5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UMA APLICAÇÃO DO CRM EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA
Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Thiago Souza Araújo (UNIDAVI) araujo.thiago.souza@gmail.com Bruno Zanoello (UDESC) zanoello@tuper.com.br Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC) alex@sbs.udesc.br

O presente trabalho propõe uma aplicação do CRM Customer Relationship Management em uma indústria metal-mecânica, com o objetivo de orientar os procedimentos operacionais na área comercial, em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratégia de gerenciamento, bem como para a elaboração de procedimentos administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questão da diferenciação baseada em uma metodologia denominada Perfil Mercadológico por Quadrantes. A metodologia propõe uma segmentação visando a identificação, diferenciação, dos clientes de maior valor, maior valor potencial e outros para então aplicação de uma estratégia de interação e personalização através de pacotes de serviços para cada grupo identificado. O resultado final é uma visão crítica do CRM e sua implantação e um estudo de caso prático de aplicação do CRM, o que possivelmente pode ser usado como referência em empresas de outros setores. Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

1.

INTRODUÇÃO A diferenciação pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obtenção de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a necessidade da oferta de um serviço diferenciado para atuar num mercado competitivo. Percebe-se a necessidade de diferenciação no atendimento ao cliente em meio à globalização da concorrência. A crescente busca das empresas para fortalecer as relações com seus clientes trazem a necessidade de implantar sistemas de gestão do relacionamento com o cliente. Contudo, embora a qualidade não seja um diferencial, ela passa a ser uma exigência de um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de 1990 para os dias atuais, o estudo de gestão de empresas projetou muito o conceito de padronização. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC – Total Quality Control) e a normalização (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importância da normalização, pela obtenção de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa padronização de suas operações. O conceito de padronização de operações que se propunha no TQC mostrou resultados relevantes na área de fabricação por exemplo. Outras áreas, como a finanças também teve bons resultados. Mas em algumas áreas foram encontradas dificuldades na aplicação. Muito se discutiu e se desenvolveu em qualidade de serviço e de atendimento ao cliente, sem chegar a um senso comum. A idéia de padronização no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples fato de que um cliente não é igual ao outro, não se pode pensar em oferecer um mesmo serviço para clientes diferentes que tem características e anseios diferentes. Por ser uma área estratégica, que representa o ponto final de escoamento da produção se justifica um estudo mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes. Antes de apresentar um método, um procedimento de atendimento, se fez necessário conhecer os clientes e suas características e potenciais. Isso pode ser entendido como uma segmentação para uma posterior definição do procedimento de atendimento. Um dos conceitos que trata o assunto é o CRM, Customer Relationship Management ou Gerência do

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Brasil. principalmente para empresas grandes. A invasão de privacidade é quando se liga oferecendo itens opcionais que não foram solicitados. consiste em uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. Para manter um baixo custo e minimizar o esforço de 3 . com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produção. As empresas pequenas. desde o projeto. desenvolvimento de processos industriais e de vendas. E pode se tornar um desastre. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança. Um bom exemplo é a ligação perguntando para quando gostaria de agendar a revisão do automóvel adquirido há seis meses. Significa construir e sustentar a base dos relacionamentos de clientes. o que contribui para o aumento do desempenho desta estratégia e para resultados sustentáveis. MARKETING DE RELACIONAMENTO Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia de relacionamento com clientes e fornecedores. Porém é importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz com as informações levantadas pelo sistema. 5. coincidindo na integração dos mesmos com a empresa. caso o serviço oferecido já tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informação. tendo em vista suas características e potencialidade de consumo. RJ. Inovação. que propõe uma classificação dos clientes. pró-atividade sem invasão. Percebe-se que. A diretriz de sucesso na utilização eficaz do CRM é assertividade e sensação de proximidade. credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. com o aumento do volume de produção e numero de clientes. por qualquer que seja a razão.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. a personalização no atendimento vai se tornando de difícil gerenciamento. que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume de produção tem mais facilidade em conduzir a gestão do Marketing de Relacionamento. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. 2. Personalizar o atendimento de maneira fria ou invasiva é um suicídio mercadológico. É uma linha tênue. De maneira geral. onde a individualização se torna inviável. 6 e 7 de agosto de 2010 Relacionamento com Clientes.

Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem mais condições de obter resultados favoráveis para fidelização do mesmo.  a redução do custo de venda uma vez que os clientes já existentes reagem melhor ao marketing. . a adoção desses conceitos pode trazer uma série de benefícios. RJ. São etapas seqüenciais. comprando mais e com mais freqüência e uma maior lucratividade por cliente. Para atingir o nível de excelência o autor coloca que são necessárias a competência. Atualmente. As etapas são constituídas de Identificação. todo o armazenamento de informações sobre os clientes e consumidores ficou facilitado. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. p. 5. as informações que as empresas têm sobre seus clientes. lança-se assim o objetivo de se estabelecer um processo de retenção de informações sobre clientes. O importante é criar um ciclo interativo que consolide o CRM. seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam são seu principal diferencial competitivo. AS QUATRO ETAPAS IDIP Cobra (1997. Inovação. Diferenciação. conhecer as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes é o caminho correto. em função dos custos menores para atrair clientes e. 4 . Brasil. IDIP é a sigla para quatro etapas para formalizar a gestão de relacionamento com o cliente.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado está relacionada a excelência em seu produto. 6 e 7 de agosto de 2010 gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. Interação e Personalização. Um instrumento que auxilia a gestão deste processo é a o IDIP. Com as novas tecnologias de informática. mas que podem acontecer simultaneamente. tais como:  o aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes estabelecem relacionamentos de longo prazo com a empresa. Assim. possibilitando um atendimento mais personalizado. o que pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM. Nesta busca pela excelência junto ao mercado consumidor. 3. É preciso entender que a disponibilidade de informações sobre o cliente pode ser um fator de competitividade entre as empresas. atender a expectativa do consumidor e estar atento aos concorrentes. criatividade.

1. Ao mesmo tempo. O vendedor conhece o cliente. como ele prefere ser contatado. ou seja. É importante salientar que a identificação também é necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de maior valor. Portanto é primordial a criação de um banco de dados com as informações dos clientes O armazenamento dos dados dos clientes deverá seguir os seguintes tópicos:       História e transações. 5 . Enfim. Entretanto para as empresas. não querem repetir suas informações todas as vezes que falam com um atendente ou que acessam um site. 6 e 7 de agosto de 2010 3. pois temem o uso indevido das informações ou até mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos. Canal de comunicação preferido. o que ele costuma comprar. Esta identificação consiste em conhecer sua identidade. Valor real. quais foram suas reclamações ou sugestões. uma vez que eles não gostam de fornecer informações pessoais quando estão ao telefone ou ao acessarem um site na internet. Inovação. A tecnologia pode exercer um papel importante neste sentido. Reclamações. Receita e lucratividade. IDENTIFICAR O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é identificar cada um deles. O maior desafio ao obter tais informações é mantê-las disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Momento da vida. Apesar de ser um grande desafio a identificação do cliente pela empresa é fator primordial no estabelecimento do tratamento individual.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. potencial e estratégico. Brasil. aqueles com quem realmente vale à pena manter um relacionamento. RJ. o setor financeiro sabe que ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele já adquiriu. 5. a empresa tem que identificar cada cliente e não apenas um funcionário ou um departamento. identificar quem são seus clientes muitas vezes impõe dificuldades. Isso parece simples. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. o que comprou apenas uma vez. conhecer cada cliente e sua história de forma individual. mas o que acontece na grande maioria das empresas são dados espalhados.

pois Peppers e Rogers (2000. Eles conceituam também o valor estratégico do cliente. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010   Potencial de crescimento. eles devem ser expressos em termos de lucratividade. este mais difícil de ser medido. p. Após a etapa de identificação é fundamental diferenciar os clientes e saber quais realmente vale estabelecer uma relação de aprendizado. Devemos sempre exprimir estes valores com base em termos de lucratividade. Porém ele existe e deve ser medido. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Para Peppers e Rogers (2001. sendo assim possível determinar a nossa participação em seu potencial de compra. que é um tipo de valor menos tangível e não deve ser medido. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor. Dentro da diferenciação por valor existe o valor potencial de cada cliente que possivelmente poderá ser atingido. Riscos. Evidente que se o cliente compra da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido. Inovação. DIFERENCIAR O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de maneira que não o façam repetir o que já disse outrora. A diferenciação por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do cliente obtida ao longo de sua história transacional na empresa. para que com esses clientes seja desenvolvida a relação de aprendizado. 3. No valor 6 . assim. p. 32) acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência”. estes dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa. mas interpretado. a diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade.2. Os clientes são diferentes para a empresa. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões. RJ. 32) “os clientes são diferentes para a empresa em seu valor e em suas necessidades”. Brasil. dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos. 5. pois envolve dados externos.

Inovação. O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser desenvolver uma “relação de aprendizado”. cada novo contato com o cliente deveria começar exatamente do ponto em que parou a última interação. Tais clientes não devem ser incentivados. 5. que descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades. Assim. a empresa deve objetivar.  Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distinto para melhorar a lucratividade. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente. Estes clientes devem ser desenvolvidos através de incentivos. RJ. conseguir uma nova informação. mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não supere sua lucratividade. 3. INTERAGIR Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior potencial. a empresa deve incentivá-los a interagir com ela. permitindo que ambos se conheçam cada vez mais. 2001):  Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos duradouros. Brasil. quanto maior o número de necessidades conhecidas. Em cada novo contato com o cliente.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.3.  Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se fiéis. Podemos entender então que quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele. 6 e 7 de agosto de 2010 potencial também existem outras variáveis possíveis de serem exploradas como a colaboração do cliente com a empresa apresentando reclamações. A diferenciação por necessidades exprime a oportunidade de participação no cliente mediante o conhecimento de suas necessidades.  Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos. maior o wallet-share. fator que poderá ser usado a medida que formos estreitando o relacionamento. mas devem pagar o valor real dos serviços prestados. sugestões. Estes clientes possuem um valor distinto dos clientes que são apenas passivos. podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS & ROGERS. além da venda. Com a diferenciação. ou seja. 7 .

a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da empresa. Do ponto de vista tecnológico. cada vez mais. Também valem ressaltar algumas dicas importantes:     Ter um objetivo claro. E a proteção de privacidade. a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera na forma como ele espera é essencial. 8 . 5.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa oferece aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de diferenciação quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes. Brasil. PERSONALIZAR O grande problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos baixos. Não solicitar informações já coletadas. A maneira de fazer isso é a chamada personalização em massa. Inovação. CRM – Customer Relationship Management De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000). sempre usar o canal de comunicação preferido do cliente e com a sua permissão. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. os sistemas de CRM são ferramentas que podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de personalização e feedback para que. Neste sentido. CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a experiência do cliente no contato com a 4. o “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. 6 e 7 de agosto de 2010 Para o sucesso dessa interação alguns fatores são colocados como essenciais. que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes também são tipos de personalização. A entrega e o pagamento do produto.4. 3. Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. RJ. Segurança de transmitir valor no diálogo. assim como a transmissão da mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente.

Bretzke (2000). 2000. Brasil. detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça). analisar os dados consolidados. Para o autor. Portanto. E. Conforme o autor. ao concluir. Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia de Informação. utilizando tecnologia de informação avançada. Inovação. reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. permite conhecer o perfil do cliente.35). 5. para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender. conseqüentemente. Peppard (2000) também ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da vantagem competitiva. 9 . disseminadas pela organização.” (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS GROUP. na consecução dos objetivos do Marketing de Relacionamento. o CRM deve tornar mais fácil a negociação entre o cliente e a empresa. as empresas praticam o CRM usando informações refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades e responder a elas. a captura e armazenamento centralizado desses dados. destaca o fato de que o CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. transformar esses dados em informações que. p. Segundo Bretzke (2000). distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing. reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. pela sistematização de uma série de atividades de comunicação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central. RJ. por uma insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade). permitem que toda a empresa conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente. dirigida e integrada. por um pedido acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça). num banco de dados de marketing. para a autora. Essas organizações estão mudando seus processos organizacionais e construindo soluções de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes. por um pedido de mais informações (oportunidade). 6 e 7 de agosto de 2010 empresa. a estratégia de CRM é um diferencial competitivo.

Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente. o vendedor não tinha esse registro histórico do 10 . 6 e 7 de agosto de 2010 5. que dêem certo. 5. Brasil. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes profissionais.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. mix de produtos. vendas e marketing. informações colhidas em campo pela força de vendas. pois seus produtos. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente. No entanto. RJ. E isto geralmente não é fácil. ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. Assim. Cada caso de implantação é praticamente único. mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor podem adotar estratégias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes. Inovação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. perfis de clientes possuem características únicas. cabe a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. como os setores de atendimento. melhor será seu desempenho em termos de vendas. Se houver uma estratégia de CRM. No modelo tradicional. estruturas de custos. sites na Internet. é necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. está na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as ações dêem retorno. A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial. É preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente. serão criadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial de se tornarem clientes rentáveis. emails. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente. As estratégias de uso do CRM podem variar de organização para organização. Este é o ponto onde o fator humano faz a diferença: a estratégia e o uso da ferramenta com o adequado preparo é que propicia a realização do seu potencial na prática. entre outras). com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados.

etc. por exemplo. os vendedores medíocres terão medo do CRM e podem dificultar o processo de implantação. conhecimento dos produtos. o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e on line sobre os produtos e serviços disponíveis. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que ele se sente ameaçado. Inovação. prazos de entrega. a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera. O mais complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas 11 . o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações. mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado no mês anterior. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente. mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. o que vale para todas as áreas é que o principal ativo do vendedor é a sua carteira de clientes. É. cuja simpatia é insubstituível por qualquer sistema. não mais a carteira de clientes do vendedor. e sim na carteira de clientes da empresa. de acordo com a sua área de atuação e estratégia escolhida no período. . porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas. Em muitos casos. premiando qualidades subjetivas como empatia. um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. fatores que aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratégia organizacional são elementos essenciais de um caso de sucesso. RJ. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas. cordialidade. atenção. No entanto. o cliente passa a integrar a carteira de clientes da empresa. Porém deixa com medo vendedores medíocres. Os bons vendedores ajudarão e potencializarão os resultados de mercado com a utilização do CRM. O CRM destaca a competência do bom vendedor. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como. já que esta passa a ser detentora de todas as informações. níveis de estoques. e também deve assegurar a transparência nesse processo. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Brasil. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. De posse das informações. de parte a parte. 5. portanto. 6 e 7 de agosto de 2010 comportamento do cliente. a medida que o cliente não está mais em sua carteira.

exige o envolvimento da alta direção e do corpo executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da organização. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se à integração dos sistemas. A implementação de estratégias de CRM não é simples. Toda a organização. Nunca o ganho pode ser de uma área apenas. Brasil. Requer planejamento mais amplo. o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são imediatos. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para começar a apresentar os benefícios e precisa estar em constante evolução. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. Em outras palavras. O envolvimento deve ser da empresa como um todo. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. E é por essa razão que e tão difícil fazer dar certo. o tático e operacional utilizando novas abordagens. desde o nível estratégico da empresa. Mudar a cultura da organização é um grande desafio e se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos para a organização. Inovação. 5.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. mas de toda a companhia. 6 e 7 de agosto de 2010 corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial. mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. 12 . RJ. devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. dentre as quais o uso do CRM. e não apenas as áreas de marketing. O envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é indispensável no processo. E este e o ponto em questão que estamos falando: de pessoas. É algo que não se faz do dia para noite. que constrói o relacionamento com os clientes. embora relativamente simples. A teoria. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. venda e atendimento. Não é a tecnologia. de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. por melhor que seja. seres humanos. mas as pessoas envolvidas no processo. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto.

além das diferentes demandas e especificações. como mais adequada para ocasião. por permitir ao pesquisador explorar fatos e atitudes não esperados e aprofundá-los. serralherias. foram utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. AMOSTRA E METODOLOGIA Para a realização deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. RJ. padronização de atendimentos. tem se o objetivo de pesquisa. Este diversificado mix de produtos dificulta sua administração. Inovação. Entrevistas com os principais envolvidos nas implementações. Para se minimizar este risco e se obter construtos válidos a partir do estudo de caso. a observação participante incorre no risco de o pesquisador chegar a conclusões tendenciosas. No entanto. A empresa é especializada na fabricação de tubos de aço com costura e atua em diversos setores tais como construção civil. por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN. foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os representantes comerciais. Através dessas questões. móveis de escritório. os clientes estão dispersos em distintas regiões do Brasil. Levantamentos de dados de volume da demanda. equipamentos de ginástica e montadoras de automóveis. pois. em especial da área comercial e atendimento ao cliente. seguindo-se de um estudo de caso das aplicações práticas do CRM em uma empresa do setor metalúrgico localizada em Santa Catarina. A pesquisa utilizou-se de:    Relatórios dos projetos de implementação dos métodos do CRM. Brasil. contemplar o estudo de caso real da recente implantação de uma ferramenta da 13 . sucro-alcooleiro.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Podemos considerar que a carteira de clientes é extensa e de grande diversividade. para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado. implementos agrícolas. É importante salientar que esta forma é apresentada por Aaker & Day (1990). Para a coleta dos dados. 6 e 7 de agosto de 2010 6. freqüência de pedido e características dos clientes. O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos. 2005). Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Há vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém que esteja envolvido com a área de aplicacao do estudo de caso. 5.

RJ. ESTUDO DE CASO O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes. levantamento de informações definidas como “critérios de aderência” apresentando uma pontuação para cada critério definido. bem como esta afeta o desempenho na empresa. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. identificá-los e separá-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado. além da pesquisa sobre a média do volume faturado nos últimos seis meses dos clientes com compra.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Brasil. pois definem setores de empresas que tem características próprias. identificados pelo nome e código cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante responsável pela sua carteira C Segmento ódigo 3 Andaimes 461 4 Antenas/Torres 384 5 Auto Pecas Maquinas Agricolas 623 7 Serralherias 433 8 Auto-Peças 016 Iota Capa 283 5 Zeta Omega Sigma Alfa (fictício) Nome Figura 1: Classificação de clientes de acordo com segmento de atuação. denominadas como CRM. Inovação. Fonte: primária. 7. Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade. o que poderia trazer grande diferença se tratado em 14 . Para a concepção do banco de dados. 5. 6 e 7 de agosto de 2010 Gestão do Marketing de Relacionamento. interagir com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicação de pacotes de serviços personalizados para os clientes de maior valor. Cada segmento em questão será tratado em separado. foram realizadas pesquisas sobre os temas abordados.

distanciando do objetivo maior que é trabalhar o marketing de relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. podem ser questionados para aplicação em outros ambientes.36 3.91 95.00 19.33 40.60 3. desenvolvidos ao longo da rotina de trabalho e constantemente revistos. O primeiro passo para a estruturação do sistema de classificação de clientes é o cálculo do volume comprado pelo cliente.85 Andaimes Andaimes Stigma Téta 3.33 90. critérios empíricos que refletem valores da empresa em questão. 6 e 7 de agosto de 2010 um único conjunto.10 2.70 3.85 2. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.10 2.00 36. considerando as possíveis variações de demanda do mercado. Tipo de aço Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Volume Negociado nos últimos 6 meses mar 0 10 10 0 0 2 6 0 abr 14 12 10 0 6 2 6 0 mai jun jul ago total 38 60 55 12 29 10 38 8 potencial share % α β γ 2.60 3. até chegar a concepção atual. São portanto. analisamos o segmento de empresas de fabricação de andaimes.79 2.10 - 0 18 10 0 5 2 6 8 24 10 10 12 3 2 8 0 0 0 5 0 7 0 6 0 0 10 10 0 8 2 6 0 100 280 300 30 150 11 40 22 38.90 2.10 - Figura 2: Volume negociado e potencial de compra. Brasil.82 3.60 Andaimes Lambda 3.70 2. sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciação As variações na demanda bem como o padrão de consumo de cada cliente podem ser observados no gráfico 1: 15 .00 21.43 18.40 2. Fonte: primária Os “critérios de aderência” são critérios subjetivos.69 3. Portanto. RJ.72 2. A empresa adota um horizonte de seis meses. Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso. Inovação.

Com base nas informações observadas no gráfico torna-se intuitiva a segmentação dos clientes. Vamos visualizar também em um gráfico o potencial de cada cliente e o marketshare atual: 350 300 250 200 150 100 50 0 Stigma Lambda Delta Alfa Téta Beta Epsilon Gama potencial share % 16 . 6 e 7 de agosto de 2010 80 70 60 Téta 50 40 30 20 10 0 mar abr mai jun jul ago Stigma Lambda Epsilon Delta Gama Beta Alfa Gráfico 1: Demanda por cliente. RJ. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Inovação. Brasil.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.

5.05 2 . pode-se então segmentar os clientes a fim de adotar uma estratégia de marketing mais adequada. São informações básicas que já podem ser trabalhas. aço-α. três vezes em seis meses: 10 pontos.77 3 A ço-γ 3 A Figura 3: Preço por tipo de matéria-prima. RJ. ou seja.69 A ço-β 2 . Visualizando as informações é possível identificar quais são os clientes com potencial de ampliar o consumo bem como aqueles que já possuem um elevado marketshare.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.78 2 . Para tal aprofundamento. Fonte: primária.  Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes em seis meses: 20 pontos. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários.  Preço de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro. 6 e 7 de agosto de 2010 Gráfico 2: Potencial e marketshare. quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos. aço-β e aço-γ. Inovação. 0 pontos Preços ço-α Preço limite superior Preço limite inferior . Brasil. Entre os preços limites inferior e superior. Cada uma tem um preço limite superior e um inferior por quilograma vendido. em forma de tópicos. menor que três vezes em seis meses sem pontuação.89 . Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Acima do preço limite superior. e respeitando o setor e especificidades do mercado em análise. 25 pontos. Contudo pode-se aprofundar a análise. uma série de variáveis para as quais são atribuídas uma pontuação específica mensurada de acordo com a importância para a empresa e tiveram sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia. Abaixo do preço limite inferior. No exemplo abaixo temos uma três matérias-primas. apresenta-se abaixo. se o cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome.65 3 . 15 pontos.  Share no cliente ou participação no potencial de compra: entende-se como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade 17 .

como a empresa dispõe de frete CIF. Compra com antecedência: para clientes que estabelecem compra mediante programação antecipada. é pontuado pelo bom volume de compra que facilita o transporte para sua região. Brasil. 6 e 7 de agosto de 2010 total do produto. logo compra conosco 60 TON. Sim: 5 pontos. caso contrário sem pontuação. narrativas técnicas especiais. Compra de estoque Traz boa margem Compra com Âncora da região 0 2 0 0 0 0 frequência Participação no Confia e é fiel Compra item antecedência Compra com potencial de Compra mix especial compra Segmento Código Nome (fictício) Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes 3461 3927 4194 4620 5283 5923 Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda 0 25 15 0 25 25 0 15 15 0 15 15 5 0 0 5 0 15 0 10 0 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 0 5 2 0 0 2 2 5 0 5 0 3 0 0 0 8 8 10 59 40 12 63 78 Total 18 . então participamos de 60 % do seu potencial de compra. Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental exclusivo. não: sem pontuação e as vezes: 2 pontos.   Fidelização: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses é considerado fiel e soma 15 pontos.  Âncora da região: Volume de compra por região de atuação da empresa. Compra de estoque: também referindo aos seis meses. Sim: 5 pontos. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Inovação. Esta pesquisa é realizada mediante especulação com a pontuação sendo distribuída da seguinte maneira: de 80% até 100% de share no cliente 20 pontos. Não: sem pontuação e as vezes: 3 pontos. Exemplo: “cliente A” tem consumo mensal de 100 TON por mês de um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente. Sim: 8 pontos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 5. item com pouco fornecedor. “MPβ” e “MPγ”: 5 pontos.    Compra mix: Caso compre os três produtos nos seis meses “MPα”. de 50% até 79% soma 15 pontos e de 30% até 49% 5 pontos. RJ.

Denominando de Perfil Mercadológico por Quadrantes a classificação do gráfico em quatro quadrantes de acordo com a importância do cliente para a empresa. Fonte: primária. 5. Manutenção. Fidelização. Onde a coordenada (x) representa a pontuação e a coordenada (y) a média do volume faturado. Para classificação dos clientes de acordo com a sua importância para a empresa foi estabelecido um gráfico de dispersão X e Y com o volume faturado e pontuação obtida: Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Código 3461 3927 4194 4620 5283 5923 6032 6923 Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda Stigma Téta Volume 38 60 55 12 29 10 38 8 Aderência 10 59 40 12 63 78 87 18 Figura 5: Quantificação de Volume e Aderência. Brasil. Vide exemplo apresentado abaixo. a mediana da coordenada (y) fica estabelecida de acordo com a média potencial do mercado e a máxima de (y) estabelecida de acordo com maior potencial de compra entre os clientes.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Foram denominados quadrantes de acordo com a pontuação. Desenvolvimento. Inovação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Classifica-se então os clientes nos quadrantes denominados Blindagem. No eixo (x) são somadas as pontuações de acordo com os critérios de aderência anteriormente estabelecidos. 19 . Fonte: primária. RJ. 6 e 7 de agosto de 2010 Andaimes Andaimes 6032 6923 Stigma Téta 25 0 15 0 20 5 10 0 5 5 5 0 5 0 0 8 2 0 87 18 Figura 4: Avaliação dos critérios de aderência.

O segundo passo diferenciação é mensurado de acordos com os critérios acima estabelecidos determinado a importância de cada quadrante nos tópicos abaixo:  Blindagem: Compreende os clientes com média de volume faturado nos últimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuação superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critérios de aderência. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Inovação. 5.  Desenvolvimento: Clientes com pontuação acima da mediana estabelecida de 50 pontos. 20 . 6 e 7 de agosto de 2010 Figura 6: Gráfico de Perfil Mercadológico por Quadrantes.  Fidelização: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado ficando acima da mediana de seu segmento. Buscam-se através da identificação segmentar os clientes. Fonte Primária.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. porém com baixa pontuação nos critérios de aderência. RJ. com baixo volume de compra efetuado nos últimos seis meses. Brasil. entretanto.

21 . 5. Classificação de Perfil Mercadológico por Quadrantes PACOTE DE SERVIÇOS workshop segmentado / palestras técnicas palestrante com renome visita a fábrica para acompanhar processos TÉCNICO disponibilizar laboratórios para ensaios apoio em informações técnicas interações entre Engenharias Disponibilizar Engenheiro Residente Dispor de soluções específicas de logística Interações entre Sistemas de Qualidade Visitas Presidente Visitas Diretores Visitas Gestores Visitas Gerentes RELACIONAMENTO CRM comercial Brindes Tabelas especiais de preços Matérias em revistas especializadas Promover interação social com o cliente Cartão aniversário Presente aniversário Cartão em datas especiais (Páscoa. 6 e 7 de agosto de 2010  Manutenção: Neste participam os clientes com volume e pontuação de aderência abaixo da mediana estabelecida. etc) divulgar notícias no site da fábrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X manutenção desenvolvimento fidelização X X X X X X blindagem X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Figura 7: Pacotes de serviço de acordo com a segmentação. Natal. RJ. classificação e diferenciação de acordo com os parâmetros estabelecidos utilizando os princípios do CRM e marketing de relacionamento. Inovação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Brasil. Fonte Primária. A partir deste levantamento do banco de dados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Em detrimento do processo de massificação da produção que surgiu nos séculos passados. o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalização do produto passou a ser um produto encaixado em padrões definidos pelas empresas que os empurravam ao mercado. 6 e 7 de agosto de 2010 Parte-se para a interação com a clientela de acordo com a sua classificação e personalização dos clientes denominados “blindados”. os clientes são diferentes e têm necessidades diferentes. Pretende-se com este tipo de atendimento. Pois como antes já destacado. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. O crescimento das estruturas produtivas e a comercialização em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de identificação do perfil do mercado consumidor. de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou a ser impessoal. Para estes dois últimos utiliza-se uma política de pacotes de serviços adaptada para cada grupo identificado. podendo esta proposta de personalização adequar-se a algum determinado grupo de clientes com características semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importância de cada cliente diferente. e mais especificamente do cliente. O que temos observado em tema deste trabalho é o início do desenvolvimento de uma metodologia na empresa. tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial para empresa. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as mudanças ocorridas neste período. a identificação do perfil do cliente de acordo com o critério de quadrantes facilita a adoção de diretrizes e ações de marketing. 8. Inovação. interagir. Além disto. personalizar). diferenciar. uma melhor obtenção no resultado do relacionamento com o cliente. Brasil. RJ. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma estratégia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os conceitos de CRM. 5. que será definida de acordo com a estratégia da empresa. diferenciação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. usando o IDIP (Identificar. Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrência do mercado só é possível com o auxilio da tecnologia e de mudanças organizacionais que coloquem o cliente em primeiro lugar. que através da identificação dos clientes. 22 .

Inovação. Certamente no caso abordado a utilização do modelo facilita a tomada de decisões quanto a adoção de táticas e operacionalização da estratégia de marketing escolhida pela organização analisada. A proposta de modelo para o procedimento de serviço de atendimento ao cliente foi desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadológico de Quadrantes apresentada anteriormente com base na segmentação da carteira de clientes e identificação e diferenciação dos clientes por valor e conseqüentemente por mérito de atendimento. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. as empresas precisaram alterar seus formatos de negócios. Pode-se dizer que a produção acadêmica com respaldo a marketing de relacionamento é extensa. quando se trata do CRM – Customer Relationship Management. Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicação do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes. 23 . este muitas vezes é apenas definido com um software e não a aplicação de uma gestão de relacionamento das particularidades dos clientes.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. RJ. Brasil. Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realização de um estudo da gestão do relacionamento do cliente baseado nos princípios do marketing de relacionamento e CRM com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. atendendo suas potenciais expectativas da satisfação e conseqüentemente atingir a rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo. O marketing de relacionamento é o caminho para a nova era de relação das organizações produtivas com o mercado. Observa-se um grande potencial com o início das atividades de desenvolvimento desta gestão de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente acredita-se que o atendimento de resultados far-se-á em longo prazo. o fenômeno da personalização em massa. não foram encontradas dificuldades na busca de material acadêmico sobre os tópicos apresentados. entretanto. Iniciando com a revisão bibliográfica. Os outros fatores a serem atingidos como a análise do estado atual de operacionalização da empresa e seus pontos críticos. A composição do banco de dados também obteve sucesso mediante disponibilidade das informações no ambiente de trabalho. 6 e 7 de agosto de 2010 Com o desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas. 5. concepção do banco de dados com definição da estrutura de captação e definição dos indicadores a serem levantados foram facilmente permitidos devido a observação diária das atividades.

n. (CRM Series Marketing 1To1). PEPPERS. planejamento. p. 6 e 7 de agosto de 2010 Atualmente a preleção de foco no cliente é um aspecto discutido com bastante relevância nas empresas. Marcos. Currency/Doubleday. RJ. 5ª ed. (2000). 2001.D. Implementação e Controle. DON e MARTHA ROGERS. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas. 1997. PEPPERS. M. Customer relationship management (CRM) in financial services. faz-se necessária imparcial dedicação da empresa.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. REFERÊNCIAS BRETZKE. (2000). -. 5. 1998.. E a ferramenta CRM deve ser encarada não como solução definitiva. São Paulo: Atlas. Entretanto. v. ed. M. KOTLER. Ph. D. PEPPARD. Inovação. Administração de Marketing: Análise. mas como um suporte a mais esta mudança organizacional. São Paulo: Atlas. (2000). foco no cliente vai muito além das palavras. J. 24 .. São Paulo: Peppers & Rogers Group do Brasil. ROGERS. Philip. 4. Brasil. COBRA. desde a alta administração até os funcionários da linha de frente. 312-327. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.18. Um guia executivo para entender e implantar estratégias de customer relationship management. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relationship Management). One to one B2B. 2000. European Management Journal.3. Nova York.

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