5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UMA APLICAÇÃO DO CRM EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA
Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Thiago Souza Araújo (UNIDAVI) araujo.thiago.souza@gmail.com Bruno Zanoello (UDESC) zanoello@tuper.com.br Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC) alex@sbs.udesc.br

O presente trabalho propõe uma aplicação do CRM Customer Relationship Management em uma indústria metal-mecânica, com o objetivo de orientar os procedimentos operacionais na área comercial, em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratégia de gerenciamento, bem como para a elaboração de procedimentos administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questão da diferenciação baseada em uma metodologia denominada Perfil Mercadológico por Quadrantes. A metodologia propõe uma segmentação visando a identificação, diferenciação, dos clientes de maior valor, maior valor potencial e outros para então aplicação de uma estratégia de interação e personalização através de pacotes de serviços para cada grupo identificado. O resultado final é uma visão crítica do CRM e sua implantação e um estudo de caso prático de aplicação do CRM, o que possivelmente pode ser usado como referência em empresas de outros setores. Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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INTRODUÇÃO A diferenciação pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obtenção de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a necessidade da oferta de um serviço diferenciado para atuar num mercado competitivo. Percebe-se a necessidade de diferenciação no atendimento ao cliente em meio à globalização da concorrência. A crescente busca das empresas para fortalecer as relações com seus clientes trazem a necessidade de implantar sistemas de gestão do relacionamento com o cliente. Contudo, embora a qualidade não seja um diferencial, ela passa a ser uma exigência de um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de 1990 para os dias atuais, o estudo de gestão de empresas projetou muito o conceito de padronização. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC – Total Quality Control) e a normalização (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importância da normalização, pela obtenção de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa padronização de suas operações. O conceito de padronização de operações que se propunha no TQC mostrou resultados relevantes na área de fabricação por exemplo. Outras áreas, como a finanças também teve bons resultados. Mas em algumas áreas foram encontradas dificuldades na aplicação. Muito se discutiu e se desenvolveu em qualidade de serviço e de atendimento ao cliente, sem chegar a um senso comum. A idéia de padronização no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples fato de que um cliente não é igual ao outro, não se pode pensar em oferecer um mesmo serviço para clientes diferentes que tem características e anseios diferentes. Por ser uma área estratégica, que representa o ponto final de escoamento da produção se justifica um estudo mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes. Antes de apresentar um método, um procedimento de atendimento, se fez necessário conhecer os clientes e suas características e potenciais. Isso pode ser entendido como uma segmentação para uma posterior definição do procedimento de atendimento. Um dos conceitos que trata o assunto é o CRM, Customer Relationship Management ou Gerência do

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De maneira geral. Porém é importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz com as informações levantadas pelo sistema. tendo em vista suas características e potencialidade de consumo. coincidindo na integração dos mesmos com a empresa. RJ. consiste em uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. Significa construir e sustentar a base dos relacionamentos de clientes. onde a individualização se torna inviável. 2. credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Percebe-se que.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Personalizar o atendimento de maneira fria ou invasiva é um suicídio mercadológico. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança. Inovação. desde o projeto. pró-atividade sem invasão. por qualquer que seja a razão. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. A diretriz de sucesso na utilização eficaz do CRM é assertividade e sensação de proximidade. com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produção. Para manter um baixo custo e minimizar o esforço de 3 . Um bom exemplo é a ligação perguntando para quando gostaria de agendar a revisão do automóvel adquirido há seis meses. principalmente para empresas grandes. com o aumento do volume de produção e numero de clientes. 5. o que contribui para o aumento do desempenho desta estratégia e para resultados sustentáveis. E pode se tornar um desastre. É uma linha tênue. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. A invasão de privacidade é quando se liga oferecendo itens opcionais que não foram solicitados. a personalização no atendimento vai se tornando de difícil gerenciamento. que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume de produção tem mais facilidade em conduzir a gestão do Marketing de Relacionamento. 6 e 7 de agosto de 2010 Relacionamento com Clientes. que propõe uma classificação dos clientes. MARKETING DE RELACIONAMENTO Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia de relacionamento com clientes e fornecedores. desenvolvimento de processos industriais e de vendas. As empresas pequenas. caso o serviço oferecido já tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informação. Brasil.

17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado está relacionada a excelência em seu produto.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.  a redução do custo de venda uma vez que os clientes já existentes reagem melhor ao marketing. Um instrumento que auxilia a gestão deste processo é a o IDIP. Diferenciação. RJ. mas que podem acontecer simultaneamente. possibilitando um atendimento mais personalizado. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. É preciso entender que a disponibilidade de informações sobre o cliente pode ser um fator de competitividade entre as empresas. Nesta busca pela excelência junto ao mercado consumidor. Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem mais condições de obter resultados favoráveis para fidelização do mesmo. o que pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM. Assim. p. criatividade. lança-se assim o objetivo de se estabelecer um processo de retenção de informações sobre clientes. 5. todo o armazenamento de informações sobre os clientes e consumidores ficou facilitado. as informações que as empresas têm sobre seus clientes. Com as novas tecnologias de informática. seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam são seu principal diferencial competitivo. em função dos custos menores para atrair clientes e. 6 e 7 de agosto de 2010 gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. Atualmente. 3. IDIP é a sigla para quatro etapas para formalizar a gestão de relacionamento com o cliente. Para atingir o nível de excelência o autor coloca que são necessárias a competência. comprando mais e com mais freqüência e uma maior lucratividade por cliente. Interação e Personalização. a adoção desses conceitos pode trazer uma série de benefícios. atender a expectativa do consumidor e estar atento aos concorrentes. As etapas são constituídas de Identificação. AS QUATRO ETAPAS IDIP Cobra (1997. 4 . Inovação. O importante é criar um ciclo interativo que consolide o CRM. São etapas seqüenciais. tais como:  o aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes estabelecem relacionamentos de longo prazo com a empresa. Brasil. conhecer as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes é o caminho correto. .

Reclamações. RJ. Esta identificação consiste em conhecer sua identidade. Portanto é primordial a criação de um banco de dados com as informações dos clientes O armazenamento dos dados dos clientes deverá seguir os seguintes tópicos:       História e transações. o que comprou apenas uma vez. 5. Ao mesmo tempo. Inovação. ou seja. o que ele costuma comprar. Apesar de ser um grande desafio a identificação do cliente pela empresa é fator primordial no estabelecimento do tratamento individual. quais foram suas reclamações ou sugestões. Canal de comunicação preferido. não querem repetir suas informações todas as vezes que falam com um atendente ou que acessam um site. pois temem o uso indevido das informações ou até mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos. O maior desafio ao obter tais informações é mantê-las disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. IDENTIFICAR O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é identificar cada um deles. uma vez que eles não gostam de fornecer informações pessoais quando estão ao telefone ou ao acessarem um site na internet. identificar quem são seus clientes muitas vezes impõe dificuldades. o setor financeiro sabe que ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele já adquiriu. Isso parece simples. A tecnologia pode exercer um papel importante neste sentido. conhecer cada cliente e sua história de forma individual. Valor real. Momento da vida. É importante salientar que a identificação também é necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de maior valor. O vendedor conhece o cliente. potencial e estratégico.1. mas o que acontece na grande maioria das empresas são dados espalhados. a empresa tem que identificar cada cliente e não apenas um funcionário ou um departamento. 6 e 7 de agosto de 2010 3.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. aqueles com quem realmente vale à pena manter um relacionamento. Entretanto para as empresas. Enfim. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Receita e lucratividade. Brasil. como ele prefere ser contatado. 5 .

p. A diferenciação por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do cliente obtida ao longo de sua história transacional na empresa. Brasil. Inovação. RJ. Eles conceituam também o valor estratégico do cliente. 6 e 7 de agosto de 2010   Potencial de crescimento. mas interpretado. A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de maneira que não o façam repetir o que já disse outrora. estes dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa. 32) “os clientes são diferentes para a empresa em seu valor e em suas necessidades”. Para Peppers e Rogers (2001.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Riscos. dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos. para que com esses clientes seja desenvolvida a relação de aprendizado. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor. eles devem ser expressos em termos de lucratividade. Porém ele existe e deve ser medido. 32) acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência”. 3. que é um tipo de valor menos tangível e não deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo. Após a etapa de identificação é fundamental diferenciar os clientes e saber quais realmente vale estabelecer uma relação de aprendizado. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. sendo assim possível determinar a nossa participação em seu potencial de compra. pois envolve dados externos. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões. 5. a diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade. p. Evidente que se o cliente compra da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido. Os clientes são diferentes para a empresa. assim.2. No valor 6 . este mais difícil de ser medido. DIFERENCIAR O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Devemos sempre exprimir estes valores com base em termos de lucratividade. Dentro da diferenciação por valor existe o valor potencial de cada cliente que possivelmente poderá ser atingido. pois Peppers e Rogers (2000.

Estes clientes devem ser desenvolvidos através de incentivos. a empresa deve objetivar. mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não supere sua lucratividade. Tais clientes não devem ser incentivados. 3. maior o wallet-share. quanto maior o número de necessidades conhecidas.  Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distinto para melhorar a lucratividade. Estes clientes possuem um valor distinto dos clientes que são apenas passivos. a empresa deve incentivá-los a interagir com ela. 6 e 7 de agosto de 2010 potencial também existem outras variáveis possíveis de serem exploradas como a colaboração do cliente com a empresa apresentando reclamações.3.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Com a diferenciação. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente. Podemos entender então que quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele. que descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades. podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS & ROGERS. Em cada novo contato com o cliente. 7 . ou seja. Brasil. além da venda. cada novo contato com o cliente deveria começar exatamente do ponto em que parou a última interação.  Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se fiéis. Assim. O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser desenvolver uma “relação de aprendizado”. 5. fator que poderá ser usado a medida que formos estreitando o relacionamento. RJ. permitindo que ambos se conheçam cada vez mais. 2001):  Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos duradouros. A diferenciação por necessidades exprime a oportunidade de participação no cliente mediante o conhecimento de suas necessidades. mas devem pagar o valor real dos serviços prestados. INTERAGIR Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior potencial. conseguir uma nova informação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. sugestões.  Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos. Inovação.

Brasil. o “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 3. CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a experiência do cliente no contato com a 4. Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da empresa. Do ponto de vista tecnológico. Também valem ressaltar algumas dicas importantes:     Ter um objetivo claro. 6 e 7 de agosto de 2010 Para o sucesso dessa interação alguns fatores são colocados como essenciais. Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa oferece aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de diferenciação quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes. Inovação. que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Não solicitar informações já coletadas. Segurança de transmitir valor no diálogo. os sistemas de CRM são ferramentas que podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de personalização e feedback para que. 8 . Neste sentido. CRM – Customer Relationship Management De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000). RJ.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. sempre usar o canal de comunicação preferido do cliente e com a sua permissão. cada vez mais.4. a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera na forma como ele espera é essencial. 5. a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes também são tipos de personalização. E a proteção de privacidade. A entrega e o pagamento do produto. assim como a transmissão da mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente. A maneira de fazer isso é a chamada personalização em massa. PERSONALIZAR O grande problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos baixos.

Inovação. utilizando tecnologia de informação avançada. destaca o fato de que o CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais. e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing. permite conhecer o perfil do cliente. dirigida e integrada. Bretzke (2000). a captura e armazenamento centralizado desses dados.” (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS GROUP. num banco de dados de marketing. a estratégia de CRM é um diferencial competitivo. transformar esses dados em informações que. permitem que toda a empresa conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente. Conforme o autor. o CRM deve tornar mais fácil a negociação entre o cliente e a empresa. Peppard (2000) também ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da vantagem competitiva. reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. na consecução dos objetivos do Marketing de Relacionamento. 9 . Portanto. por um pedido acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça). p. 5. Brasil. as empresas praticam o CRM usando informações refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades e responder a elas. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. por um pedido de mais informações (oportunidade). E. disseminadas pela organização. 6 e 7 de agosto de 2010 empresa. por uma insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade). conseqüentemente. RJ. Essas organizações estão mudando seus processos organizacionais e construindo soluções de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes. ao concluir. distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender. pela sistematização de uma série de atividades de comunicação. analisar os dados consolidados. 2000. consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central. para a autora. Segundo Bretzke (2000).VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça).35). Para o autor. Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia de Informação. reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida.

As estratégias de uso do CRM podem variar de organização para organização. que dêem certo. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente. Brasil. E isto geralmente não é fácil. Inovação. com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados. Se houver uma estratégia de CRM. Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. 5. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes profissionais. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente. o vendedor não tinha esse registro histórico do 10 .VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. serão criadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial de se tornarem clientes rentáveis. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente. Cada caso de implantação é praticamente único. Este é o ponto onde o fator humano faz a diferença: a estratégia e o uso da ferramenta com o adequado preparo é que propicia a realização do seu potencial na prática. está na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as ações dêem retorno. sites na Internet. informações colhidas em campo pela força de vendas. mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. como os setores de atendimento. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center. pois seus produtos. 6 e 7 de agosto de 2010 5. estruturas de custos. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente. perfis de clientes possuem características únicas. RJ. melhor será seu desempenho em termos de vendas. No entanto. é necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor podem adotar estratégias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes. emails. No modelo tradicional. Assim. A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial. cabe a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. vendas e marketing. mix de produtos. ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. É preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. entre outras).

De posse das informações. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera. . e também deve assegurar a transparência nesse processo. níveis de estoques. fatores que aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratégia organizacional são elementos essenciais de um caso de sucesso. prazos de entrega. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas. cordialidade. o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas. já que esta passa a ser detentora de todas as informações. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. No entanto. não mais a carteira de clientes do vendedor.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. o cliente passa a integrar a carteira de clientes da empresa. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente. O CRM destaca a competência do bom vendedor. a medida que o cliente não está mais em sua carteira. o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e on line sobre os produtos e serviços disponíveis. mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. Brasil. de acordo com a sua área de atuação e estratégia escolhida no período. Inovação. porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas. Em muitos casos. 6 e 7 de agosto de 2010 comportamento do cliente. por exemplo. Porém deixa com medo vendedores medíocres. O mais complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas 11 . atenção. É. um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. de parte a parte. premiando qualidades subjetivas como empatia. 5. RJ. o que vale para todas as áreas é que o principal ativo do vendedor é a sua carteira de clientes. os vendedores medíocres terão medo do CRM e podem dificultar o processo de implantação. conhecimento dos produtos. Os bons vendedores ajudarão e potencializarão os resultados de mercado com a utilização do CRM. cuja simpatia é insubstituível por qualquer sistema. mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado no mês anterior. e sim na carteira de clientes da empresa. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que ele se sente ameaçado. portanto. etc.

12 . por melhor que seja. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da organização. e não apenas as áreas de marketing. Requer planejamento mais amplo. desde o nível estratégico da empresa. mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. O envolvimento deve ser da empresa como um todo. E é por essa razão que e tão difícil fazer dar certo. A teoria. Inovação. E este e o ponto em questão que estamos falando: de pessoas. de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são imediatos. o tático e operacional utilizando novas abordagens. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para começar a apresentar os benefícios e precisa estar em constante evolução. Toda a organização. Em outras palavras. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se à integração dos sistemas. que constrói o relacionamento com os clientes. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. dentre as quais o uso do CRM. Mudar a cultura da organização é um grande desafio e se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos para a organização. É algo que não se faz do dia para noite. 6 e 7 de agosto de 2010 corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial. devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. O envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é indispensável no processo. seres humanos. embora relativamente simples. Nunca o ganho pode ser de uma área apenas. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. exige o envolvimento da alta direção e do corpo executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Não é a tecnologia. A implementação de estratégias de CRM não é simples. mas as pessoas envolvidas no processo. venda e atendimento. mas de toda a companhia. 5. RJ. Brasil.

A pesquisa utilizou-se de:    Relatórios dos projetos de implementação dos métodos do CRM. em especial da área comercial e atendimento ao cliente. Entrevistas com os principais envolvidos nas implementações. Podemos considerar que a carteira de clientes é extensa e de grande diversividade. padronização de atendimentos. freqüência de pedido e características dos clientes. Para a coleta dos dados. Este diversificado mix de produtos dificulta sua administração. RJ. além das diferentes demandas e especificações. A empresa é especializada na fabricação de tubos de aço com costura e atua em diversos setores tais como construção civil. É importante salientar que esta forma é apresentada por Aaker & Day (1990). 2005). Inovação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. foram utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. a observação participante incorre no risco de o pesquisador chegar a conclusões tendenciosas. Para se minimizar este risco e se obter construtos válidos a partir do estudo de caso. Através dessas questões. No entanto. como mais adequada para ocasião. Brasil. pois. contemplar o estudo de caso real da recente implantação de uma ferramenta da 13 . por permitir ao pesquisador explorar fatos e atitudes não esperados e aprofundá-los. Levantamentos de dados de volume da demanda. para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado. equipamentos de ginástica e montadoras de automóveis. os clientes estão dispersos em distintas regiões do Brasil. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Há vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém que esteja envolvido com a área de aplicacao do estudo de caso. seguindo-se de um estudo de caso das aplicações práticas do CRM em uma empresa do setor metalúrgico localizada em Santa Catarina. 6 e 7 de agosto de 2010 6. AMOSTRA E METODOLOGIA Para a realização deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. móveis de escritório. 5. foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os representantes comerciais. serralherias. tem se o objetivo de pesquisa. implementos agrícolas. O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos. sucro-alcooleiro. por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN.

denominadas como CRM. interagir com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicação de pacotes de serviços personalizados para os clientes de maior valor. 7. bem como esta afeta o desempenho na empresa. levantamento de informações definidas como “critérios de aderência” apresentando uma pontuação para cada critério definido. Brasil. Cada segmento em questão será tratado em separado. foram realizadas pesquisas sobre os temas abordados. além da pesquisa sobre a média do volume faturado nos últimos seis meses dos clientes com compra.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Para a concepção do banco de dados. 5. pois definem setores de empresas que tem características próprias. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. RJ. 6 e 7 de agosto de 2010 Gestão do Marketing de Relacionamento. Fonte: primária. Inovação. o que poderia trazer grande diferença se tratado em 14 . Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade. identificados pelo nome e código cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante responsável pela sua carteira C Segmento ódigo 3 Andaimes 461 4 Antenas/Torres 384 5 Auto Pecas Maquinas Agricolas 623 7 Serralherias 433 8 Auto-Peças 016 Iota Capa 283 5 Zeta Omega Sigma Alfa (fictício) Nome Figura 1: Classificação de clientes de acordo com segmento de atuação. ESTUDO DE CASO O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes. identificá-los e separá-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado.

A empresa adota um horizonte de seis meses. Fonte: primária Os “critérios de aderência” são critérios subjetivos.85 2.70 3.82 3.72 2. sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciação As variações na demanda bem como o padrão de consumo de cada cliente podem ser observados no gráfico 1: 15 .40 2. desenvolvidos ao longo da rotina de trabalho e constantemente revistos. distanciando do objetivo maior que é trabalhar o marketing de relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor. Brasil. Portanto. 5.10 2.90 2. analisamos o segmento de empresas de fabricação de andaimes.10 - 0 18 10 0 5 2 6 8 24 10 10 12 3 2 8 0 0 0 5 0 7 0 6 0 0 10 10 0 8 2 6 0 100 280 300 30 150 11 40 22 38. Inovação. O primeiro passo para a estruturação do sistema de classificação de clientes é o cálculo do volume comprado pelo cliente.00 36. até chegar a concepção atual.36 3.60 3.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. critérios empíricos que refletem valores da empresa em questão.43 18. São portanto.91 95. RJ.85 Andaimes Andaimes Stigma Téta 3.33 90.70 2.10 - Figura 2: Volume negociado e potencial de compra.79 2.33 40.69 3. Tipo de aço Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Volume Negociado nos últimos 6 meses mar 0 10 10 0 0 2 6 0 abr 14 12 10 0 6 2 6 0 mai jun jul ago total 38 60 55 12 29 10 38 8 potencial share % α β γ 2.00 19.60 3. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. considerando as possíveis variações de demanda do mercado. Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso.60 Andaimes Lambda 3.10 2. 6 e 7 de agosto de 2010 um único conjunto.00 21. podem ser questionados para aplicação em outros ambientes.

Brasil.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010 80 70 60 Téta 50 40 30 20 10 0 mar abr mai jun jul ago Stigma Lambda Epsilon Delta Gama Beta Alfa Gráfico 1: Demanda por cliente. Inovação. 5. Vamos visualizar também em um gráfico o potencial de cada cliente e o marketshare atual: 350 300 250 200 150 100 50 0 Stigma Lambda Delta Alfa Téta Beta Epsilon Gama potencial share % 16 . Com base nas informações observadas no gráfico torna-se intuitiva a segmentação dos clientes. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. RJ.

Brasil. Contudo pode-se aprofundar a análise. pode-se então segmentar os clientes a fim de adotar uma estratégia de marketing mais adequada. 0 pontos Preços ço-α Preço limite superior Preço limite inferior . uma série de variáveis para as quais são atribuídas uma pontuação específica mensurada de acordo com a importância para a empresa e tiveram sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia.69 A ço-β 2 . aço-α. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Visualizando as informações é possível identificar quais são os clientes com potencial de ampliar o consumo bem como aqueles que já possuem um elevado marketshare.77 3 A ço-γ 3 A Figura 3: Preço por tipo de matéria-prima. São informações básicas que já podem ser trabalhas. Inovação. apresenta-se abaixo.  Share no cliente ou participação no potencial de compra: entende-se como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade 17 . menor que três vezes em seis meses sem pontuação. ou seja.05 2 . Para tal aprofundamento. 6 e 7 de agosto de 2010 Gráfico 2: Potencial e marketshare. quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos. Fonte: primária.65 3 . se o cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome. 5.78 2 . e respeitando o setor e especificidades do mercado em análise. Abaixo do preço limite inferior. aço-β e aço-γ.  Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes em seis meses: 20 pontos. 15 pontos.89 . Entre os preços limites inferior e superior. em forma de tópicos. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. Acima do preço limite superior. três vezes em seis meses: 10 pontos. No exemplo abaixo temos uma três matérias-primas.  Preço de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro. RJ.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Cada uma tem um preço limite superior e um inferior por quilograma vendido. 25 pontos.

“MPβ” e “MPγ”: 5 pontos. então participamos de 60 % do seu potencial de compra. item com pouco fornecedor. narrativas técnicas especiais. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuação. 6 e 7 de agosto de 2010 total do produto. 5.   Fidelização: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses é considerado fiel e soma 15 pontos. Exemplo: “cliente A” tem consumo mensal de 100 TON por mês de um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente. Compra com antecedência: para clientes que estabelecem compra mediante programação antecipada. Compra de estoque: também referindo aos seis meses. Inovação. de 50% até 79% soma 15 pontos e de 30% até 49% 5 pontos. logo compra conosco 60 TON. Compra de estoque Traz boa margem Compra com Âncora da região 0 2 0 0 0 0 frequência Participação no Confia e é fiel Compra item antecedência Compra com potencial de Compra mix especial compra Segmento Código Nome (fictício) Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes 3461 3927 4194 4620 5283 5923 Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda 0 25 15 0 25 25 0 15 15 0 15 15 5 0 0 5 0 15 0 10 0 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 0 5 2 0 0 2 2 5 0 5 0 3 0 0 0 8 8 10 59 40 12 63 78 Total 18 . Esta pesquisa é realizada mediante especulação com a pontuação sendo distribuída da seguinte maneira: de 80% até 100% de share no cliente 20 pontos. como a empresa dispõe de frete CIF. é pontuado pelo bom volume de compra que facilita o transporte para sua região. Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental exclusivo. Sim: 5 pontos. RJ. caso contrário sem pontuação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Sim: 5 pontos.    Compra mix: Caso compre os três produtos nos seis meses “MPα”. não: sem pontuação e as vezes: 2 pontos.  Âncora da região: Volume de compra por região de atuação da empresa. Brasil.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Não: sem pontuação e as vezes: 3 pontos. Sim: 8 pontos.

Inovação. 5. Desenvolvimento. Fidelização. No eixo (x) são somadas as pontuações de acordo com os critérios de aderência anteriormente estabelecidos. Denominando de Perfil Mercadológico por Quadrantes a classificação do gráfico em quatro quadrantes de acordo com a importância do cliente para a empresa. Fonte: primária. RJ. Foram denominados quadrantes de acordo com a pontuação. Classifica-se então os clientes nos quadrantes denominados Blindagem.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Para classificação dos clientes de acordo com a sua importância para a empresa foi estabelecido um gráfico de dispersão X e Y com o volume faturado e pontuação obtida: Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Código 3461 3927 4194 4620 5283 5923 6032 6923 Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda Stigma Téta Volume 38 60 55 12 29 10 38 8 Aderência 10 59 40 12 63 78 87 18 Figura 5: Quantificação de Volume e Aderência. 19 . Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Brasil. Onde a coordenada (x) representa a pontuação e a coordenada (y) a média do volume faturado. Manutenção. Vide exemplo apresentado abaixo. Fonte: primária. 6 e 7 de agosto de 2010 Andaimes Andaimes 6032 6923 Stigma Téta 25 0 15 0 20 5 10 0 5 5 5 0 5 0 0 8 2 0 87 18 Figura 4: Avaliação dos critérios de aderência. a mediana da coordenada (y) fica estabelecida de acordo com a média potencial do mercado e a máxima de (y) estabelecida de acordo com maior potencial de compra entre os clientes.

O segundo passo diferenciação é mensurado de acordos com os critérios acima estabelecidos determinado a importância de cada quadrante nos tópicos abaixo:  Blindagem: Compreende os clientes com média de volume faturado nos últimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuação superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critérios de aderência. Inovação. 20 .  Desenvolvimento: Clientes com pontuação acima da mediana estabelecida de 50 pontos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.  Fidelização: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado ficando acima da mediana de seu segmento. RJ. Brasil. Buscam-se através da identificação segmentar os clientes. Fonte Primária. entretanto. porém com baixa pontuação nos critérios de aderência. 5. 6 e 7 de agosto de 2010 Figura 6: Gráfico de Perfil Mercadológico por Quadrantes. com baixo volume de compra efetuado nos últimos seis meses.

6 e 7 de agosto de 2010  Manutenção: Neste participam os clientes com volume e pontuação de aderência abaixo da mediana estabelecida. Brasil. RJ. Inovação. Fonte Primária. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Natal.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. A partir deste levantamento do banco de dados. Classificação de Perfil Mercadológico por Quadrantes PACOTE DE SERVIÇOS workshop segmentado / palestras técnicas palestrante com renome visita a fábrica para acompanhar processos TÉCNICO disponibilizar laboratórios para ensaios apoio em informações técnicas interações entre Engenharias Disponibilizar Engenheiro Residente Dispor de soluções específicas de logística Interações entre Sistemas de Qualidade Visitas Presidente Visitas Diretores Visitas Gestores Visitas Gerentes RELACIONAMENTO CRM comercial Brindes Tabelas especiais de preços Matérias em revistas especializadas Promover interação social com o cliente Cartão aniversário Presente aniversário Cartão em datas especiais (Páscoa. 21 . etc) divulgar notícias no site da fábrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X manutenção desenvolvimento fidelização X X X X X X blindagem X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Figura 7: Pacotes de serviço de acordo com a segmentação. classificação e diferenciação de acordo com os parâmetros estabelecidos utilizando os princípios do CRM e marketing de relacionamento.

Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrência do mercado só é possível com o auxilio da tecnologia e de mudanças organizacionais que coloquem o cliente em primeiro lugar. O que temos observado em tema deste trabalho é o início do desenvolvimento de uma metodologia na empresa. O crescimento das estruturas produtivas e a comercialização em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de identificação do perfil do mercado consumidor. podendo esta proposta de personalização adequar-se a algum determinado grupo de clientes com características semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importância de cada cliente diferente. Brasil. de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou a ser impessoal. Pretende-se com este tipo de atendimento.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. usando o IDIP (Identificar. personalizar). 22 . interagir. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma estratégia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os conceitos de CRM. diferenciar. 5. uma melhor obtenção no resultado do relacionamento com o cliente. RJ. os clientes são diferentes e têm necessidades diferentes. 8. a identificação do perfil do cliente de acordo com o critério de quadrantes facilita a adoção de diretrizes e ações de marketing. que através da identificação dos clientes. Pois como antes já destacado. o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalização do produto passou a ser um produto encaixado em padrões definidos pelas empresas que os empurravam ao mercado. 6 e 7 de agosto de 2010 Parte-se para a interação com a clientela de acordo com a sua classificação e personalização dos clientes denominados “blindados”. que será definida de acordo com a estratégia da empresa. e mais especificamente do cliente. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as mudanças ocorridas neste período. tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial para empresa. Para estes dois últimos utiliza-se uma política de pacotes de serviços adaptada para cada grupo identificado. diferenciação. Além disto. Inovação. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em detrimento do processo de massificação da produção que surgiu nos séculos passados.

5. A composição do banco de dados também obteve sucesso mediante disponibilidade das informações no ambiente de trabalho. este muitas vezes é apenas definido com um software e não a aplicação de uma gestão de relacionamento das particularidades dos clientes. O marketing de relacionamento é o caminho para a nova era de relação das organizações produtivas com o mercado. Iniciando com a revisão bibliográfica. não foram encontradas dificuldades na busca de material acadêmico sobre os tópicos apresentados. Os outros fatores a serem atingidos como a análise do estado atual de operacionalização da empresa e seus pontos críticos. o fenômeno da personalização em massa.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. entretanto. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Certamente no caso abordado a utilização do modelo facilita a tomada de decisões quanto a adoção de táticas e operacionalização da estratégia de marketing escolhida pela organização analisada. Brasil. A proposta de modelo para o procedimento de serviço de atendimento ao cliente foi desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadológico de Quadrantes apresentada anteriormente com base na segmentação da carteira de clientes e identificação e diferenciação dos clientes por valor e conseqüentemente por mérito de atendimento. Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicação do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes. Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realização de um estudo da gestão do relacionamento do cliente baseado nos princípios do marketing de relacionamento e CRM com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. concepção do banco de dados com definição da estrutura de captação e definição dos indicadores a serem levantados foram facilmente permitidos devido a observação diária das atividades. as empresas precisaram alterar seus formatos de negócios. Observa-se um grande potencial com o início das atividades de desenvolvimento desta gestão de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente acredita-se que o atendimento de resultados far-se-á em longo prazo. 6 e 7 de agosto de 2010 Com o desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas. Pode-se dizer que a produção acadêmica com respaldo a marketing de relacionamento é extensa. RJ. 23 . quando se trata do CRM – Customer Relationship Management. Inovação. atendendo suas potenciais expectativas da satisfação e conseqüentemente atingir a rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo.

desde a alta administração até os funcionários da linha de frente. Implementação e Controle. PEPPERS. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relationship Management). 5ª ed. Um guia executivo para entender e implantar estratégias de customer relationship management. São Paulo: Peppers & Rogers Group do Brasil.. (2000). 4. São Paulo: Atlas. COBRA. J. KOTLER. Ph. One to one B2B.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. REFERÊNCIAS BRETZKE. Marcos. faz-se necessária imparcial dedicação da empresa. (CRM Series Marketing 1To1). 24 . Nova York. 2000. p. n. ed. RJ. -. Entretanto. 2001. v. 1998. São Paulo: Atlas. mas como um suporte a mais esta mudança organizacional. foco no cliente vai muito além das palavras. D. 6 e 7 de agosto de 2010 Atualmente a preleção de foco no cliente é um aspecto discutido com bastante relevância nas empresas. Inovação. Marketing básico: uma abordagem brasileira. PEPPARD. Customer relationship management (CRM) in financial services. Philip. M. Currency/Doubleday.D. PEPPERS. planejamento. (2000). (2000). Brasil.3. DON e MARTHA ROGERS. European Management Journal. 5. 1997.18. ROGERS. Administração de Marketing: Análise. São Paulo: Atlas. M. E a ferramenta CRM deve ser encarada não como solução definitiva. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 312-327..