen Untersuchungen als relevante Finanzierungsdeterminanten hervorheben, vorgestellt.58 Aufgrund des grundlegenden Charakters allgemeiner Unternehmenseigenschaften als Finanzierungsdeterminanten, werden diese zwar nach der Vorstellung traditioneller Finanzierungstheorien erlutert, stellen aber nicht den Kern der vorliegenden Arbeit dar. Vielmehr dienen sie im Rahmen der empirischen Untersuchungen in Kapitel 5 als Kontrollvariablen. Damit einhergehend werden sie auch nicht in die Hypothesenbildung in Kapitel 4 einflieen.
3.2.2 Traditionelle Finanzierungstheorien

3.2.2.1 Neoklassische Finanzierungstheorie Die Neoklassik entspringt der Mikrokonomik und basiert auf dem Prinzip des homo oeconomicus. Sie setzt rational handelnde und den eigenen Nutzen maximierende Marktteilnehmer voraus, deren vielfltige Interaktionen und komplexe Beziehungen nicht thematisiert werden.59 Im Rahmen finanzwirtschaftlicher berlegungen unter-
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Vgl. Harris/Raviv (1991) fr eine Auflistung empirischer Studien und der teilweise widersprchlichen Ergebnisse. Diese Faktoren erheben dabei keinen Anspruch auf Vollstndigkeit, vielmehr reflektieren sie solche Unternehmenseigenschaften, die fr privat gehaltene Familienunternehmen erhoben werden knnen und auch in bestehenden Studien zur Finanzierung von Familienunternehmen Einsatz gefunden haben. Insbesondere aufgrund der eingeschrnkten Datenverfgbarkeit werden Unternehmenseigenschaften, wie Profitabilitt und Unternehmensperformance auen vor gelassen. Vgl. Kirchgssner (2000), S. 12-27.
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stellt die Neoklassik somit einen vollkommenen Kapitalmarkt,60 auf dem Zahlungsstrme gehandelt werden und sowohl Nachfrage als auch Angebot direkt aufeinander treffen. Eine der zentralen Fragestellungen der neoklassischen Finanzierungstheorie betrifft die Relevanz von Kapitalstrukturentscheidungen.61 Die Kapitalstruktur bildet das Verhltnis von Finanzierungsformen zueinander ab. Dabei werden Finanzierungsformen, die dem Eigenkapital zuzurechnen sind, solchen, die dem Fremdkapital zuzuordnen sind, gegenbergestellt. Die Kapitalstruktur ist ein grundlegendes Forschungsobjekt wissenschaftlicher Untersuchungen der Unternehmensfinanzierung. Oftmals ist sie Ausgangspunkt fr weiterfhrende Analysen der Kausalzusammenhnge zwischen Kapitalstruktur und Unternehmensperformance oder Unternehmenswert.62 Fr den Zweck dieser Arbeit greift eine reine Betrachtung der Kapitalstruktur zu kurz. Eine umfassende Untersuchung und ein tiefgehendes Verstndnis des Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen bedrfen der detaillierteren Betrachtung der Unternehmensfinanzierung. So gilt es, nicht nur die aggregierte Kenngre der Kapitalstruktur zu untersuchen, sondern die Nutzung einzelner Finanzierungsinstrumente sowie die Ausgestaltung des Finanzmanagements zu analysieren. Dennoch bieten die neoklassischen Kapitalstrukturtheorien eine wichtige Grundlage fr das Verstndnis finanzwirtschaftlicher Entscheidungen und werden nachfolgend erlutert und diskutiert. Das vordergrndige Ziel neoklassisch orientierter Untersuchungen ist eine formal-theoretische Diskussion isoliert betrachteter Kapitalstrukturdeterminanten und die Ableitung einer optimalen Kapitalstruktur.63 Diese normativen Betrachtungen vernachlssigen dabei weitgehend unternehmensspezifische Eigenheiten und bedrfen einer Erweiterung, die in Kapitel 3.2.3, 3.3 und 0 vorgenommen wird.
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Ein vollkommener (oder synonym: perfekter) Kapitalmarkt zeichnet sich durch die NichtExistenz von Transaktionskosten und Steuern (Friktionslosigkeit) aus. Darber hinaus setzt er Informationseffizienz, rational handelnde Marktteilnehmer, die ihren Nutzen maximieren, sowie freien Kapitalmarktzugang fr alle Marktteilnehmer voraus, vgl. hierzu Copeland/Weston/Shastri (2005), S. 353-354. Fr eine ausfhrliche Abgrenzung und Definition der Begriffe vollkommen und vollstndig, vgl. Schmidt/Terberger (1997), S. 91. Vgl. Nemec (1999), S. 54; Schmidt/Terberger (1997), S. 55-66. Vgl. u.a. Chaganti/Damanpour (1991); Short (1994); Anderson (2002). Vgl. u.a. DeAngelo/Masulis (1980); Myers (1984); Myers/Majluf (1984).
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MODIGLIANI/MILLER legten im Jahr 1958 den Grundstein fr kapitalstrukturtheoretische Arbeiten.64 Das von ihnen vorgestellte Irrelevanztheorem basiert auf der Annahme eines vollkommenen Kapitalmarkts65 und der Zuordnung von Unternehmen zu spezifischen Risikoklassen anhand ihres Aktienrenditeprofils. Sie postulieren unter den getroffenen Annahmen die Unabhngigkeit des Marktwerts eines Unternehmens von der Kapitalstruktur. Ihren modelltheoretischen berlegungen zufolge ergibt sich der Marktwert durch Umfang und Risikoklasse der vom Unternehmen generierten Cashflows.66 Demzufolge bedingen vielmehr Investitions-, jedoch nicht Finanzierungsentscheidungen den Marktwert eines Unternehmens. Aufgrund der sehr starken, theoretischen Vereinfachung rufen die Forschungsergebnisse von MODIGLIANI/MILLER (1958) zahlreiche Kritiker hervor.67 Kernpunkt der Kritik ist die fehlende Anwendungsmglichkeit der Ergebnisse in der Praxis aufgrund der realittsfremden Annahme eines vollkommenen Kapitalmarkts. Besonders schwer wiegt dabei die Nichtbeachtung von Steuern, Insolvenzkosten68 und Informationsasymmetrien. Diese Kritikpunkte gelten fr die Analyse von Finanzierungsentscheidungen im Allgemeinen aber insbesondere auch fr privat gehaltene Familienunternehmen, da deren Finanzierung beispielsweise sehr stark von Informationsasymmetrien geprgt ist und auch die Verhinderung einer Insolvenz eine zentrale Rolle in der Finanzierung spielt. Gleichwohl oder sogar aufgrund der genannten Unzulnglichkeiten stellt das Irrelevanztheorem einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung theoretischer Anstze der Unternehmensfinanzierung dar, denn es bietet einen wichtigen Ausgangspunkt fr die Entwicklung weiterer Forschungsanstze, die schrittweise die in der Realitt bestehenden Einflussgren der Finanzierung bercksichtigen.
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Siehe Aussagen von Harris/Raviv (1991) und Jensen/Meckling (1976). Vgl. Funote 60. Vgl. Modigliani/Miller (1958). Zu den Kritikern zhlen insbesondere diejenigen Wissenschaftler, die finanztheoretische berlegungen weiter voran getrieben haben, u.a. Jensen/Meckling (1976); DeAngelo/Masulis (1980); Myers (1984); Myers/Majluf (1984). MODIGLIANI/MILLER widerrufen im Jahr 1963 ihr Irrelevanztheorem, indem sie die steuerlichen Vorteile der Aufnahme von Fremdkapital in ihre Betrachtungen einbeziehen, vgl. Modigliani/Miller (1963). Zudem greift MILLER im Jahr 1977 die Bedeutung von Steuern auf Personenund Unternehmensebene auf, argumentiert aber dennoch: I will argue that even in a world in which interest payments are fully deductible in computing corporate income taxes, the value of the firm, in equilibrium will still be independent of its capital structure, Miller (1977), S. 262.
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Zu diesen zhlt auch die Trade-Off-Theorie, die insbesondere den Kritikpunkt der fehlenden Betrachtung der Steuern und Insolvenzkosten aufgreift. KRAUS/LITZENBERGER (1973) entwickelten ein formales Modell zur Bercksichtigung von Steuern und Insolvenzkosten in finanztheoretische berlegungen.69 Eine der wesentlichen Arbeiten zur detaillierten Beachtung von Steuern erstellten DEANGELO/MASULIS (1980). Sie schlieen in ihre Analysen zur optimalen Wahl der Finanzierungsstruktur Steuern auf Personen- und Unternehmensebene sowie steuerliche Vorteile aus nichtfremdkapitalbasierten Steuerabzgen (sogenannte non-debt tax shields, wie beispielsweise Abschreibungen) mit ein. Sie argumentieren, dass aufgrund der steuerlichen Abzugsfhigkeit von Fremdkapitalkosten (tax shield) profitable Unternehmen, die nur in geringem Mae von non-debt tax shields profitieren knnen, eine Erhhung des Fremdkapitalanteils vornehmen sollten.70 Zudem ist die Existenz potentieller Insolvenzkosten, welche mit zunehmendem Fremdkapitalanteil und sinkender Profitabilitt steigen,71 zu bercksichtigen. Wie auch MYERS (1984) errtert, gilt es also bei der Bestimmung des Fremdkapitalanteils in der Finanzierung ein Gleichgewicht im Sinne eines Trade-Offs zwischen marginalen Insolvenzkosten und Vorteilen der steuerlichen Abzugsfhigkeit zu suchen.72 Folglich stellen finanzkonomische berlegungen im Sinne niedriger Insolvenzkosten und der Realisierung von Steuerersparnissen wichtige Entscheidungsfaktoren dar. So wrden beispielsweise eine hohe Profitabilitt und hohe Steuerstze fr eine starke Aufnahme von Fremdkapital sprechen. Die Existenz hoher Insolvenzkosten dagegen fr eine eher niedrige Fremdkapitalquote.73 Inwiefern diese Kriterien jedoch das tat-
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Vgl. Kraus/Litzenberger (1973), S. 912-922. Vgl. DeAngelo/Masulis (1980). Ein weiteres zentrales Argument fr dieses Verhalten ist die angenommene asymmetrische Besteuerung von Gewinnen und die Subventionierung von Verlusten. Dies verleitet profitable Unternehmen mit geringer Volatilitt zur verstrkten Nutzung von Fremdkapital. Vgl. Fama/French (2002), S. 6. Vgl. DeAngelo/Masulis (1980); Myers (1984), S. 577-581. Zur Diskussion der Relevanz von Insolvenzkosten fr Kapitalstrukturentscheidungen, vgl. u.a. Scott (1977); Altman (1984). Fr einen allgemeinen berblick zur Betrachtung von Insolvenzkosten, vgl. Brigham/Ehrhardt (2002), S. 678-679.
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Fr eine Anwendung der grundstzlichen berlegungen der steuerorientierten Trade-Off-Theorie auf Familienunternehmen, vgl. Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007), S. 272-273.
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schliche Finanzierungsverhalten bestimmen, hngt von der bereinstimmung mit den theoretischen Annahmen dieser neoklassischen Modelle ab. So lsst sich beispielsweise die Fokussierung auf Steuerersparnisse als Treiber der Fremdkapitalfinanzierung kritisieren, zumal Fremdkapitalfinanzierung bereits in Zeiten Anwendung fand, in denen Unternehmenssteuern noch nicht existierten.74 Fr den speziellen Fall der Familienunternehmen ist zudem zu beachten, in welchem Ausma finanzkonomische berlegungen Teil der Zielstruktur der Eigentmerfamilie sind und welches Gewicht ihnen in der Entscheidungsfindung zugewiesen wird. Zwar wird die explizite Bercksichtigung von Insolvenzkosten dem stark ausgeprgten Sicherheitsstreben von Familienunternehmen gerecht, da ein Scheitern des Unternehmens sich auch auf die persnlichen Finanzen der Eigentmerfamilie auswirkt.75 ZELLWEGER (2006b) zeigt jedoch, dass Familienunternehmen das Erzielen von Steuerersparnissen durch die Aufnahme von Fremdkapital als eher unbedeutendes Ziel der Finanzierung einstufen.76 Analog kommen auch LPEZ-GRACIA/SNCHEZ-ANDJAR (2007) zum Ergebnis, dass Steuern keinen signifikanten Einfluss auf die Finanzierungswahl von Familienunternehmen aufweisen.77 Darber hinaus vernachlssigt die Trade-Off-Theorie weitere wichtige Finanzierungsziele der Eigentmerfamilie, da diese nicht nur von der Gewinnmaximierung angetrieben werden, sondern beispielsweise auch nach Unabhngigkeit und Kontrolle streben.78 Diese Vernachlssigung spiegelt sich auch in der fehlenden Differenzierung zwischen internem und externem Eigenkapital wider. Die Nutzung von externem Eigenkapital weist im Vergleich zu internem Eigenkapital genau entgegengesetzte Konsequenzen fr die Unabhngigkeit des Familienunternehmens auf, so dass eine Zusammenfassung beider Finanzierungsquellen zu einer allgemeinen Kategorie Eigenkapital gewisse Fehlinterpretationen birgt. Damit ist der Erklrungsbeitrag neoklassischer Finanzierungstheorien zum Verstndnis des Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen stark eingeschrnkt.
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Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 333; Frank/Goyal (2007), S. 2. Vgl. Mishra/McConaughy (1999), S. 53-54. Vgl. Zellweger (2006b), S. 52-53. Vgl. Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007), S. 279. Siehe Schilderungen in Kapitel 3.3.3.
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3.2.2.2 Neue institutionenkonomische Finanzierungstheorie Die Neoklassik ist aufgrund ihrer sehr starren modelltheoretischen Annahmen, insbesondere hinsichtlich der Annahme eines vollkommenen Kapitalmarkts, durch eine groe Realittsferne gekennzeichnet. Um die Schwchen der neoklassischen Theorie zu berwinden und die Anwendungsmglichkeiten der konomik zu erweitern, forcierten Wissenschaftler in den sechziger und siebziger Jahren die Entwicklung der Neuen Institutionenkonomik.79 Sie untersucht die Auswirkungen von Institutionen und formalen Strukturen auf das Verhalten der betroffenen Individuen. Institutionen sind dabei als Regelsysteme zur Vorgabe von Anreizsystemen und zur Steuerung von Verhaltensweisen zu verstehen.80 Beispiele hierfr sind Vertragswerke, Unternehmen oder sonstige Organisationen. Das Entstehen und die Ausgestaltung dieser Institutionen zur Bewltigung von Koordinationsproblemen zwischen Individuen bestimmen die Forschungsbereiche der Neuen Institutionenkonomik und sind eine wertvolle Weiterentwicklung der Neoklassik.81 Die Ausgestaltung der Unternehmensfinanzierung stellt einen zentralen Anwendungsbereich der Neuen Institutionenkonomik dar. Zu beachten ist, dass die Neue Institutionenkonomik kein einheitliches Theoriegebude zur Verfgung stellt, sondern von drei Forschungsstrngen reprsentiert wird, die das grundlegende Gedankengebude mit unterschiedlichem Fokus detaillieren. Hierzu zhlen (i) die Prinzipal-Agenten-Theorie, (ii) die Transaktionskostentheorie und (iii) die Verfgungsrechtetheorie.82 Diese drei Anstze basieren ihre Untersuchungen auf die ihnen gemeinsame Annahme eines unvollkommenen Kapitalmarkts, der sich durch die Existenz von Informationsasymmetrien, Transaktionskosten und den eigenen Nutzen maximierenden Individuen auszeichnet. Beziehungen und deren Eigenschaften zwischen miteinander agierenden Individuen werden explizit betrachtet.
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Die grundstzliche Argumentation der Neuen Institutionenkonomik lsst sich auf die Arbeit von Coase (1937) zurckfhren. Er verwies auf die Bedeutung von Institutionen, indem er bereits die kritische Frage stellte: But in view of the fact that it is usually argued that co-ordination will be done by the price mechanism, why is such organisation necessary?, Coase (1937), S. 388. Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 7; Schmidt/Terberger (1997), S. 387. Vgl. Picot/Dietl/Franck (2008), S. 34, 45-46. Zur Prinzipal-Agenten-Theorie, vgl. u.a. Jensen/Meckling (1976); Eisenhardt (1989). Zur Verfgungsrechtetheorie, vgl. u.a. Alchian/Demsetz (1972); Furubotn/Pejovich (1972). Zur Transaktionskostentheorie, vgl. Coase (1937); Teece (1984); Williamson (1985).
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Damit sind die Annahmen der Neuen Institutionenkonomik weit weniger realittsfremd als die Argumente der zuvor vorgestellten Theorien. Insbesondere die Bercksichtigung von Informationsasymmetrien prgte grundlegende Forschungsstrnge und Weiterentwicklungen der Finanzierungstheorie. Hierzu sind die Arbeiten von JENSEN/MECKLING (1976), ROSS (1973) und FAMA/JENSEN (1983) wegweisend. Sie fundieren ihre Aussagen auf kooperativen Beziehungen zwischen einem oder mehreren Auftraggebern, den Prinzipalen, und den Agenten, an die sie eine Aufgabe oder Entscheidung delegieren. ROSS (1973) beschreibt diese Beziehung folgendermaen: an agency relationship has arisen between two (or more) parties when one, designated as the agent, acts for, on behalf of, or as representative for the other, designated the principal, in a particular domain of decision problems.83 Prinzipal als auch Agent streben im Rahmen dieser Beziehung die Maximierung ihres persnlichen Nutzens an. Hufig divergieren jedoch die Ziele und zu verfolgenden Interessen von Prinzipal und Agent. Dies kann zu sogenannten Prinzipal-AgentenKonflikten fhren. Das Handeln des Agenten beeinflusst nicht nur dessen eigene Zielfunktion, sondern auch das Nutzenniveau des Prinzipals. Zudem kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten aufgrund der Informationsasymmetrien nicht vollstndig beobachten, so dass sich fr den Agenten die Mglichkeit opportunistischen Handelns ergibt. Unterschiedliche Anstrengungen zur Reduzierung dieser Probleme bestehen, fhren jedoch zu sogenannten Agency-Kosten. Diese spiegeln den Aufwand fr Anstrengungen zur berwachung des Agenten durch den Prinzipal (monitoring costs) und zur freiwilligen Einschrnkung der Handlungsfreirume durch den Agenten (bonding costs) wider. Hinzu kommt der allgemeine Wohlfahrtsverlust des Prinzipals, da das Verhalten des Agenten von den Idealvorstellungen des Prinzipals abweicht (residual loss).84 Je nach Zeitpunkt des Zustandekommens der Prinzipal-Agenten-Konflikte werden diese nach der adversen Selektion (vor Vertragsabschluss) und dem moralischen Risiko (nach Vertragsabschluss) unterschieden.85 Die adverse Selektion umfasst das Problem
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Ross (1973), S. 134. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 61.
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der Unsicherheit des Prinzipals hinsichtlich der Qualitt des Agenten vor Zustandekommen des Vertrags. Aufgrund der asymmetrischen Informationsverteilung knnte der Agent seinen Informationsvorsprung ausnutzen und flschliche Informationen ber die eigene Qualitt kommunizieren. Dies kann eine Negativauslese hervorrufen und zu einem Marktversagen fhren, da Agenten mit schlechter Qualitt diejenigen mit guter Qualitt verdrngen knnten und sich die Prinzipale folglich aus dem Markt zurckziehen wrden.86 Aktivitten, die zwar Kosten verursachen, aber diesem Problem entgegenwirken, sind seitens des Agenten die proaktive Kommunikation und Bereitstellung von Gewhrleistungen (signaling) und seitens des Prinzipals intensive Prfmechanismen (screening). Der Prinzipal-Agenten-Konflikt des moralischen Risikos (moral hazard) behandelt Probleme, die aufgrund des fr den Agenten existierenden Spielraums fr opportunistisches Handeln nach Vertragsabschluss entstehen knnen. Der Prinzipal ist durch die Informationsasymmetrie einer Unsicherheit hinsichtlich des Verhaltens des Agenten ausgesetzt. Dieser kann aufgrund der begrenzten Beobachtbarkeit seiner Handlungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen whlen, die den eigenen Nutzen erhhen, jedoch zu Lasten des Prinzipals gehen. Die Reduzierung des Arbeitseinsatzes, versteckter Konsum und eine strittige Investitionspolitik sind die in der Literatur vorwiegend diskutierten Ausprgungen der Moral-Hazard-Problematik.87 Dieses theoretische Fundament der Prinzipal-Agenten-Theorie wurde in zahlreichen Publikationen auf das Finanzierungsverhalten von Unternehmen angewendet, so dass die Finanzierungstheorie der Neoklassik einer grundlegenden Weiterentwicklung unterlaufen ist. Die informationskonomische Trade-Off-Theorie88 zur Bestimmung einer optimalen Kapitalstruktur zhlt zu den zentralsten Weiterentwicklungen im Rahmen der Finanzierungstheorie. Sie fokussiert Agency-Kosten, die nach Vertragsabschluss bzw. nach der Wahl der Finanzierungsform entstehen. Sie basiert auf der
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Vgl. Akerlof (1970). Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 317-323. Sowohl der steuerorientierte Ansatz, u.a. von DeAngelo/Masulis (1980), als auch der agencytheoretische Ansatz von Jensen/Meckling (1976), der Agency-Kosten nach Kapitalzugang erfasst (und Steuern sowie Insolvenzkosten nicht bercksichtigt), werden in der Literatur als Trade-OffTheorien bezeichnet, vgl. Fama/French (2002).
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Grundannahme, dass nach Vertragsabschluss zwischen Kapitalnehmer und -geber opportunistisches Handeln des Kapitalnehmers zu Lasten des Kapitalgebers auftritt. Ein mgliches Szenario fr opportunistisches Handeln und die daraus folgenden Agency-Kosten stellt die Aufnahme von externem Eigenkapital dar. In diesem Fall muss der Eigentmer-Manager die Kosten fr seine Nutzenmaximierung durch den Konsum finanzieller und nicht-finanzieller Ressourcen nicht mehr selbst in voller Hhe tragen und knnte diesen (versteckten) Konsum auf Kosten des neuen Mitgesellschafters erhhen. Dieser wiederum htte dann Agency-Kosten aufgrund notwendiger berwachungsmechanismen als auch mglicher Wohlfahrtsverluste zu tragen. Es ist weiterhin davon auszugehen, dass der Kapitalgeber das opportunistische Verhalten des Kapitalnehmers antizipiert und die dadurch entstehenden Kosten bei der Kapitalvergabe im Preis bercksichtigt. Ein anderes Szenario mit ebenso resultierenden AgencyKosten stellt die Aufnahme von Fremdkapital dar. In diesem Fall existieren fr den Eigentmer-Manager erhhte Anreize, risikoreiche Investitionsprojekte zu verfolgen, da im Falle eines Projekterfolgs der Groteil des Gewinns ihm persnlich zu Gute kommt und im Falle eines Fehlschlags der Groteil der Verluste auf den nicht mehr bedienbaren Kreditgeber zurckfllt. Folglich entspringen hier die Agency-Kosten den gestiegenen Anreizen des Kapitalnehmers zur Verfolgung risikoreicher Investitionsprojekte, den folgenden Monitoring-Kosten der Kapitalgeber sowie den drohenden Insolvenzkosten.89 Auf Basis dieser jeweils entstehenden Kostenstrukturen postulieren JENSEN/MECKLING (1976) einen optimalen Mix von (internem als auch externem) Eigen- bzw. Fremdkapital, der einen Trade-Off der jeweils entstehenden Agency-Kosten ermglicht und diese im Gesamten minimiert. Dieser theoretische Ansatz scheint einen verbesserten Beitrag zur Erklrung des Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen leisten zu knnen. Zum einen be-
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Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 312ff., 334ff. oder fr einen allgemeinen berblick, vgl. Harris/Raviv (1991), S. 300-306. Ein Instrument zur berwachung von Fremdkapitalnehmern sind sogenannte Covenants. Dies sind vertragliche Nebenbestimmungen der Kreditvertrge, die das Handeln der kapitalnehmenden Unternehmen dahingehend regeln, dass die finanziellen Ansprche der Kapitalgeber fortwhrend abgesichert sind, vgl. Smith/Warner (1979), S. 117-118; Baker/Wruck (1989), S. 169; Diem (2005), S. 88-89; Tirole (2006), S. 83-86. Zur Betrachtung der disziplinierenden Wirkung der Aufnahme von Fremdkapital im Fall von hohen, frei verfgbaren Cashflows auf die Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen externem Eigenkapitalgeber und Management (unter der Annahme der Trennung von Eigentum und Management im Unternehmen), vgl. Jensen (1986).
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trachten JENSEN/MECKLING (1976) das Szenario eines Eigentmer-Managers, welches fr viele Familienunternehmen zutrifft.90 Auerdem unterscheiden die Autoren zwischen internem und externem Eigenkapital. Zudem trgt die explizite Bercksichtigung von Informationsasymmetrien der Annahme Rechnung, dass privat gehaltene Familienunternehmen aufgrund ihrer geschlossenen Eigentmerschaft und der geringen Transparenzanforderungen hohe Informationsasymmetrien zwischen sich und potentiellen Kapitalgebern erzeugen.91 Andererseits argumentieren jedoch sowohl ANG (1992) als auch LPEZ-GRACIA/SNCHEZ-ANDJAR (2007), dass Familienunternehmen aufgrund ihrer persnlichen und informellen Zusammenarbeit mit Kapitalgebern, wie z.B. Banken, Informationsasymmetrien weitgehend reduzieren knnen,92 wodurch sich die Relevanz dieser Theorie wiederum verringern wrde. Zudem ergibt sich hinsichtlich der Bercksichtigung von Agency-Kosten eine groe praktische Hrde, da sich Agency-Kosten nur schwer operationalisieren und messen lassen.93 Darber hinaus weist die informationskonomische Trade-Off-Theorie Unzulnglichkeiten auf, die selbst JENSEN/MECKLING (1976) explizit in ihrer Arbeit erwhnen. Einen zentralen Kritikpunkt bildet die Fokussierung auf eine einzelne Entscheidung, ohne deren Nachwirkungen auf zuknftige Finanzierungsentscheidungen zu bercksichtigen. Die isolierte Betrachtung einer Periode ist realittsfremd, da ein Kapitalnehmer mit seinem Verhalten whrend einer Finanzierungsrunde bei Kapitalgebern einen Ruf aufbaut, der sich langfristig auf die Bereitschaft von Kapitalgebern zur Finanzierung des Unternehmens auswirkt. Folglich wird ein Kapitalnehmer sein Verhalten dahingehend optimieren, schdigendes Verhalten einzudmmen, um die zuknftige Finanzierung sicherzustellen. Durch dieses bewusste Verhalten reduzieren sich folglich die unterstellten Agency-Kosten der Finanzierungsbeziehung, so dass sich die Aussagekraft des informationskonomischen Trade-Offs einschrnkt.94 Dieser Kritikpunkt ist insbesondere fr Familienunternehmen relevant, da diese eine langfristige Ausrichtung beto-
90 91 92 93 94
Vgl. ZEW (2008), S. 34-35; Klein (2004), S. 130-131. Vgl. Hall/Hutchinson/Michaelas (2000), S. 299; Brner et al. (2008), S. 3-4. Vgl. Ang (1992), S. 187-188, 194; Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007), S. 278-279. Vgl. Barton/Matthews (1989), S. 2. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 351.
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nen95 und demnach auch ihre Finanzierung auf ein stabiles und nachhaltiges Fundament sttzen wollen. Ferner weisen JENSEN/MECKLING (1976) darauf hin, dass sie in ihrer Argumentation nur Aktien ohne Stimmrecht bercksichtigen.96 Folglich vernachlssigen sie all jene Konsequenzen der Finanzierung ber externes Eigenkapital, die die Unabhngigkeit und Kontrolle der Eigentmerfamilie beeintrchtigen. Somit findet ein weiteres wichtiges Ziel der Familie, der Erhalt der Unabhngigkeit, keine Bercksichtigung in der informationskonomischen Trade-Off-Theorie und schrnkt deren Anwendbarkeit fr Familienunternehmen weiter ein. Die Signal- und Pecking-Order-Theorien entsprechen wie die informationskonomische Trade-Off-Theorie einer Weiterentwicklung und Abwandlung der neoklassischen Modelltheorie. Die Kernmotivation dieser Erklrungsanstze rhrt von den starken Abweichungen empirisch belegter Finanzierungsstrukturen vom kapitalstrukturtheoretischen Optimum. Beide zielen daher nicht auf die Identifikation und Proklamation einer optimalen Kapitalstruktur ab, sondern zeigen weitere Kapitalstrukturdeterminanten auf. Dabei fundieren sie ihre Aussagen auch auf informationskonomische berlegungen. Sie leiten Kapitalstrukturentscheidungen aus der Betrachtung von Prinzipal-Agenten-Beziehungen zwischen kapitalsuchenden Unternehmen (Agent) und potentiellen Kapitalgebern (Prinzipal) vor Vertragsabschluss ab. Die Signaltheorie greift die insbesondere zu diesem Zeitpunkt bestehende stark asymmetrische Informationsverteilung ber die Qualitt eines Unternehmens auf. Den berlegungen von ROSS (1977) folgend, mssten Manager zum Abbau ihres Informationsvorsprungs ein positives Signal ber die wahrhaftige Gte des Unternehmens an die Kapitalgeber senden.97 Das aktive Aussenden von Signalen kann beispielsweise ber die Wahl einer Kapitalstruktur realisiert werden. Laut ROSS (1977) geben Manager mit der Wahl eines hohen Verschuldungsgrades ein Signal ber die positive Einschtzung der zuknftigen Unternehmensentwicklung ab, da sie zuversichtlich sind,
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Vgl. u.a. Ward (1997), S. 333; James (1999), S. 44; Le Breton-Miller/Miller (2006), S. 732-734; Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 78. Siehe hierzu auch Schilderungen in Kapitel 3.3.3.3.3. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 351-352. Eine der Grundannahmen besteht darin, dass die Anreize fr die Manager so gesetzt sind (z.B. durch schwerwiegende Sanktionen), dass sie keine irrefhrenden oder falschen Signale aussenden, vgl. Ross (1977), S. 25ff.
96 97
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die kontinuierlich auftretenden Zins- und Tilgungszahlungen zu stemmen.98 LELAND/PYLE (1977) verwenden in ihren Argumentationen auch die Signalhypothese und betrachten die Beteiligung des Managements oder des Eigentmers an einer Projektfinanzierung als positives Gtesignal.99 Dieser Ansatz ist grundstzlich schlssig, jedoch stellt sich im Kontext der in dieser Arbeit fokussierten Familienunternehmen die Frage, ob und wen Familienunternehmen mit Signalen bewusst adressieren. Zum einen existieren fr privat gehaltene Familienunternehmen weniger externe Kapitalgeber als fr ffentlich gelistete Unternehmen, zum zweiten zeichnen sie sich oftmals durch eine hohe Scheu gegenber Transparenz und Informationsweitergabe aus. Meist existiert nur ein begrenzter Kreis an eng verbundenen Kapitalgebern, denen Informationen ber die Unternehmensqualitt auch auf anderen Wegen zugnglich sind. Demzufolge ist es fraglich, inwiefern private Familienunternehmen eine bewusste Kommunikation an potentielle Kapitalgeber verfolgen und somit die Signaltheorie anwendbar ist.100 Whrend die Signaltheorie dem Konzept einer aktiven und bewussten Nachrichtenbermittlung folgt, sttzt sich die verwandte Pecking-Order-Theorie auf die Annahme passiver Signalaussendung. Ihre zentrale Aussage beruht auf einer Hackordnung (Pecking Order) der Nutzung von Finanzierungsinstrumenten. Diese uert sich in einer starken Prferenz fr interne Finanzierungsmittel im Vergleich zu externen Finanzierungsmitteln und im letzteren Fall in einer Vorliebe fr externes Fremdkapital im Vergleich zu externem Eigenkapital.101 In ihrer fundamentalen Arbeit erklren MYERS (1984) sowie MYERS/MAJLUF (1984) dies mit der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen unternehmensinternen und -externen Personen (potentielle Kapitalgeber). Sie unterstellen, dass die Unsicherheit ber die Qualitt des Unternehmens in einer Fehlbewertung des Unternehmens durch externe Eigenkapitalinvestoren resultiert. Diese Bewertungsabweichungen haben zur Folge, dass Unternehmer im Fall einer berbewertung externes Eigenkapital aufnehmen und im Fall einer Unterbewertung externes Eigenkapital eher meiden, um stattdessen risikofreies Fremdkapital zu
98 99 100 101
Vgl. Ross (1977), S. 23, 25. Vgl. Leland/Pyle (1977), S. 372-380. Vgl. Zellweger (2006b), S. 54. Vgl. Myers (1984), S. 581.
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nutzen oder sogar mgliche Investitionsprojekte zu verwerfen, was zu einer Unterinvestition fhren wrde.102 Mit diesem Verhalten senden die Unternehmen indirekt Signale ber ihre tatschliche Qualitt an die Kapitalgeber, so dass diese nur dann Eigenkapital investieren wrden, wenn sie den Grund fr die Bereitschaft des Unternehmens zur Eigenkapitalaufnahme auf ausgeschpfte Kapazitten der Fremdkapitalfinanzierung und nicht auf eine berwertung zurckfhren knnen. Demzufolge wrden auch die Investoren den Unternehmen eine gewisse Hackordnung auferlegen.103 Eine solche Rangfolge der Nutzung von Finanzierungsinstrumenten identifizierte auch DONALDSON (1961). Anhand empirischer Ergebnisse und persnlicher Beobachtungen stellt er eine klare Prferenz der Unternehmen fr interne finanzielle Ressourcen, wie beispielsweise einbehaltene Gewinne, fest. Falls diese internen Mittel nicht ausreichend sind und eine Ausweitung auf externes Kapital notwendig ist, wird zuerst Fremdkapital, insbesondere risikofreies oder -armes, in Betracht gezogen. Seinen Erkenntnissen folgend, bedenken die Unternehmen die Aufnahme von externem Eigenkapital erst nach Ausschpfung aller internen Quellen und externen Fremdkapitalquellen.104 Diese Rangfolge rhrt insbesondere von den Kosten der Finanzierung und den Zielstrukturen der Unternehmen her, die das Streben nach Unabhngigkeit und ungeteilter Kontrolle hoch bewerten. Die Pecking-Order-Theorie von DONALDSON (1961), MYERS (1984) und MYERS/MAJLUF (1984) kann fr Familienunternehmen von besonderer Relevanz sein, da sie auf tatschlichen Beobachtungen, auch von Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen,105 fut und sich Familienunternehmen zudem vielfach durch ein sehr
102
Vgl. Myers (1984), S. 582-583; Myers/Majluf (1984), S. 188-190, 219. Mit der Aufnahme von externem Eigenkapital knnen somit nicht nur Transaktionskosten einhergehen sondern auch Verluste durch Fehlbewertungen aufgrund von Informationsasymmetrien bzw. durch Informationskosten, die der Aufklrung der Investoren dienen. Vgl. Myers (1984), S. 585. Vgl. Donaldson (1961), S. 67ff.; Myers (1984), S. 581ff. Fr eine bersicht zur Anwendung und Diskussion der Pecking-Order-Theorie in empirischen Studien, vgl. Harris/Raviv (1991), S. 306311. Studien von u.a. Mahrault (2000); Poutziouris (2001), Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007) und Brner et al. (2008) wenden die Pecking-Order-Theorie zur Analyse von Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen an.
103 104
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niedriges Transparenzniveau auszeichnen.106 Familienunternehmen sehen sich somit in hohem Ausma sowohl Informationsasymmetrien als auch resultierenden Fehlbewertungen des Unternehmens ausgesetzt. Gleichwohl eine groe bereinstimmung des tatschlichen Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen und des unterstellten Nutzungsverhaltens der Pecking-Order-Theorie zutrifft, stellt sich die Frage, ob die Grnde fr diese Rangordnung tatschlich auf Informationsasymmetrien, Fehlbewertungen und drohende Unterinvestitionen zurck zu fhren sind. Vielmehr knnte die Angst vor einem Unabhngigkeits- und Kontrollverlust die Prferenz fr interne Finanzmittel und die Abneigung gegenber externem Eigenkapital erklren.107 3.2.2.3 Zusammenfassende kritische Betrachtung Unabhngig von ihrer hohen Bedeutung fr das grundlegende Verstndnis von Finanzierungsentscheidungen weisen die soeben vorgestellten, kapitalstrukturtheoretischen Anstze der Neoklassik und der Neuen Institutionenkonomik fr die bertragbarkeit auf die praktische Realitt einige Unzulnglichkeiten auf sowohl fr Unternehmen im Allgemeinen als auch Familienunternehmen im Speziellen. Die grten Kritikpunkte beziehen sich dabei auf die starken Vereinfachungen und die isolierte Betrachtung einzelner Fragestellungen, so dass sich nur schwer ein umfassendes Gefge zur Erklrung von in der Praxis existierendem Finanzierungsverhalten ergeben kann.108 Somit ist die Aussage von MYERS (1984): I do not want to sound too pessimistic or discouraged. We have accumulated many helpful insights into capital structure choice [] But our theories dont seem to explain actual financial behavior109, auch heute noch weitgehend gltig. Die Vereinfachungen ermglichen zwar die Entwicklung modelltheoretischer Anstze, limitieren aber gleichzeitig den Umfang des Erklrungspotentials. Insbesondere die Betrachtung von Zusammenhngen und Beziehungen auf Kapitalmrkten, bei denen
106
Vgl. Hall/Hutchinson/Michaelas (2000), S. 299; Brner et al. (2008), S. 3-4; Ali/Chen/Radhakrishnan (2007), S. 281. Vgl. Michaelas/Chittenden/Poutziouris (1998), S. 256. Vgl. Harris/Raviv (1991), S. 342, 350. Myers (1984), S. 575.
107 108 109
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Unternehmen lediglich als black boxes auftreten, greift zu kurz.110 Fr ein tiefgreifendes Verstndnis des Finanzierungsverhaltens, das im Idealfall ber die Betrachtung der Kapitalstruktur hinausgeht, bedarf es der Analyse von Personen, Prozessen und Entscheidungsrahmen in einem Unternehmen. Dem kann aber nur ber eine Erweiterung der vorgestellten Kapitalstrukturtheorien entsprochen werden.111 Diese Erweiterung entspricht der Notwendigkeit eines umfassenden Verstndnisses von Treibern der Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen. Zum einen ist die Analyse von grundstzlichen Unternehmenseigenschaften, die zwar nicht direkt aus Theorien ableitbar sind, aber empirische Evidenz aufweisen, von Bedeutung (siehe Kapitel 3.2.3). Zum zweiten erfordert die Identifizierung von fr Familienunternehmen spezifischen Finanzierungsdeterminanten die Betrachtung von Zielen der im Unternehmen handelnden Entscheidungstrger. Strategie- und managementorientierte sowie verhaltenswissenschaftliche Anstze betonen die Notwendigkeit der Betrachtung komplexer Zielsysteme in Unternehmen. Dabei treten insbesondere solche Ziele, die ber eine reine finanzkonomische, vermgensmaximierende Motivation hinausgehen und einen starken Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen haben, in den Vordergrund.112 Wie Kapitel 3.3.3 zeigen wird, weisen Familienunternehmen sehr spezifische Zielstrukturen auf, die sich von nicht-eigentmerdominierten Unternehmen mageblich unterscheiden knnen und Auswirkungen auf Finanzierungsentscheidungen haben. Durch die vereinfachte Betrachtung der Unternehmen als black box wird aber nicht nur die Analyse der Ziele der Entscheidungstrger, sondern auch die Betrachtung des Entscheidungsprozesses, resultierend aus der Struktur und dem Zusammenspiel zwischen Entscheidungstrgern, vernachlssigt. Die informationskonomische Trade-OffTheorie nach JENSEN/MECKLING (1976) greift zwar unterschiedliche PrinzipalAgenten-Konflikte und deren Kosten auf, doch auch diese bedrfen der Erweiterung. So weisen Familienunternehmen viele Besonderheiten in der Ausgestaltung ihrer Unternehmensfhrung und Corporate Governance aus (siehe Kapitel 3.4.3).
110
Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 306-307; Barton/Gordon (1987), S. 68-69; Barton/Gordon (1988), S. 623. Die Pecking-Order-Theorie gibt bereits Hinweise auf die Relevanz der Prferenzen von Finanzverantwortlichen. Vgl. Barton/Gordon (1987); Barton/Gordon (1988); Matthews et al. (1994).
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Je nach Struktur und Besetzung des Gesellschafterkreises und der Fhrungsbzw. Kontrollpositionen knnen zustzliche, im Rahmen der geschilderten Kapitalstrukturtheorien nicht betrachtete, unternehmensinterne Prinzipal-Agenten-Beziehungen auftreten, die sich auf die Finanzierung auswirken. Zustzlich sind die theoretischen Erluterungen der Prinzipal-Agenten-Theorie den Aussagen der fr Familienunternehmen relevanten Stewardship-Theorie gegenberzustellen. Darber hinaus gilt es auch, die Corporate Governance hinsichtlich ihrer Fhigkeiten und deren Auswirkungen auf die Finanzierung zu betrachten. Hierzu wird der Ressourcen-basierte Ansatz herangezogen. Auch diese Erweiterungen versprechen bei der Analyse des Finanzierungsverhaltens von Familienunternehmen einen zustzlichen Erklrungsbeitrag. Es ist somit grundstzlich festzustellen, dass eine allgemein gltige Finanzierungsregel nicht existiert. Die in dieser Arbeit fokussierte Zielgruppe der Familienunternehmen gestaltet sich zudem sehr heterogen. Es gibt kein typisches Familienunternehmen, fr das eine Entscheidungsfindung prognostiziert werden kann.113 Daher kann auch eine Ableitung einer optimalen Kapitalstruktur nicht stattfinden. Ziel der Arbeit ist vielmehr das Aufzeigen von Besonderheiten und damit die Untersuchung von fr Familienunternehmen spezifischen Determinanten der Finanzierung.
3.2.3 Allgemeine, empirisch geprfte Finanzierungsdeterminanten

3.2.3.1 Unternehmensgre Die Gre des Unternehmens, in den meisten Untersuchungen gemessen anhand des Unternehmensumsatzes oder der Bilanzsumme, stellt vielfach einen limitierenden Faktor bei der Aufnahme von externem Kapital dar. Dabei ist die Unternehmensgre eine meist von externen Kapitalgebern auferlegte Finanzierungsdeterminante. Viele Kapitalgeber prferieren groe und damit auch etablierte Unternehmen. Fremdkapitalgeber tendieren beispielsweise dazu, groen Unternehmen eine hhere Stabilitt und breitere Diversifikation im operativen Geschft zu unterstellen. Folglich rechnen sie bei greren Unternehmen mit einem geringeren Insolvenzrisiko und
113
Zur hnlichen Problematik bei klein- und mittelstndische Unternehmen, vgl. Ang (1992), S. 199: There is no typical small business, consequently, there is no single prescription for financial decisions of such businesses.
40
demgem mit einer hheren Wahrscheinlichkeit der Erfllung von Zins- und Tilgungszahlungen.114 Dieses Verhalten der Kapitalgeber wrde auf eine hhere Verschuldungsmglichkeit grerer Unternehmen hinweisen. Diesen Zusammenhang konnten die Studien von beispielsweise ROMANO/TANEWSKI/SMYRNIOS (2001), COLEMAN/CARSKY (1999) und DAILEY/REUSCHLING/DEMONG (1977) hinsichtlich der Finanzierung mit Fremdkapital auch fr Familienunternehmen zeigen.115 Lnderspezifische Studien beispielsweise von RAJAN/ZINGALES (1995) zeigen jedoch auch gegenteilige Ergebnisse. Sie weisen darauf hin, dass in Deutschland kleinere Unternehmen hhere Fremdkapitalquoten als groe Unternehmen aufweisen.116 Den starken Rckgriff kleiner Unternehmen auf Fremdkapital konnten auch CHITTENDEN/HALL/HUTCHINSON (1996) insbesondere fr kurzfristiges Fremdkapital zeigen.117 Damit steht dieses Finanzierungsverhalten in Kontrast zu den oben angefhrten theoretischen berlegungen und einigen empirischen Beobachtungen in anderen Lndern. Eine Erklrungsmglichkeit fr die lnderspezifische Beobachtung knnte das spezifische banken- und kreditorientierte System der Unternehmensfinanzierung in Deutschland sein. Ein bankenorientiertes System, wie es in Deutschland besteht, zeichnet sich durch die dominante Rolle weniger Banken und die geringe Bedeutung ffentlicher Kapitalmrkte aus.118 Verstrkt durch die hohen Anforderungen ffentlicher Kapitalmrkte an die dort gelisteten Unternehmen scheint ein solches System insbesondere fr kleine Unternehmen eine starke Ausrichtung der Unternehmensfinanzierung auf Fremdkapital zu bewirken.
114
Vgl. u.a. Titman/Wessels (1988), S. 5-6. Grundstzlich existieren fr den angenommenen positiven Zusammenhang zwischen Unternehmensgre und Verschuldungsmglichkeit widersprchliche Ergebnisse. Fr eine Auflistung dieser Studien vgl. Wahl (2004), S. 100. Vgl. Romano/Tanewski/Smyrnios (2001), S. 300-302; Coleman/Carsky (1999), S. 80; Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 31-33. CHITTENDEN/HALL/HUTCHINSON zeigen diesen Zusammenhang fr langfristiges Fremdkapital, vgl. Chittenden/Hall/Hutchinson (1996), S. 64. Vgl. Rajan/Zingales (1995), S. 1457. Vgl. Chittenden/Hall/Hutchinson (1996), S. 64. Vgl. fr einen berblick Audretsch/Elston (1997), S. 102-104. Im Gegensatz zum bankenorientierten System steht das kapitalmarktbasierte System, wie in den USA, das sich durch die starke Rolle der Kapitalmrkte und eine nur gering konzentrierte Bankenlandschaft charakterisieren lsst, vgl. Allen/Gale (1995), S. 180.
115
116 117 118
41
Eng verbunden mit den zuvor geschilderten Erkenntnissen zur Unternehmensgre ist die Thematik der Transaktionskosten.119 Dies sind Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Durchfhrung und berwachung120 einer Finanzierungsrunde und treten bei jedem Transfer von Kapital fr alle beteiligten Parteien auf. Damit stellen sie insbesondere fr kleine Unternehmen mit beschrnkten finanziellen Ressourcen eine Hrde zur Aufnahme externen Kapitals dar.121 Aus Perspektive der Kapitalgeber, insbesondere der Eigenkapitalgeber, werden Transaktionskosten als ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Vergabe finanzieller Ressourcen erachtet. Transaktionskosten stellen fr sie eine Einschrnkung ihrer Rendite auf das eingesetzte Kapital dar. Da Transaktionskosten zu einem groen Anteil eine fixe Kostenstruktur aufweisen, gehen kleinere Finanzierungen mit, relativ gesehen, hheren Transaktionskosten einher. Demzufolge reduzieren viele Kapitalgeber die absolute Anzahl an Einzeltransaktionen und vergeben Kapital nur in groen Volumina. Damit bevorzugen sie die Finanzierung von tendenziell greren Unternehmen. Dieses Verhalten ist insbesondere bei verbrieften Kapitalmarktprodukten oder privatem Beteiligungskapital zu beobachten. Kleinen und mittleren Unternehmen stehen diese Finanzierungsinstrumente daher nur eingeschrnkt zur Verfgung.122 Die KfW Bankengruppe sprach im Kontext des privaten Beteiligungskapitals sogar von einem ungedeckten Bedarf und einer Eigenkapitallcke fr Unternehmen mit einem Beteiligungsbedarf zwischen einer und fnf Millionen Euro.123 Die Deckelung nach unten beruht wiederum auf der spezifischen Marktstruktur in Deutschland.124 So-
119 120
Zur Transaktionskostentheorie, vgl. Coase (1937); Williamson (1985). Zur Unterscheidung von ex-ante und ex-post Transaktionskosten, vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 58-62, 152. Vgl. u.a. Titman/Wessels (1988), S. 14; Cassar/Holmes (2003), S. 127. Vgl. Achleitner/Poech/Groth (2005), S. 17; Cassar/Holmes (2003), S. 127. Fr eine differenzierte Betrachtung von Fremdkapitalgebern und deren unterschiedlichen Anstzen bezglich der Bereitstellung von Kapital fr kleine und mittlere Unternehmen, vgl. Berger/Udell (2006). Vgl. KfW Bankengruppe (2003), S. 9, 11. Fr eine Beschreibung von Spezialprogrammen und von der Regierung untersttzen Frderungen kleiner Unternehmen, vgl. Audretsch/Elston (1997), S. 104-105. Zu beachten ist, dass die vorliegende Arbeit etablierte Familienunternehmen fokussiert und daher Venture Capital, das an junge Start-Up-Unternehmen mit einer kleinen Unternehmensgre vergeben wird, nicht betrachtet wird.
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genannte Mittelstndische Beteiligungsgesellschaften (MBG) bieten beispielsweise in einzelnen Bundeslndern im Sinne einer Selbsthilfeeinrichtung der Wirtschaft Einzelengagements bis zu einer Hhe von etwa einer Million Euro an. Dieses Angebot weist auf eine oftmals stark ausgeprgte lokale Versorgung der eher kleinen Unternehmen hin.125 Es bleibt also festzuhalten, dass die Unternehmensgre einen Einfluss auf das Finanzierungsverhalten aufweisen kann. Dies ist fr die vorliegende Untersuchung von Familienunternehmen eine wichtige Beobachtung, da ein Groteil der deutschen Familienunternehmen den kleinen und mittleren Unternehmen zuzurechnen ist.126 Da jedoch die Richtung des Greneffekts nicht eindeutig zu bestimmen ist, bedarf das Grenkriterium im Rahmen der empirischen Untersuchung in Kapitel 5 einer besonders reflektierten Betrachtung. Wie alle weiteren allgemeinen Unternehmenseigenschaften fliet die Unternehmensgre als Kontrollvariable in die empirischen Auswertungen ein. 3.2.3.2 Unternehmensalter Stark verbunden mit der Unternehmensgre sind das Alter und die Entwicklungsstufe eines Unternehmens. Alle drei Faktoren knnen die Reife eines Unternehmens abbilden. Das Unternehmensalter soll dennoch als separate Gre in die Betrachtungen und empirischen Auswertungen einflieen, da bei Familienunternehmen Alter und Unternehmensgre nicht selbstverstndlich korrelieren. So zeigen einige Studien beim Vergleich von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen, dass Familienunternehmen zwar durchschnittlich lter, aber kleiner als Nicht-Familienunternehmen sind.127 hnlich wie im vorangegangenen Kapitel kann zur Entwicklungsstufe eines Unternehmens grundstzlich argumentiert werden, dass mit zunehmendem Unternehmensalter die Stabilitt der Cashflows und Gewinne steigt, das Ausfallrisiko fr Kapitalgeber
125 126 127
Vgl. u.a. Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 32; Van Auken (2001), S. 247. Vgl. IfM Bonn (2007), S. 20-23. Vgl. Kotey (2005b), S. 13; Gallo/Tpies/Cappuyns (2004), S. 317; Klein (2000), S. 162; Westhead/Cowling (1998), S. 44, 48.
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sinkt und daher mehr externes Kapital in Anspruch genommen werden kann.128 Gleichzeitig lsst sich aber auch der umgekehrte Zusammenhang aus Sicht der Unternehmen schlussfolgern. Etablierte Unternehmen mit stabilen Gewinnen und oftmals eher moderatem Wachstum knnen ihren Finanzierungsbedarf auch durch Innenfinanzierung decken. Im Vergleich zu sehr jungen Unternehmen, die im Extremfall nur negative Cashflows aufweisen, sind reife Unternehmen nicht mehr so stark auf externe Kapitalgeber angewiesen. Insbesondere wenn sie nur mige Wachstumschancen und damit einen begrenzten Finanzierungsbedarf aufweisen.129 Es lsst sich also folgern, dass sich mit fortschreitender Unternehmensentwicklung die durch die Kapitalgeber bestimmten Mglichkeiten der Finanzierung mit externen Mitteln erhhen, sich jedoch gleichzeitig auch die Mglichkeiten der Finanzierung durch interne Mittel tendenziell verbessern. Daher ist die Nutzung der mit dem Unternehmensalter steigenden externen Optionen auch von der Profitabilitt und dem Finanzierungsbedarf der Unternehmen abhngig. Fr diese Zusammenhnge lassen sich in empirischen Untersuchungen nur teilweise Belege finden. Die generelle Bedeutung des Faktors Alter in der Finanzierung von Familienunternehmen zeigen beispielsweise Studien von LPEZ-GRACIA/SNCHEZANDJAR (2007), COLEMAN/CARSKY (1999) und CHITTENDEN/HALL/HUTCHINSON (1996).130 Zudem beobachten PETERSEN/RAJAN (1994), dass sich mit zunehmendem Alter und damit auch mit intensiveren Finanzierungsbeziehungen zwischen Kapitalnehmer und -geber, sowohl die Verfgbarkeit als auch die Konditionen von Finanzierungsinstrumenten verbessern knnen.131 Dieses Ergebnis entspricht den in Kapitel 3.2.2.2 bereits erluterten informationskonomischen berlegungen.
128
Vgl. Berger/Udell (1998), S. 622-623; Van Auken (2001), S. 242. BERGER/UDELL (1998) sprechen trotz der nicht perfekten Korrelation zwischen Gre und Alter von einem size-age continuum. Demzufolge steigt mit Gre und Alter die (Mglichkeit der) Nutzung externer Finanzmittel. Vgl. u.a. Coleman/Carsky (1999), S. 75, 80; Chittenden/Hall/Hutchinson (1996), S. 65. Vgl. Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007), S. 280; Coleman/Carsky (1999), S. 80; Chittenden/Hall/Hutchinson (1996), S. 64-65. Vgl. Petersen/Rajan (1994), S. 14-15, 26, 35-36.
129 130
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Im Gegensatz dazu konnten die Untersuchungen von beispielsweise ROMANO/TANEWSKI/SMYRNIOS (2001) und GALLO/VILASECA (1996) keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Unternehmensalter und Finanzierungsverhalten identifizieren.132 Diese gegenstzlichen Beobachtungen mgen die eher seltene Verwendung des Unternehmensalters als Erklrungsvariable der Finanzierung erklren. 3.2.3.3 Unternehmensbranche Eine weitere allgemeine Finanzierungsdeterminante ist die Unternehmensbranche. Einzelne Industrien knnen sich sehr stark in der Volatilitt des operativen Geschfts und der Gewinne unterscheiden, so dass sich die Branchenzugehrigkeit auch auf die Finanzierungsmglichkeiten der Unternehmen auswirkt. Zudem variiert mit der Industrie und dem Geschftsmodell auch der Finanzierungsbedarf eines Unternehmens.133 So zhlt beispielsweise das produzierende Gewerbe zu den sehr kapitalintensiven Industrien, da hohe Investitionen in das Anlagevermgen notwendig sind und der Bedarf fr externes Kapital stark ausgeprgt ist. Demzufolge zeigen einige empirische Studien, dass sich Unternehmen der gleichen Industrieklassifikation in ihrem Finanzierungsverhalten hneln und ber Industrieklassifikationen hinweg unterscheiden. Dabei fokussieren sich bestehende Untersuchungen meist auf die Analyse des Verschuldungsgrads und der Nutzung spezifischer Finanzierungsinstrumente, die sich zur Finanzierung kapitalintensiver Maschinenparks (z.B. Leasing) eignen.134 Dabei bestehen auch fr die Unternehmensbranche als Finanzierungsdeterminante nicht nur eindeutige empirische Ergebnisse.135 Dennoch soll die Industrieklassifikation als relevante Kontrollvariable in die empirischen Untersuchungen dieser Arbeit einflieen, da ihre Erklrungskraft fr viele Belange der Unterneh-
132 133
Vgl. Romano/Tanewski/Smyrnios (2001), S. 301; Gallo/Vilaseca (1996), S. 394. Vgl. Ferri/Jones (1979), S. 631. In einigen Studien werden Branchenklassifizierung und Unternehmensrisiko (Volatilitt) als jeweils eigenstndige Variablen untersucht, vgl. u.a. Titman/Wessels (1988), S. 6. Vgl. u.a. Coleman/Carsky (1999), S. 80-81; Harris/Raviv (1991), S. 333-334; Bradley/Jarrell/Kim (1984), S. 869. Untersuchungen von beispielsweise Romano/Tanewski/Smyrnios (2001) und Cassar/Holmes (2003) konnten keinen signifikanten Einfluss der Branchenklassifizierung auf die Finanzierung in Familienunternehmen zeigen, vgl. Romano/Tanewski/Smyrnios (2001), S. 301-303; Cassar/Holmes (2003), S. 136.
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mensfinanzierung als hoch eingeschtzt wird. Deutsche Familienunternehmen finden sich in sehr unterschiedlichen Industrien wieder,136 so dass sich interessante Erkenntnisse fr das Finanzierungsverhalten ergeben knnten. 3.2.3.4 Unternehmenswachstum Grundstzlich ist zwischen Unternehmen mit zuknftig groen Wachstumschancen und Unternehmen mit einem bereits hohen erzielten Unternehmenswachstum zu unterscheiden. Erstere stehen groen Investitionsmglichkeiten gegenber. Um den daraus resultierenden Finanzierungsbedarf zu decken, reichen die intern generierten finanziellen Ressourcen oftmals nicht aus, so dass sie sich verstrkt externen Finanzierungsmglichkeiten zuwenden.137 Analog zeigen Studien von COLEMAN/CARSKY (1999), CASSAR/HOLMES (2003) und RICHTER/ENGLISCH/RETTING (2005), dass Unternehmen, die bereits ein starkes Wachstum realisiert haben, eine diversifiziertere Finanzierungsstruktur aufweisen.138 Gleichzeitig lsst sich aber auch argumentieren, dass wachstumsstarke Unternehmen im Falle von profitablem Wachstum auch ber umfassende Mglichkeiten zur Finanzierung ihres Kapitalbedarfs ber interne Mittel verfgen sollten, so dass sich der Umfang an externer Finanzierung reduziert.139 Somit knnte das erzielte Unternehmenswachstums als Proxy fr die Verfgbarkeit interner Mittel dienen. Demnach wrde ein negativer Zusammenhang zwischen profitablem Unternehmenswachstum und der Nutzung externer Finanzierungsinstrumente die Aussagen der Pecking-Order-Theorie sttzen.140 Diese ungeklrten Zusammenhnge bedingen sich vorwiegend durch die komplexen Wechselbeziehungen zwischen erzieltem Unternehmenswachstum, zuknftigen Wachstumschancen und der Finanzierung, die sich nicht eindeutig auflsen lassen. Folglich ist die Operationalisierung und Interpretation der Variable Unternehmens-
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Vgl. Klein (2004), S. 48-51. Vgl. Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007), S. 274. Vgl. Coleman/Carsky (1999), S. 81; Cassar/Holmes (2003), S. 138, 141; Richter/Englisch/Retting (2005), S. 8. Vgl. Brailsford/Oliver/Pua (2002), S. 11; Lpez-Gracia/Snchez-Andjar (2007), S. 274. Vgl. Myers (1984), S. 589.
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46
wachstum fr die Wirkungsrichtung des Zusammenhangs entscheidend. Zudem ist zu beachten, dass Unternehmenswachstum auf unterschiedlichste Art und Weise gemessen werden kann und sich auch dadurch Abweichungen in den Ergebnissen einzelner Studien ergeben knnen.141
3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten 3.3.1 Einfhrende berlegungen
Ziele stellen einen in der Zukunft angestrebten Zustand dar. Sie weisen meist eine sehr greifbare Formulierung auf und unterscheiden sich damit sehr stark von eher vage formulierten Visionen.142 Sie bilden richtungsweisende Leitlinien des Handelns ab, die es ermglichen, Krfte und Interessen zu bndeln und bewusst einzusetzen. Gleichzeitig erlauben sie eine berwachung der Handlung einzelner Individuen, da sie bei der Prfung der Zielerreichung sowohl Erfolg als auch Misserfolg sichtbar machen.143 Ziele weisen zwar vorwiegend eine griffige und einfache Formulierung auf, ihr Zustandekommen ist jedoch oftmals sehr komplex. Da sie Fundamentalentscheidungen hinsichtlich der Zukunft abbilden, ist ihre Definition von zentraler Bedeutung und bedarf der genauen Abstimmung zwischen den betroffenen Parteien. In Familienunternehmen kann sich dieser Prozess zustzlich erschweren. Durch die starke berlappung zwischen Familie und Unternehmen144 mssen die jeweiligen Ziele der beiden Systeme miteinander vereinbart werden. Da sich aber die Werte und Ziele von Familie und Unternehmen meist stark unterscheiden, kann es zu Konflikten in der Zielbildung eines Familienunternehmens kommen. So ergeben sich beispielsweise bei Themen, wie Ausschttungspolitik und Vergtung, hufig Streitpunkte. Daher stellt sich bei Famili-
141
Wachstum kann beispielsweise anhand der Vernderungen des Umsatzes, der Mitarbeiterzahl oder des Unternehmensvermgens gemessen werden. Desweiteren ist zu klren, ber welchen Zeitraum hinweg die Vernderungen in der gewhlten Mazahl erfasst werden. Vgl. Bea/Haas (2005), S. 67. Vgl. Baus (2007), S. 87. Vgl. Holland/Boulton (1984), S. 17-18; Tagiuri/Davis (1996), S. 200-206. Siehe zudem die Erluterungen in Kapitel 2.1.
142 143 144
3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten
47
enunternehmen die Frage, ob die festzulegenden Ziele eher der Familie (family first) oder dem Unternehmen (business first) dienen.145 Darber hinaus ist zu beachten, dass die zu verfolgenden Ziele in Familienunternehmen nicht nur von einer gleichgesinnten Gruppe oder gar einer Person bestimmt werden. Das Dreikreis-Modell von GERSICK ET AL. (1997) zeigt, dass Individuen eines Familienunternehmens verschiedenen Kategorien im Rahmen der berlappung der Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum zugeordnet werden knnen (siehe Abbildung 5).146
Familie
Unternehmen
1 4
7 6 3 Eigentum
Abbildung 5: Subsysteme und Rollen in Familienunternehmen147
Je nach Zugehrigkeit weisen die einzelnen Personen eine unterschiedliche Rolle und damit auch Zielausprgung auf.148 Zieldifferenzen knnen sich beispielsweise zwischen aktiv in der Geschftsfhrung ttigen Familiengesellschaftern (Bereich 7), nichtaktiven Familiengesellschaftern (Bereich 4) und reinen Familienmitgliedern (Bereich 1) ergeben. Zudem wirft hufig die Zusammenarbeit zwischen aus der Familie stam-
145 146
Vgl. Ward (1987), S. 6; Reid et al. (1998), S. 55-58; Gersick et al. (1997), S. 7. Vgl. Gersick et al. (1997), S. 6. Durch die berlappung der drei Systeme ergeben sich potentiell sieben Zugehrigkeitskategorien, denen Personen im Kontext eines Familienunternehmens zuzuordnen sind. Quelle: In Anlehnung an Gersick et al. (1997), S. 6. Vgl. Tagiuri/Davis (1996), S. 201-203.
147 148
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menden Managern (Bereich 5 oder 7) und externen Fremdmanagern (Bereich 2 oder 6) Konflikte hinsichtlich der Definition von Zielen auf. Eng verbunden mit der Analyse der Ziele der Eigentmerfamilie ist die Frage nach der organisatorischen Einbindung der Familie und den Kontextgegebenheiten. Diese bestimmen sich durch die Eigenschaften und den Zusammenhalt der Familie einesteils (Family Governance) und den Strukturen der Unternehmensfhrung andernteils (Corporate Governance).149 Dabei ist zu beachten, dass nur die Systeme Unternehmen und Eigentum formal vorgegebene Strukturen und stabilisierende Regeln aufweisen. Die Familie und ihre Angehrigen unterliegen dagegen keinen offiziellen Entscheidungswegen und Regeln.150 Kapitel 0 greift explizit diese Ausprgungen und Konsequenzen der Corporate Governance auf, um aufzuzeigen, inwiefern neben den individuell geprgten Zielen der Familie auch die organisatorischen Strukturen der Corporate Governance auf Unternehmensentscheidungen und damit auch das Finanzierungsverhalten Einfluss nehmen.
3.3.2 Relevanz von Zielen aus theoretischer Sicht

Wie zuvor erlutert, stellen Ziele ein komplexes Konstrukt in Familienunternehmen dar. Ihre Rolle als Finanzierungsdeterminante in Familienunternehmen ist noch weitgehend unerforscht. Dennoch existieren einige theoretische Anstze, die die hohe Relevanz der ganzheitlichen Erfassung von Zielstrukturen zur Erklrung von unternehmerischen Verhaltensweisen aufzeigen. Indem sich die Theorien auf die vielfltigen Beweggrnde von Eigentmern und Managern fokussieren, tragen sie einigen Unzulnglichkeiten traditioneller Finanzierungstheorien Rechnung.
149
Unter Family Governance ist die interne Organisationsstruktur der Eigentmerfamilie zu verstehen, die u.a. dem Management von Konflikten, Sonderrechten und Rollen einzelner Familienmitglieder im Unternehmen dient, vgl. Koeberle-Schmid/Ntzel (2005), S. 22-23. Im Gegensatz dazu regelt die Corporate Governance die Leitung und Kontrolle des Unternehmens im Sinne aller Anspruchsgruppen, vgl. Witt (2003), S. 1. Eine detaillierte Definition der Corporate Governance findet sich in Kapitel 3.4.1.
150
Vgl. Baus (2007), S. 15. Beispiele fr solche Regelungen und Strukturen sind Gesellschaftervertrge, Gesellschafterversammlungen, Geschftsordnungen und Kontrollorgane, wie z.B. ein Beirat.
49
3.3.2.1 Strategie- und managementorientierter Ansatz Den Kritikpunkt der zu stark vereinfachenden Annahmen der traditionellen Kapitalstrukturtheorien greifen insbesondere BARTON/GORDON (1987, 1988) und BARTON/MATTHEWS (1989) in ihren Arbeiten zum sogenannten strategy paradigm auf.151 Sie argumentieren, dass sich das Augenmerk der Analyse von Finanzierungsentscheidungen auf komplexe Zusammenhnge innerhalb eines Unternehmens und den Entscheidungshorizont der Eigentmer und des Managements sttzen muss. Vor dem Hintergrund dieser Forderung wird deutlich, dass sich die finanzkonomischen Theorien nur zur Erklrung von Kapitalmarkt-bezogenen Beziehungen eignen und Mechanismen auf Ebene der individuellen Unternehmen auen vor lassen.152 Das Ziel der Vertreter des strategy paradigm ist es folglich, Erkenntnisse der strategischen Managementliteratur in die Finanzierungstheorie zu transferieren, um ein verbessertes Verstndnis des Finanzierungsverhaltens auf Unternehmensebene zu ermglichen. Dabei berufen sie sich auch auf Vorarbeiten von ANDREWS (1987), der sich im Rahmen seiner Untersuchungen zu Finanzierungsentscheidungen ebenso fr eine Bercksichtigung strategischer berlegungen ausspricht.153 Er schlgt vor, persnliche Prferenzen der Entscheidungstrger als zentrale Finanzierungsdeterminanten zu verwenden und finanzkonomische Faktoren als begrenzenden Rahmen individueller Prferenzen zu betrachten. BARTON/GORDON (1987, 1988) fhren darauf basierend aus, dass die auf Vermgensmaximierung der Gesellschafter fokussierte Sichtweise der traditionellen Kapitalstrukturtheorie die existierende Vielfalt von Zielen der Entscheidungstrger im Unternehmen nicht ausreichend widerspiegelt.154 So betonen FINDLAY/WHITMORE (1974), dass das Management eines Unternehmens neben dem Ziel der Vermgensmaximierung fr
151
Vgl. Barton/Gordon (1987), S. 68-69; Barton/Gordon (1988), S. 623; Barton/Matthews (1989), S. 2. Vgl. Miller (1977), S. 272; Barton/Gordon (1987), S. 69. Vgl. Andrews (1987), S. 12. Vgl. Barton/Gordon (1987), S. 70. Auch Vertreter der theoretischen und empirischen Finanzierungsforschung stellen das alleinige Ziel der Vermgensmaximierung in Frage, vgl. Sealey (1978).
152 153 154
50
die Gesellschafter auch den eigenen Nutzen verfolgt und maximiert.155 Die Gltigkeit dieses Arguments ist dabei vom Ausma der Trennung zwischen Eigentum und Management als auch der Ausgestaltung von Anreizstrukturen fr das Management abhngig. Zudem argumentiert CARLETON (1978), dass das Management Finanzierungsentscheidungen vor dem Hintergrund einer umfassenden Unternehmensstrategie zu treffen hat und daher auch auf Basis einer vielfltigen Zielstruktur handelt.156 Entsprechend uerte sich SOLOMON bereits im Jahr 1963 zur Notwendigkeit der Erweiterung des Zielhorizonts bei der Analyse der Unternehmensfinanzierung: But what if management has other motives, such as maximizing sales or size, growth or market share, or their own survival, or peace of mind?157 Dieses Argument trifft insbesondere fr Familienunternehmen zu.158 Denn wie in Kapitel 3.3.1 beschrieben, existieren in ihnen unterschiedliche Systeme und damit auch Zielstrukturen. So mssen die Prferenzen des Unternehmens und der Familie miteinander vereinbart werden.159 Zudem zeigen empirische Studien, dass bei finanziellen Zielen nicht unbedingt die Vermgensmaximierung im Vordergrund steht, sondern vielmehr auch Aspekte wie Unabhngigkeit, Langfristigkeit und Liquiditt.160 Weiterhin legen Familienunternehmen groen Wert auf zahlreiche nicht-finanzielle Ziele,161 deren Verfolgung laut CHRISMAN/CARROLL (1984) aber keine negativen, sondern vielmehr positive Auswirkungen auf die Realisierung monetrer Ziele hat.162 Dennoch knnen sie sich auf einzelne Finanzierungsentscheidungen auswirken. So ist bei-
155
Vgl. Findlay/Whitmore (1974), S. 26. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einer shareholder wealth maximization und der managerial welfare maximization. Vgl. Carleton (1978), S. 7. Vgl. Solomon (1963), S. 24. Vgl. Barton/Matthews (1989), S. 3; Levin/Travis (1987), S. 31; Chrisman/Chua/Litz (2003), S. 468-470; Tagiuri/Davis (1992), S. 46; McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100; IfM Bonn (2006), S. 46. Vgl. Ward (1987), S. 6; Reid et al. (1998), S. 55-58; Gersick et al. (1997), S. 7. Vgl. Redlefsen/Eiben (2006), S. 5; McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100; Tagiuri/Davis (1992), S. 46. Vgl. Chrisman/Chua/Litz (2003), S. 468-470. CHRISMAN/CHUA/LITZ betonen, dass sie vielmehr die Wertmaximierung als die Vermgensmaximierung als Endziel von Familienunternehmen erachten. Nicht-monetre Ziele spielen zu dessen Erreichung eine zentrale Rolle. Vgl. Chrisman/Carroll (1984), S. 62-64.
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spielsweise anzunehmen, dass das Streben nach Unabhngigkeit und Kontrolle einen negativen Einfluss auf die Nutzung von externem (Fremd- und Eigen-)Kapital nimmt. Hinzu kommt, dass in privat gehaltenen Unternehmen mit einem sehr starken Einfluss der Eigentmerfamilie persnliche Vorlieben mit Nachdruck durchgesetzt werden knnen. Familienunternehmen sind im Vergleich zu ffentlichen Unternehmen sehr viel freier in ihren finanziellen Entscheidungen, da sie vorwiegend keiner Abhngigkeit von familienfremden Gesellschaftern, Investoren und Analysten ausgesetzt sind. Dadurch besteht fr Familienunternehmer eine bessere Mglichkeit der Umsetzung von Zielen, die sich nicht nur auf die Unternehmenswertmaximierung ausrichten.163 An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass es jedoch bei einem sehr breiten familiren Gesellschafterkreis mit unterschiedlichen Rollen und Positionen der Familienmitglieder inner- bzw. auerhalb des Unternehmens auch zu Konflikten kommen kann, die ein Durchsetzen von Vorlieben einzelner Personen erschweren.164 Zudem spielt die Ausgestaltung und Besetzung der Geschftsfhrung und eventuell existierender Kontrollgremien eine entscheidende Rolle bei der Frage, welche persnlichen Ziele in welchem Ausma im Rahmen des Familienunternehmens verfolgt werden knnen.165 Einige Studien zur Finanzierung von eigentmerdominierten Unternehmen haben den strategie- und managementorientierten Erklrungsansatz von BARTON/GORDON (1987, 1988) bereits aufgegriffen und empirisch getestet. So existieren mehrere Arbeiten zur Finanzierung von jungen oder kleinen Unternehmen, deren Kernaussagen aufgrund der Eigentmerdominanz der analysierten Unternehmen weitgehend auf Familienunternehmen bertragen werden knnen. PETTY/BYGRAVE (1993) und MCMAHON/STANGER (1995) erweitern in ihren Untersuchungen den Horizont der finanziellen und nicht-finanziellen Ziele der Unternehmen.166 CHAGANTI/DECAROLIS/DEEDS (1995) analysieren und besttigen den Einfluss der Zielausrichtung des Unternehmers auf die Unternehmensfinanzierung und VAN AUKEN (2001) fokussiert sich auf die Eigen-
163 164 165 166
Vgl. Kets de Vries (1993), S. 62; Levin/Travis (1987), S. 30. Vgl. Gersick et al. (1997), S. 5-7, 19-22; Tagiuri/Davis (1996), S. 201-202. Siehe Schilderungen in Kapitel 0. Vgl. Petty/Bygrave (1993), S. 131-135; McMahon/Stanger (1995), S. 22-28.
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schaften des Entscheidungstrgers hinsichtlich dessen Erfahrungen mit unterschiedlichen Finanzierungsformen.167 Fr die Zielgruppe der Familienunternehmen integrieren ROMANO/TANEWSKI/SMYRNIOS (2001) in die Untersuchung von Kapitalstrukturdeterminanten Ziele und Eigenschaften der Entscheidungstrger und knnen deren Einfluss empirisch belegen.168 GALLO/TPIES/CAPPUYNS (2004) verweisen zwar nicht auf die Arbeiten von BARTON/GORDON, berufen sich aber in ihrer Untersuchung der finanziellen Logik von Familienunternehmen vorwiegend auf persnliche Prferenzen und Charakteristika der Entscheidungstrger.169 Zusammenfassend ist somit festzuhalten, dass die Perspektiven traditioneller Kapitalstrukturtheorien anzupassen sind und in diesem Zuge eine Erweiterung der betrachteten Zielstruktur ber die Vermgensmaximierung der Gesellschafter hinaus notwendig ist. Die vielfltigen Ziele der Eigentmerfamilie sind als Einflussfaktoren der Finanzierung zu untersuchen. 3.3.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Anstze Verhaltenswissenschaftliche Anstze sind in ihren Annahmen und Aussagen der Argumentation des strategie- und managementorientierten Erklrungsansatzes in Kapitel 3.3.2.1 hnlich. Im Kontrast zur traditionellen Finanzierungstheorie stellen sie zur Analyse von Entscheidungsfindungen ebenso menschliches Verhalten in den Vordergrund.170 Da die verhaltenswissenschaftlichen Anstze dennoch einige Besonderheiten aufweisen, werden im Folgenden die Grundzge der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie kurz geschildert. Schwerpunkt liegt dabei auf denjenigen Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaft, die die zuvor geschilderten berlegungen untermauern und einen Erklrungsbeitrag zum Verstndnis des Finanzierungsverhaltens von privat gehaltenen Familienunternehmen leisten.
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Vgl. Chaganti/DeCarolis/Deeds (1995), S. 14-16; Van Auken (2001), S. 241-244. Vgl. Romano/Tanewski/Smyrnios (2001), S. 294-295. Vgl. Gallo/Tpies/Cappuyns (2004), S. 314-316. Eine klare Abgrenzung verhaltenswissenschaftlicher Anstze ist nur bedingt mglich, da sich diese aus einer parallelen Existenz zahlreicher Theorien und Effekte zusammensetzen und bisher kein ganzheitliches Grundgerst definiert werden konnte.
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Ausgangspunkt der verhaltenswissenschaftlichen Anstze ist die Synthese zwischen konomie und Psychologie. Grundgedanke der konomie ist das rational handelnde Individuum.171 KIRCHGSSNER (2000) als auch FREY (1990) erlutern diesbezglich, dass sich in Entscheidungssituationen der grundstzliche Mglichkeitsraum eines Individuums durch dessen Prferenzen und Wnsche definiert. Restriktionen fr diese Vorlieben ergeben sich durch externe Gegebenheiten, wie beispielsweise die verfgbaren Ressourcen hinsichtlich Zeit und Geld.172 Der Annahme der konomie des rationalen Handelns wurden jedoch auch Grenzen aufgezeigt. Forscher der Psychologie, wie KAHNEMAN und TVERSKY, stellten in ihren empirischen Untersuchungen systematische Abweichungen vom modelltheoretisch vorhergesagten Verhalten der handelnden Individuen fest,173 und bedingten die Annherung der Disziplinen konomie und Psychologie. Ein mit reiner Logik und statistischen Verfahren erklrbares Verhalten von Individuen ist ihren zahlreichen Untersuchungen zufolge auszuschlieen. WISWEDE (1988) betont hierzu, dass im wirtschaftlichen Kontext nicht vorausgesetzt werden kann, dass einzelne Personen im konomischen Sinne effizient agieren.174 Die angesprochenen Verhaltensanomalien konnten insbesondere auch auf Kapitalmrkten identifiziert werden. Deren Untersuchung nimmt sich der Forschungsstrang der sogenannten behavioral finance an.175 Die Analyse des tatschlichen Entscheidungsverhaltens von Akteuren auf ffentlichen Kapitalmrkten steht darin im Vordergrund. Um eine Erklrung von Verhaltensbeobachtungen zu ermglichen, findet eine Auflockerung der realittsfremden Annahmen neoklassischer Finanzierungstheorie Anwendung. Dies betrifft insbesondere die Aspekte des vollkommenen Marktes und der Rationalitt handelnder Personen. Zu letzterem Aspekt erarbeiteten der Nobelpreistrger SIMON sowie die Wissenschaftler MARCH und CYERT das Konzept der begrenzten Rationalitt (bounded rationality). Sie argumentieren, dass Individuen in ihrer Informationsaufnahme und -verarbeitung und damit auch in der Wahrnehmung ihrer Entscheidungsmglichkeiten eingeschrnkt sind. Diese Restriktionen beziehen
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Vgl. Wiswede (1988), S. 528. Vgl. Kirchgssner (2000), S. 12-16; Frey (1990), S. 67. Vgl. Tversky/Kahneman (1974); Kahneman/Tversky (1979). Vgl. Wiswede (1988). Fr eine Einfhrung und einen umfassenden berblick, vgl. Shleifer (2000); Shiller (2000).
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sich beispielsweise auf die verfgbare Zeit und begrenzt verfgbare Informationen. Zudem haben auch das bestehende Vorwissen oder existierende Vorurteile der Entscheidungstrger einen Einfluss auf den Entscheidungsprozess.176 Aufgrund dieser beschrnkten kognitiven Kapazitten der Individuen sind rationale Entscheidungsfindungen als eher unsicher einzustufen.177 Als Konsequenz gilt es, das Umfeld und die persnliche Prgung der handelnden Personen zu analysieren, um eine in der Realitt existierende Entscheidungsfindung nachvollziehen zu knnen.178 Zudem behandeln die Verhaltenswissenschaften auch motivationale Faktoren als entscheidungsrelevante Eigenschaften der Individuen. Dabei geht es um die Anreizstrukturen der Individuen, die dafr notwendig sind, dass sich diese in Organisationen einbringen und deren Fortbestand sichern. Laut BARNARD (1938) und MARCH/SIMON (1958) uern sich die Bedrfnisse der handelnden Personen nicht nur in materieller sondern auch in nicht-materieller Form.179 Damit erwehren sich diese Wissenschaftler des stark postulierten Prinzips der Gewinnmaximierung in Unternehmen.180 So argumentierte beispielsweise bereits ROTHSCHILD im Jahr 1947, dass sich das zentrale Ziel eines Unternehmers nicht durch die reine Gewinnmaximierung, sondern durch sichere Gewinne und damit auch den langfristigen Erhalt des Unternehmens definiert.181 All diese Beobachtungen gehen mit der Annahme einher, dass sowohl die Vielzahl an Pr-
176
Vgl. Simon (1955); March/Simon (1958); Cyert/March (1963). Der Einfluss von Vorurteilen, Einstellungen und sozialen Normen auf den Entscheidungsprozess stellt im Rahmen der bounded rationality nur einen Teilaspekt dar, wird aber im Rahmen der theory of reasoned action nher beleuchtet, vgl. Fishbein/Ajzen (1975); Ajzen/Fishbein (1980). Die behavioral corporate finance unterscheidet zwischen nicht-rationalem Verhalten der Entscheidungstrger im Unternehmen und der Investoren auf den Kapitalmrkte, vgl. Shefrin (2001), S. 114. Diese Arbeit fokussiert aufgrund der geringen Aktivitt von Familienunternehmen auf Kapitalmrkten, das Entscheidungsverhalten der Personen im Unternehmen. Da sich der Forschungsstrang der behavorial finance vorwiegend auf Entscheidungen der Akteure ffentlicher Kapitalmrkte konzentriert, diese Arbeit jedoch privat gehaltene Familienunternehmen fokussiert, werden die zahlreichen Effekte und Erkenntnisse der behavioral finance nicht einzeln ausgefhrt. Fr eine Integration verhaltenswissenschaftlicher Erklrungsanstze in ein konzeptionelles Modell zur Erklrung von Kapitalstrukturentscheidungen in privat gehaltenen Unternehmen, vgl. Matthews et al. (1994). Vgl. Barnard (1938), S. 139ff.; March/Simon (1958), S. 83ff. Die Autoren verweisen zudem auf ein Gleichgewicht zwischen angebotenen Anreizen fr die Individuen und deren geleisteten Beitrgen fr das Unternehmen, vgl. Barnard (1938), S. 83. Vgl. Cyert/March (1995), S. 9-11. Vgl. Rothschild (1947), S. 307-308.
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ferenzen der Entscheidungstrger als auch deren Vorwissen und Prgung eine wichtige Rolle spielen. Im Falle der in dieser Arbeit zu analysierenden Familienunternehmen bezieht sich dies auf die Ziele und Eigenschaften der Eigentmerfamilie. Dies besttigen auch Studien zu Familienunternehmen, die abermals darauf verweisen, dass sich die spezifische Ausprgung der Ziele durch das Zusammenspiel der Systeme Familie und Unternehmen ergibt.182 Aufgrund der Existenz zahlreicher Ziele mehrerer Personen innerhalb eines Unternehmens ist zu beachten, dass sich diese zu Zielen der Organisation zusammenfgen mssen. Es obliegt daher den einzelnen Personen, mit ihren individuellen Zielen eine Koalition zu bilden, die es ermglicht, auf Ebene der Organisation gemeinsam getragene Ziele zu definieren. Der damit einhergehende Verhandlungs- und Kontrollprozess zur Zielbildung auf Ebene des Unternehmens ist daher fr eine erfolgreiche Zieldefinition ebenso entscheidend, wie die klare Definition und Abstimmung persnlicher Ziele.183 Abschlieend kann den Erkenntnissen der verhaltenswissenschaftlichen Theorie folgende Aussage entnommen werden, die in dieser Arbeit sowohl theoretisch als auch empirisch Anwendung findet: Bei der Analyse von Finanzierungsentscheidungen knnen komplexe Zusammenhnge nur unter Einbezug entscheidungsrelevanter menschlicher Eigenschaften der handelnden Individuen verstanden werden. Die persnliche Prgung als auch die emotionalen sowie motivationalen Beweggrnde der Entscheidungstrger sollten in die Analysen einflieen. Dabei sind sowohl Ziele auf persnlicher Ebene als auch auf Ebene der Organisation zu betrachten. Im Kontext dieser Arbeit lsst sich diese Differenzierung insofern umsetzen, als zwischen Zielen, die sich explizit an der Familie orientieren, und Zielen, die sich auf das Familienunternehmen beziehen, unterschieden wird.184
182 183 184
Vgl. Sharma/Chrisman/Chua (1997), S. 5-6. Vgl. Cyert/March (1995), S. 29-44. Vgl. Sharma/Chrisman/Chua (1997), S. 7.
56
3.3.3 Ziele in Familienunternehmen

3.3.3.1 berblick ber wichtige Ziele in Familienunternehmen Bevor die Besonderheiten spezifischer Ziele der Systeme Familie und Unternehmen erlutert werden, gilt es, einen umfassenden berblick ber allgemein existierende Ziele in Familienunternehmen zu gewinnen. Hierzu werden empirische Studien, die die Bedeutung der Ziele fr die Familienunternehmen ber Fragebgen oder Interviews erfasst haben, herangezogen.185 Tabelle 2 zeigt die Ergebnisse vier relevanter Arbeiten, die auf Basis ihrer Studienergebnisse Rangfolgen bedeutender Zielen in Familienunternehmen erstellt haben. Die jeweiligen Rangfolgen der Ziele belegen die in Kapitel 3.3.2.1 und 3.3.2.2 betonte Vielfalt der Ziele in Familienunternehmen und zeigen zudem die hohe Bedeutung nicht-konomischer Ziele auf. So stehen insbesondere die langfristige Sicherung und Unabhngigkeit des Unternehmens sowie die Wettbewerbsfhigkeit und hohe Qualitt der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens im Vordergrund. Um darauf basierend eine detaillierte Analyse der Unternehmensziele und ihrer potentiellen Auswirkungen auf das Finanzierungsverhalten von Familienunternehmen zu ermglichen, wird auf die bereits hingewiesene Unterteilung zwischen persnlichen, auf die Familie bezogenen Zielen einerseits und auf das Unternehmen fokussierte Ziele andererseits, zurckgegriffen. Indikativ wurde diese Unterteilung auch schon in der Tabelle umgesetzt. Diejenigen Ziele, die tendenziell den familienorientierten Zielen zuzuordnen sind, wurden grau unterlegt.
185
Die Studien betreffen Untersuchungen in unterschiedlichen Lndern. Daher sei darauf hingewiesen, dass HOFSTEDE ET AL. Unterschiede in Zielausprgungen auch auf die Nationalitt, die vorherrschende Kultur sowie die Wirtschaftskraft zurckfhren, vgl. Hofstede et al. (2002), S. 795.
57
Tabelle 2: Zentrale Studienergebnisse zu Zielstrukturen in Familienunternehmen 186

Tagiuri/Davis (1992) 524 Familienunternehmen USA 1. 1. Make profit now Achieve excellence in the companys field of work 2. Make profits later 2. Provide good service to customers 2. Have a quality service 2. Establish and maintain a particular image for the company 3. Have a quality product 3. Provide a good work atmosphere 4. Develop scalable and profitable products or services 5. Provide a source of personal satisfaction for those who work in the company 6. Achieve financial growth and security for the owner 7. Grow by expansion of existing business 8. Be a responsible source of supply for customers 8. Present a good corporate image 8. Provide me with a challenge 9. Utilize the human resources now available within the company 10. Provide people with opportunity for personal growth and development McCann/LeonGuerrero/Haley (2001) 231 Familienunternehmen USA 1. 2. 3. 4. 5. Building an effective management team Assuring long-term financial performance Maintaining existing market niche Assuring adequate resources for growing the business Providing non-family employees with opportunities for growth Effective estate planning Emphasizing the business aspect of the family business Strategic planning Assuring integration of basic family values into the business Assuring separation of family and business matters Developing new and quality products Short-term profitability Providing family members with opportunities for growth Identifying and training a family successor Emphasizing the family aspect of the family business Individual financial planning for family members Westhead (2003) 272 Familienunternehmen Grobritannien 1. Ensure the survival of the business 2. Ensuring employees have secure jobs 3. Ensuring independent ownership 4. Increasing market value of the business 5. Voting shares are not sold outside family 6. Enhancing reputation and status of business in local community 7. Maintain/enhance lifestyle of owner 8. Accumulating family wealth 9. Passing business to next generation 10. Providing employment to family members of management team 11. Providing employment to family members 12. Family objectives have priority over business objectives IfM Bonn (2006) 1.011 Familien- und NichtFamilienunternehmen* Deutschland 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
*
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Erhhung der Kundenzufriedenheit Unternehmenssicherung Langfristige Steigerung des Unternehmenswerts Persnliche Ziele Imageverbesserung Erhhung der Marktanteile Gesellschaftliche Ziele kologische Ziele Kurzfristige Gewinnmaximierung
Priorisierung der Ziele entspricht der Bewertung der Familienunternehmen
14. 15. 16.
186
Quelle: Vgl. Tagiuri/Davis (1992), S. 46; McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100; IfM Bonn (2006), S. 46. Fr eine vollstndige und lngere Liste der Rangfolge von Zielen, vgl. Tagiuri/Davis (1992), S. 47-48. Die Aufzhlungsweise bei der Rangfolge der Ziele von TAGIURI/DAVIS (1992) wurde aus dem Originalartikel bernommen. Die graue Unterlegung einiger Ziele markiert solche Ziele, die familienorientiert sind. Diese Zuordnung wurde eigenstndig von der Autorin vorgenommen, um dem Leser einen besseren berblick der genannten Ziele zu ermglichen.
58
Einen berblick der einzelnen Ziele, die in dieser Arbeit betrachtet werden bietet Abbildung 6. Finanzierungsziele als solche, die sich nicht nur durch die Gegenwart von dominanten Familiengesellschaftern ergeben, werden nicht fokussiert erlutert, da es sich hierbei nicht um familienunternehmensspezifische Determinanten der Finanzierung handelt. Einzig das Ausma der Betonung von Finanzierungszielen, wie beispielsweise geringe Finanzierungskosten und Steueroptimierung knnte sich zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen unterscheiden.
Bedrfnisse und Prferenzen der Eigentmerfamilie
Ziele im Familienunternehmen
Familienorientierte Ziele Unabhngigkeit & Kontrolle Finanzielle Ausstattung Risikominimierung Untersttzung von Familienmitgliedern
Unternehmensorientierte Ziele Erfolgreiche Unternehmensentwicklung Langfristigkeit Gesellschaftliche Verantwortung
Abbildung 6: Fokussierte familienund unternehmensorientierte Ziele187
3.3.3.2 Familienorientierte Ziele 3.3.3.2.1 Kontext und Fokus
Als zentrale Interessensgruppe des Unternehmens prgt die Familie die Ziele eines Familienunternehmens in hohem Mae. Damit unterscheidet sich ein Familienunternehmen sehr stark von Nicht-Familienunternehmen. Ziele des Familienverbandes an
187
Quelle: Eigene Darstellung.
59
sich, als auch Ziele der Familie, die sich auf das Unternehmen auswirken, nehmen Einfluss auf die Ausrichtung des Familienunternehmens.188 Die klassischen, rein auf die Familie bezogenen Ziele fokussieren insbesondere den Erhalt der Familie. PIEPER/PIEPER (1975) schildern hierzu vier zentrale Funktionen einer Familie. Die Reproduktion der Familie, die Sozialisation des Kindes, die wirtschaftliche Versorgung und die Regeneration der Familienmitglieder im Sinne der emotional-affektiven Befriedigung.189 Diese Funktionen einer Familie knnen sich direkt in der Zielformulierung einer Familie widerspiegeln. Das Ausma der Erfllung dieser Funktionen bzw. Ziele durch die Familie selbst bedingt sich dann durch deren Prioritten, persnliche Werte aber auch Mglichkeiten.190 Neben der Familie selbst kann auch das Familienunternehmen eine wichtige Rolle in der Erfllung dieser reinen Familienziele spielen. In solchen Fllen vermengen sich die reinen Familienziele sehr stark mit den Zielen des Unternehmens. Dementsprechend lassen sich die im Folgenden geschilderten, familienorientierten Ziele teilweise direkt, teilweise aber auch indirekt auf die reinen Familienziele zurckfhren. Im letzteren Fall, stellen sie die Voraussetzung fr die Mglichkeit der Erfllung dieser Familienziele dar. So entspricht beispielsweise das Ziel der Unabhngigkeit des Familienunternehmens per se keinem rein auf die Familie bezogenen Ziel, ist aber dennoch Grundvoraussetzung fr die Durchsetzbarkeit und Realisierung solcher. Grundstzlich ist zudem zu beachten, dass vor dem Hintergrund kapitalmarktgeprgter, finanzkonomischer Bewertungsfaktoren Entscheidungen von Familienunternehmen vielfach als irrational eingestuft werden diese jedoch vor dem Hintergrund der nicht nur konomisch, sondern auch emotional getriebenen Familienziele, doch sehr zielfhrend und wohlberlegt sind.
188
Vgl. u.a. Tagiuri/Davis (1992), S. 44; Sharma/Chrisman/Chua (1997), S. 4-7; McCann/LeonGuerrero/Haley (2001), S. 41. Vgl. Pieper/Pieper (1975), S. 11-12. Fr weiterfhrende Betrachtungen zu Zweck und Funktion einer Familie, vgl. Klein (2004), S. 59-63. Fr Studien, die den Einfluss persnlicher Wertsysteme auf die Zielbildung untersuchen, vgl. u.a. Kotey/Meredith (1997); Birley (2001); Lee/Rogoff (1996).
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Die in den folgenden Kapiteln vorgestellten familienorientierten Ziele basieren auf einer Auswahl von in Vorarbeiten herausragenden oder aufflligen Zielen.191 Sie umfassen Unabhngigkeit und Kontrolle, finanzielle Ausstattung, Risikominimierung und die Untersttzung von Familienmitgliedern. Neben einer allgemeinen Charakterisierung dieser Ziele wird auch kurz auf ihre potentiellen Auswirkungen auf das Finanzierungsverhalten hingewiesen. Die detaillierten Zusammenhnge zwischen den Zielen und der Ausgestaltung der Finanzierung sind in Kapitel 4 zu finden. 3.3.3.2.2 Unabhngigkeit und Kontrolle
Familienunternehmen sind in dieser Arbeit, aber auch in einem Groteil anderer Studien durch ihren starken Einfluss auf die Geschftsttigkeit ber ihre Dominanz im Gesellschafterkreis, im Management und/oder Kontrollgremium definiert.192 Damit geht eine weitreichende Kontrolle der Familie ber die strategische Ausrichtung und die Ttigkeiten des Unternehmens einher. Im Vergleich zu am Kapitalmarkt notierten Unternehmen unterliegen sie damit oftmals weniger kurzfristigem Erfolgsdruck und knnen langfristigere Ziele verfolgen. Zudem ist es ihnen aufgrund von geringeren Offenlegungspflichten mglich, Privatsphre zu bewahren, Transparenz zu reduzieren und insbesondere wettbewerbsempfindliche Informationen zurck zu halten.193 Zugleich ermglicht das Fehlen externer Einflussnahme und die groe Macht der Familie Effizienz und Flexibilitt in Entscheidungsfindungsprozessen.194 Dies gilt sowohl fr wettbewerbskritische, operative Entscheidungen als auch fr Finanzierungsentscheidungen. Zudem gestattet die Familienkontrolle die Durchsetzbarkeit persnlicher Wertvorstellungen und die Realisierung von fr die Familie relevanten Zielen.195
191
Vgl. Tagiuri/Davis (1992), S. 46; McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100; IfM Bonn (2006), S. 45-46. Vgl. hierzu auch Tabelle 2. Siehe auch Schilderungen in Kapitel 2.1. Vgl. Kets de Vries (1993), S. 62; Levin/Travis (1987), S. 30; Dreux (1990), S. 228; Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 34. Vgl. Gersick et al. (1997), S. 36; Dreux (1990), S. 228; Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 3132. Die interne Einflussnahme von Nicht-Familienmitgliedern ber die Geschftsfhrung oder das Kontrollgremium wird in Kapitel 3.4.3 nher erlutert. Vgl. Westhead (2003), S. 100; Kets de Vries (1993), S. 61; Birley/Westhead (1994), S. 14. Der Faktor Need for Independence wird bei BIRLEY/WESTHEAD als treibender Grund fr Unternehmensgrndungen angefhrt. Da dieser Faktor jedoch allgemein auf Eigentmer-Manager bertragbar ist, kann er auch fr die Untersuchung von Familienunternehmen herangezogen werden.
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Damit stellt das Streben nach Unabhngigkeit und Kontrolle eine Art Grundvoraussetzung fr die Erfllung weiterer Ziele dar. Der Erhalt dieser Vorteile ist folglich in vielen Familienunternehmen von zentraler Bedeutung.196 Dies uert sich beispielsweise in der zurckhaltenden Vergabe von Gesellschaftsanteilen an Mitarbeiter oder Kapitalgeber.197 Denn die operative Unabhngigkeit und Handlungsfreiheit eines Familienunternehmens ist sehr stark mit der finanziellen Unabhngigkeit verbunden. Dementsprechend zeigen Wissenschaftler wie POUTZIOURIS (2001), GALLO/TPIES/CAPPUYNS (2004) und ROMANO/TANEWSKI/SMYRNIOS (2001) in ihren Studien, dass das Streben nach Unabhngigkeit die Aufnahme externer Investoren, insbesondere Eigenkapitalinvestoren, nur bedingt zulsst und von Familienunternehmern eher unerwnscht ist.198 Dabei sind sich viele Familienunternehmer der potentiellen Konsequenzen nicht bewusst. Da die Aufnahme externer Eigenkapitalgeber oftmals mit der Mglichkeit, zustzliches Wachstum zu finanzieren einhergeht, kann die Prferenz fr Unabhngigkeit in einer stagnierenden, wenn nicht sogar negativen Unternehmensentwicklung resultieren.199 Doch nicht nur die Aufnahme von externen Investoren in den Gesellschafterkreis, sondern auch die Kooperation mit Fremdkapitalgebern kann von Familienunternehmen als Strfaktor erachtet werden.200 Rechenschaftspflichten gegenber Banken sowie die mit der Kreditvergabe verbundenen Auflagen und Klauseln schrnken die Handlungsfreiheit der Familienunternehmen zu einem gewissen Ausma ein. Im Rahmen von Finanzierungsentscheidungen wird daher der mit der jeweiligen Finanzierungsform einher196
Vgl. Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 33-34; Westhead (2003), S. 100; Chrisman/Chua/Litz (2003), S. 470. Vgl. Donckels/Frhlich (1991), S. 157. Vgl. Poutziouris (2001), S. 280, 283, 288; Gallo/Tpies/Cappuyns (2004), S. 315; Romano/Tanewski/Smyrnios (2001), S. 303. Minderheitsbeteiligungen von externen Eigenkapitalgebern knnen im Vergleich zu Mehrheitsbeteiligungen hinsichtlich des Erhalts der Kontrolle durch die Familie eine mgliche Lsung darstellen, vgl. Achleitner/Schraml/Tappeiner (2008a) sowie weiterfhrende Erluterungen in Kapitel 4.3.4.
197 198
199
Vgl. u.a. Poutziouris (2001), S. 281-288; Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 37. POUTZIOURIS spricht in diesem Kontext sogar von einem growth versus control dilemma, vgl. Poutziouris (2001), S. 282. Vgl. McMahon/Stanger (1995), S. 27; Barton/Gordon (1987), S. 72; Matthews et al. (1994), S. 358-359.
200
62
gehende Kontrollverlust ein zentraler Einflussfaktor auf die Ausgestaltung der Finanzierung sein. Das Streben nach Unabhngigkeit und Kontrolle ist nicht nur Grundvoraussetzung fr die Realisierung vieler Familienziele, sondern auch Einflussfaktor auf zahlreiche Unternehmensentscheidungen, wie die Finanzierung. 3.3.3.2.3 Finanzielle Ausstattung
Wie bereits erwhnt, stellt das Familienunternehmen eine Quelle zur Erfllung von Bedrfnissen und Funktionen der Familie dar. Neben dem Erhalt der Unabhngigkeit, nimmt die wirtschaftliche Versorgung und damit auch die finanzielle Ausstattung der Familie durch das Unternehmen einen hohen Stellenwert ein.201 Das Ausma dieser wirtschaftlichen Versorgung kann dabei unterschiedliche Ausprgungen annehmen und wird von verschiedenen Faktoren bestimmt. So muss die Verwendung finanzieller Ressourcen des Familienunternehmens sicherstellen, dass sowohl die finanzielle Versorgung der Familie als auch der Finanzierungsbedarf des Unternehmens bercksichtigt werden.202 DREUX (1990) spricht in diesem Zusammenhang von einer potentiellen Konfliktsituation zwischen Familie und Unternehmen. Er erlutert, dass Familien- und Unternehmensinteressen nicht nur bei Entscheidungen, die die Unabhngigkeit der Familie und des Unternehmens betreffen, in Wettbewerb zueinander stehen, sondern auch bei der Verwendung finanzieller Ressourcen (vgl. hierzu Abbildung 7).203 Die Familie verfolgt durch finanzielle Ansprche an das Unternehmen sowohl die Realisierung und den Erhalt eines hohen Lebensstandards als auch die Sicherung ihrer Liquiditt. Dies bedingt sich unter anderem dadurch, dass viele Familien einen hohen Anteil ihres Privatvermgens in das Familienunternehmen einbringen.204
201
Vgl. Tagiuri/Davis (1992), S. 46; McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100; IfM Bonn (2006), S. 46. Vgl. hierzu auch Tabelle 2. Vgl. Ward (1987), S. 45; Dreux (1990), S. 229; Neubauer/Lank (1998), S. 191. Vgl. Dreux (1990), S. 229. Vgl. Dreux (1990), S. 230; Ang (1992), S. 186, 192; Haynes et al. (1999), S. 233-238; Levin/Travis (1987), S. 31; McMahon/Stanger (1995), S. 25-26; Yilmazer/Schrank (2006), S. 737.
202 203 204
63
Ziele der Eigentmerfamilie

Unabhngigkeit & Kontrolle
Ziele des Unternehmens
Finanzmittelbedarf der Eigentmerfamilie (Konsum, Diversifikation, etc.)
Konflikt in der Verwendung finanzieller Mittel
Finanzmittelbedarf des Unternehmens (Investitionen, etc.)
Abbildung 7: Konfliktsituation zwischen Familie und Unternehmen hinsichtlich des Finanzmittelbedarfs der Eigentmerfamilie und des Unternehmens 205
WARD (1987) erlutert diesbezglich, dass insbesondere in den frhen Phasen des Unternehmensaufbaus die Familiengesellschafter einen sehr groen Anteil persnlicher, finanzieller Mittel in das Unternehmen investieren. Sobald sich das Unternehmen profitabel weiterentwickelt und gute Gewinne abwirft, fordern Familienunternehmen fr ihr finanzielles Engagement eine Entlohnung in Form eines angemessenen Lebensstandards. Dies bedeutet, dass bisherige Liquidittseinschrnkungen der Familie durch Ausschttungen, hohe Lhne oder private Entnahmen kompensiert werden.206 Diese Liquidittsforderungen der Familie knnen insbesondere in fr Familienunternehmen spezifischen Situationen, wie die Finanzierung des Ausstiegs eines Gesellschafters oder unerwartet hohe private Ausgaben der Familie, sehr umfangreich sein. Dies kann zu groen Konflikten in der finanziellen Mittelverwendung des Unternehmens fh-
205 206
Quelle: In Anlehnung an Dreux (1990), S. 229. Vgl. Ward (1987), S. 45-47; Ang (1992), S. 196-198. Die Entlohnung von Familienmitgliedern stellt eine weitere Quelle von Konflikten dar. Fr weiterfhrende Erluterungen, vgl. u.a. Ward (1987), S. 68; Lansberg (1983), S. 41-42. Fr Untersuchungen zur Ausschttungspolitik brsennotierter Familienunternehmen in Deutschland, vgl. Ampenberger et al. (2009b).
64
ren207 und spezifische Finanzierungsentscheidungen, wie die Aufnahme von Fremdkapital zur Kompensierung der finanziellen Ansprche der Familie, bedingen.208 Demnach stellt die starke Vermischung von Privat- und Unternehmensvermgen aus Sicht des Unternehmens Chance und Risiko zugleich dar.209 Wenn eine Familie Geld in Form von Einlagen oder Gesellschafterdarlehen zur Verfgung stellt, kann dies fr das Unternehmen eine wichtige, langfristig orientierte berwindung von finanziellen Engpssen darstellen.210 Andererseits kann es aber auch zu den genannten Konflikten kommen, da die Familie mglicherweise unerwartete finanzielle Ansprche an das Unternehmen richtet. Dabei ist jedoch zu bercksichtigen, dass sich die Durchsetzbarkeit dieser Ansprche durch die Vereinbarkeit mit der finanziellen Leistungsfhigkeit und der Macht der Familie bedingt. 3.3.3.2.4 Risikominimierung
Neben den Konflikten der Mittelverwendung sei auch darauf hingewiesen, dass die Bindung finanzieller Mittel der Familie im Unternehmen einen Risikofaktor fr die Familie darstellt. Sie investieren groe Anteile ihres Privatvermgens in das Familienunternehmen. Dieses Geld ist daraufhin langfristig gebunden und zudem kaum diversifiziert.211 Zustzlich kann eine mangelnde Besicherung der finanziellen Untersttzungen der Familie an das Unternehmen bestehen. YILMAZER/SCHRANK (2006) verweisen hierbei insbesondere auf Gesellschafterdarlehen, deren Rckzahlung ungewiss sein kann, wenn deren Vergabe beispielsweise nicht schriftlich dokumentiert wurde oder die zuknftige Unternehmensentwicklung berschtzt wurde.212 ber die finanziellen Ressourcen hinaus investiert eine Vielzahl der Eigentmerfamilien auch wertvolle Humanressourcen in das Unternehmen. Insbesondere in der Grn207 208 209 210 211
Vgl. Neubauer/Lank (1998), S. 197-199; Poutziouris (2001), S. 285. Vgl. Ward (1987), S. 48. Vgl. Dyer (2006), S. 265. Vgl. Haynes et al. (1999), S. 228. Vgl. Dreux (1990), S. 230; Ang (1992), S. 186, 192; Haynes et al. (1999), S. 233-238; Levin/Travis (1987), S. 31; McMahon/Stanger (1995), S. 25-26; Yilmazer/Schrank (2006), S. 737. In Abhngigkeit von der Rechtsform des Unternehmens kann neben der finanziellen Verwobenheit auch eine unbegrenzte persnliche Haftung des Unternehmers die Risikoaversion zustzlich frdern, vgl. Ang (1992), S. 186.
212
Vgl. Yilmazer/Schrank (2006), S. 727, 730.
65
dergeneration, aber auch in nachfolgenden Generationen engagieren sich Mitglieder der Familie mit groem Einsatz im Unternehmen. Folglich knnen auch die Humanressourcen der Familie undiversifiziert im Unternehmen gebunden sein und die Risikoaversion der Familie zustzlich steigern.213 Diese risikobehaftete Bindung der Familie an das Unternehmen kann sich folglich auch auf das Risikoverhalten der Familie in weiteren Finanzierungsentscheidungen auswirken.214 So zeigen Studien, dass Familienunternehmen in vielen Belangen risikoavers agieren. Aufgrund ihrer mangelnden finanziellen Diversifizierung kann sich eine schlechte Unternehmensentwicklung direkt auf das Vermgen der Familie auswirken und sie in private Liquidittsprobleme treiben. Die starke Betonung der Risikominimierung von Familiengesellschaftern zeigt sich vielfach in der zurckhaltendenden Aufnahme von Fremd- und externem Eigenkapital und damit auch in der zgerlichen Umsetzung von Wachstumsinvestitionen.215 3.3.3.2.5 Untersttzung von Familienmitgliedern
Ein weiteres wichtiges Ziel der Unternehmerfamilie ist die Frderung und Untersttzung einzelner Familienmitglieder. Dies kann sich in einigen Familienunternehmen in Form einer umfassenden Vorteilsbeschaffung fr Familienmitglieder uern. Sehr hufig fhrt dieses Ziel zur Beschftigung von Familienmitgliedern im Unternehmen,216 zur Weitergabe des Unternehmens an die nachfolgende Generation oder auch zu einer uerst wohlwollenden finanziellen Ausstattung von Familienmitgliedern aus
213
Vgl. Agrawal/Nagarajan (1990), S. 1329; McMahon/Stanger (1995), S. 25; Mishra/McConaughy (1999), S. 62; Brailsford/Oliver/Pua (2002), S. 3. Dies tatschliche Ausprgung einer Risikoaversion hngt zudem von der individuellen Neigung des Entscheidungstrgers sowie dessen Erfahrungen ab, vgl. Barton/Gordon (1987), S. 72; Barton/Gordon (1988), S. 624; Matthews et al. (1994), S. 359. Vgl. Gallo/Tpies/Cappuyns (2004), S. 310, 315; Barton/Matthews (1989), S. 3-4; Reid et al. (1998), S. 61. Siehe hinsichtlich der Verfolgung von Wachstum auch Kapitel 3.3.3.3.2. Zudem existiert insbesondere fr brsennotierte Familienunternehmen ein Forschungsstrang zu Diversifikationsstrategien von Familienunternehmen. Ausgangspunkt ist in diesen Arbeiten das undiversifizierte persnliche Investment der Familieneigentmer und dessen Konsequenzen, u.a. auf Fremdkapitalfinanzierung, Investitionen aber auch regionale Diversifikation, vgl. Mishra/McConaughy (1999); Anderson/Mansi/Reeb (2003); Andres (2007b); Schmid et al. (2008).
214
215
216
Vgl. McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100 in Tabelle 2 oder auch Reid et al. (1998), S. 62.
66
Mitteln des Unternehmens. Letzterer Aspekt wird in diesem Kapitel nicht abgehandelt, da er sehr eng mit dem in Kapitel 3.3.3.2.3 erluterten Liquidittsansprchen der Familie verbunden ist. Schlielich werden die von der Familie eingeforderten finanziellen Mittel auch zur finanziellen Untersttzung von Familienmitgliedern, die nicht im Unternehmen beschftigt sind, verwendet. Dies betrifft vielfach den Ehepartner oder auch die Kinder des Unternehmensgrnders und fhrt insbesondere bei sehr groen Familienstmmen zu Konflikten in der Mittelverwendung.217 Das Augenmerk dieses Abschnitts liegt daher auf der Beschftigung von Familienmitgliedern und der Weitergabe des Unternehmens an nachfolgende Generationen. Die mglichen Ausprgungen und Konsequenzen der Beschftigung von Familienmitgliedern diskutieren Wissenschaftler weitgehend kontrovers. So weisen einige auf die positiven Effekte der Beschftigung von Familienmitgliedern hin. Effiziente Kommunikation, Loyalitt und berdurchschnittliches Engagement von Familienmitgliedern knnen beispielsweise Vorteile der Beschftigung von Familienmitgliedern sein.218 Im Gegensatz dazu zeigen zahlreiche Studien auch negative Auswirkungen der Beschftigung von Familienmitgliedern auf. Hier steht die Anstellung von Familienmitgliedern, die keine ausreichende Qualifizierung aufweisen und nur aufgrund ihrer Familienzugehrigkeit einen Arbeitsplatz angeboten bekommen oder befrdert werden, im Mittelpunkt der Diskussion.219 Diese Bevorzugung von Familienmitgliedern ist auch dann als kritisch zu erachten, wenn das Unternehmen von diesen als eine Art Wohlttigkeitsorganisation betrachtet wird und ihre Ttigkeit mehr Zeitvertreib denn produktive Arbeitsleitung im Sinne des Unternehmens darstellt.220 Die nepotische Bevorzugung von Familienmitgliedern, die keine ausreichende fachliche Eignung aufweisen, dient oftmals der Vermeidung von Konflikten innerhalb der Familie. So kann es passieren, dass Unternehmensgrnder vor die Wahl gestellt werden, entweder ein inkompetentes Familienmitglied zu beschftigen oder mit einem Teil der Familie zu brechen.221
217 218
Vgl. Ward (1987), S. 45. Vgl. u.a. Ward (1987), S. 55; Ewing (1965), S. 39. Detaillierte Erluterungen zu Konsequenzen der Besetzung der Geschftsfhrung folgen in Kapitel 3.4.3.2. Vgl. Lansberg (1983), S. 41; Reid et al. (1998), S. 62; Dyer (2006), S. 261; Beehr/Drexler/Faulkner (1997), S. 309; Schulze et al. (2001), S. 110-111. Vgl. Kets de Vries (1993), S. 67. Vgl. Lansberg (1983), S. 41.
219
220 221
67
Auch wenn das Streben nach Harmonie innerhalb der Familie einen wichtigen Erfolgsfaktor fr Familienunternehmen darstellt, ist eine grundstzliche Bevorzugung von Familienmitgliedern als Manager und/oder Nachfolger als unprofessionelles und stark emotional getriebenes Entscheidungsverhalten zu werten. Es steht im starken Kontrast zu den konomischen Normen und Zielen des Systems Unternehmen. Hinsichtlich der Finanzierung kann dies neben den zuvor in Kapitel 3.3.3.2.3 beschriebenen Konflikten in der Verwendung finanzieller Mittel auch zu unprofessionellen Prozessen in der Finanzierung fhren. Insbesondere dann, wenn die nepotische Personalpolitik die Einstellung qualifizierter Finanzverantwortlicher verhindert und Entscheidungen von inkompetenten Familienmitgliedern getroffen werden.222 Im Fall einer geplanten Weitergabe des Unternehmens an nachfolgende Generationen, ist hinsichtlich der Finanzierung zudem zu beachten, dass ein solches Vorhaben Liquidittsprobleme hervorrufen und langfristig auch zu konservativ ausgerichteten Finanzierungsstrategien fhren kann.223 3.3.3.3 Unternehmensorientierte Ziele 3.3.3.3.1 Kontext und Fokus
Neben den stark familienorientierten Zielen existieren auch unternehmensorientierte Ziele in Familienunternehmen. Wie bereits erlutert, ist eine eindeutige Trennung zwischen beiden Zielkategorien schwierig. Schlielich spiegeln in Familienunternehmen alle Ziele die persnlichen Prferenzen der Eigentmer zu einem gewissen Ausma wider. Dennoch lsst sich eine Unterscheidung der Ziele anhand des jeweils vorwiegend betroffenen Teilsystems vornehmen. Demnach sind die nachfolgenden Ziele zwar von den spezifischen Vorstellungen der Eigentmerfamilie beeinflusst, wirken sich aber im Gegensatz zu den erluterten Zielen in Kapitel 3.3.3.2 vorwiegend auf die Wertschpfung und Weiterentwicklung des Unternehmens aus.
Nepotismus von lateinisch nepos fr Enkel, Nachkomme oder Neffe entspricht einer sogenannten Vetternwirtschaft. Diese kann sich in einer bermigen Vorteilsbeschaffung fr Familienmitglieder oder der Besetzung zentraler Positionen im Unternehmen durch Familienmitglieder uern.
222 223
Detaillierte Zusammenhnge und Hypothesen folgen in Kapitel 4. Siehe Kapitel 3.3.3.2.3 hinsichtlich mglicher Liquidittsprobleme und Kapitel 3.3.3.3.3 hinsichtlich der Auswirkungen langfristig orientierter Unternehmensfhrung.
68
Zu diesen Zielen zhlen die erfolgreiche Unternehmensentwicklung, Langfristigkeit und gesellschaftliche Verantwortung.224 hnlich wie in Kapitel 3.3.3.2, werden mgliche Auswirkungen dieser Ziele auf die Ausgestaltung der Finanzierung nur kurz angesprochen, da diese in Kapitel 4 eingehend erlutert werden. 3.3.3.3.2 Erfolgreiche Unternehmensentwicklung
Es bestehen unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Leistungsfhigkeit von Familienunternehmen. Zum einen sind Familienunternehmen neben ihrer Rolle als solides Rckgrat der deutschen Volkswirtschaft auch fr ihre hohe Wettbewerbsfhigkeit hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen bekannt. Die oftmals mittelstndischen Familienunternehmen, die eher unbekannt, aber dafr umso erfolgreicher als Weltmarktfhrer in einem bestimmten Nischenmarkt agieren, werden hufig als sogenannte hidden champions bezeichnet.225 Grundvoraussetzung fr diese Leistungsfhigkeit ist die starke Betonung wettbewerbsfhiger und innovativer Produkte sowie Dienstleistungen durch die Eigentmerfamilie. Zahlreiche Familienunternehmen weisen der operativen Exzellenz in ihrem Unternehmen eine hohe Bedeutung zu.226 Mit einer erfolgsorientierten Unternehmensentwicklung geht vielfach auch eine konsequente Wachstumsstrategie zur Sicherung und Ausweitung der Marktanteile einher.227 Doch insbesondere an dieser Stelle bestehen stark divergierende Erkenntnisse in der wissenschaftlichen Forschung.228 Einerseits betonen Wissenschaftler wie zum
224
Diese Ziele stellen eine fokussierte Auswahl von in Familienunternehmen bedeutenden, unternehmensorientierten Zielen dar, denen Auswirkungen auf die Ausgestaltung der Finanzierungen unterstellt werden knnen; sie erheben jedoch keinen Anspruch auf Vollstndigkeit. Vgl. Simon (2007), S. 29-42; Simon (1992), S. 118. Vgl. Tagiuri/Davis (1992), S. 46; McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; IfM Bonn (2006), S. 46 in Tabelle 2. Vgl. Porter (1991), S. 100. Zustzlich lsst sich argumentieren, dass Familienunternehmen ber die Zeit hinweg wachsen mssen, da auch die Ansprche der Familie immer mehr zunehmen, vgl. Ward (1997), S. 332; Gersick et al. (1997), S. 156-157, 234. Es existieren divergierende Studien zum Wachstum von Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen. So zeigen beispielsweise Studien von Daily/Dollinger (1992) und Menndez-Requejo (2005) eine hheres Wachstum von Familienunternehmen, wogegen Studien von Gallo/Tpies/Cappuyns (2004) und Kotey (2005b) eine hheres Wachstum von NichtFamilienunternehmen erkennen. Andere Arbeiten kommen zu dem Ergebnis, dass kein Unterschied zwischen der Wachstumsquote von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen besteht. Vgl. Daily/Thompson (1994); Westhead/Cowling (1997); Kotey (2005a); Miller/Le Breton-Miller/Scholnick (2008).
225 226
227
228
69
Beispiel ZAHRA (2003) und MENNDEZ-REQUEJO (2005), dass Familienunternehmen ber wichtige Wachstumstreiber, wie das Ziel der nachhaltigen Sicherung des Unternehmens oder das hohe Engagement der Mitarbeiter, verfgen.229 Andererseits gibt es aber auch Hinweise auf Wachstumshemmer in Familienunternehmen.230 Diese knnen sich im Nicht-Knnen aber auch Nicht-Wollen begrnden. Da dieses Kapitel die Ziele der Eigentmerfamilie betrachtet, steht hier letzterer Aspekt im Vordergrund.231 Die grundstzliche Bedeutung der Wachstumsmotivation fr die Realisierung von Unternehmenswachstum zeigen sowohl DAVIDSSON (1991) als auch DELMAR/WIKLUND (2008) in ihren Arbeiten.232 Jedoch lassen einige Studienergebnisse am Willen von Familienunternehmen, Wachstum zu verfolgen, zweifeln. So erlutern WESTHEAD/COWLING/HOWORTH (2001) und BHAGWAT (2002), dass Familienunternehmen aggressives Wachstum eher scheuen und sich oftmals durch konservatives Verhalten auszeichnen.233 Argumentative Untersttzung bekommen diese eher stagnierenden Familienunternehmen von BURLINGHAM (2007) oder auch SIMON (2007), die Wachstum als unabdingbare Voraussetzung fr langfristigen Unternehmenserfolg in Frage stellen.234 Diese Zurckhaltung beim Unternehmenswachstum und bei der konsequenten Unternehmenswertsteigerung ist in vielen Familienunternehmen stark mit dem Streben nach Unabhngigkeit verbunden. POUTZIOURIS (2001) spricht in diesem Zusammenhang sogar von einem growth versus control dilemma235, denn Wachstum ist vielfach mit der Aufnahme externer Finanzmittel verbunden, die einen Kontrollverlust an die Kapitalgeber zur Folge haben kann.236
229 230 231
Vgl. Zahra (2003), S. 496-499; Menndez-Requejo (2005), S. 126. Vgl. Ward (1997), S. 323-329; siehe zudem Funote 228. Diesbezglich unterscheidet DAVIDSSON zwischen der (wahrgenommenen) Fhigkeit und Mglichkeit sowie der Notwendigkeit zu wachsen, die sich auf die Wachstumsmotivation des Unternehmens auswirken, vgl. Davidsson (1991), S. 406-407. Vgl. Davidsson (1991), S. 423; Delmar/Wiklund (2008), S. 449-450. Vgl. Westhead/Cowling/Howorth (2001), S. 380; Bhagwat (2002), S. 150. Vgl. Burlingham (2007); Simon (2007). Poutziouris (2001), S. 182. Vgl. u.a. Poutziouris (2001), S. 281-288; Dailey/Reuschling/DeMong (1977), S. 37. Siehe hierzu auch Schilderungen in Kapitel 3.3.3.2.2.
232 233 234 235 236
70
Zusammenfassend lsst sich somit festhalten, dass das Streben nach Unternehmenswertsteigerung und Wachstum stark divergierend in Familienunternehmen ausgeprgt sein kann und gleichzeitig einen groen Einfluss auf die Unternehmensfhrung hat. Die Verbindung zur Ausgestaltung der Finanzierung liegt augenscheinlich im Ausma des Bedarfs an finanziellen Ressourcen. Zudem kann eine eher konservative Unternehmensentwicklung auch auf eine eher konservative Verwendung finanzieller Finanzierungsinstrumente hinweisen.237 3.3.3.3.3 Langfristigkeit
Eng verbunden mit dem Argument der erfolgreichen Unternehmensentwicklung ist die langfristige Ausrichtung von Familienunternehmen.238 Mit der Aussage: Family firms have a unique opportunity to be long-term oriented. [] For a strong family, longterm value is much preferred to short-term results.239, betont WARD (1997) die Vorteile eines langfristig orientierten Familiengesellschafters, insbesondere im Vergleich zu eher kurzfristig orientierten Managern.240 Die Bereitschaft der Eigentmerfamilie, die Unternehmensentwicklung einschlielich der dazu notwendigen Investitionen kontinuierlich und langfristig zu verfolgen, wird als sogenanntes patient capital bezeichnet und stellt einen der wichtigsten Wettbewerbsvorteile von Familienunternehmen dar.241 Durch die Betonung der langfristigen Ausrichtung knnen Projekte ohne den Druck berzogener, kurzfristiger PerformanceZiele realisiert werden. Dies kann insbesondere fr den Bereich der Forschung und Entwicklung als auch fr den Aufbau eines nachhaltigen Kundenstamms einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen.242 Gleichwohl ist anzumerken, dass eine langfristige Aus-
237 238
Detaillierte Hypothesen zur Ausgestaltung der Finanzierung finden sich in Kapitel 4. Das Verstndnis von Langfristigkeit folgt den Erluterungen von LE BRETON-MILLER/MILLER, und umfasst Ziele und Projekte, die mindestens einen Zeithorizont von fnf Jahren einschlieen, vgl. Le Breton-Miller/Miller (2006), S. 732. Ward (1997), S. 333. Vgl. Anderson/Reeb (2003), S. 1305; Reynolds (1992), S. 31-33. Vgl. Sirmon/Hitt (2003), S. 343. Vgl. Le Breton-Miller/Miller (2006), S. 738, 740-741; Block/Thams (2008), S. 22. BLOCK/THAMS finden zwar keinen Unterschied zwischen Ausgaben fr Forschung und Entwicklung in Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen im Allgemeinen. Allerdings finden sie fr Familienunternehmen, in denen die Familie im Management aktiv ist, einen positiven Zusammenhang zu hohen Ausgaben fr Forschung und Entwicklung.
239 240 241 242
71
richtung auch in Verbindung mit einer gewissen Risikoaversion auftreten kann, welche hinsichtlich zu treffender Investitionsentscheidungen zu einem konservativen und zurckhaltenden Verhalten fhren kann, so dass beispielsweise keine hheren sondern eher geringere Forschungs- und Entwicklungsausgaben gettigt werden.243 JAMES (1999) fhrt den erweiterten Zeithorizont in Familienunternehmen auf die grundstzliche Erwartungshaltung der Familie zurck, das Familienunternehmen ber nachfolgende Generationen hinweg zu erhalten und fortzufhren.244 Familiengesellschafter betrachten ihr Unternehmen nicht nur als Anlageobjekt oder Arbeitsplatz. Das Familienunternehmen spiegelt fr sie sowohl die Tradition als auch die Leistungsfhigkeit der Familie wider.245 Die persnliche Bindung zum Unternehmen ist daher sehr stark ausgeprgt und wirkt sich auf den Wunsch nach dem langfristigen Erhalt des Unternehmens aus.246 Hinsichtlich der Finanzierung kann das Streben nach Langfristigkeit, hnlich wie bei den vorangegangenen Zielen, in konservativen Finanzierungsstrategien resultieren. Die gewnschte Stabilitt und Kontrolle uert sich bei vielen Unternehmen in der Wahl solcher Finanzierungsinstrumente, die eine langfristige und zuverlssige Finanzierung sicherstellen. Zudem knnte sich dieses Ziel auf das Finanzmanagement auswirken, da sowohl eine fundierte Finanzplanung als auch langfristige Beziehungen mit Kapitalgebern fr den nachhaltigen Erfolg hilfreich sein knnen.247 3.3.3.3.4 Gesellschaftliche Verantwortung
Die Verfolgung sozialer Ziele sowie die bernahme gesellschaftlicher Verantwortung geniet in vielen Familienunternehmen hohe Aufmerksamkeit.248 Im Rahmen dieser
243 244 245 246
Vgl. Anderson/Duru/Reeb (2009), S. 19-20. Vgl. James (1999), S. 44. Vgl. Gersick et al. (1997), S. 2-3; Le Breton-Miller/Miller (2006), S. 734. Vgl. McCann/Leon-Guerrero/Haley (2001), S. 55; Westhead (2003), S. 100; IfM Bonn (2006), S. 46 in Tabelle 2 und Kets de Vries (1993), S. 62; Harris/Martinez/Ward (1994), S. 163. Detaillierte Hypothesen zur Ausgestaltung der Finanzierung finden sich in Kapitel 4. Vgl. Tagiuri/Davis (1992), S. 46; Westhead (2003), S. 100; IfM Bonn (2006), S. 46 in Tabelle 2 und Chrisman/Chua/Zahra (2003), S. 361-362; Chrisman/Chua/Litz (2003), S. 468-469. In brsennotierten Unternehmen werden solche Aktivitten vielfach als Corporate Social Responsibility bezeichnet, vgl. Schfer et al. (2006), S. 4-27; Gregory/Simmelkjaer (2002), S. 37.
247 248
72
Arbeit umfasst der Begriff gesellschaftliche Verantwortung die freiwilligen sozialen sowie kologisch orientierten Unternehmensaktivitten, die ber gesetzliche Vorgaben hinausgehen. Dabei verbinden Familienunternehmen mit verantwortungsvollem Handeln in erster Linie die erfolgreiche Fortfhrung ihres Unternehmens, um insbesondere die Arbeitspltze ihrer Mitarbeiter zu sichern.249 Dementsprechend zeigen Studien von beispielsweise DYER/WHETTEN (2006) und STAVROU/KASSINIS/FILOTHEOU (2007), dass der Einfluss der Familie zu einer hheren gesellschaftlichen Verantwortung gegenber den Mitarbeitern fhrt.250 Familienunternehmen betonen damit das Wohl der Mitarbeiter, sowohl in der tglichen Arbeit aber auch in der langfristigen Arbeitsplatzsicherheit. Dieses Verhalten lsst sich zum einen auf die langfristige Orientierung der Familie (vgl. Kapitel 3.3.3.3.3), zum anderen aber auch, so DYER/WHETTEN (2006), auf die Tatsache zurckfhren, dass Familienunternehmen hohen Wert auf ihren Ruf in der Gesellschaft legen, insbesondere wenn der Unternehmensname den Familiennamen enthlt.251 Obgleich dem Wohl der Mitarbeiter nachrangig, agieren viele Familienunternehmen ebenso gegenber Zielgruppen auerhalb des Unternehmens gesellschaftlich verantwortlich. Demnach verfolgen sie die wertschpfende Fortfhrung des Unternehmens auch, um ihren Kunden hilfreiche Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen an die Hand geben zu knnen. Einige Familienunternehmen setzen sich zudem fr soziale Ziele ein, die auerhalb der direkten Zielgruppe und Ttigkeiten des Unternehmens liegen. Sie engagieren sich vielfach fr Projekte in den Bereichen Wissenschaft, Bil-
In dieser Arbeit werden nur diejenigen Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung betrachtet, die ber das Unternehmen und nicht ber private Engagements der Familie realisiert werden.
249
Vgl. Uhlaner/van Goor-Balk/Masurel (2004), S. 187; Schfer (2007a), S. 6. Zudem lassen Familienunternehmen viele Mitarbeiter von breiten Weiterbildungsangeboten oder von einer sehr positiven Arbeitsatmosphre im Unternehmen profitieren. An diese Stelle ist anzumerken, dass berzogene Liquidittsansprche der Familie sowie eine nepotische Behandlung von Familienmitgliedern, geschildert in Kapitel 3.3.3.2.3 und 3.3.3.2.5, im groen Konflikt zum Ziel der gesellschaftlichen Verantwortung gegenber Mitarbeitern aber auch Kunden stehen knnen; vgl. de la Cruz Dniz Dniz/Surez (2005), S. 30; Beehr/Drexler/Faulkner (1997), S. 309.
250
Vgl. Dyer/Whetten (2006), S. 795-797; Wiklund (2006), S. 805-806; Stavrou/Kassinis/Filotheou (2007), S. 155-158; Block (2008), S. 17-18. Die Studien betrachten gelistete Familienunternehmen in den USA. Dennoch sollten die Ergebnisse auf deutsche, privat gehaltene Familienunternehmen bertragbar sein. Insbesondere da privat gehaltenen Unternehmen mit einem dominanten Einfluss der Familie eine strkere Durchsetzungskraft der Jobsicherheit unterstellt werden kann. Vgl. Dyer/Whetten (2006), S. 796-797.
251
73
dung, Kunst und Sport. Dabei fokussieren sie ihre Untersttzung meist auf Projekte in ihrer direkten regionalen Umgebung oder auf nationale Projekte. Zudem untersttzen sie hufig Projekte zum Erhalt der Umwelt.252 Durch diese zuletzt genannten Aktivitten erhoffen sich Familienunternehmen positive Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg; beispielsweise in Form einer Imageverbesserung oder auch einer strkeren Markenwahrnehmung.253 Weiterhin sehen sich viele Familienunternehmen in einer ethischen Verantwortung, die teilweise durch persnliche Erlebnisse geprgt ist.254 Durch die starke Verwobenheit von Privatleben und Beruf kann es sein, dass Familienunternehmer derartige persnliche Erlebnisse verstrkt in die Zielstruktur des Unternehmens einflieen lassen. Das dem gesellschaftlichen Engagement vorwiegend zugrunde liegende Ziel der Unternehmenssicherung und des Arbeitsplatzerhalts kann sich insofern auf die Ausgestaltung der Finanzierung auswirken, dass ausreichend finanzielle Ressourcen zur Finanzierung dieser Aktivitten zur Verfgung stehen mssen. Dies kann in Notsituationen mglicherweise auch zu einer erhhten Dringlichkeit hinsichtlich der Aufnahme externer Finanzierungsmittel fhren.255
252 253
Vgl. Schfer (2007a), S. 17-19; Ernst &Young (2007), S. 9-10; File/Prince (1998), S. 1530. Vgl. File/Prince (1998), S. 1530; Chrisman/Carroll (1984), S. 62-64; Chrisman/Chua/Litz (2004), S. 468-469; Schfer (2007a), S. 37; Ernst &Young (2007), S. 19-21. Vgl. Schfer (2007a), S. 37; Ernst &Young (2007), S. 17. Detaillierte Hypothesen zur Ausgestaltung der Finanzierung finden sich in Kapitel 4.
254 255
74
3.4 Corporate-Governance-Strukturen als spezifische Finanzierungsdeterminanten 3.4.1 Einfhrende berlegungen

Der Begriff Corporate Governance bezieht sich nicht auf ein eindeutig definiertes Konzept, sondern unterliegt vielmehr zahlreichen, jeweils leicht unterschiedlichen Definitionen. Grundlegende Arbeiten zur Corporate Governance entstammen der Betrachtung ffentlich gelisteter Unternehmen. Diese bedienen sich vorwiegend der breiten Begriffsdefinition von SHLEIFER/VISHNY (1997). Sie besagt, dass es sich bei Corporate Governance um Regelungen und Mechanismen handelt, die es Kapitalgebern eines Unternehmens ermglichen, eine bestimmte Rendite auf ihr Investment zu erzielen.256 Da sich diese Definition auf die von BERLE/MEANS (1932) geschilderte Konstellation der Trennung zwischen Eigentum und Management bezieht,257 ist sie fr die Zielgruppe privat gehaltener Familienunternehmen, die beide Komponenten sehr oft in der Familie vereinen, nur begrenzt anwendbar.258 Zudem greift die alleinige Anwendung der Prinzipal-Agenten-Theorie, auf die sich SHLEIFER/VISHNY (1997) beziehen, fr eine ganzheitliche Betrachtung der Corporate Governance zu kurz. Fr eine Analyse der Funktionen von Corporate Governance in privat gehaltenen Familienunternehmen sind laut DAILY/DALTON/CANNELLA (2003) sowie UHLANER/WRIGTH/HUSE (2007) weitere Theorien heranzuziehen.259 Im ersten Schritt ist folglich eine umfassendere Definition der Corporate Governance fr diese Arbeit zu identifizieren. WITT (2003) definiert Corporate Governance als die Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessensausgleichs zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen.260 Die Definition der
256 257 258
Vgl. Shleifer/Vishny (1997), S. 737. Vgl. Berle/Means (1932). Auch die OECD weist darauf hin, dass Leitlinien und Ergebnisse zu Corporate-GovernanceMechanismen hauptschlich fr brsennotierte Unternehmen gelten, dennoch aber auch in nichtbrsennotierten Gesellschaften (z.B. GmbHs) als ntzliche Hilfestellung dienen knnen, vgl. OECD (2004), S. 11. Fr einen berblick zu Corporate-Governance-Praktiken in Deutschland, vgl. Goergen/Manjon/Renneboog (2008).
259 260
Vgl. Daily/Dalton/Cannella (2003), S. 372; Uhlaner/Wright/Huse (2007), S. 225-226. Witt (2003), S. 1.
3.4 Corporate-Governance-Strukturen als spezifische Finanzierungsdeterminanten
75
OECD (2004) eignet sich ebenfalls gut, um die Forschungsfragen dieser Arbeit zu bearbeiten, da sie auf den Zusammenhang zwischen der Corporate Governance und der zu definierenden und verfolgenden Zielsysteme des Unternehmens eingeht: Corporate-Governance-Praktiken gehren zu den zentralen Voraussetzungen fr die Verbesserung von wirtschaftlicher Effizienz und Wachstum wie auch fr die Strkung des Anlegervertrauens. Sie betreffen das ganze Geflecht der Beziehungen zwischen dem Management eines Unternehmens, dem Aufsichtsorgan, den Aktionren und anderen Unternehmensbeteiligten (Stakeholder). Die Corporate Governance liefert auch den strukturellen Rahmen fr die Festlegung der Unternehmensziele, die Identifizierung der Mittel und Wege zu ihrer Umsetzung und die Modalitten der Erfolgskontrolle.261 Zur Umsetzung der darin genannten Corporate-Governance-Funktionen im Unternehmen bedarf es effektiver Mechanismen. In der Literatur wird allgemein zwischen internen und externen Corporate-Governance-Mechanismen unterschieden, die von rechtlichen Regularien eingerahmt werden.262 Im Kontext der brsennotierten Unternehmen mit stark gestreuten Eigentmerstrukturen nehmen diese Mechanismen vorwiegend eine Kontrollfunktion ein.263 Die entsprechenden rechtlichen Regularien sind meist stark lnderspezifisch ausgeprgt264 und geben den Rahmen fr die Machtpositionen und Existenzpflichten einzelner Mechanismen vor.265
261
OECD (2004), S. 11. Die Betrachtung mehrerer betroffener Parteien (nicht nur die Gesellschafter) unterscheidet das deutsche Corporate-Governance-Verstndnis vom anglo-amerikanischen Verstndnis, vgl. Goergen/Manjon/Renneboog (2008), S. 175. Vgl. Jensen (1993), S. 850. Siehe hierzu auch detaillierte Schilderungen in Moldenhauer (2007), S. 17-22. Fr detaillierte Schilderungen zu den Komponenten der internen und externen CorporateGovernance-Mechanismen in brsennotierten Unternehmen, vgl. Gillan (2006). Vgl. Gregory/Simmelkjaer (2002). Details zu lnderspezifischen Ausprgungen finden sich in Kapitel 3.4.3.3. In Deutschland bestehen spezifische Regelungen zur Pflicht der Errichtung eines Kontrollorgans: So ist zwischen (1) Pflichtaufsichtsrten (nach gesetzlichen Vorschriften zwingend), (2) freiwilligen Aufsichtsrten, die bei einer GmbH gem 52 GmbHG ohne Verpflichtung errichtet werden knnen, und (3) fakultativen Beirten, d.h. Gremien, fr die keine gesetzlichen Regelungen existieren, zu unterscheiden, vgl. Wiedemann/Kgel (2008), S. 17-23.
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76
Zu den externen Mechanismen der Corporate Governance zhlen vorwiegend der Kapitalmarkt, Produkt- und Faktorenmrkte als auch der Arbeitsmarkt fr Manager.266 Im Vergleich zu einer brsennotierten Gesellschaft fllt bei privat gehaltenen Familienunternehmen die Kontrollinstanz des ffentlichen Kapitalmarkts weitgehend weg. Eine disziplinierende Kontrollwirkung von Auen geht daher allenfalls vom Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt und den Produkt- und Faktormrkten aus.267 Doch auch der Einfluss des Arbeitsmarkts kann bei Familienunternehmen wegfallen, da Familienunternehmen mglicherweise nur begrenzte Entwicklungsmglichkeiten und Entlohnungssysteme bieten und daher eher unattraktiv fr externe Manager sind. Aufgrund der eingeschrnkten Verfgbarkeit externer Corporate-Governance-Mechanismen fokussiert sich diese Arbeit auf die internen Corporate-Governance-Mechanismen und deren Besonderheiten in Familienunternehmen. Die internen Mechanismen basieren vorwiegend auf drei Elementen: der Eigentmerstruktur, der Geschftsfhrung und dem Kontrollorgan.268 Alle drei Komponenten spielen fr die Umsetzung der Corporate-Governance-Funktionen eine groe Rolle.269 Dennoch stehen vielfach das Kontrollorgan und dessen Ausgestaltung im Vordergrund wissenschaftlicher Arbeiten.270 In brsennotierten Unternehmen leiten sich zentrale Pflichten und Aufgaben des Kontrollorgans insbesondere aus dem Aktiengesetz (AktG), dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und dem deutschen Corporate-Governance-Kodex ab (DCGK).271 Fr pri-
266
Vgl. Jensen (1993), S. 850-854; Goergen/Manjon/Renneboog (2008), S. 185-187; Fama (1980), S. 292-293. Der Aspekt Kapitalmarkt subsumiert Kontrollmechanismen, wie Banken sowie den Markt fr Fusionen und bernahmen. Vgl. Schulze et al. (2001), S. 100-101; Schulze/Lubatkin/Dino (2002), S. 249-250; Wiedemann/Kgel (2008), S. 7. Vgl. Goergen/Manjon/Renneboog (2008), S. 176-185. Entlohnungs- und Anreizsysteme werden oftmals als zustzliche interne Mechanismen der Corporate Governance angefhrt. Vgl. Brunninge/Nordqvist/Wiklund (2007), S. 296. Die Bezeichnung Kontrollorgan bzw. Kontrollgremium umfasst in dieser Arbeit alle Ausgestaltungsmglichkeiten einer vom Management separat errichteten Kontrollinstanz im Unternehmen und kann sich somit auf einen Aufsichtsrat (der verpflichtend oder freiwillig nach gesetzlicher Vorschrift errichtet wurde) oder einen Beirat (ein freiwillig gebildetes Gremium mit groer Gestaltungsfreiheit), beziehen, vgl. Wiedemann/Kgel (2008), S. 23 und Funote 265. Fr detaillierte Schilderungen zur Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland und deren rechtlichen Rahmenbedingungen, vgl. Berrar (2001); Blum (2005), S. 36-42; Moldenhauer (2007), S. 28-36.
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269 270
271
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vat gehaltene Familienunternehmen eignen sich diese Regelungen jedoch nur eingeschrnkt. Daher stellte sich die KOMMISSION GOVERNANCE KODEX FR FAMILIENUNTERNEHMEN der Aufgabe, einen Governance Kodex fr Familienunternehmen zu entwerfen, der sich weniger dem Schutz anonymer Investoren widmet, sondern der Sicherstellung nachhaltiger und verantwortungsvoller Handlungen von Eigentmerfamilien.272 Im Rahmen dessen widmete sich die Kommission auch der Rolle des Kontrollgremiums. Dieses mssen viele privat gehaltene Familienunternehmen nicht einrichten,273 wodurch sich eine groe Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der Umsetzung einer good governance ergibt.274 Zum einen knnen diese Familienunternehmen entscheiden, ob sie ein solches Gremium errichten und zum anderen knnen sie die Aufgaben des Gremiums sehr frei definieren. Damit ergibt sich fr viele Familienunternehmen die Mglichkeit, dem Kontrollorgan Aufgaben, die ber die reine Kontrolle hinausgehen, zuzuweisen.275 So kann insbesondere auch die Aufgabe der Beratung und inhaltlichen Untersttzung durch das Kontrollorgan betont werden. Auch wenn sich viele wissenschaftliche Studien zur Corporate Governance vorwiegend mit dem Kontrollorgan auseinandersetzen, sttzt sich diese Studie auch stark auf die Rolle der Eigentmerstruktur und der Geschftsfhrung. Beide Organe haben ebenso das Potential, kontrollierend und beratend auf Unternehmensprozesse einzuwirken. Demzufolge legt diese Arbeit den Fokus der Betrachtung auf die Kontroll- und Beratungsfunktion aller drei vorgestellten internen Corporate-GovernanceMechanismen sowie auf deren Auswirkungen auf strategische Entscheidungen im Unternehmen, insbesondere die Finanzierung (siehe Abbildung 8). NEUBAUER/LANK (1998) stellen die Sicherstellung der Finanzierung als Kernaufgabe der Corporate Governance dar.276
272 273 274
Vgl. Kommission Governance Kodex fr Familienunternehmen (2004). Siehe Funote 265. LANE ET AL. (2006) definieren good governance in Familienunternehmen folgendermaen: After all, the essence of good governance involves being able to hold the corporation and its leaders accountable for delivering on their commitments, while still preserving an atmosphere of trust and unity, Lane et al. (2006), S. 151. Vgl. Uhlaner/Wright/Huse (2007), S. 226-227; Wiedemann/Kgel (2008), S. 12-16. Vgl. Neubauer/Lank (1998), S. 191.
275 276
78
Corporate-GovernanceMechanismen
Fokus der Arbeit
Interne CorporateGovernance-Mechanismen Eigentmerstruktur Geschftsfhrung Kontrollorgan
Externe CorporateGovernance-Mechanismen Kapitalmrkte Produkt- und Faktormrkte Arbeitsmarkt fr Manager
Corporate-GovernanceFunktion Kontrolle Beratung
Corporate-GovernanceFunktion Kontrolle
Strategische Entscheidungen - insbesondere Ausgestaltung der Finanzierung -
Abbildung 8: Mechanismen und Funktionen der Corporate Governance277
Diese Arbeit konzentriert sich bei der Analyse der Corporate Governance auf die Existenz und die grundlegenden Eigenschaften der fokussierten Corporate-GovernanceOrgane.278 Damit soll ergnzend zur Betrachtung spezifischer Ziele in Familienunternehmen (siehe Kapitel 3.3.3) analysiert werden, wer Entscheidungen vor welchem Hintergrund im Familienunternehmen trifft. Es gilt zu untersuchen, welches Machtgefge im Familienunternehmen existiert und inwiefern dieses die strategische Ausrichtung des Unternehmens und damit auch die Finanzierungsentscheidungen beeinflusst.
277
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jensen (1993); Goergen/Manjon/Renneboog (2008); Fama (1980); Uhlaner/Wright/Huse (2007). Charakteristika der einzelnen Personen innerhalb der Corporate-Governance-Organe, wie Alter, Ausbildung und unternehmerische Vorerfahrung werden nur begrenzt behandelt. Fr eine Einfhrung zum Einfluss dieser Variablen auf Strategie und Performance, vgl. Hambrick/Mason (1984).
278
79
Mehrere Theorien liefern die wissenschaftliche Grundlage zur Analyse des Zusammenspiels zwischen der Ausgestaltung der Corporate Governance und der Ausgestaltung der Finanzierung. Wie bereits bemerkt, greift die in der traditionellen CorporateGovernance-Theorie dominierende Prinzipal-Agenten-Theorie im Kontext von Familienunternehmen zu kurz. UHLANER/WRIGHT/HUSE (2007) argumentieren, dass einer breiteren Betrachtung der vielfltigen Funktionen der Corporate Governance nur durch das Heranziehen weiterer Theorien entsprochen werden kann.279 Dies fordern auch DAILY/DALTON/CANNELLA (2003): [a] multi-theoretic approach to corporate governance is essential for recognizing the many mechanisms and structures that might reasonably enhance organizational functioning.280 Diesem Anspruch soll die vorliegende Arbeit gerecht werden. Zur theoretischen Fundierung der Untersuchungen werden neben der Prinzipal-Agenten-Theorie weitere Theorien herangezogen. Die Stewardship-Theorie wird als wertvoller Gegenpol zur Kontrolle betonenden Prinzipal-Agenten-Perspektive angefhrt. Wissenschaftliche Arbeiten zeigen ihre Anwendungsmglichkeiten fr Familienunternehmen und betonen die Bedeutung dieses Ansatzes, da er einen Gegensatz zur Argumentation der Prinzipal-Agenten-Theorie bildet.281 Zustzlich integriert diese Arbeit auch den Ressourcen-basierten Ansatz, da dieser die Beratungsfunktion der Corporate Governance aufgreift und abbildet. Die einzelnen Argumentationslinien der drei Theorien finden sich in den folgenden Kapiteln.
3.4.2 Relevanz von Corporate-Governance-Strukturen aus theoretischer Sicht

3.4.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Wie bereits in Kapitel 3.2.2.2 geschildert, bildet die Prinzipal-Agenten-Theorie einen Teilbestandteil der Neuen Institutionenkonomik. Sie verwirft zentrale Annahmen vollkommener Mrkte und sttzt ihre Argumentation auf asymmetrische Informati-
279
Vgl. Uhlaner/Wright/Huse (2007), S. 226. Schilderungen zu mglichen Theorien fr die Betrachtung der Corporate Governance finden sich beispielsweise in Mustakallio (2002), S. 32-36. Daily/Dalton/Cannella (2003), S. 372. Vgl. u.a. Corbetta/Salvato (2004a); Chrisman et al. (2007); Miller/Le Breton-Miller (2006); Tosi et al. (2003).
280 281
80
onsverteilungen sowie Anreizprobleme zwischen miteinander agierenden Individuen.282 Dabei basiert sie ihre Aussagen auf die Annahme, dass diese Personen individuelle Nutzenmaximierer sind. Demnach spielen die bestehenden Machtverhltnisse und Interessensausprgungen der involvierten Personen eine groe Rolle fr die Konsequenzen der Beziehung.283 Im Fall einer klassischen Prinzipal-Agenten-Beziehung, die sich durch das Prinzip der Delegation zwischen Prinzipal und Agent auszeichnet, kann es zu sogenannten Agency-Konflikten kommen. Diese entstehen aufgrund von Informationsasymmetrien und Interessenskonflikten zwischen Prinzipal und Agent und knnen beispielsweise zu opportunistischem Handeln des Agenten (z.B. Manager) fhren.284 Kontrollen durch den Prinzipal vermgen Informationsasymmetrien und Interessenskonflikte zu reduzieren und dadurch mglichen Prinzipal-AgentenKonflikten entgegenzuwirken. Aufgrund der hohen Bedeutung dieser Kontrollaktivitten fr Prinzipal-Agenten-Beziehungen fokussiert ein wesentlicher Bestandteil der wissenschaftlichen Arbeiten zur Prinzipal-Agenten-Theorie die Kontrollfunktion der Corporate-Governance-Mechanismen eines Unternehmens. In Kapitel 3.2.2.2 stehen Informationsasymmetrien und damit auch Prinzipal-AgentenKonflikte zwischen Unternehmen und (potentiellen) Kapitalgebern im Vordergrund. Im Folgenden gilt es jedoch, die Prinzipal-Agenten-Beziehungen innerhalb des Unternehmens, zwischen den Organen der Corporate Governance, zu untersuchen. Je nach Eigentmerstruktur, Besetzung der Geschftsfhrung und Existenz eines Kontrollgremiums knnen unterschiedliche Ausprgungen der Prinzipal-Agenten-Beziehungen auftreten (siehe Abbildung 9). Dabei kann es grundstzlich nicht nur zwischen den Komponenten der Corporate Governance, sondern auch innerhalb der Organe zu Prinzipal-Agenten-Beziehungen bzw. Konflikten kommen, da diese von Familien- und Nicht-Familienmitgliedern besetzt sein knnen oder auch Familienmitglieder Differenzen in ihren Interessen aufweisen knnen. Fr diese Arbeit stehen insbesondere diejenigen Beziehungen im Vordergrund, die sich auf die Ausgestaltung der Finanzie-
282
Vgl. Coase (1937); Coase (1998). Der grte Einfluss auf die Entwicklung der Prinzipal-AgentenTheorie kann den Arbeiten von Ross (1973), Jensen/Meckling (1976), Fama/Jensen (1983a), Fama/Jensen (1983b) und Eisenhardt (1989) zugewiesen werden. Laut EISENHARDT existieren zwischen verhaltenswissenschaftlichen Anstzen und der PrinzipalAgenten-Theorie zahlreiche Verbindungen und verwandte Annahmen, vgl. Eisenhardt (1989), S. 63. Fr detaillierte Ausprgungen siehe Kapitel 3.2.2.2.
283
284
81
rung auswirken knnen. Eine detaillierte Erarbeitung dieser Beziehungen folgt in Kapitel 3.4.3. Eine kurze Kategorisierung wird berblicksartig bereits im Folgenden gegeben.
Familienunternehmen
Gesellschafter
Kontrollgremium1
Geschftsfhrung
mgliche Prinzipal-AgentenBeziehungen zwischen den Corporate-Governance-Elementen

1 Das
mgliche Prinzipal-AgentenBeziehungen innerhalb der Corporate-Governance-Elemente
Kontrollgremium ist in dieser Darstellung wei unterlegt, da es im Gegensatz zu Gesellschafterstruktur und Geschftsfhrung nicht in jedem Familienunternehmen existiert
Abbildung 9: Mgliche Prinzipal-Agenten-Beziehungen innerhalb eines Familienunternehmens285
Der mit am hufigsten, theoretisch als auch empirisch diskutierte Fall von PrinzipalAgenten-Konflikten ist die Beziehung zwischen Eigentmer (Prinzipal) und Manager (Agent) in groen gelisteten Unternehmen.286 Im Kontext von privat gehaltenen Familienunternehmen sind hierbei zwei Ausprgungen dieser Beziehung abzuleiten und hervorzuheben. Zum einen kann es zu einer kompletten bzw. teilweisen Trennung zwischen Eigentum und Management kommen, wenn die Familie zwar Gesellschafter ist, aber die Geschftsfhrung nicht bzw. nur teilweise besetzt. Zum anderen kann es
285 286
Quelle: Eigene Darstellung. Die Diskussion um die Effekte einer Trennung von Eigentum und Management ist auf BERLE/MEANS zurckzufhren, vgl. Berle/Means (1932).
82
aber auch zu einer Einheit von Eigentum und Fhrung in familirer Hand kommen. In diesem Fall ist die Geschftsfhrung ausschlielich von Mitgliedern der Familie besetzt.287 Im ersten Fall, Familienunternehmen mit Fremdmanagern, bedarf es der Betrachtung klassischer Prinzipal-Agenten-Konflikte zwischen (Familien-)Eigentmer und externem Manager.288 In dieser Situation kann es zu sehr unterschiedlichen Interessenslagen kommen,289 denn neben die Ziele der Eigentmerfamilie treten die persnlichen Ziele des Fremdmanagers. Der Prozess der Zielangleichung bzw. -balancierung zwischen den Parteien, wirkt sich auf die Prferenzen bzgl. der Ausgestaltung der Finanzierung aus. Zudem wird die Familie die Aktivitten des Fremdmanagers berwachen wollen, um potentiellen Prinzipal-Agenten-Konflikten entgegenzuwirken.290 Im zweiten Fall, den eigentmergefhrten Familienunternehmen, gehen viele Wissenschaftler von nicht oder nur in geringem Ausma existierenden Prinzipal-AgentenKonflikten und den daraus resultierenden Agency-Kosten aus.291 Loyalitt, Vertrautheit und gleichgerichtete Interessen zwischen Prinzipalen und Agenten aus einer Familie zhlen zu den Vorteilen, die zur Reduktion von Agency-Kosten fhren knnen. Dementsprechend stellt EISENHARDT fest (1989): Clan control implies goal congruence between people and, therefore, the reduced need to monitor behavior or outcomes. Motivation issues disappear.292 Sogleich kommen aber auch Studien zum Schluss, dass Familienunternehmen zwar von der Einheit zwischen Eigentum und Management profitieren knnen, aber auch einige Annahmen im Modell von JENSEN/-
287
Detaillierte Schilderungen zu den Charakteristika der Geschftsfhrung in Familienunternehmen finden sich in Kapitel 3.4.3.2. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 309. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 58. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 58-60. Vgl. Jensen/Meckling (1976); Fama/Jensen (1983a); Ang/Cole/Lin (2000). Agency-Kosten spiegeln den Aufwand fr Anstrengungen zur berwachung des Agenten durch den Prinzipal (monitoring costs) und zur freiwilligen Einschrnkung der Handlungsfreirume durch den Agenten (bonding costs) wider. Hinzu kommt der allgemeine Wohlfahrtsverlust des Prinzipals, da das Verhalten des Agenten von den Idealvorstellungen des Prinzipals abweicht (residual loss), vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308.
288 289 290 291
292
Eisenhardt (1989), S. 64.
83
MECKLING nicht erfllen, so dass andersartige Herausforderungen auftreten knnen.293 So fallen beispielsweise externe Kontrollmechanismen weitgehend weg und die Existenz von Altruismus294 sowie Nepotismus kann zu anderen, fr Familienunternehmen spezifischen, Agency-Kosten fhren. Vielen Familienunternehmern fllt es schwer, interne berwachungssysteme zu nutzen,295 um Free-Riding im Familienkreis zu unterbinden oder schwerwiegende Konflikte eigenstndig zu lsen. Dies kann dazu fhren, dass einzelne, mchtige Familienmitglieder Aktionen ausben, die zu Lasten anderer oder des gesamten Unternehmens gehen.296 Wissenschaftliche Studien sprechen daher von einem Problem der Selbstkontrolle in privat gehaltenen Unternehmen, in denen Eigentum und Fhrung in Hand einer Familie liegen.297 Zudem kann es auch innerhalb der Eigentmerschaft oder der Geschftsfhrung zu Konflikten kommen. Mit fortschreitender Generation und zunehmender Anzahl an Familiengesellschaftern kann es beispielsweise im Kreise der Familiengesellschafter zu Konflikten kommen, insbesondere wenn einzelne Familiengesellschafter unterschiedliche Rollen im Unternehmen einnehmen (aktiv ttige versus passive Gesellschafter).298 Zudem sind auch Konflikte zwischen Familienmitgliedern oder Familienund Nicht-Familienmitgliedern in der Geschftsfhrung denkbar.299 Die Existenz eines Kontrollgremiums kann in vielen der genannten Konfliktsituationen hilfreich sein. Da dieses aber in einem Groteil der Familienunternehmen nicht
293 294
Vgl. Schulze et al. (2001), S. 101-102. Fr eine ausfhrliche Abhandlung zu den negativen als auch positiven Auswirkungen von Altruismus in Familienunternehmen, vgl. Karra/Tracey/Phillips (2006). Vgl. Daily/Dollinger (1992), S. 124, 132; Schulze/Lubatkin/Dino (2002), S. 255-256. Vgl. Gomez-Mejia/Nuez-Nickel/Gutierrez (2001), S. 83-84. Vgl. u.a. Schulze et al. (2001), S. 102; Schulze/Lubatkin/Dino (2002), S. 254. Die Identifikation des Problems der Selbstkontrolle ist auf die Arbeiten von JENSEN (1998) und THALER/SHEFRIN zurckzufhren, vgl. Jensen (1998); Thaler/Shefrin (1981).
295 296 297
298
Vgl. Blanco-Mazagatos/de Quevedo-Puente/Castrillo (2007), S. 202, 208; Dunn/Hughes (1995), S. 289. Siehe hierzu auch Schilderungen in Kapitel 3.4.3.1. In brsennotierten Unternehmen wird zudem hufig auf den Konflikt zwischen Mehrheits- und Minderheitsgesellschaftern aufmerksam gemacht, vgl. u.a. Villalonga/Amit (2006). In privat gehaltenen Familienunternehmen tritt diese Konstellation nur selten auf, so dass sie an dieser Stelle nicht fokussiert wird.
299
Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1030.
84
verpflichtend einzurichten ist,300 oder gar selbst Teil eines Prinzipal-AgentenKonflikts sein kann, stellt sich die Frage, welche sonstigen Corporate-GovernanceMechanismen die Kontrolle und berwachung erhhen knnen und spezifischen Konfliktsituationen in Familienunternehmen entgegenwirken knnen.301 Elemente der Unternehmensfinanzierung knnen diese Rolle einnehmen und als erweiterte Corporate-Governance-Mechanismen zur Kontrolle und Angleichung von Zielstrukturen dienen. So erlutert beispielsweise JENSEN (1986), dass die Nutzung von Fremdkapital eine disziplinierende Funktion auf die Aktivitten von mglicherweise opportunistisch handelnden Managern aufweisen kann.302 Zudem schlagen CHRISMAN/CHUA/LITZ (2004) und SCHULZE ET. AL. (2001) vor, dass der Einsatz einer strategischen Finanzplanung eine wichtige berwachungsfunktion im Unternehmen einnehmen kann.303 Daraus lsst sich schlieen, dass auch weitere Elemente des Finanzmanagements, wie z.B. die Besetzung des Finanzverantwortlichen, als wichtiger Kontrollmechanismus zur Behebung spezifischer Prinzipal-Agenten-Probleme in Familienunternehmen dienen knnen. Sie sorgen neben oder anstatt eines eventuell bestehenden Kontrollorgans fr die notwendige Disziplin und Professionalitt in strategischen Entscheidungen, wie beispielsweise der Unternehmensfinanzierung. An dieser Stelle ist jedoch zu beachten, dass der Einsatz dieser Kontrollelemente aus der Finanzierung von unterschiedlichen Parteien initiiert werden kann. So besteht eine Tendenz, dass Familiengesellschafter eigenstndig nur in solchen Fllen Kontrollmechanismen veranlassen, in denen externe Manager zu berwachen sind. Im Fall des eigentmerge-
300
Die Einrichtung eines Kontrollorgans in einer GmbH, der dominanten Rechtsform privat gehaltener deutscher Familienunternehmen, ist in nur in bestimmten Fllen verpflichtend. Siehe Schilderungen in Kapitel 3.4.3.3. Vgl. Chrisman/Chua/Litz (2004), S. 342, 348; Schulze et al. (2001), S. 103-106. MUSTAKALLIO/AUTIO/ZAHRA erlutern zudem, dass neben den formalen Corporate-GovernanceMechanismen auch relationale Corporate-Governance-Mechanismen in Familienunternehmen eingesetzt werden knnen. Diese basieren auf sozialem Zusammenhalt und gemeinsam getragenen Visionen, vgl. Mustakallio/Autio/Zahra (2002). Diese Argumentation hnelt dem Konzept der Stewardship-Theorie, vgl. Kapitel 3.4.2.2.
301
302
Vgl. Jensen (1986), S. 324. Die Kontrollfunktion von Fremdkapital ist insbesondere bei Unternehmen mit hohen Cashflows aber geringen Wachstumsmglichkeiten existent. Vgl. Chrisman/Chua/Litz (2004), S. 342, 348; Schulze et al. (2001), S. 104. Die Bedeutung eines Finanzplans als berwachungsinstrument kann auch aus den Arbeiten von EISENHARDT und UHLANER/WRIGHT/HUSE abgeleitet werden, vgl. Eisenhardt (1989), S. 61; Uhlaner/Wright/Huse (2007), S. 234.
303
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fhrten Familienunternehmens ist hingegen damit zu rechnen, dass externe Kapitalgeber, die das Problem der Selbstkontrolle frchten, die Existenz von solchen Mechanismen der Unternehmensfinanzierung einfordern.304 Abschlieend bleibt also festzuhalten, dass je nach Ausgestaltung der Elemente der Unternehmensfhrung unterschiedliche Prinzipal-Agenten-Konflikte in Familienunternehmen bestehen knnen. Folglich knnen auch unterschiedliche Gewichtungen von Zielstrukturen hinsichtlich der Finanzierung vorliegen. Elemente der Unternehmensfinanzierung vermgen als zustzliche, kontrollierende Corporate-GovernanceMechanismen dienen. Daher erfordert die Analyse von Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen die Betrachtung der Charakteristika bestehender CorporateGovernance-Strukturen. Diese knnen als Indikator fr den Bedarf berwachender Elemente der Finanzierung gewertet werden. 3.4.2.2 Stewardship-Theorie Die Stewardship305-Theorie stellt eine konzeptionelle Erweiterung der Neuen Institutionenkonomik, insbesondere der Prinzipal-Agenten-Theorie dar. Sie entwickelte sich aus der Kritik zentraler Annahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie. Den wichtigsten Ansto hierzu gab DONALDSON im Jahr 1990, als er das zu negative Weltbild von miteinander handelnden Individuen im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie und die Alleingltigkeit dieses Menschenbilds in Frage stellte.306 Fr ihn greift die Annahme der reinen, individuellen Nutzenmaximierung und des opportunistischen Handelns zu kurz, da sich die Motive eines handelnden Individuums sehr vielseitig uern mgen. So knnen beispielsweise Ziele wie Anerkennung, Verantwortung, Leistung und innere Zufriedenheit zu einer intrinsischen Motivation fhren, die mit den Annahmen der
304 305
Vgl. Chrisman/Chua/Litz (2004), S. 348. Ein Steward stellt eine Art Verwalter des Unternehmensvermgens dar: [He] wants to do a good job, to be a good steward of the corporate assets, Donaldson/Davis (1991), S. 51. Vgl. Donaldson (1990a). Der Diskussion zwischen Kritikern und Befrwortern der Prinzipal-Agenten-Theorie wurde ein Special Issue in Academy of Management Research gewidmet, in dem sich u.a. die folgenden Artikel mit den Kritikpunkten von Donaldson (1990a) beschftigten: Bettis/Donaldson (1990), Barney (1990) und Donaldson (1990b).
306
86
Prinzipal-Agenten-Theorie nicht vereinbar ist.307 Da es also galt, bestehende theoretische Perspektiven zu erweitern, lieen DONALDSON/DAVIS (1991) das positivere Menschenbild in die sogenannte Stewardship-Theorie einflieen, die einen Gegenpol zur Prinzipal-Agenten-Theorie bildet.308 Damit greifen die Prinzipal-Agenten- und die Stewardship-Theorie die gegenstzlichen Menschenbilder auf, die Organisationspsychologe MCGREGOR bereits 1960 im Rahmen seiner Theorie X und Theorie Y differenzierte.309 Theorie X beschreibt ein extrinsisch motiviertes Individuum, das sich, wie der Agent der Prinzipal-AgentenTheorie, durch opportunistisches und den Eigennutzen maximierendes Handeln auszeichnet. Im Gegensatz dazu folgt die Stewardship-Theorie dem Konzept der Theorie Y, die Personen als intrinsisch motiviert und der Organisation dienend charakterisiert. Die Perspektive der Theorie Y bzw. der Stewardship-Theorie hat natrlich auch Implikationen fr die Corporate Governance, da sich Beziehungen, in denen ein Prinzipal Aufgaben an einen Steward bertrgt, anders gestalten als Prinzipal-AgentenBeziehungen. Ein essentieller Unterschied besteht darin, dass kein Anreizproblem des Stewards vorliegt, da dieser intrinsisch gewillt ist, gute Arbeit im Sinne des Unternehmens zu leisten. Demzufolge liegt der Fokus der Stewardship-Theorie nicht auf mglichen Anreiz- und Kontrollmechanismen, sondern auf der Schaffung von Unternehmensstrukturen, die es dem Steward ermglichen, seine Motivation und Potentiale in Unternehmenserfolg umzusetzen. Die Bedrfnisse eines Stewards erfllen sich durch die Erreichung der Ziele des Unternehmens. Demnach fhrt der Weg zur Eigennutzenmaximierung eines Stewards ber die Maximierung des Unternehmenserfolgs. Daher sind Organisationsstrukturen, die dem Steward Entscheidungsmacht und Handlungsfhigkeit ermglichen, erfolgsversprechend.310
307 308
Vgl. Donaldson (1990a), S. 371-373.

NALDSON/DAVIS
Vgl. Donaldson/Davis (1991). DONALDSON (1990a) erwhnt in seiner Arbeit bereits die von DOentwickelte Stewardship-Theorie, bezieht sich dabei aber auf eine unverffentlichte Konferenzprsentation im Jahr 1989, die schlielich in die soeben zitierte Publikation im Jahr 1991 mndete, vgl. Donaldson (1990a), S. 377. Vgl. McGregor (1960), S. 33-57.
309 310
Vgl. Donaldson/Davis (1991), S. 51-52; Davis/Schoorman/Donaldson (1997b), S. 25-26. Damit betont die Stewardship-Theorie eine Organisationsperspektive, die dem Individualismus der Prinzipal-Agenten-Theorie entgegen steht und Aspekte eines Systems von miteinander kooperierenden Individuen thematisiert.
87
Corporate-Governance-Strukturen, die der berwachung des Stewards dienen, sind dagegen nicht notwendig, da seine persnlichen Ziele nicht im Kontrast zum Unternehmen stehen.311 Der Einsatz von Kontrollmechanismen kann mglicherweise sogar kontraproduktiv wirken, da die Autonomie des Stewards eingeschrnkt wird und zudem seine kooperative und intrinsisch motivierte Handlungsweise untergraben wird.312 Bezglich der Ausgestaltung der Unternehmensfinanzierung wrde dies bedeuten, dass bei Vorliegen von Prinzipal-Steward-Beziehungen in der Corporate Governance keine Finanzierungselemente, die der berwachung oder Kontrolle dienen, ntig sind bzw. eingesetzt werden sollten, um Potentiale des Stewards zu realisieren und seine intrinsische Motivation nicht zu stren. Hierfr ist notwendig, dass sowohl der Prinzipal als auch der Manager im Sinne der Stewardship-Theorie agieren. Wenn nur eine der beiden Parteien von einem Stewardship-Verhalten abweicht, wirkt sich dies auch auf die andere Partei aus. DAVIS/SCHOORMAN/DONALDSON (1997b) zufolge fhlt sich ein Steward, der als Agent behandelt wird, betrogen, da seine intrinsisch motivierten Bedrfnisse nicht mehr erfllt werden und er stattdessen Kontrollen erfhrt. Aus dieser Frustration heraus wird er dann zu einem Agenten-Verhalten wechseln.313 Diese komplexen Zusammenhnge verdeutlichen, wie wichtig es ist zu klren, wie genau die Prinzipal-Agenten-Theorie und die Stewardship-Theorie in Relation zueinander stehen und wie zu erkennen ist, in welchen Situationen eine Prinzipal-StewardBeziehung vorliegt und wann nicht.314 ALBANESE/DACIN/HARRIS (1997) argumentieren diesbezglich, dass die Stewardship-Theorie einen Spezialfall der PrinzipalAgenten-Theorie darstellt.315 Dem entgegnen wiederum DAVIS/SCHOORMAN/DONALDSON (1997b), dass die Stewardship-Theorie eine Konstellation ohne PrinzipalAgenten-Konflikte betrachtet, die auerhalb des Blickwinkels der Prinzipal-Agenten-
311
Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997b), S. 25-26. TOSI ET AL. knnen diesen Effekt in einer Experimentstudie weder besttigen noch widerlegen. Die Performance bzw. Gte der Entscheidungen war bei Experimentteilnehmern in Stewardship-Strukturen (Handlungsfhigkeit, keine Kontrollmechanismen) nicht besser als bei Experimentteilnehmern, die durch Kontrollmechanismen berwacht wurden, vgl. Tosi et al. (2003), S. 2068-2069. Vgl. Argyris (1964), S. 241-242; Corbetta/Salvato (2004a), S. 360. Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997b), S. 38-40. Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1032. Vgl. Albanese/Dacin/Harris (1997), S. 609-611.
312 313 314 315
88
Theorie liegt.316 Aus dieser Debatte folgern CAERS ET AL. (2006), dass auf einer Skala von ansteigenden Prinzipal-Agenten-Konflikten die Stewardship-Theorie den ueren Grenzfall, in dem keine Prinzipal-Agenten-Konflikte existieren, abbildet und alle anderen Konstellationen, in denen Prinzipal-Agenten-Konflikte bestehen, durch die Prinzipal-Agenten-Theorie erlutert werden.317 Da Familienunternehmen vielfach von der Einheit von Eigentum und Management, persnlichem Vertrauen und gleichgerichteten Interessen zwischen Familienmitgliedern geprgt sind, eignen sie sich sehr gut zur Annahme, dass keine PrinzipalAgenten-Konflikte und stattdessen Prinzipal-Steward-Beziehungen bestehen.318 Zahlreiche Wissenschaftler wenden daher die Stewardship-Theorie auf Familienunternehmen an, fokussieren sich aber vorwiegend auf die Effizienz der Unternehmensfhrung und der Unternehmensperformance.319 Folglich knnen auf die Frage nach den Auswirkungen von Corporate-GovernanceEigenschaften auf die Ausgestaltung der Finanzierung nur Vermutungen angestellt werden. So knnte aus vorangegangen Schilderungen der Schluss gezogen werden, dass in Corporate-Governance-Konstellationen mit hoher Zielkongruenz zwischen den beteiligten Personen Stewardship-Situationen mglich sind.320 Unternehmen mit Familienmitgliedern, die sowohl die Rolle des Gesellschafters als auch des Geschftsfhrers auf sich vereinen, knnten Prinzipal-Steward-Beziehungen aufweisen. In solchen Fllen wrden Befrworter der Stewardship-Theorie den Einsatz von Kontrollmechanismen ablehnen, da sie dadurch die intrinsische Motivation des Stewards gefhrdet
316 317 318
Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997a), S. 612. Vgl. Caers et al. (2006), S. 29. Vgl. Corbetta/Salvato (2004a), S. 357-359; Chrisman et al. (2007), S. 1031-1032; Miller/Le Breton-Miller/Scholnick (2008), S. 53-56; Beehr/Drexler/Faulkner (1997), S. 309. Zudem haben Prinzipale in familiren Konstellationen eine hhere Sicherheit ber die tatschliche Agent- versus Steward-Identitt des Gefhrten. Zur Diskussion von Existenz und Ausma von Prinzipal-Agenten-Konflikten in Familienunternehmen siehe Kapitel 3.4.2.1.
319
Vgl. u.a. Corbetta/Salvato (2004a); Klein/Pieper/Jaskiewicz (2005); Miller/Le Breton-Miller (2006); Chrisman et al. (2007); Miller/Le Breton-Miller/Scholnick (2008); Eddleston/Kellermanns (2007); Blumentritt/Keyt/Astrachan (2007). Vgl. Jaskiewicz/Klein (2007), S. 1081-1082.
320
89
sehen und dieser sich zum Agenten entwickeln knnte.321 Dieses Stewardshipkonforme Verhalten konnten SCHACHNER/SPECKBACHER/WENTGES (2006) hinsichtlich des Einsatzes von Steuerungssystemen und JASKIEWICZ/KLEIN (2007) hinsichtlich der Ausgestaltung von Kontrollgremien in Familienunternehmen besttigen.322 Darauf basierend wre hinsichtlich der Ausgestaltung der Finanzierung davon auszugehen, dass Familienunternehmen mit Stewardship-Strukturen323 Finanzierungsentscheidungen treffen, die mglichst geringe Kontrollmechanismen entstehen lassen. So knnte es beispielsweise wichtig sein, eine starke Einwirkung und Einschrnkung der Handlungsfhigkeit des Stewards durch externe Kapitalgeber zu verhindern. Wie in Abbildung 10 dargestellt, lsst sich folglich festhalten, dass im Gegensatz zur Prinzipal-Agenten-Theorie, nach der in bestimmten Situationen bewusst Elemente der Finanzierung zur berwachung von Agenten eingesetzt werden, die StewardshipTheorie in bestimmten Situationen den bewussten Verzicht auf kontrollierende Elemente der Unternehmensfinanzierung befrwortet, um den intrinsisch motivierten Steward frei agieren zu lassen. Dabei ist anzumerken, dass einer der grten Kritikpunkte der Stewardship-Theorie darin besteht, dass der Prinzipal eine hohe Unsicherheit bei der Identifikation eines Stewards versus Agenten hat und aufgrund des Risikos zweifelhaft ist, ob sich dieser berhaupt auf ein Stewardship-Szenario einlsst.324 Laut CHRISMAN ET AL. (2007) kann diese Unsicherheit selbst in Konstellationen mit Familieneigentmern und Familienmanagern bestehen, da sich Familienmanager abwechselnd als Agent sowie Steward verhalten knnen je nach Entscheidungs- und Unternehmenssituation.325 Gleichwohl ist davon auszugehen, dass diese grundstzliche Unsicherheit bei Fami-
321
Vgl. Argyris (1964), S. 241-242; Corbetta/Salvato (2004a), S. 360; Davis/Schoorman/Donaldson (1997b), S. 38-40. Vgl. Schachner/Speckbacher/Wentges (2006), S. 608; Jaskiewicz/Klein (2007), S. 1086-1087. Vergleichsweise argumentieren CAERS ET AL., dass Kontrollgremien in Non-ProfitOrganisationen oftmals kaum Einfluss auf das Management ausben und sehr passiv agieren, da sie davon ausgehen, dass diese Manager Stewards sind, vgl. Caers et al. (2006), S. 32-33.
322
323
Unter der Voraussetzung, dass die Prinzipale die Stewards erkennen und dementsprechend handeln. Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997b), S. 38-40. Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1036.
324 325
90
lienunternehmen eher geringer ausfllt als bei Nicht-Familienunternehmen, da durch die familiren Beziehungen und Bindungen eine hhere Sicherheit ber die Stewardoder Agenten-Identitt der Gefhrten erzielt werden kann.
Besetzung der Fhrungspositionen
Gleichgesinnte Familienmitglieder
Eigennutzenmaximierende Nicht-Familienmitglieder
hoch Zielkongruenz
Ausma der Agency-Konflikte
hoch
Anwendbarkeit der Theorien
StewardshipTheorie
Prinzipal-AgentenTheorie
Einsatz von Kontrollmechanismen*
kein / geringer Einsatz
verstrkter Einsatz
* Kontrollmechanismen knnen auch der Unternehmensfinanzierung entstammen
Abbildung 10: Abgrenzung der Stewardship- und der Prinzipal-Agenten-Theorie anhand ihrer Rahmenbedingungen und Implikationen326
3.4.2.3 Ressourcen-basierter Ansatz Ein weiterer theoretischer Ansatz, der zur Klrung der Rolle der CorporateGovernance-Ausgestaltung in der Unternehmensfinanzierung beitragen kann, ist der Ressourcen-basierte Ansatz (resource-based view). Dieser Ansatz besagt, dass sich die Wettbewerbs- und Leistungsfhigkeit eines Unternehmens durch die dem Unternehmen zur Verfgung stehenden Ressourcen bestimmt. Laut WERNERFELT (1984) und BARNEY (1991), zwei der bedeutendsten Vertreter des Ressourcen-basierten Ansatzes,
326
Quelle: Eigene Darstellung, teilweise in Anlehnung an Caers et al. (2006), S. 29. Die Abbildung gibt bei der Besetzung der Fhrungspositionen typische Extremflle wieder. Dennoch ist es auch mglich, dass Nicht-Familienmitglieder der Organisation dienen und als Stewards agieren oder dass Familienmitglieder eigenntzig als Agenten handeln.
91
bestimmen Ressourcen die Fhigkeit eines Unternehmens, Strategien und Ziele erfolgreich zu verfolgen. Dabei werden Ressourcen als Gter, Fhigkeiten und Eigenschaften definiert, die die Strken und Schwchen eines Unternehmens bestimmen.327 Der Ressourcen-basierte Ansatz stellt durch die unternehmensinterne Perspektive das komplementre Gegenstck zu den marktorientierten Anstzen von unter anderem PORTER (1980) dar, im Rahmen derer sich die Wettbewerbsfhigkeit eines Unternehmens durch Eigenschaften des Marktes und die strategische Position des Unternehmens in diesem Markt bestimmt.328 Zu beachten ist, dass nicht alle Ressourcen das Potential besitzen, die Wettbewerbsfhigkeit eines Unternehmens zu frdern. Nach BARNEY (1991) muss hierfr eine Ressource die folgenden vier Eigenschaften aufweisen:329 (1) Ressourcen mssen fr ein Unternehmen wertvoll sein. Dazu sollten sie es dem Unternehmen ermglichen, Strategien zu verfolgen, die die Effizienz und Effektivitt des Unternehmens erhhen. (2) Zudem sollten sich Ressourcen durch Knappheit auszeichnen. Folglich sollten sie sehr rar sein und nur einer begrenzten Anzahl von anderen wettbewerbsrelevanten Unternehmen zur Verfgung stehen. (3) Weiterhin ist es wichtig, dass die Ressourcen schwer imitierbar sind. Wettbewerber, denen die wertvollen und knappen Ressourcen nicht zur Verfgung stehen, sollten diese nicht erwerben bzw. kopieren knnen. (4) Abschlieend sollten Ressourcen auch nicht substituierbar sein. Es drfen also keine quivalenten Ressourcen existieren, anhand derer andere Unternehmen gleiche, wettbewerbskritische Strategien verfolgen knnen.330
327
Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172; Barney (1991), S. 101. Dieser Ansatz beruht auf der grundstzlichen Annahme, dass Ressourcenprofile von Unternehmen heterogen sein knnen und diese Heterogenitt aufgrund der eingeschrnkten Mobilitt der Ressourcen zwischen Unternehmen nachhaltig bestehen kann, vgl. Barney (1991), S. 101, 103. Auf die Bedeutung von Ressourcen fr die Unternehmensentwicklung wies bereits PENROSE im Jahr 1959 hin, vgl. Penrose (1995), S. 31.
328
Vgl. Porter (1980). HOFER/SCHENDEL untermauerten das Zusammenspiel des Ressourcenbasierten Ansatzes und des marktorientierten Ansatzes mit der Aussage: [strategy is] the match an organization makes between its internal resources and skills [] and the opportunities and risks created by its external environment, Hofer/Schendel (1978), S. 12. Vgl. Barney (1991), S. 105-112. Vgl. Barney (1991), S. 105-112. hnliche Voraussetzungen fhrt GRANT an, vgl. Grant (1991), S. 124-127.
329 330
92
Neben der allgemeinen Aussagekraft fr die Analyse der Wettbewerbsfhigkeit von Unternehmen eignet sich das Konzept des Ressourcen-basierten Ansatzes auch zur Erklrung spezifischer Eigenschaften von Familienunternehmen. So erlutern HABBERSHON/WILLIAMS (1999), dass das Zusammenspiel zwischen Familie und Unternehmen zu einem einzigartigen Ressourcenbndel in Familienunternehmen fhrt. Sie bezeichnen dieses spezifische Ressourcenprofil als familiness.331 Hinsichtlich der Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens kann dieses fr Familienunternehmen spezifische Ressourcenbndel sowohl in strategische Vorteile (distinctive familiness) als auch Nachteile (constrictive familiness) mnden.332 So knnen gewisse Ressourcen auch nur von schlechter Qualitt sein oder sogar nicht verfgbar sein. Zur Optimierung eines bestehenden Ressourcenprofils bedarf es einer fundierten Analyse der bestehenden Ressourcen in Familienunternehmen, auf deren Basis notwendige Schritte des Ressourcenmanagements abzuleiten sind.333 Zur strukturierten Betrachtung von Ressourcen unterscheiden einige Vertreter des Ressourcen-basierten Ansatzes diese in immaterielle und materielle Ressourcen.334 Dabei lassen sich finanzielle Ressourcen, wie Eigen- und Fremdkapital, als auch physische Ressourcen, wie Gebude, Maschinen und Anlagen, zu den materiellen Ressourcen zhlen. Immaterielle Ressourcen umfassen Humanressourcen, organisatorische Ressourcen und immaterielle Vermgensgegenstnde. Diese Unterteilung zentraler Unternehmensressourcen ist inklusive einiger Beispiele in Abbildung 11 ersichtlich.335 Im Folgenden werden von diesen Ressourcentypen vorwiegend die Humanressourcen betrachtet, da diese, je nach Ausgestaltung der Corporate Governance, sehr unterschiedliche Ausprgungen annehmen336 und das Entscheidungsverhalten von Familienunternehmen mageblich bestimmen. Einzelne Personen, die Posten innerhalb der
331 332 333 334 335
Vgl. Habbershon/Williams (1999), S. 11. Vgl. Habbershon/Williams (1999), S. 11-13; Habbershon/Williams/MacMillan (2003), S. 460. Vgl. Sirmon/Hitt (2003), S. 340-348. Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172. Vgl. Barney (1991). S. 101; Hofer/Schendel (1978), S. 174; Grant (1991), S. 119. Siehe hierzu auch Schilderungen in Geidner (2009), S. 84. Vgl. Castanias/Helfat (2001), S. 665-666.
336
93
Corporate-Governance-Organe bekleiden, tragen ihre individuelle Expertise, Erfahrung und Ausbildung zu den Humanressourcen des Unternehmens bei.
Ressourcentypen
Materielle Ressourcen Finanzielle Ressourcen

Beispiele: - Eigenkapital - Fremdkapital - Hybride Finanzierungsinstrumente
Immaterielle Ressourcen Humanressourcen

Beispiele: - Ausbildung - Fachwissen - Erfahrung - Motivation
Physische Ressourcen
Beispiele: - Gebude - Maschinen - Standort - Rohstoffe
Organisatorische Ressourcen
Beispiele: - Planungs- und Koordinationssysteme - Kontrollsysteme - Kommunikation und Information - Unternehmenskultur - Netzwerk
Immaterielle Vermgensgegenstnde
Beispiele: - Rechte an geistigem Eigentum - Technologie - Vertrge - Reputation
Abbildung 11: berblick zu Ressourcentypen
337
SIRMON/HITT (2003) erlutern diesbezglich, dass Familienunternehmen unter einem Mangel an qualifiziertem Humankapital leiden knnen. Dies kann sich beispielsweise durch einen bevorzugten Einsatz von Familienmitgliedern, unabhngig von deren Qualifikation, ergeben. Zudem knnen Familienunternehmen aufgrund der nur eingeschrnkt mglichen Karrierepfade fr Familienfremde auf externe Manager unattraktiv wirken und demzufolge Probleme beim Recruiting aufweisen.338 Demnach leidet oftmals nicht nur der Umfang und die Qualitt, sondern auch die Heterogenitt der Entscheidungstrger in Familienunternehmen. Diese Defizite der Humanressourcen sind als kritisch zu bewerten, insbesondere da Studien den Zusammenhang zwischen Team-Heterogenitt und Verfolgung erfolgreicher Unternehmensentscheidungen zeigen knnen. Wissenschaftler fhren diese Beo-
337 338
Quelle: Eigene Darstellung in starker Anlehnung an Geidner (2009), S. 84. Vgl. Sirmon/Hitt (2003), S. 341. Dennoch knnen Familienunternehmen auch Vorteile im Humankapital aufweisen. Starkes Engagement, vertrauensvolle Beziehungen und hohes Fachwissen sind Beispiele hierfr.
94
bachtung auf die unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven der individuellen Manager zurck.339 Sie befrworten folglich die Vielfalt von Meinungen und konstruktiv gefhrte Konflikte, da sie in strker fundierte und ausgewogenere Entscheidungen mnden knnen.340 Daher empfehlen CASTANIAS/HELFAT (2001) den Unternehmen, neben dem unternehmensinternen Aufbau des Humankapitals die Vielfalt und Qualitt ihres Humankapitals auch durch die Anstellung externer Manager zu erhhen. Zudem erlutern sie, dass die Einrichtung eines Kontrollgremiums eine wichtige Quelle fr Managementwissen und Expertise darstellen kann und zustzlich die Qualitt der Humanressourcen zu verbessern vermag.341 Dementsprechend beschreiben auch HILLMAN/DALZIEL (2003), dass eine der wichtigsten Rollen von Kontrollgremien die Bereitstellung von Humanressourcen im Sinne von Beratungsleistungen und Expertise ist.342 Dieser Zusammenhang lsst sich auch auf strategische Entscheidungen hinsichtlich der Unternehmensfinanzierung bertragen. Die Ausgestaltung des Finanzmanagements hngt sehr stark von den Eigenschaften der Unternehmensfhrung ab. Zudem flieen Erfahrungen und Meinungen der Entscheidungstrger auch in die Bewertung und Nutzung einzelner Finanzierungsinstrumente ein. Folglich ist es fr die Fragestellungen dieser Arbeit sehr wichtig, die Eigenschaften des Humankapitals in den CorporateGovernance-Organen zu analysieren. Vor dem Hintergrund der Bedeutung der Heterogenitt von Entscheidungstrgern ist es von besonderem Interesse, wie sich die Eigentmerstruktur gestaltet, ob in den Organen sowohl Familienmitglieder als auch Familienfremde agieren und ob ein Kontrollgremium existiert, ber das zustzliches Humankapital durch Externe beigetragen werden kann.343 Je nach Ausgestaltung des Human-
339 340
Vgl. Sirmon/Hitt (2003), S. 349; Wiersema/Bantel (1992), S. 95. Vgl. Schweiger/Sandberg/Ragan (1986), S. 53-55, 66. Im Kontext von Familienunternehmen knnen derartige Konflikte bzw. unterschiedliche Perspektiven nicht nur zwischen Familien- und Nicht-Familienmitgliedern bestehen, sondern auch innerhalb einer Familie existieren. Daher stellen sowohl der Einsatz von Familienmitgliedern als auch Nicht-Familienmitgliedern in der Unternehmensfhrung, sowie die Vielfalt der Expertise innerhalb einer Familie wichtige Einflussfaktoren auf die Qualitt der Humanressourcen und damit auch auf die strategischen Entscheidungsfindungen dar.
341 342 343
Vgl. Castanias/Helfat (2001), S. 664. Vgl. Hillman/Dalziel (2003), S. 385-388. Siehe Schilderungen in den Kapiteln 3.4.3.1, 3.4.3.2, 3.4.3.3. Persnliche Eigenschaften der Entscheidungstrger werden in dieser Arbeit nicht betrachtet.
95
kapitals in der Unternehmensfhrung knnen unterschiedliche Praktiken des Finanzmanagements gefordert werden oder auch unterschiedliche Wahrnehmungen bezglich einzelner Finanzierungsinstrumente bestehen. Zudem erlutern HILLMAN/DALZIEL (2003), dass die Existenz und Qualitt eines Kontrollgremiums auch indirekte Auswirkungen auf die Verfgbarkeit von finanziellen Ressourcen haben kann. Es stellt fr externe Kapitalgeber eine Art Indikator fr die Qualitt der Humanressourcen des Unternehmens dar und kann damit auch den Zugang zu finanziellen Mitteln beeinflussen.344 Dieser Zusammenhang kann auch durch die Prinzipal-Agenten-Theorie erklrt werden, da ein Kontrollgremium nicht nur die Gte der Beratung, sondern auch die Gte der Kontrollmechanismen in Familienunternehmen abbildet und dies einen wichtigen Entscheidungsfaktor fr Kapitalgeber darstellen kann.345 Abschlieend ist somit festzuhalten, dass der Ressourcen-basierte Ansatz einen wesentlichen Beitrag zur Erklrung des Zusammenhangs zwischen der Ausgestaltung der Corporate Governance und der Finanzierung leisten kann. Im Gegensatz zur PrinzipalAgenten- und der Stewardship-Theorie, die sich insbesondere auf die Frage nach der Notwendigkeit der Kontrollfunktion der Corporate Governance fokussieren, eignet sich der Ressourcen-basierte-Ansatz vielmehr zur Erluterung der Beratungsfunktion der Corporate Governance. Mithilfe dieses Ansatzes lsst sich eine Verbindung zwischen den Humanressourcen eines Unternehmens und deren potentieller Auswirkungen auf die Finanzierung herstellen.
3.4.3 Corporate-Governance-Strukturen in Familienunternehmen

3.4.3.1 Eigentmerstruktur Die Eigentmerstruktur ist ein bedeutendes Element im Corporate-GovernanceSystem von Familienunternehmen. Sie stellt zum einen selbst einen CorporateGovernance-Mechanismus dar und beeinflusst zum anderen die Einrichtung weiterer Mechanismen.346 Bei der Analyse der Eigentmerstruktur spielen vorwiegend drei Aspekte eine zentrale Rolle, die im Folgenden erlutert werden: erstens, die Dominanz
344
Vgl. Hillman/Dalziel (2003), S. 388. Fr weitere Details siehe Stearns/Mizruchi (1993) und Mizruchi/Stearns (1994). Siehe Kapitel 3.4.2.1. Vgl. Uhlaner/Wright/Huse (2007), S. 231.
345 346
96
der Familie als Eigentmer, zweitens, die aktive Generation im Unternehmen und drittens, die Anzahl von Familiengesellschaftern. Die Eigentmerdominanz der Familie am Unternehmen ist ein wichtiges Element fr die Klassifizierung eines Unternehmens als Familienunternehmen.347 Die Eigentmer eines Familienunternehmens geben sich meist nicht mit einer einfachen Mehrheit an Anteilen zufrieden. Studien zeigen, dass die Eigentmerfamilie eines Familienunternehmens meist eine sehr dominante Rolle einnimmt. In reprsentativen Untersuchungen deutscher Familienunternehmen von KLEIN (2000, 2004) hlt die berwiegende Mehrheit von Eigentmerfamilien 100 Prozent der Anteile und nur in sehr vereinzelten Fllen kontrolliert die Familie weniger als die Hlfte der Anteile.348 Diese dominante Rolle als Eigentmer hat hinsichtlich der Kontrollfunktion einige Vorteile.349 Stark konzentrierte Anteile geben den Eigentmern den konomischen Anreiz und die Macht, effiziente Kontroll- und berwachungsmechanismen einzufhren.350 Zudem besteht eine hohe Identifikation der dominanten Eigentmer mit dem Unternehmen und es sind keine Abstimmungen der Zielstrukturen mit Familienfremden notwendig, so dass sich ein starkes Commitment der Familie vermuten lsst.351 Allerdings kann die Dominanz von Eigentmern auch Nachteile aufweisen. Kontrollierende Eigentmer haben aufgrund ihrer uneingeschrnkten Macht die Mglichkeit, Entscheidungen zu treffen, die ihren eigenen Nutzen steigern, aber nicht unbedingt im Sinne des Unternehmens sind.352 Familien knnen beispielsweise stark familienorientierte Ziele verfolgen und finanzielle Ressourcen aus dem Unternehmen entnehmen, um sie fr private Zwecke zu verwenden.353 Daraus lsst sich folgern, dass eine starke Eigentmerdominanz hinsichtlich der Kontrollfunktion ein zweischneidiges
347 348 349
Siehe Kapitel 2.1. Vgl. Klein (2000), S. 164; Klein (2004), S. 107. Vgl. Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 75-76. Zahlreiche Studien thematisieren die Rolle der Eigentmerdominanz auch fr brsennotierte Unternehmen. Fr einen strukturierten berblick siehe Moldenhauer (2007), S. 106-119.
350
Vgl. Shleifer/Vishny (1997), S. 754; Anderson/Reeb (2003), S. 1305; Blanco-Mazagatos/de Quevedo-Puente/Castrillo (2007), S. 201-202. Vgl. Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 74; Davis/Schoorman/Donaldson (1997b), S. 27-32. Vgl. Shleifer/Vishny (1997), S. 758; Claessens et al. (2002), S. 2770. Vgl. DeAngelo/DeAngelo (2000), S. 194-199; Dreux (1990), S. 229-230.
351 352 353
97
Schwert darstellt, im Kontext von Familienunternehmen aber insbesondere das Risiko besteht, dass Familien ihren eigenen Zielen Vorrecht gewhren. In solchen Situationen besteht dann beispielsweise fr externe Kapitalgeber der Anreiz, Kontrollmechanismen einzufordern (z.B. ber das Finanzmanagement des Unternehmens), um ein solches Verhalten einzudmmen oder zumindest kontrollieren zu knnen. Weiterhin kann bei Vorliegen einer starken Eigentmerdominanz der Familie nicht nur die Kontroll-, sondern auch die Beratungsfunktion mangelhaft ausfallen. So kann es dem Familienunternehmen bei Abwesenheit familienexterner Anteilseigner an einer hilfreichen Vielfalt an Erfahrungen und Meinungen fehlen.354 Dies kann sich hinsichtlich der Finanzierung beispielsweise dadurch uern, dass bestimmte Praktiken des Finanzmanagements nicht bekannt sind oder auch spezifische Finanzierungsinstrumente aufgrund von fehlenden Erfahrungswerten auen vor gelassen werden. Eine weitere wichtige Eigenschaft der Eigentmerstruktur ist die aktive Generation der Eigentmerfamilie. Da die Weitergabe eines Familienunternehmens an nachfolgende Generationen in vielen Fllen auch mit einem Anstieg involvierter Familienmitglieder einhergeht, schliet die Betrachtung der Generation auch die Analyse der Anzahl von Familiengesellschaftern ein.355 GERSICK ET AL. (1997) betonen die starke Bedeutung der Generation fr die Analyse von Familienunternehmen und verweisen auf zentrale Vorarbeiten von WARD (1987), der unterschiedliche Kategorien von Eigentmern propagierte.356 GERSICK ET AL. (1997) fhren auf Basis dieser Kategorien ein Stufenmodell der Eigentmerstruktur ein, welches aus den folgenden Stufen besteht: kontrollierender Grnder (controlling owner), Geschwistergesellschaft (sibling partnership) und Vetternkonsortium (cousin consortium).357 Jede dieser Entwicklungsstufen hat spezifische Herausforderungen. Mit fortlaufender Generation und steigender Anzahl von Familiengesellschaftern steigt auch die Komplexitt der Eigentmerstruktur. Einzelne Personen verfgen in der Regel nicht mehr ber entscheidungsfhige Anteilsmengen, sondern sind auf andere Familienmitglieder angewiesen. Da bei einer sehr breiten Eigentmergruppe auch die persnlichen Ziele der einzelnen Gesellschaf-
354 355 356 357
Vgl. Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 77. Vgl. Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 83. Vgl. Gersick et al. (1997), S. 30. Sie verweisen in ihrem Buch insbesondere auf Ward (1987). Vgl. Gersick et al. (1997), S. 30-56.
98
ter immer strker voneinander abweichen knnen, kann sich das Konfliktrisiko stark erhhen.358 Einen typischen Konfliktherd stellen beispielsweise die steigenden Ansprche an Unternehmensausschttungen dar.359 Weiterhin treten in fortgeschrittenen Generationen Prinzipal-Agenten-Konflikte innerhalb der Familie auch dadurch auf, dass einzelne Familienmitglieder unterschiedliche Rollen im Unternehmen einnehmen und diese potentiell zu ihrem persnlichen Gunsten ausnutzen wollen.360 Oftmals treten diese Konflikte auf, wenn einige der Familienmitglieder lediglich passive Anteilseigner sind und andere als aktive Geschftsfhrer das Unternehmensgeschehen bestimmen knnen. Zustzlich nimmt mit zunehmender Generation und loseren verwandtschaftlichen Verbindungen die Identifikation der einzelnen Familienmitglieder mit dem Unternehmen ab.361 Folglich reduziert sich auch die Mglichkeit von Stewardship-Strukturen im familiren Eigentmerkreis. Die Einrichtung von speziellen Familienversammlungen oder -verfassungen,362 aber auch von anderen formalen Kontrollmechanismen zur Reduzierung dieser Konflikte ist daher oft die Folge.363 Dies kann sich natrlich auch auf die Finanzierung auswirken, da einige Komponenten der Finanzierung auch eine kontrollierende Funktion einnehmen knnen. BLANCO-MAZAGOTAS/QUEVEDO-PUENTE/CASTRILLO (2007) fhren beispielsweise den verstrkten Einsatz von Fremdkapital auf steigende Prinzipal-Agenten-Konflikte bei Familienunternehmen in spteren Generationen und die disziplinierende Wirkung von Fremdkapital zurck.364 Dabei ist anzumerken, dass bei Bestehen problematischer Eigentmerstrukturen sowohl von Seiten der familiren Eigentmerschaft als auch von externer Kapitalgeberseite solche disziplinierenden und berwachenden Elemente der Finanzierung eingefordert werden knnen.
358 359 360
Vgl. Gersick et al. (1997), S. 49-53; Lubatkin et al. (2005), S. 324. Vgl. Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 83. Vgl. Blanco-Mazagatos/de Quevedo-Puente/Castrillo (2007), S. 202; Miller/Le Breton-Miller (2006), S. 83. Vgl. Gersick et al. (1997), S. 50; Lubatkin et al. (2005), S. 325; Karra/Tracey/Phillips (2006), S. 874. Vgl. Habbershon/Astrachan (1997), S. 37-38; Koeberle-Schmid/Ntzel (2005), S. 52-53. Vgl. Lubatkin et al. (2005), S. 324. Vgl. Blanco-Mazagatos/de Quevedo-Puente/Castrillo (2007), S. 202, 208.
361
362 363 364
99
3.4.3.2 Geschftsfhrung Neben der Eigentmerstruktur kommt auch der Geschftsfhrung eine tragende Rolle in Familienunternehmen zu. Gemeinsam stellen diese beiden Corporate-GovernanceElemente die am meisten diskutierte Beziehung in Studien zur Prinzipal-AgentenTheorie dar. Dabei wirkt sich die Besetzung der Geschftsfhrung sehr stark auf die Funktionsweise und den Erfolg dieser Beziehung aus. In Familienunternehmen ist hierzu zwischen drei mglichen Ausprgungen zu unterscheiden: eine Geschftsfhrung, die erstens, rein von Familienmitgliedern besetzt ist, zweitens, sowohl Familienmitglieder als auch Fremdmanager umfasst oder drittens, nur aus externen Managern besteht. Empirische Untersuchungen von KLEIN (2000, 2004) zeigen, dass deutsche Familienunternehmen eine starke Prferenz fr Familienmitglieder in der Geschftsfhrung aufweisen. Etwa 44% der befragten Familienunternehmen sind durch eine rein Familien-besetzte Geschftsfhrung gekennzeichnet, 42% weisen eine gemischte Geschftsfhrung auf, und nur in 14% der Familienunternehmen ist die Geschftsfhrung rein mit Fremdmanagern besetzt.365 Die Daten zeigen jedoch, dass die Dominanz der Familienmitglieder in der Geschftsfhrung mit der Gre des Unternehmens tendenziell abnimmt. CHUA/CHRISMAN/SHARMA (2003) erklren diese Beobachtung damit, dass in groen Unternehmen die Anzahl an qualifizierten und motivierten Familienmitgliedern zur Besetzung der Geschftsfhrung nicht ausreichend ist und sie demnach verstrkt auf externe Manager angewiesen sind.366 Grundstzlich existieren verschiedene Grnde fr die hufige Besetzung der Geschftsfhrung mit Familienmitgliedern. Viele Familienunternehmen ziehen den Einsatz von Fremdmanagern nicht in Betracht, da sich die Umsetzung vieler Ziele der Familie367 nicht delegieren und von Fremdmanagern verfolgen lsst.368 Familienfremden wrde vielfach das Verstndnis fr familire Belange fehlen, insbesondere, wenn diese nicht-monetrer Art sind und sich auf sehr persnliche Prferenzen der Eigentmer beziehen. Ein hufig angefhrter Unterschied zwischen der Zielprferenz von
365 366 367 368
Vgl. Klein (2000), S. 169-171; Klein (2004), S. 130-131. Vgl. Klein (2000), S. 169-171; Chua/Chrisman/Sharma (2003), S. 103. Siehe Kapitel 3.3.3.2. Vgl. Schachner/Speckbacher/Wentges (2006), S. 593.
100
Familien- und Nicht-Familienmanagern ist die Wachstumsorientierung.369 Diese potentiellen Zielkonflikte zwischen Eigentmerfamilie und Fremdmanager sowie ein teilweise stark ausgeprgter Altruismus knnen in eine Bevorzugung von Familienmitgliedern, teilweise auch ungeachtet derer Qualifikation und Eignung, bei der Besetzung von Managementpositionen mnden.370 Ein weiterer Grund fr die ablehnende Haltung vieler Familienunternehmen gegenber Fremdmanagern mag darin begrndet sein, dass Familienunternehmer Fehlleistungen von Fremdmanagern frchten, welche die Familie zwar nicht zu verantworten hat, die sich aber dennoch auf die Reputation des Unternehmens und die Familie selbst auswirken.371 Die geschilderten Grnde beziehen sich bisher nur auf die ablehnende Haltung der Familie gegenber Fremdmanagern. Jedoch kann die seltene Existenz von NichtFamilienmitgliedern in der Geschftsfhrung auch auf eine ablehnende Haltung der externen Manager zurckzufhren sein. Familienunternehmen, die Nicht-Familienmitgliedern nur begrenzte Karrierewege und nicht kompetitive Vergtungssysteme bieten, sind fr externe Manager eher unattraktiv.372 Zudem erlutern HALL/NORDQVIST (2008), dass externe Manager in Familienunternehmen neben der fachlichen auch eine kulturelle Kompetenz aufweisen mssen, die es ihnen ermglicht, die spezifischen Eigenheiten und Ziele der Familie zu akzeptieren und fr den Unternehmenserfolg zu nutzen.373 Die Frage nach der Besetzung von Geschftsfhrungspositionen mit Familienmitgliedern oder Externen wird thematisiert, da die Ausgestaltung des Managements vielfltige Auswirkungen auf dessen Unternehmensfhrung und somit auch auf die Unternehmensfinanzierung aufweisen kann.374 Bezogen auf die Prinzipal-Agenten- und die Stewardship-Theorie lassen sich mehrere Effekte ableiten. Bei einer rein durch Famili369 370 371 372 373 374
Vgl. Daily/Dollinger (1992), S. 122; McEachern (1978), S. 258. Vgl. Kets de Vries (1993), S. 64. Vgl. Schachner/Speckbacher/Wentges (2006), S. 593. Vgl. Sirmon/Hitt (2003), S. 342. Vgl. Hall/Nordqvist (2008), S. 52. Laut BLUMENTRITT/KEYT/ASTRACHAN sowie KLEIN/BELL ist die bisherige Forschung zu NichtFamilienmitgliedern als Manager in Familienunternehmen noch sehr rar. Nur wenige Studien existieren bis dato, vgl. Blumentritt/Keyt/Astrachan (2007), S. 322; Klein/Bell (2007), S. 21. Beispiele fr die Auswirkungen von Fremdmanagern auf die Entlohnung und Performance von Familienunternehmen sind: McConaughy (2000); Westhead/Howorth (2006); Anderson/Reeb (2003).
101
enmitglieder besetzten Geschftsfhrung sind grundstzlich zwei Szenarien zu unterscheiden. Erstens, im Falle motivierter und gleichgesinnter Familienmanager kann von einer starken Zielkongruenz zwischen Eigentmern und Managern ausgegangen werden, so dass keine Prinzipal-Agenten-Konflikte, dafr jedoch Stewardship-Strukturen mglich sind.375 In diesem Szenario ist der Einsatz von Kontrollmechanismen, grundstzlicher Art aber auch aus der Finanzierung, eher unwahrscheinlich. Zweitens, wie SCHULZE/LUBATKIN/DINO und BUCHHOLTZ (2001, 2003a,b) anmerken, kann ein rein mit Familienmitgliedern besetztes Management aber auch zu Prinzipal-AgentenProblemen fhren. Dies ist der Fall, wenn das Familienunternehmen durch einseitig gelebten Altruismus geprgt ist und Familienmitglieder als Free-Rider im Unternehmen agieren.376 Zudem besteht in solchen Fllen, wie auch bei der Personalunion von Eigentum und Management, das Problem der Selbstkontrolle.377 In solchen Fllen bedarf es Kontrollmechanismen.378 Da die Familie in dieser Situation den Bedarf meist nicht selbst wahrnimmt, werden tendenziell eher extern betroffene Parteien, wie Kapitalgeber, Kontrollmechanismen ber die Finanzierung einfordern. Im Kontrast zu den soeben geschilderten Szenarien stehen Geschftsfhrungen mit der Beteiligung von familienfremden Personen. Mit der Aufnahme externer Manager in die Geschftsfhrung steigt der Bedarf an Kontrollmechanismen auch aus Sicht der Familienunternehmer. Zwar kann es sein, dass ein Fremdmanager familieninterne Probleme als neutraler Dritter lsen kann, meistens geht der Einsatz von Fremdmanagern aber auch mit einer Reduktion der Zielkongruenz zwischen Familiengesellschaftern und Managern einher.379 Folglich entstehen klassische Prinzipal-AgentenBeziehungen, die durch die Trennung von Eigentum und Management, Informationsasymmetrien, Zielkonflikten und Anreizproblemen gekennzeichnet sind.380 Daher wer-
375
Vgl. Corbetta/Salvato (2004a), S. 357-359; Chrisman et al. (2007); S. 1031-1032; Miller/Le Breton-Miller/Scholnick (2008), S. 53-56; Beehr/Drexler/Faulkner (1997), S. 309. Siehe auch Schilderungen in Kapitel 3.4.2.2. Vgl. Schulze et al. (2001), S. 100, 102; Schulze/Lubatkin/Dino (2003a), S. 180-181; Schulze/Lubatkin/Dino (2003b), S. 475-478. Vgl. Jensen (1998), S. 48. Vgl. Chrisman et al. (2007), S. 1035. Vgl. Westhead/Howorth (2006), S. 302-303. Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 309; Eisenhardt (1989), S. 58. CARNEY bezeichnet eine solche Governance-Konstellation als managerial governance, vgl. Carney (2005), S. 251.
376
377 378 379 380
102
den diese Familienunternehmen nicht nur zur Einrichtung eines Kontrollgremiums, sondern auch zur Wahl solcher Finanzierungselemente neigen, die eine berwachungsfunktion des externen Managements ermglichen, um der Entstehung von Prinzipal-Agenten-Konflikten entgegenzuwirken. Neben der Betrachtung der Prinzipal-Agenten- bzw. Stewardship-Strukturen stellt die Existenz von Fremdmanagern auch in Verbindung mit der Argumentationslogik des Ressourcen-basierten Ansatzes einen wichtigen Einflussfaktor fr den nachhaltigen Unternehmenserfolg und die Finanzierung dar. Familienunternehmen erzielen durch die Aufnahme externer Manager eine Verbreiterung und mglicherweise auch Verbesserung der bestehenden Humanressourcen. Sie sind dadurch nicht mehr auf einen begrenzten Pool von fhigen Familienmitgliedern angewiesen.381 Im Sinne des Ressourcen-basierten Ansatzes bedeutet die Besetzung von Managementpositionen mit NichtFamilienmitgliedern auch eine Verbesserung der Heterogenitt und Objektivitt der Managementressourcen.382 Verschiedene Perspektiven, Erfahrungen und Meinungen werden somit in das Unternehmen eingebracht.383 Dieses reichhaltige Managementwissen kann sich auch auf die Ausgestaltung der Finanzierung auswirken.384 Zustzliches Know-How vermag den Einsatz formaler sowie professioneller Praktiken des Finanzmanagement mit sich zu bringen. So knnten beispielsweise Anstrengungen zur Verbesserung der Finanzplanung intensiviert werden. Zudem wirkt sich ein breiterer Erfahrungsschatz im Management auch auf die Wahrnehmung unterschiedlicher Finanzierungsinstrumente aus. Es ist davon auszugehen, dass sich Vorurteile reduzieren und nicht-traditionelle Finanzierungsinstrumente strker in Betracht gezogen werden. 3.4.3.3 Kontrollgremium Das Kontrollgremium, in Form eines Beirats oder Aufsichtsrats385, stellt eine weitere wichtige Komponente der Corporate Governance in Familienunternehmen dar. Die Corporate-Governance-Literatur zu brsennotierten Unternehmen fokussiert sich sehr
381
Vgl. Le Breton-Miller/Miller/Steier (2004), S. 315; Blumentritt/Keyt/Astrachan (2007), S. 325; Chua/Chrisman/Sharma (2003), S. 103. Vgl. Westhead/Howorth (2006), S. 304. Vgl. Wiersema/Bantel (1992), S. 95; Sirmon/Hitt (2003), S. 349. Vgl. Caselli/Di Giuli (2008), S. 23. Siehe Funote 270.
382 383 384 385
103
stark auf die Rolle des Kontrollgremiums. Fr privat gehaltene Familienunternehmen in Deutschland hat das Kontrollgremium ebenfalls eine starke inhaltliche Relevanz, allerdings findet es nur in wenigen Familienunternehmen praktische Anwendung.386 Reprsentative Untersuchungen von KLEIN (2004) zeigen, dass nur in einem Drittel der deutschen Familienunternehmen ein Kontrollgremium existiert.387 Dabei ist zu beachten, dass sich Deutschland hinsichtlich der rechtlichen Ausgestaltung der Corporate-Governance-Organe von vielen westlichen Lndern unterscheidet. Deutschland, wie auch die Niederlande und die skandinavischen Lnder, verfgt ber ein sogenanntes two-tier system welches zwischen den jeweiligen Organen Geschftsfhrung und Aufsichtsrat bzw. Beirat explizit unterscheidet und strikt trennt. Ein Mitglied der Geschftsfhrung kann nicht sogleich Mitglied des Aufsichtsrats sein. In anderen Lndern, wie zum Beispiel den USA, existiert das one-tier system, das aus einem Organ besteht, welches sowohl die Aufgaben der Geschftsfhrung als auch der Kontrolle in sich vereint.388 Eine weitere Besonderheit fr Unternehmen in Deutschland stellt die Regelung zur Mitarbeiterbestimmung in Kontrollgremien dar. Grundstzlich ist zu beachten, dass in privat gehaltenen Unternehmen in Deutschland nur bei Zutreffen bestimmter Bedingungen ein Kontrollorgan verpflichtend einzurichten ist. So muss fr eine GmbH, die am strksten vertretene Rechtsform deutscher Familienunternehmen,389 nur in den folgenden Fllen ein Kontrollorgan eingerichtet werden: 390 Erstens, bei einer Mitarbeiterzahl grer als 500 und kleiner als 2.000 greifen die Regelungen des Gesetzes ber die Drittelbeteiligung der Arbeitnehmer (DrittelbG) im Aufsichtsrat ebenso wie fr Aktiengesellschaften. Der Aufsichtsrat stellt dann ein zwingend vorgeschriebenes gesetzliches Organ dar und hat aus mindestens drei Mitgliedern zu bestehen, von denen ein Drittel durch Arbeitnehmervertreter zu besetzen ist. Zweitens, treffen fr GmbHs im Fall von ber 2.000 Arbeitnehmern die Regelungen des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) in gleicher Weise zu, wie fr
386 387
Vgl. Uhlaner/Wright/Huse (2007), S. 234. Vgl. Klein (2000), S. 167; Klein (2004), S.133-134. Vergleichsweise existieren in Zweidrittel der Nicht-Familienunternehmen Kontrollorgane. Vgl. Goergen/Manjon/Renneboog (2008), S. 184; Gregory/Simmelkjaer (2002), S. 4. Vgl. Klein (2004), S. 114. Vgl. Wiedemann/Kgel (2008), S. 17-23.
388 389 390
104
Aktiengesellschaften. Diese besagen, dass je nach Anzahl der Arbeitnehmer der verpflichtende Aufsichtsrat 12, 16 oder 20 Mitglieder umfassen muss, die jeweils zur Hlfte von den Anteilseignern und den Arbeitnehmern zu bestimmen sind. Bei einer Mitarbeiterzahl unter 500 sind GmbHs nicht verpflichtet, einen Aufsichtsrat zu bilden. In solchen Fllen kann ein Kontrollorgan freiwillig eingerichtet werden und wird oftmals als Beirat bezeichnet.391 Trotz der teilweise stark unterschiedlichen rechtlichen Bestimmungen ber Lnder hinweg teilen alle Legislativen das grundstzliche Aufgabenbild eines Aufsichtsrats oder Beirats.392 Dabei lassen sich die Funktionen eines Kontrollorgans vorwiegend in Kontrolle und Beratung unterteilen.393 Die Kontrollfunktion entspricht der klassischen aktienrechtlichen Aufgabe eines Aufsichtsrats. Der Argumentation der Prinzipal-Agenten-Theorie folgend,394 dient sie vorwiegend der berwachung des Managements im Auftrag der Gesellschafter. Sowohl bereits geschehene Aktivitten, insbesondere aber auch knftig geplante Aktivitten der Geschftsfhrung sind vom Kontrollorgan berwachend zu begleiten.395 Die Mglichkeit der Ausbung der Kontrollfunktion hngt jedoch von mehreren Faktoren ab. KLEIN (2005) erlutert, dass sich Kontrollgremien in einem eigentmergefhrten Unternehmen in einer Sandwichposition befinden. Der Kontrollauftrag ist in diesen Unternehmen dadurch erschwert, dass die Unternehmenseigner und der zu kontrollierende Manager ein und dieselbe Person oder zumindest eng verwandt sind.396 Weiterhin beeinflusst auch die Unabhngigkeit der Mitglieder eines Kontrollgremiums dessen Funktionsfhigkeit.397 Die Familie kann sowohl direkten Einfluss auf das Kontrollgremium nehmen, indem Familienmitglieder Positionen besetzen, als auch indirekt, indem die Familie Gremiumsmitglieder in ihrem Sinne benennt. Einige Studien zeigen, dass Familienunternehmen zu einer Beset-
391
Vgl. Wiedemann/Kgel (2008), S. 17-23. In dieser Quelle sind auch weiterfhrende Detailregelungen, Gesetzesangaben sowie Bestimmungen fr GmbH & Co. KGs zu finden. Vgl. Klein (2000), S. 167. Vgl. Hillman/Dalziel (2003), S. 383; Forbes/Milliken (1999), S. 492. Siehe Schilderungen in Kapitel 3.4.2.1. Vgl. Wiedemann/Kgel (2008), S. 33; Hillman/Dalziel (2003), S. 384-385. Vgl. Klein (2005), S. 196-197. Vgl. Ward/Handy (1988), S. 190-192; Nash (1988), S. 266; Lane et al. (2006), S. 153-154; Blumentritt/Keyt/Astrachan (2007), S. 326.
392 393 394 395 396 397
105
zung des Kontrollgremiums mit befreundeten oder sehr wohlgesonnenen Personen tendieren.398 In solchen Fllen stellt sich die Frage, ob das Kontrollgremium berhaupt seine formale Rolle der Kontrolle wahrnimmt.399 Diese Frage scheint insbesondere dann berechtigt, wenn die Einrichtung eines Kontrollorgans auf freiwilliger Basis geschah und die Familie sich viele Gestaltungsfreiheiten einrumt. Hinsichtlich der Ausgestaltung der Finanzierung, kann vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agenten-Theorie vermutet werden, dass im Fall eines nicht existierenden Kontrollgremiums oder einer fragwrdigen Unabhngigkeit eines bestehenden Gremiums Finanzierungsentscheidungen getroffen werden, die eine berwachungsfunktion mit sich bringen. Im Gegensatz dazu wird bei Existenz eines unabhngigen und damit funktionsfhigen Kontrollgremiums der Bedarf an zustzlichen berwachenden Mechanismen in Form von Finanzierungsformen oder Finanzmanagementpraktiken eher gering ausfallen. Wie bereits erwhnt, kann das Kontrollgremium neben der Kontrollfunktion auch eine Beratungsfunktion wahrnehmen. Diese Funktion lsst sich sowohl durch die Stewardship-Theorie als auch den Ressourcen-basierten Ansatz untermauern und kann verschiedene Teilaspekte umfassen.400 Zum einen erhoffen sich Unternehmen durch die Einrichtung eines Kontrollorgans einen Wissensbeitrag durch die heterogene Expertise der Aufsichtsratsmitglieder. Im Sinne des Ressourcen-basierten Ansatzes kann der Beitrag von wertvollen Humanressourcen zu einer Professionalisierung des Unternehmens fhren.401 Ein mit erfahrenen und gut vernetzten Mitgliedern besetztes Kontrollgremium kann auch in der Interaktion mit Externen, wie zum Beispiel Kunden oder Kapitalgebern, helfen.402 Weiterhin ist ein Kontrollgremium potentiell imstande, als neutrale und ausgleichende Partei zu fungieren. Konflikte zwischen Familien-
398 399 400 401
Vgl. Klein (2004), S. 137-140; Schulze/Lubatkin/Dino (2003a), S. 182. Vgl. Corbetta/Salvato (2004b), S. 126-127. Vgl. Corbetta/Salvato (2004b), S. 123-124. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 163; Hillman/Dalziel (2003), S. 385-388; Blumentritt/Keyt/Astrachan (2007), S. 325-326; Forbes/Milliken (1999), S. 495. Vgl. Hillman/Dalziel (2003), S. 386.
402
106
mitgliedern sowie Familien- und Nichtfamilienmitgliedern knnen durch die Anwesenheit einer neutralen Partei leichter zu lsen sein.403 Abgesehen von einer konfliktlsenden Funktion merken HILLMAN/DALZIEL (2003) an, dass fr die Beratungsfunktion eines Gremiums die Unabhngigkeit der Mitglieder nicht unbedingt gegeben sein muss oder sogar kontraproduktiv wirken kann.404 KLEIN (2005) erklrt hierzu, dass fr die Beratung durch das Kontrollgremium eine gewisse Vertrauensbasis zwischen allen Beteiligten bestehen muss und verweist auf Stewardship-Strukturen, die solche Gegebenheiten frdern. Wie bereits zuvor erwhnt, widersprechen diese Stewardship-Konstellationen jedoch den berwachenden Unternehmensstrukturen, die fr die Umsetzung der Kontrollfunktion des Gremiums hilfreich sind. KLEIN (2005) vermutet daher, dass es zu Komplikationen kommen kann, wenn ein Kontrollgremium sowohl eine berwachende als auch beratende Funktion bernehmen soll.405 Hinsichtlich der Auswirkungen auf die Ausgestaltung der Finanzierung lassen sich bei der Betrachtung der Beratungsfunktion des Kontrollgremiums folgende Vermutungen anstellen. Im Zuge der Professionalisierung von Prozessen im Unternehmen durch den Beitrag der Expertise der Gremiumsmitglieder ist auch eine strkere Betonung des Finanzmanagements zu erwarten.406 Dies kann u.a. in verbesserte Planungen407 oder strkere Bankeninteraktionen resultieren.408 Zudem vermag der potentiell erweiterte Erfahrungsschatz zu einer erhhten Unbefangenheit bei der Bewertung von nichttraditionellen Finanzierungsinstrumenten fhren. Eine diversifizierte Ausgestaltung
403 404 405
Vgl. Blumentritt/Keyt/Astrachan (2007), S. 326; Whisler (1988), S. 315. Vgl. Hillman/Dalziel (2003), S. 384. Sofern Nicht-Familienmitglieder im Gremium vertreten sind. Vgl. Klein (2005), S. 186. Fr eine Untersuchung zu den angewandten Auswahlkriterien bei der Benennung von Mitgliedern eines Kontrollgremiums in Familienunternehmen,vgl. Johannisson/Huse (2000). Fr Determinanten zur Gre und Zusammensetzung der Gremien, vgl. Jaskiewicz/Klein (2007). DALTON ET AL. konnten in ihrer Untersuchung zwar keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Zusammensetzung eines Kontrollgremiums und der finanziellen Performance zeigen, vgl. Dalton et al. (1998). Dies kann aber als Hinweis darauf interpretiert werden, dass nicht unbedingt die Frage nach der Zusammensetzung, sondern (einen Schritt zuvor) die Frage nach der Existenz eines Kontrollgremiums entscheidend ist insbesondere bei privat gehaltenen Familienunternehmen in Deutschland, die nur vereinzelt Kontrollgremien einrichten. Vgl. Blumentritt (2006), S. 69-70. Vgl. Whisler (1988), S. 314.
406
407 408
3.5 Zwischenfazit
107
der Finanzierung knnte die Folge sein. Abschlieend bleibt also festzuhalten, dass sich je nach betrachteter Kontroll- oder Beratungsfunktion des Gremiums und der demnach anzuwendenden theoretischen Argumentationslinie unterschiedliche Zusammenhnge zwischen der Ausgestaltung des Kontrollgremiums und der Finanzierung ergeben knnen.
3.5 Zwischenfazit
Kapitel 3 widmet sich der Identifikation relevanter Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen. Hierzu werden traditionelle Finanzierungstheorien der Neoklassik und der Neuen Institutionenkonomik erlutert. Zudem werden allgemeine, empirisch untersuchte Unternehmenseigenschaften und deren potentieller Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen vorgestellt. Dabei wird deutlich, dass die Analyse von Finanzierungsentscheidungen der Betrachtung weiterer Faktoren bedarf. Traditionelle Finanzierungstheorien sind in weiten Teilen unzulnglich, um den Spezifika von Familienunternehmen gerecht zu werden. Sie vernachlssigen das Innenleben von Familienunternehmen, das stark durch den Einfluss der Eigentmerfamilie geprgt ist und sich deutlich auf Unternehmensentscheidungen, wie die Finanzierung, auswirken kann. So sind beispielsweise die Ziele der Entscheidungstrger in groem Ausma durch die spezifischen Prferenzen der Eigentmerfamilie gekennzeichnet. Dies gilt ebenso fr die Ausgestaltung der Corporate Governance. Beide Aspekte weisen durch den dominanten Einfluss der Eigentmerfamilie spezifische Eigenschaften auf und nehmen Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen in Familienunternehmen. Der strategie- und managementorientierte Ansatz sowie die verhaltenswissenschaftliche Anstze untermauern die Bedeutung von Zielen der einzelnen Personen bzw. der Familie fr Unternehmensentscheidungen. Die Theorien betonen die Existenz vielfltiger Ziele, die sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sein knnen. Die Familie, als zentrale Interessensgruppe eines Familienunternehmens, lsst diese unterschiedlichen Ziele in Unternehmensentscheidungen einflieen. Viele dieser Ziele betreffen dabei die Ausgestaltung des Finanzmanagements oder die Nutzung von Finanzierungsinstrumenten. Sie haben oftmals einen eher emotionalen Ursprung und knnen daher im Kontrast zu rein rationalen Zielen der Finanzierung stehen. So kann beispielsweise das Streben nach Unabhngigkeit eine ablehnende Haltung gegenber externen Kapitalgebern hervorrufen und gewisse Finanzierungsinstrumente aus dem Entscheidungshorizont ausschlieen. Weitere Ziele, die in dieser
108
Arbeit hinsichtlich ihres Einflusses auf das Finanzierungsverhalten untersucht werden, umfassen die finanzielle Ausstattung der Familie, die Risikominimierung und die Untersttzung von Familienmitgliedern im Rahmen der familienorientierten Ziele. Zustzlich werden Ziele der erfolgreichen Unternehmensentwicklung, der Langfristigkeit und der gesellschaftlichen Verantwortung als unternehmensorientierte Ziele betrachtet. Neben den Zielen der Eigentmerfamilie identifiziert diese Arbeit auch CorporateGovernance-Strukturen als spezifische Finanzierungsdeterminanten in Familienunternehmen. Die Ausgestaltung interner Corporate-Governance-Elemente, wie die Eigentmerstruktur, die Geschftsfhrung und ein potentiell existierendes Kontrollgremium, kann sich auf Finanzierungsentscheidungen auswirken. Die Prinzipal-Agentenund Stewardship-Theorie argumentieren dabei mit Hilfe der Kontrollfunktion dieser Elemente. Je nach bereits bestehender berwachungsmechanismen und deren Notwendigkeit kann die Finanzierung derart gestaltet werden, dass sie als zustzlich kontrollierender Corporate-Governance-Mechanismus fungiert. So kann beispielsweise der starke Einsatz von Fremdkapital oder einer detailierten Finanzplanung eine disziplinierende Wirkung auf die Geschftsfhrung haben. Im Gegensatz dazu betont der Ressourcen-basierte Ansatz die Beratungsfunktion, die Corporate-Governance-Organe einnehmen knnen. Je nach Besetzung der einzelnen Organe existieren mehr oder weniger erfahrene und mit vielfltigen Hintergrnden ausgestattete Humanressourcen, die ihre Meinungen in Finanzierungsentscheidungen einbringen. Somit kann ein aus erfahrenen Mitgliedern bestehendes Kontrollgremium in einer Professionalisierung des Finanzmanagements und einem diversifizierten Einsatz von Finanzierungsinstrumenten resultieren. Die identifizierten Finanzierungsdeterminanten sowie die grob skizzierten, potentiellen Zusammenhnge bilden den Ausganspunkt fr die detaillierte Erarbeitung von Hypothesen, die den Einfluss der spezifischen Ziele und Corporate-Governance-Strukturen auf die Ausgestaltung der Finanzierung in Familienunternehmen analysieren.

Identifikation Von Determinant en Der Finanzierung

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3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.1 Konzeptioneller Rahmen

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

Allgemeine Determinanten der Finanzierung Allgemeine Unternehmenseigenschaften

Spezifische Determinanten der Finanzierung

Ziele der Eigentmerfamilie

Ausgestaltung der Finanzierung Finanzmanagement Nutzung von Finanzierungsinstrumenten

Abbildung 3: Konzeptioneller Rahmen der Arbeit 54

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten 3.2.1 Einfhrende berlegungen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

Diskussion allgemeiner Finanzierungsdeterminanten in Familienunternehmen

Allgemeine, empirisch geprfte Finanzierungsdeterminanten Unternehmensgre Unternehmensalter Unternehmensbranche Unternehmenswachstum

Neue institutionenkonomische Finanzierungstheorie Informationskonomische Trade-Off-Theorie Signaltheorie Pecking-Order-Theorie

Abbildung 4: Diskussion allgemeiner Determinanten der Finanzierung56

Quelle: Eigene Darstellung.

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2.2 Traditionelle Finanzierungstheorien

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

107 108 109

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3.2.3 Allgemeine, empirisch geprfte Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

116 117 118

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

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3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.2 Allgemeine Finanzierungsdeterminanten

136 137 138

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

142 143 144

3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten

Abbildung 5: Subsysteme und Rollen in Familienunternehmen147

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.3.2 Relevanz von Zielen aus theoretischer Sicht

3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten

152 153 154

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

156 157 158

3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten

163 164 165 166

3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

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3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten

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3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen

3.3 Ziele der Eigentmerfamilie als spezifische Finanzierungsdeterminanten

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3 Identifikation von Determinanten der Finanzierung in Familienunternehmen