Você está na página 1de 24

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UMA APLICAÇÃO DO CRM EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA
Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Thiago Souza Araújo (UNIDAVI) araujo.thiago.souza@gmail.com Bruno Zanoello (UDESC) zanoello@tuper.com.br Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC) alex@sbs.udesc.br

O presente trabalho propõe uma aplicação do CRM Customer Relationship Management em uma indústria metal-mecânica, com o objetivo de orientar os procedimentos operacionais na área comercial, em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratégia de gerenciamento, bem como para a elaboração de procedimentos administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questão da diferenciação baseada em uma metodologia denominada Perfil Mercadológico por Quadrantes. A metodologia propõe uma segmentação visando a identificação, diferenciação, dos clientes de maior valor, maior valor potencial e outros para então aplicação de uma estratégia de interação e personalização através de pacotes de serviços para cada grupo identificado. O resultado final é uma visão crítica do CRM e sua implantação e um estudo de caso prático de aplicação do CRM, o que possivelmente pode ser usado como referência em empresas de outros setores. Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

1.

INTRODUÇÃO A diferenciação pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obtenção de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a necessidade da oferta de um serviço diferenciado para atuar num mercado competitivo. Percebe-se a necessidade de diferenciação no atendimento ao cliente em meio à globalização da concorrência. A crescente busca das empresas para fortalecer as relações com seus clientes trazem a necessidade de implantar sistemas de gestão do relacionamento com o cliente. Contudo, embora a qualidade não seja um diferencial, ela passa a ser uma exigência de um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de 1990 para os dias atuais, o estudo de gestão de empresas projetou muito o conceito de padronização. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC – Total Quality Control) e a normalização (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importância da normalização, pela obtenção de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa padronização de suas operações. O conceito de padronização de operações que se propunha no TQC mostrou resultados relevantes na área de fabricação por exemplo. Outras áreas, como a finanças também teve bons resultados. Mas em algumas áreas foram encontradas dificuldades na aplicação. Muito se discutiu e se desenvolveu em qualidade de serviço e de atendimento ao cliente, sem chegar a um senso comum. A idéia de padronização no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples fato de que um cliente não é igual ao outro, não se pode pensar em oferecer um mesmo serviço para clientes diferentes que tem características e anseios diferentes. Por ser uma área estratégica, que representa o ponto final de escoamento da produção se justifica um estudo mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes. Antes de apresentar um método, um procedimento de atendimento, se fez necessário conhecer os clientes e suas características e potenciais. Isso pode ser entendido como uma segmentação para uma posterior definição do procedimento de atendimento. Um dos conceitos que trata o assunto é o CRM, Customer Relationship Management ou Gerência do

2

Um bom exemplo é a ligação perguntando para quando gostaria de agendar a revisão do automóvel adquirido há seis meses. coincidindo na integração dos mesmos com a empresa.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança. Percebe-se que. As empresas pequenas. pró-atividade sem invasão. 6 e 7 de agosto de 2010 Relacionamento com Clientes. Porém é importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz com as informações levantadas pelo sistema. Brasil. desenvolvimento de processos industriais e de vendas. RJ. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 5. 2. Para manter um baixo custo e minimizar o esforço de 3 . Personalizar o atendimento de maneira fria ou invasiva é um suicídio mercadológico. por qualquer que seja a razão. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. De maneira geral. A diretriz de sucesso na utilização eficaz do CRM é assertividade e sensação de proximidade. que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume de produção tem mais facilidade em conduzir a gestão do Marketing de Relacionamento. principalmente para empresas grandes. com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produção. com o aumento do volume de produção e numero de clientes. MARKETING DE RELACIONAMENTO Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia de relacionamento com clientes e fornecedores. a personalização no atendimento vai se tornando de difícil gerenciamento. Significa construir e sustentar a base dos relacionamentos de clientes. o que contribui para o aumento do desempenho desta estratégia e para resultados sustentáveis. tendo em vista suas características e potencialidade de consumo. desde o projeto. caso o serviço oferecido já tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informação. que propõe uma classificação dos clientes. É uma linha tênue. onde a individualização se torna inviável. E pode se tornar um desastre. Inovação. consiste em uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. A invasão de privacidade é quando se liga oferecendo itens opcionais que não foram solicitados.

tais como:  o aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes estabelecem relacionamentos de longo prazo com a empresa. As etapas são constituídas de Identificação. Nesta busca pela excelência junto ao mercado consumidor. 4 . as informações que as empresas têm sobre seus clientes. 6 e 7 de agosto de 2010 gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. AS QUATRO ETAPAS IDIP Cobra (1997. Atualmente.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. mas que podem acontecer simultaneamente. Um instrumento que auxilia a gestão deste processo é a o IDIP. RJ. atender a expectativa do consumidor e estar atento aos concorrentes. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado está relacionada a excelência em seu produto. São etapas seqüenciais. Para atingir o nível de excelência o autor coloca que são necessárias a competência. Interação e Personalização. todo o armazenamento de informações sobre os clientes e consumidores ficou facilitado. seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam são seu principal diferencial competitivo. IDIP é a sigla para quatro etapas para formalizar a gestão de relacionamento com o cliente. . lança-se assim o objetivo de se estabelecer um processo de retenção de informações sobre clientes. a adoção desses conceitos pode trazer uma série de benefícios. possibilitando um atendimento mais personalizado. conhecer as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes é o caminho correto.  a redução do custo de venda uma vez que os clientes já existentes reagem melhor ao marketing. o que pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM. em função dos custos menores para atrair clientes e. 5. p. 3. Com as novas tecnologias de informática. criatividade. Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem mais condições de obter resultados favoráveis para fidelização do mesmo. O importante é criar um ciclo interativo que consolide o CRM. Inovação. Diferenciação. Assim. Brasil. É preciso entender que a disponibilidade de informações sobre o cliente pode ser um fator de competitividade entre as empresas. comprando mais e com mais freqüência e uma maior lucratividade por cliente.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Enfim. Reclamações. IDENTIFICAR O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é identificar cada um deles. como ele prefere ser contatado. É importante salientar que a identificação também é necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de maior valor. o setor financeiro sabe que ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele já adquiriu. Ao mesmo tempo. conhecer cada cliente e sua história de forma individual. 6 e 7 de agosto de 2010 3. Inovação. não querem repetir suas informações todas as vezes que falam com um atendente ou que acessam um site. RJ. identificar quem são seus clientes muitas vezes impõe dificuldades. potencial e estratégico. o que ele costuma comprar. 5. pois temem o uso indevido das informações ou até mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos.1. Esta identificação consiste em conhecer sua identidade. O maior desafio ao obter tais informações é mantê-las disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Canal de comunicação preferido. quais foram suas reclamações ou sugestões. ou seja. 5 . Receita e lucratividade. Portanto é primordial a criação de um banco de dados com as informações dos clientes O armazenamento dos dados dos clientes deverá seguir os seguintes tópicos:       História e transações. aqueles com quem realmente vale à pena manter um relacionamento. Entretanto para as empresas. uma vez que eles não gostam de fornecer informações pessoais quando estão ao telefone ou ao acessarem um site na internet. O vendedor conhece o cliente. Valor real. o que comprou apenas uma vez. Isso parece simples. Apesar de ser um grande desafio a identificação do cliente pela empresa é fator primordial no estabelecimento do tratamento individual. mas o que acontece na grande maioria das empresas são dados espalhados. a empresa tem que identificar cada cliente e não apenas um funcionário ou um departamento. Momento da vida. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Brasil. A tecnologia pode exercer um papel importante neste sentido.

2. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo. 32) “os clientes são diferentes para a empresa em seu valor e em suas necessidades”. sendo assim possível determinar a nossa participação em seu potencial de compra. p. eles devem ser expressos em termos de lucratividade. Eles conceituam também o valor estratégico do cliente. Porém ele existe e deve ser medido. 32) acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência”. A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de maneira que não o façam repetir o que já disse outrora. Dentro da diferenciação por valor existe o valor potencial de cada cliente que possivelmente poderá ser atingido. Brasil. mas interpretado. estes dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa. No valor 6 . Devemos sempre exprimir estes valores com base em termos de lucratividade. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor. 5. 3. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões. a diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Riscos. pois Peppers e Rogers (2000. p. Os clientes são diferentes para a empresa. dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos. DIFERENCIAR O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). este mais difícil de ser medido. A diferenciação por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do cliente obtida ao longo de sua história transacional na empresa. 6 e 7 de agosto de 2010   Potencial de crescimento. Evidente que se o cliente compra da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Após a etapa de identificação é fundamental diferenciar os clientes e saber quais realmente vale estabelecer uma relação de aprendizado. assim. para que com esses clientes seja desenvolvida a relação de aprendizado. Para Peppers e Rogers (2001. pois envolve dados externos. RJ. Inovação. que é um tipo de valor menos tangível e não deve ser medido.

O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser desenvolver uma “relação de aprendizado”. A diferenciação por necessidades exprime a oportunidade de participação no cliente mediante o conhecimento de suas necessidades. a empresa deve incentivá-los a interagir com ela. Tais clientes não devem ser incentivados. Em cada novo contato com o cliente. 5. 2001):  Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos duradouros. Brasil. Estes clientes devem ser desenvolvidos através de incentivos. Estes clientes possuem um valor distinto dos clientes que são apenas passivos. conseguir uma nova informação. ou seja. Inovação. permitindo que ambos se conheçam cada vez mais. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 3.  Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se fiéis. mas devem pagar o valor real dos serviços prestados. Assim. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente. fator que poderá ser usado a medida que formos estreitando o relacionamento. sugestões. 7 . além da venda. maior o wallet-share. INTERAGIR Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior potencial. RJ. cada novo contato com o cliente deveria começar exatamente do ponto em que parou a última interação.  Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distinto para melhorar a lucratividade. Podemos entender então que quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele.  Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos. 6 e 7 de agosto de 2010 potencial também existem outras variáveis possíveis de serem exploradas como a colaboração do cliente com a empresa apresentando reclamações. a empresa deve objetivar.3. podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS & ROGERS. mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não supere sua lucratividade. que descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades. Com a diferenciação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. quanto maior o número de necessidades conhecidas.

Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. sempre usar o canal de comunicação preferido do cliente e com a sua permissão. que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Do ponto de vista tecnológico. Não solicitar informações já coletadas. 3. a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera na forma como ele espera é essencial. Segurança de transmitir valor no diálogo.4. 5. CRM – Customer Relationship Management De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000). Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa oferece aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de diferenciação quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes. o “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. A maneira de fazer isso é a chamada personalização em massa. E a proteção de privacidade. CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a experiência do cliente no contato com a 4. RJ. 8 . 6 e 7 de agosto de 2010 Para o sucesso dessa interação alguns fatores são colocados como essenciais. A entrega e o pagamento do produto.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. PERSONALIZAR O grande problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos baixos. Também valem ressaltar algumas dicas importantes:     Ter um objetivo claro. Neste sentido. a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da empresa. cada vez mais. os sistemas de CRM são ferramentas que podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de personalização e feedback para que. Inovação. assim como a transmissão da mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente. Brasil. a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes também são tipos de personalização.

utilizando tecnologia de informação avançada. e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing. Peppard (2000) também ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da vantagem competitiva. Conforme o autor. para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender. Brasil. a captura e armazenamento centralizado desses dados. dirigida e integrada.” (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS GROUP.35). disseminadas pela organização. o CRM deve tornar mais fácil a negociação entre o cliente e a empresa. Inovação. Segundo Bretzke (2000). analisar os dados consolidados. p. destaca o fato de que o CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais. detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça). 5. Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia de Informação. Essas organizações estão mudando seus processos organizacionais e construindo soluções de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes. distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. Portanto. 6 e 7 de agosto de 2010 empresa. 9 . a estratégia de CRM é um diferencial competitivo. reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. permitem que toda a empresa conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente. E. pela sistematização de uma série de atividades de comunicação. 2000. para a autora. transformar esses dados em informações que. por uma insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade). na consecução dos objetivos do Marketing de Relacionamento. RJ. num banco de dados de marketing. as empresas praticam o CRM usando informações refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades e responder a elas. conseqüentemente. por um pedido acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça). Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Para o autor. Bretzke (2000).VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central. reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. ao concluir. por um pedido de mais informações (oportunidade). permite conhecer o perfil do cliente.

Brasil. Inovação. No modelo tradicional. mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. É preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. E isto geralmente não é fácil. como os setores de atendimento. No entanto. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente. vendas e marketing. está na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as ações dêem retorno. melhor será seu desempenho em termos de vendas. Este é o ponto onde o fator humano faz a diferença: a estratégia e o uso da ferramenta com o adequado preparo é que propicia a realização do seu potencial na prática. que dêem certo. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center. As estratégias de uso do CRM podem variar de organização para organização. ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. informações colhidas em campo pela força de vendas. é necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente. Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. sites na Internet. emails. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes profissionais. o vendedor não tinha esse registro histórico do 10 . Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente. entre outras). estruturas de custos. serão criadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial de se tornarem clientes rentáveis. 6 e 7 de agosto de 2010 5. mix de produtos. A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial. 5. Cada caso de implantação é praticamente único.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Assim. RJ. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente. Se houver uma estratégia de CRM. cabe a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados. perfis de clientes possuem características únicas. pois seus produtos. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor podem adotar estratégias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes.

. Porém deixa com medo vendedores medíocres. já que esta passa a ser detentora de todas as informações. por exemplo. O mais complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas 11 . prazos de entrega. conhecimento dos produtos. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. Inovação. É. Brasil. os vendedores medíocres terão medo do CRM e podem dificultar o processo de implantação. o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas. um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. 6 e 7 de agosto de 2010 comportamento do cliente. De posse das informações. níveis de estoques. Em muitos casos. 5. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como. portanto. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas. porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas. premiando qualidades subjetivas como empatia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. cordialidade. mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado no mês anterior. o que vale para todas as áreas é que o principal ativo do vendedor é a sua carteira de clientes. mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. O CRM destaca a competência do bom vendedor. a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações. fatores que aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratégia organizacional são elementos essenciais de um caso de sucesso. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente. o cliente passa a integrar a carteira de clientes da empresa. RJ. Os bons vendedores ajudarão e potencializarão os resultados de mercado com a utilização do CRM. de parte a parte. e também deve assegurar a transparência nesse processo. e sim na carteira de clientes da empresa.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. de acordo com a sua área de atuação e estratégia escolhida no período. a medida que o cliente não está mais em sua carteira. etc. atenção. o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e on line sobre os produtos e serviços disponíveis. No entanto. cuja simpatia é insubstituível por qualquer sistema. não mais a carteira de clientes do vendedor. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que ele se sente ameaçado.

E é por essa razão que e tão difícil fazer dar certo. e não apenas as áreas de marketing. dentre as quais o uso do CRM. Não é a tecnologia. por melhor que seja. exige o envolvimento da alta direção e do corpo executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais. mas as pessoas envolvidas no processo. Nunca o ganho pode ser de uma área apenas. Toda a organização. desde o nível estratégico da empresa. Mudar a cultura da organização é um grande desafio e se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos para a organização. venda e atendimento. A implementação de estratégias de CRM não é simples. É algo que não se faz do dia para noite. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para começar a apresentar os benefícios e precisa estar em constante evolução. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se à integração dos sistemas. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. O envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é indispensável no processo. 5. A teoria. que constrói o relacionamento com os clientes. Inovação. 6 e 7 de agosto de 2010 corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial. de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. Brasil. Em outras palavras. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. E este e o ponto em questão que estamos falando: de pessoas. 12 . embora relativamente simples. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto. o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são imediatos. mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. O envolvimento deve ser da empresa como um todo. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da organização. seres humanos. RJ.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. mas de toda a companhia. o tático e operacional utilizando novas abordagens. Requer planejamento mais amplo.

pois. móveis de escritório. como mais adequada para ocasião. No entanto. seguindo-se de um estudo de caso das aplicações práticas do CRM em uma empresa do setor metalúrgico localizada em Santa Catarina. A empresa é especializada na fabricação de tubos de aço com costura e atua em diversos setores tais como construção civil. RJ. Há vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém que esteja envolvido com a área de aplicacao do estudo de caso. foram utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. AMOSTRA E METODOLOGIA Para a realização deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os representantes comerciais. 5. A pesquisa utilizou-se de:    Relatórios dos projetos de implementação dos métodos do CRM. padronização de atendimentos. freqüência de pedido e características dos clientes. serralherias. equipamentos de ginástica e montadoras de automóveis. contemplar o estudo de caso real da recente implantação de uma ferramenta da 13 . por permitir ao pesquisador explorar fatos e atitudes não esperados e aprofundá-los. O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos. Entrevistas com os principais envolvidos nas implementações. Podemos considerar que a carteira de clientes é extensa e de grande diversividade. além das diferentes demandas e especificações. 6 e 7 de agosto de 2010 6. É importante salientar que esta forma é apresentada por Aaker & Day (1990). por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN. os clientes estão dispersos em distintas regiões do Brasil. implementos agrícolas. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Levantamentos de dados de volume da demanda. Para se minimizar este risco e se obter construtos válidos a partir do estudo de caso. para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado. sucro-alcooleiro. Este diversificado mix de produtos dificulta sua administração. tem se o objetivo de pesquisa. Inovação. em especial da área comercial e atendimento ao cliente. 2005). Através dessas questões.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Brasil. Para a coleta dos dados. a observação participante incorre no risco de o pesquisador chegar a conclusões tendenciosas.

Para a concepção do banco de dados. denominadas como CRM. 5. Brasil. bem como esta afeta o desempenho na empresa. 6 e 7 de agosto de 2010 Gestão do Marketing de Relacionamento. Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade. levantamento de informações definidas como “critérios de aderência” apresentando uma pontuação para cada critério definido. Cada segmento em questão será tratado em separado. identificá-los e separá-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado. identificados pelo nome e código cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante responsável pela sua carteira C Segmento ódigo 3 Andaimes 461 4 Antenas/Torres 384 5 Auto Pecas Maquinas Agricolas 623 7 Serralherias 433 8 Auto-Peças 016 Iota Capa 283 5 Zeta Omega Sigma Alfa (fictício) Nome Figura 1: Classificação de clientes de acordo com segmento de atuação. foram realizadas pesquisas sobre os temas abordados. Inovação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. o que poderia trazer grande diferença se tratado em 14 . ESTUDO DE CASO O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes. 7. além da pesquisa sobre a média do volume faturado nos últimos seis meses dos clientes com compra. RJ. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. interagir com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicação de pacotes de serviços personalizados para os clientes de maior valor. Fonte: primária. pois definem setores de empresas que tem características próprias.

40 2.85 2.60 Andaimes Lambda 3.69 3. Tipo de aço Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Volume Negociado nos últimos 6 meses mar 0 10 10 0 0 2 6 0 abr 14 12 10 0 6 2 6 0 mai jun jul ago total 38 60 55 12 29 10 38 8 potencial share % α β γ 2. Portanto.60 3.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.70 2.91 95.00 36. O primeiro passo para a estruturação do sistema de classificação de clientes é o cálculo do volume comprado pelo cliente. Brasil. Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso. desenvolvidos ao longo da rotina de trabalho e constantemente revistos.82 3. distanciando do objetivo maior que é trabalhar o marketing de relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor. RJ. 5.72 2.60 3. até chegar a concepção atual. analisamos o segmento de empresas de fabricação de andaimes. podem ser questionados para aplicação em outros ambientes.90 2. considerando as possíveis variações de demanda do mercado.10 2. A empresa adota um horizonte de seis meses. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.36 3.85 Andaimes Andaimes Stigma Téta 3. São portanto.43 18.00 21.10 - Figura 2: Volume negociado e potencial de compra. Fonte: primária Os “critérios de aderência” são critérios subjetivos.33 40. critérios empíricos que refletem valores da empresa em questão.10 2.10 - 0 18 10 0 5 2 6 8 24 10 10 12 3 2 8 0 0 0 5 0 7 0 6 0 0 10 10 0 8 2 6 0 100 280 300 30 150 11 40 22 38.33 90.00 19. 6 e 7 de agosto de 2010 um único conjunto.70 3.79 2. sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciação As variações na demanda bem como o padrão de consumo de cada cliente podem ser observados no gráfico 1: 15 . Inovação.

Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. RJ. Inovação. Com base nas informações observadas no gráfico torna-se intuitiva a segmentação dos clientes. Brasil. 5. Vamos visualizar também em um gráfico o potencial de cada cliente e o marketshare atual: 350 300 250 200 150 100 50 0 Stigma Lambda Delta Alfa Téta Beta Epsilon Gama potencial share % 16 . Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 6 e 7 de agosto de 2010 80 70 60 Téta 50 40 30 20 10 0 mar abr mai jun jul ago Stigma Lambda Epsilon Delta Gama Beta Alfa Gráfico 1: Demanda por cliente.

três vezes em seis meses: 10 pontos. se o cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome. 6 e 7 de agosto de 2010 Gráfico 2: Potencial e marketshare.77 3 A ço-γ 3 A Figura 3: Preço por tipo de matéria-prima. quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos. Contudo pode-se aprofundar a análise. aço-β e aço-γ. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. Fonte: primária. Para tal aprofundamento.  Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes em seis meses: 20 pontos. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. ou seja. Inovação. São informações básicas que já podem ser trabalhas. 5. apresenta-se abaixo. e respeitando o setor e especificidades do mercado em análise. menor que três vezes em seis meses sem pontuação. RJ. pode-se então segmentar os clientes a fim de adotar uma estratégia de marketing mais adequada. em forma de tópicos. Acima do preço limite superior. Abaixo do preço limite inferior.  Share no cliente ou participação no potencial de compra: entende-se como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade 17 . No exemplo abaixo temos uma três matérias-primas. 0 pontos Preços ço-α Preço limite superior Preço limite inferior .69 A ço-β 2 . Brasil.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 25 pontos.65 3 .  Preço de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro.78 2 . aço-α. Entre os preços limites inferior e superior. Visualizando as informações é possível identificar quais são os clientes com potencial de ampliar o consumo bem como aqueles que já possuem um elevado marketshare. 15 pontos. Cada uma tem um preço limite superior e um inferior por quilograma vendido. uma série de variáveis para as quais são atribuídas uma pontuação específica mensurada de acordo com a importância para a empresa e tiveram sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia.89 .05 2 .

Compra de estoque: também referindo aos seis meses. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuação. Brasil. “MPβ” e “MPγ”: 5 pontos. 6 e 7 de agosto de 2010 total do produto. de 50% até 79% soma 15 pontos e de 30% até 49% 5 pontos. como a empresa dispõe de frete CIF. narrativas técnicas especiais. não: sem pontuação e as vezes: 2 pontos. caso contrário sem pontuação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Compra com antecedência: para clientes que estabelecem compra mediante programação antecipada. Não: sem pontuação e as vezes: 3 pontos. item com pouco fornecedor.  Âncora da região: Volume de compra por região de atuação da empresa. Exemplo: “cliente A” tem consumo mensal de 100 TON por mês de um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente.   Fidelização: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses é considerado fiel e soma 15 pontos.    Compra mix: Caso compre os três produtos nos seis meses “MPα”. Sim: 8 pontos. Sim: 5 pontos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Inovação. Sim: 5 pontos. então participamos de 60 % do seu potencial de compra. Esta pesquisa é realizada mediante especulação com a pontuação sendo distribuída da seguinte maneira: de 80% até 100% de share no cliente 20 pontos. Compra de estoque Traz boa margem Compra com Âncora da região 0 2 0 0 0 0 frequência Participação no Confia e é fiel Compra item antecedência Compra com potencial de Compra mix especial compra Segmento Código Nome (fictício) Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes 3461 3927 4194 4620 5283 5923 Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda 0 25 15 0 25 25 0 15 15 0 15 15 5 0 0 5 0 15 0 10 0 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 0 5 2 0 0 2 2 5 0 5 0 3 0 0 0 8 8 10 59 40 12 63 78 Total 18 . 5. logo compra conosco 60 TON. é pontuado pelo bom volume de compra que facilita o transporte para sua região. RJ. Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental exclusivo.

Brasil. Inovação. 6 e 7 de agosto de 2010 Andaimes Andaimes 6032 6923 Stigma Téta 25 0 15 0 20 5 10 0 5 5 5 0 5 0 0 8 2 0 87 18 Figura 4: Avaliação dos critérios de aderência. No eixo (x) são somadas as pontuações de acordo com os critérios de aderência anteriormente estabelecidos. Foram denominados quadrantes de acordo com a pontuação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Fonte: primária. a mediana da coordenada (y) fica estabelecida de acordo com a média potencial do mercado e a máxima de (y) estabelecida de acordo com maior potencial de compra entre os clientes. 5. Desenvolvimento. Fidelização. Fonte: primária. Classifica-se então os clientes nos quadrantes denominados Blindagem. Onde a coordenada (x) representa a pontuação e a coordenada (y) a média do volume faturado. RJ. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Vide exemplo apresentado abaixo. Manutenção. Denominando de Perfil Mercadológico por Quadrantes a classificação do gráfico em quatro quadrantes de acordo com a importância do cliente para a empresa. Para classificação dos clientes de acordo com a sua importância para a empresa foi estabelecido um gráfico de dispersão X e Y com o volume faturado e pontuação obtida: Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Código 3461 3927 4194 4620 5283 5923 6032 6923 Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda Stigma Téta Volume 38 60 55 12 29 10 38 8 Aderência 10 59 40 12 63 78 87 18 Figura 5: Quantificação de Volume e Aderência. 19 .

5.  Fidelização: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado ficando acima da mediana de seu segmento.  Desenvolvimento: Clientes com pontuação acima da mediana estabelecida de 50 pontos. Fonte Primária. O segundo passo diferenciação é mensurado de acordos com os critérios acima estabelecidos determinado a importância de cada quadrante nos tópicos abaixo:  Blindagem: Compreende os clientes com média de volume faturado nos últimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuação superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critérios de aderência. RJ.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. porém com baixa pontuação nos critérios de aderência. com baixo volume de compra efetuado nos últimos seis meses. Buscam-se através da identificação segmentar os clientes. 20 . Inovação. Brasil. entretanto. 6 e 7 de agosto de 2010 Figura 6: Gráfico de Perfil Mercadológico por Quadrantes.

RJ. Fonte Primária. Inovação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. A partir deste levantamento do banco de dados.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010  Manutenção: Neste participam os clientes com volume e pontuação de aderência abaixo da mediana estabelecida. classificação e diferenciação de acordo com os parâmetros estabelecidos utilizando os princípios do CRM e marketing de relacionamento. Natal. etc) divulgar notícias no site da fábrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X manutenção desenvolvimento fidelização X X X X X X blindagem X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Figura 7: Pacotes de serviço de acordo com a segmentação. 5. 21 . Brasil. Classificação de Perfil Mercadológico por Quadrantes PACOTE DE SERVIÇOS workshop segmentado / palestras técnicas palestrante com renome visita a fábrica para acompanhar processos TÉCNICO disponibilizar laboratórios para ensaios apoio em informações técnicas interações entre Engenharias Disponibilizar Engenheiro Residente Dispor de soluções específicas de logística Interações entre Sistemas de Qualidade Visitas Presidente Visitas Diretores Visitas Gestores Visitas Gerentes RELACIONAMENTO CRM comercial Brindes Tabelas especiais de preços Matérias em revistas especializadas Promover interação social com o cliente Cartão aniversário Presente aniversário Cartão em datas especiais (Páscoa.

podendo esta proposta de personalização adequar-se a algum determinado grupo de clientes com características semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importância de cada cliente diferente. Pretende-se com este tipo de atendimento. a identificação do perfil do cliente de acordo com o critério de quadrantes facilita a adoção de diretrizes e ações de marketing. 5. que será definida de acordo com a estratégia da empresa. uma melhor obtenção no resultado do relacionamento com o cliente. e mais especificamente do cliente. Para estes dois últimos utiliza-se uma política de pacotes de serviços adaptada para cada grupo identificado. o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalização do produto passou a ser um produto encaixado em padrões definidos pelas empresas que os empurravam ao mercado. personalizar). tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial para empresa. os clientes são diferentes e têm necessidades diferentes. diferenciação. O crescimento das estruturas produtivas e a comercialização em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de identificação do perfil do mercado consumidor. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em detrimento do processo de massificação da produção que surgiu nos séculos passados. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. diferenciar. 6 e 7 de agosto de 2010 Parte-se para a interação com a clientela de acordo com a sua classificação e personalização dos clientes denominados “blindados”.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Brasil. RJ. Inovação. de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou a ser impessoal. usando o IDIP (Identificar. que através da identificação dos clientes. Além disto. Pois como antes já destacado. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as mudanças ocorridas neste período. Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrência do mercado só é possível com o auxilio da tecnologia e de mudanças organizacionais que coloquem o cliente em primeiro lugar. 8. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma estratégia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os conceitos de CRM. 22 . interagir. O que temos observado em tema deste trabalho é o início do desenvolvimento de uma metodologia na empresa.

Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realização de um estudo da gestão do relacionamento do cliente baseado nos princípios do marketing de relacionamento e CRM com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicação do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes. entretanto. o fenômeno da personalização em massa. Observa-se um grande potencial com o início das atividades de desenvolvimento desta gestão de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente acredita-se que o atendimento de resultados far-se-á em longo prazo.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. O marketing de relacionamento é o caminho para a nova era de relação das organizações produtivas com o mercado. Iniciando com a revisão bibliográfica. 23 . Inovação. A proposta de modelo para o procedimento de serviço de atendimento ao cliente foi desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadológico de Quadrantes apresentada anteriormente com base na segmentação da carteira de clientes e identificação e diferenciação dos clientes por valor e conseqüentemente por mérito de atendimento. quando se trata do CRM – Customer Relationship Management. RJ. atendendo suas potenciais expectativas da satisfação e conseqüentemente atingir a rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo. concepção do banco de dados com definição da estrutura de captação e definição dos indicadores a serem levantados foram facilmente permitidos devido a observação diária das atividades. Certamente no caso abordado a utilização do modelo facilita a tomada de decisões quanto a adoção de táticas e operacionalização da estratégia de marketing escolhida pela organização analisada. A composição do banco de dados também obteve sucesso mediante disponibilidade das informações no ambiente de trabalho. 5. 6 e 7 de agosto de 2010 Com o desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas. este muitas vezes é apenas definido com um software e não a aplicação de uma gestão de relacionamento das particularidades dos clientes. não foram encontradas dificuldades na busca de material acadêmico sobre os tópicos apresentados. as empresas precisaram alterar seus formatos de negócios. Pode-se dizer que a produção acadêmica com respaldo a marketing de relacionamento é extensa. Brasil. Os outros fatores a serem atingidos como a análise do estado atual de operacionalização da empresa e seus pontos críticos.

(CRM Series Marketing 1To1).VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. COBRA. E a ferramenta CRM deve ser encarada não como solução definitiva. 2001. DON e MARTHA ROGERS. 5. (2000). 312-327. foco no cliente vai muito além das palavras. 2000. mas como um suporte a mais esta mudança organizacional. faz-se necessária imparcial dedicação da empresa. Um guia executivo para entender e implantar estratégias de customer relationship management.. (2000).3. v. Inovação. 6 e 7 de agosto de 2010 Atualmente a preleção de foco no cliente é um aspecto discutido com bastante relevância nas empresas. PEPPERS. European Management Journal. Administração de Marketing: Análise. ed. 1998. -. (2000). 4. São Paulo: Atlas. M. Philip. ROGERS. São Paulo: Atlas. Currency/Doubleday. One to one B2B. São Paulo: Atlas.D. 1997. REFERÊNCIAS BRETZKE. Nova York. Customer relationship management (CRM) in financial services. RJ.. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. PEPPERS. n. Ph. D. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relationship Management). 24 . São Paulo: Peppers & Rogers Group do Brasil. desde a alta administração até os funcionários da linha de frente. 5ª ed. PEPPARD. Implementação e Controle. Marketing básico: uma abordagem brasileira. Entretanto.18. p. Marcos. KOTLER. J. Brasil. planejamento. M.