5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UMA APLICAÇÃO DO CRM EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA
Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Thiago Souza Araújo (UNIDAVI) araujo.thiago.souza@gmail.com Bruno Zanoello (UDESC) zanoello@tuper.com.br Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC) alex@sbs.udesc.br

O presente trabalho propõe uma aplicação do CRM Customer Relationship Management em uma indústria metal-mecânica, com o objetivo de orientar os procedimentos operacionais na área comercial, em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratégia de gerenciamento, bem como para a elaboração de procedimentos administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questão da diferenciação baseada em uma metodologia denominada Perfil Mercadológico por Quadrantes. A metodologia propõe uma segmentação visando a identificação, diferenciação, dos clientes de maior valor, maior valor potencial e outros para então aplicação de uma estratégia de interação e personalização através de pacotes de serviços para cada grupo identificado. O resultado final é uma visão crítica do CRM e sua implantação e um estudo de caso prático de aplicação do CRM, o que possivelmente pode ser usado como referência em empresas de outros setores. Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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INTRODUÇÃO A diferenciação pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obtenção de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a necessidade da oferta de um serviço diferenciado para atuar num mercado competitivo. Percebe-se a necessidade de diferenciação no atendimento ao cliente em meio à globalização da concorrência. A crescente busca das empresas para fortalecer as relações com seus clientes trazem a necessidade de implantar sistemas de gestão do relacionamento com o cliente. Contudo, embora a qualidade não seja um diferencial, ela passa a ser uma exigência de um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de 1990 para os dias atuais, o estudo de gestão de empresas projetou muito o conceito de padronização. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC – Total Quality Control) e a normalização (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importância da normalização, pela obtenção de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa padronização de suas operações. O conceito de padronização de operações que se propunha no TQC mostrou resultados relevantes na área de fabricação por exemplo. Outras áreas, como a finanças também teve bons resultados. Mas em algumas áreas foram encontradas dificuldades na aplicação. Muito se discutiu e se desenvolveu em qualidade de serviço e de atendimento ao cliente, sem chegar a um senso comum. A idéia de padronização no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples fato de que um cliente não é igual ao outro, não se pode pensar em oferecer um mesmo serviço para clientes diferentes que tem características e anseios diferentes. Por ser uma área estratégica, que representa o ponto final de escoamento da produção se justifica um estudo mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes. Antes de apresentar um método, um procedimento de atendimento, se fez necessário conhecer os clientes e suas características e potenciais. Isso pode ser entendido como uma segmentação para uma posterior definição do procedimento de atendimento. Um dos conceitos que trata o assunto é o CRM, Customer Relationship Management ou Gerência do

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Inovação. coincidindo na integração dos mesmos com a empresa. Para manter um baixo custo e minimizar o esforço de 3 . Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. por qualquer que seja a razão. RJ. a personalização no atendimento vai se tornando de difícil gerenciamento. tendo em vista suas características e potencialidade de consumo. o que contribui para o aumento do desempenho desta estratégia e para resultados sustentáveis. que propõe uma classificação dos clientes. É uma linha tênue. Porém é importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz com as informações levantadas pelo sistema. com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produção. 5. principalmente para empresas grandes. pró-atividade sem invasão. E pode se tornar um desastre. A invasão de privacidade é quando se liga oferecendo itens opcionais que não foram solicitados. onde a individualização se torna inviável. MARKETING DE RELACIONAMENTO Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia de relacionamento com clientes e fornecedores. credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. A diretriz de sucesso na utilização eficaz do CRM é assertividade e sensação de proximidade. De maneira geral. 2. Percebe-se que. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. desenvolvimento de processos industriais e de vendas. Significa construir e sustentar a base dos relacionamentos de clientes. consiste em uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. Brasil. que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume de produção tem mais facilidade em conduzir a gestão do Marketing de Relacionamento. Um bom exemplo é a ligação perguntando para quando gostaria de agendar a revisão do automóvel adquirido há seis meses. Personalizar o atendimento de maneira fria ou invasiva é um suicídio mercadológico. com o aumento do volume de produção e numero de clientes. 6 e 7 de agosto de 2010 Relacionamento com Clientes. As empresas pequenas. caso o serviço oferecido já tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informação. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. desde o projeto.

lança-se assim o objetivo de se estabelecer um processo de retenção de informações sobre clientes. 4 . 17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado está relacionada a excelência em seu produto. Diferenciação. Um instrumento que auxilia a gestão deste processo é a o IDIP. Assim.  a redução do custo de venda uma vez que os clientes já existentes reagem melhor ao marketing. 3. Inovação. São etapas seqüenciais. Atualmente. conhecer as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes é o caminho correto. as informações que as empresas têm sobre seus clientes. tais como:  o aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes estabelecem relacionamentos de longo prazo com a empresa. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. RJ. Para atingir o nível de excelência o autor coloca que são necessárias a competência.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. mas que podem acontecer simultaneamente. O importante é criar um ciclo interativo que consolide o CRM. . em função dos custos menores para atrair clientes e. Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem mais condições de obter resultados favoráveis para fidelização do mesmo. Com as novas tecnologias de informática. p. comprando mais e com mais freqüência e uma maior lucratividade por cliente. atender a expectativa do consumidor e estar atento aos concorrentes. Nesta busca pela excelência junto ao mercado consumidor. 6 e 7 de agosto de 2010 gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. IDIP é a sigla para quatro etapas para formalizar a gestão de relacionamento com o cliente. possibilitando um atendimento mais personalizado. AS QUATRO ETAPAS IDIP Cobra (1997. criatividade. É preciso entender que a disponibilidade de informações sobre o cliente pode ser um fator de competitividade entre as empresas. Interação e Personalização. o que pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM. As etapas são constituídas de Identificação. todo o armazenamento de informações sobre os clientes e consumidores ficou facilitado. Brasil. seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam são seu principal diferencial competitivo. a adoção desses conceitos pode trazer uma série de benefícios.

Entretanto para as empresas. A tecnologia pode exercer um papel importante neste sentido. Valor real. Canal de comunicação preferido. Momento da vida. uma vez que eles não gostam de fornecer informações pessoais quando estão ao telefone ou ao acessarem um site na internet. Isso parece simples. o que comprou apenas uma vez. identificar quem são seus clientes muitas vezes impõe dificuldades. Ao mesmo tempo. 6 e 7 de agosto de 2010 3. RJ. não querem repetir suas informações todas as vezes que falam com um atendente ou que acessam um site. É importante salientar que a identificação também é necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de maior valor. o que ele costuma comprar. conhecer cada cliente e sua história de forma individual. Brasil. Inovação. Receita e lucratividade. como ele prefere ser contatado. Apesar de ser um grande desafio a identificação do cliente pela empresa é fator primordial no estabelecimento do tratamento individual. Reclamações. quais foram suas reclamações ou sugestões. Portanto é primordial a criação de um banco de dados com as informações dos clientes O armazenamento dos dados dos clientes deverá seguir os seguintes tópicos:       História e transações. potencial e estratégico.1. aqueles com quem realmente vale à pena manter um relacionamento. mas o que acontece na grande maioria das empresas são dados espalhados.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. O maior desafio ao obter tais informações é mantê-las disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Enfim. a empresa tem que identificar cada cliente e não apenas um funcionário ou um departamento. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 5. pois temem o uso indevido das informações ou até mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos. o setor financeiro sabe que ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele já adquiriu. ou seja. O vendedor conhece o cliente. Esta identificação consiste em conhecer sua identidade. IDENTIFICAR O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é identificar cada um deles. 5 .

Inovação. Devemos sempre exprimir estes valores com base em termos de lucratividade. Eles conceituam também o valor estratégico do cliente. Porém ele existe e deve ser medido. Os clientes são diferentes para a empresa. DIFERENCIAR O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP).VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões. estes dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa. mas interpretado. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo. 5. 32) acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência”. Evidente que se o cliente compra da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido. Após a etapa de identificação é fundamental diferenciar os clientes e saber quais realmente vale estabelecer uma relação de aprendizado.2. Para Peppers e Rogers (2001. Dentro da diferenciação por valor existe o valor potencial de cada cliente que possivelmente poderá ser atingido. para que com esses clientes seja desenvolvida a relação de aprendizado. que é um tipo de valor menos tangível e não deve ser medido. a diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade. A diferenciação por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do cliente obtida ao longo de sua história transacional na empresa. p. dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos. Riscos. eles devem ser expressos em termos de lucratividade. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 3. No valor 6 . este mais difícil de ser medido. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor. RJ. A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de maneira que não o façam repetir o que já disse outrora. Brasil. pois envolve dados externos. 32) “os clientes são diferentes para a empresa em seu valor e em suas necessidades”. assim. p. pois Peppers e Rogers (2000. sendo assim possível determinar a nossa participação em seu potencial de compra. 6 e 7 de agosto de 2010   Potencial de crescimento.

Em cada novo contato com o cliente. além da venda. Estes clientes devem ser desenvolvidos através de incentivos.  Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distinto para melhorar a lucratividade. que descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades. a empresa deve objetivar. permitindo que ambos se conheçam cada vez mais. O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser desenvolver uma “relação de aprendizado”. quanto maior o número de necessidades conhecidas. mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não supere sua lucratividade.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Inovação. Assim. 6 e 7 de agosto de 2010 potencial também existem outras variáveis possíveis de serem exploradas como a colaboração do cliente com a empresa apresentando reclamações. maior o wallet-share. A diferenciação por necessidades exprime a oportunidade de participação no cliente mediante o conhecimento de suas necessidades. Tais clientes não devem ser incentivados. cada novo contato com o cliente deveria começar exatamente do ponto em que parou a última interação. 7 . INTERAGIR Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior potencial. sugestões. mas devem pagar o valor real dos serviços prestados. fator que poderá ser usado a medida que formos estreitando o relacionamento. 2001):  Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos duradouros. Podemos entender então que quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele. Com a diferenciação. a empresa deve incentivá-los a interagir com ela. Estes clientes possuem um valor distinto dos clientes que são apenas passivos. Brasil.3. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. ou seja. podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS & ROGERS. 5. RJ.  Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente. conseguir uma nova informação. 3.  Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se fiéis.

os sistemas de CRM são ferramentas que podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de personalização e feedback para que. Neste sentido. Segurança de transmitir valor no diálogo. Brasil. A maneira de fazer isso é a chamada personalização em massa. PERSONALIZAR O grande problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos baixos. 3. sempre usar o canal de comunicação preferido do cliente e com a sua permissão.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes também são tipos de personalização. cada vez mais. a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera na forma como ele espera é essencial. Não solicitar informações já coletadas. assim como a transmissão da mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente. Do ponto de vista tecnológico. CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a experiência do cliente no contato com a 4. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da empresa. E a proteção de privacidade. 8 . 6 e 7 de agosto de 2010 Para o sucesso dessa interação alguns fatores são colocados como essenciais. Inovação. RJ. o “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. A entrega e o pagamento do produto. CRM – Customer Relationship Management De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000). que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Também valem ressaltar algumas dicas importantes:     Ter um objetivo claro. Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa oferece aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de diferenciação quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes.4. 5.

6 e 7 de agosto de 2010 empresa. a captura e armazenamento centralizado desses dados. o CRM deve tornar mais fácil a negociação entre o cliente e a empresa.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. permite conhecer o perfil do cliente. Brasil. Peppard (2000) também ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da vantagem competitiva. pela sistematização de uma série de atividades de comunicação. Para o autor. transformar esses dados em informações que. reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. E. distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. disseminadas pela organização. destaca o fato de que o CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais. conseqüentemente. 9 . Bretzke (2000).” (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS GROUP. reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. por um pedido de mais informações (oportunidade). consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central. RJ. Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia de Informação. dirigida e integrada. para a autora.35). utilizando tecnologia de informação avançada. 5. detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça). ao concluir. Segundo Bretzke (2000). as empresas praticam o CRM usando informações refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades e responder a elas. e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing. Portanto. p. para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender. a estratégia de CRM é um diferencial competitivo. Conforme o autor. analisar os dados consolidados. na consecução dos objetivos do Marketing de Relacionamento. por uma insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade). Essas organizações estão mudando seus processos organizacionais e construindo soluções de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes. por um pedido acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça). permitem que toda a empresa conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente. num banco de dados de marketing. Inovação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 2000.

De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes profissionais. Inovação. No modelo tradicional. o vendedor não tinha esse registro histórico do 10 . é necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial. É preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. Cada caso de implantação é praticamente único. perfis de clientes possuem características únicas. No entanto. entre outras). Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente. melhor será seu desempenho em termos de vendas. Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente. mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. está na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as ações dêem retorno. que dêem certo. cabe a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. Brasil. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor podem adotar estratégias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes. vendas e marketing. com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados. Assim. serão criadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial de se tornarem clientes rentáveis. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente. como os setores de atendimento. As estratégias de uso do CRM podem variar de organização para organização. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center. E isto geralmente não é fácil. mix de produtos. estruturas de custos. informações colhidas em campo pela força de vendas. pois seus produtos. Se houver uma estratégia de CRM.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010 5. RJ. 5. Este é o ponto onde o fator humano faz a diferença: a estratégia e o uso da ferramenta com o adequado preparo é que propicia a realização do seu potencial na prática. sites na Internet. emails.

Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações. prazos de entrega. Inovação. de parte a parte. atenção. níveis de estoques. o cliente passa a integrar a carteira de clientes da empresa. Os bons vendedores ajudarão e potencializarão os resultados de mercado com a utilização do CRM. de acordo com a sua área de atuação e estratégia escolhida no período. o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e on line sobre os produtos e serviços disponíveis. RJ. um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que ele se sente ameaçado. O mais complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas 11 . No entanto. Em muitos casos. Porém deixa com medo vendedores medíocres. não mais a carteira de clientes do vendedor. mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. De posse das informações. etc. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas. cordialidade. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. fatores que aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratégia organizacional são elementos essenciais de um caso de sucesso. o que vale para todas as áreas é que o principal ativo do vendedor é a sua carteira de clientes. 5. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como. O CRM destaca a competência do bom vendedor. o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas. a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera. a medida que o cliente não está mais em sua carteira. conhecimento dos produtos. cuja simpatia é insubstituível por qualquer sistema. os vendedores medíocres terão medo do CRM e podem dificultar o processo de implantação. premiando qualidades subjetivas como empatia. . e também deve assegurar a transparência nesse processo. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente. já que esta passa a ser detentora de todas as informações. mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado no mês anterior. portanto. Brasil. e sim na carteira de clientes da empresa. por exemplo.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010 comportamento do cliente. É.

venda e atendimento. Requer planejamento mais amplo. E este e o ponto em questão que estamos falando: de pessoas. A teoria. o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são imediatos. Não é a tecnologia. Brasil. por melhor que seja. É algo que não se faz do dia para noite. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto. mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. exige o envolvimento da alta direção e do corpo executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais. mas de toda a companhia. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. desde o nível estratégico da empresa. Mudar a cultura da organização é um grande desafio e se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos para a organização. E é por essa razão que e tão difícil fazer dar certo. O envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é indispensável no processo. de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. e não apenas as áreas de marketing.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. o tático e operacional utilizando novas abordagens. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da organização. A implementação de estratégias de CRM não é simples. mas as pessoas envolvidas no processo. que constrói o relacionamento com os clientes. embora relativamente simples. O envolvimento deve ser da empresa como um todo. Em outras palavras. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para começar a apresentar os benefícios e precisa estar em constante evolução. seres humanos. 6 e 7 de agosto de 2010 corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial. Toda a organização. Inovação. Nunca o ganho pode ser de uma área apenas. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se à integração dos sistemas. dentre as quais o uso do CRM. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 12 . RJ. devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem.

além das diferentes demandas e especificações. A pesquisa utilizou-se de:    Relatórios dos projetos de implementação dos métodos do CRM. RJ. freqüência de pedido e características dos clientes. A empresa é especializada na fabricação de tubos de aço com costura e atua em diversos setores tais como construção civil. serralherias. É importante salientar que esta forma é apresentada por Aaker & Day (1990). padronização de atendimentos. foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os representantes comerciais. seguindo-se de um estudo de caso das aplicações práticas do CRM em uma empresa do setor metalúrgico localizada em Santa Catarina. Inovação. sucro-alcooleiro. pois. O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Brasil. Este diversificado mix de produtos dificulta sua administração. Podemos considerar que a carteira de clientes é extensa e de grande diversividade. AMOSTRA E METODOLOGIA Para a realização deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. foram utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. móveis de escritório. para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado. os clientes estão dispersos em distintas regiões do Brasil.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010 6. contemplar o estudo de caso real da recente implantação de uma ferramenta da 13 . Para se minimizar este risco e se obter construtos válidos a partir do estudo de caso. em especial da área comercial e atendimento ao cliente. tem se o objetivo de pesquisa. No entanto. Há vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém que esteja envolvido com a área de aplicacao do estudo de caso. Através dessas questões. Levantamentos de dados de volume da demanda. a observação participante incorre no risco de o pesquisador chegar a conclusões tendenciosas. 2005). Entrevistas com os principais envolvidos nas implementações. por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN. equipamentos de ginástica e montadoras de automóveis. como mais adequada para ocasião. 5. por permitir ao pesquisador explorar fatos e atitudes não esperados e aprofundá-los. implementos agrícolas. Para a coleta dos dados.

denominadas como CRM. 6 e 7 de agosto de 2010 Gestão do Marketing de Relacionamento. identificá-los e separá-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado. Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade. RJ. levantamento de informações definidas como “critérios de aderência” apresentando uma pontuação para cada critério definido. 7. Brasil. foram realizadas pesquisas sobre os temas abordados. o que poderia trazer grande diferença se tratado em 14 . pois definem setores de empresas que tem características próprias. 5. ESTUDO DE CASO O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes. interagir com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicação de pacotes de serviços personalizados para os clientes de maior valor. além da pesquisa sobre a média do volume faturado nos últimos seis meses dos clientes com compra.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Para a concepção do banco de dados. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. identificados pelo nome e código cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante responsável pela sua carteira C Segmento ódigo 3 Andaimes 461 4 Antenas/Torres 384 5 Auto Pecas Maquinas Agricolas 623 7 Serralherias 433 8 Auto-Peças 016 Iota Capa 283 5 Zeta Omega Sigma Alfa (fictício) Nome Figura 1: Classificação de clientes de acordo com segmento de atuação. bem como esta afeta o desempenho na empresa. Fonte: primária. Inovação. Cada segmento em questão será tratado em separado.

até chegar a concepção atual. distanciando do objetivo maior que é trabalhar o marketing de relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor.90 2.00 19. podem ser questionados para aplicação em outros ambientes.43 18. São portanto.10 - Figura 2: Volume negociado e potencial de compra. RJ.10 2. Brasil.79 2.69 3. considerando as possíveis variações de demanda do mercado.70 3. Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso. 6 e 7 de agosto de 2010 um único conjunto.40 2.36 3. Portanto.70 2.33 90. 5.85 Andaimes Andaimes Stigma Téta 3. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. O primeiro passo para a estruturação do sistema de classificação de clientes é o cálculo do volume comprado pelo cliente. desenvolvidos ao longo da rotina de trabalho e constantemente revistos.10 - 0 18 10 0 5 2 6 8 24 10 10 12 3 2 8 0 0 0 5 0 7 0 6 0 0 10 10 0 8 2 6 0 100 280 300 30 150 11 40 22 38. Fonte: primária Os “critérios de aderência” são critérios subjetivos. Inovação.60 Andaimes Lambda 3. A empresa adota um horizonte de seis meses.00 36. critérios empíricos que refletem valores da empresa em questão.00 21.60 3. analisamos o segmento de empresas de fabricação de andaimes.60 3.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.33 40. Tipo de aço Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Volume Negociado nos últimos 6 meses mar 0 10 10 0 0 2 6 0 abr 14 12 10 0 6 2 6 0 mai jun jul ago total 38 60 55 12 29 10 38 8 potencial share % α β γ 2. sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciação As variações na demanda bem como o padrão de consumo de cada cliente podem ser observados no gráfico 1: 15 .72 2.91 95.10 2.85 2.82 3.

RJ. Com base nas informações observadas no gráfico torna-se intuitiva a segmentação dos clientes. 6 e 7 de agosto de 2010 80 70 60 Téta 50 40 30 20 10 0 mar abr mai jun jul ago Stigma Lambda Epsilon Delta Gama Beta Alfa Gráfico 1: Demanda por cliente. Inovação. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. Vamos visualizar também em um gráfico o potencial de cada cliente e o marketshare atual: 350 300 250 200 150 100 50 0 Stigma Lambda Delta Alfa Téta Beta Epsilon Gama potencial share % 16 . Brasil.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 5.

 Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes em seis meses: 20 pontos. se o cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome.69 A ço-β 2 . Contudo pode-se aprofundar a análise. 25 pontos. 0 pontos Preços ço-α Preço limite superior Preço limite inferior . Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários.  Share no cliente ou participação no potencial de compra: entende-se como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade 17 . 5. Entre os preços limites inferior e superior.89 .77 3 A ço-γ 3 A Figura 3: Preço por tipo de matéria-prima. pode-se então segmentar os clientes a fim de adotar uma estratégia de marketing mais adequada. três vezes em seis meses: 10 pontos.  Preço de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro. Abaixo do preço limite inferior. quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos.05 2 . Brasil. menor que três vezes em seis meses sem pontuação. Para tal aprofundamento. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Fonte: primária. Acima do preço limite superior. No exemplo abaixo temos uma três matérias-primas. Inovação. uma série de variáveis para as quais são atribuídas uma pontuação específica mensurada de acordo com a importância para a empresa e tiveram sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia. Cada uma tem um preço limite superior e um inferior por quilograma vendido.78 2 . e respeitando o setor e especificidades do mercado em análise. 15 pontos. apresenta-se abaixo. ou seja. aço-β e aço-γ. São informações básicas que já podem ser trabalhas. RJ.65 3 . aço-α.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 6 e 7 de agosto de 2010 Gráfico 2: Potencial e marketshare. Visualizando as informações é possível identificar quais são os clientes com potencial de ampliar o consumo bem como aqueles que já possuem um elevado marketshare. em forma de tópicos.

 Âncora da região: Volume de compra por região de atuação da empresa. RJ. Sim: 8 pontos. logo compra conosco 60 TON. narrativas técnicas especiais. então participamos de 60 % do seu potencial de compra.    Compra mix: Caso compre os três produtos nos seis meses “MPα”. Não: sem pontuação e as vezes: 3 pontos. Compra de estoque Traz boa margem Compra com Âncora da região 0 2 0 0 0 0 frequência Participação no Confia e é fiel Compra item antecedência Compra com potencial de Compra mix especial compra Segmento Código Nome (fictício) Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes 3461 3927 4194 4620 5283 5923 Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda 0 25 15 0 25 25 0 15 15 0 15 15 5 0 0 5 0 15 0 10 0 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 0 5 2 0 0 2 2 5 0 5 0 3 0 0 0 8 8 10 59 40 12 63 78 Total 18 . “MPβ” e “MPγ”: 5 pontos. é pontuado pelo bom volume de compra que facilita o transporte para sua região. de 50% até 79% soma 15 pontos e de 30% até 49% 5 pontos. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Esta pesquisa é realizada mediante especulação com a pontuação sendo distribuída da seguinte maneira: de 80% até 100% de share no cliente 20 pontos.   Fidelização: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses é considerado fiel e soma 15 pontos. como a empresa dispõe de frete CIF. Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental exclusivo. Sim: 5 pontos. 6 e 7 de agosto de 2010 total do produto. item com pouco fornecedor. Inovação. Exemplo: “cliente A” tem consumo mensal de 100 TON por mês de um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente. Compra de estoque: também referindo aos seis meses. não: sem pontuação e as vezes: 2 pontos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Compra com antecedência: para clientes que estabelecem compra mediante programação antecipada. 5. Brasil. Sim: 5 pontos. caso contrário sem pontuação. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuação.

a mediana da coordenada (y) fica estabelecida de acordo com a média potencial do mercado e a máxima de (y) estabelecida de acordo com maior potencial de compra entre os clientes. Inovação. Manutenção. Vide exemplo apresentado abaixo. Classifica-se então os clientes nos quadrantes denominados Blindagem. 19 . Onde a coordenada (x) representa a pontuação e a coordenada (y) a média do volume faturado. Denominando de Perfil Mercadológico por Quadrantes a classificação do gráfico em quatro quadrantes de acordo com a importância do cliente para a empresa. Brasil. 6 e 7 de agosto de 2010 Andaimes Andaimes 6032 6923 Stigma Téta 25 0 15 0 20 5 10 0 5 5 5 0 5 0 0 8 2 0 87 18 Figura 4: Avaliação dos critérios de aderência. No eixo (x) são somadas as pontuações de acordo com os critérios de aderência anteriormente estabelecidos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. RJ. Fonte: primária. 5. Desenvolvimento. Foram denominados quadrantes de acordo com a pontuação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Fonte: primária. Fidelização. Para classificação dos clientes de acordo com a sua importância para a empresa foi estabelecido um gráfico de dispersão X e Y com o volume faturado e pontuação obtida: Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Código 3461 3927 4194 4620 5283 5923 6032 6923 Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda Stigma Téta Volume 38 60 55 12 29 10 38 8 Aderência 10 59 40 12 63 78 87 18 Figura 5: Quantificação de Volume e Aderência.

 Desenvolvimento: Clientes com pontuação acima da mediana estabelecida de 50 pontos. 20 . entretanto. Brasil. RJ. Fonte Primária. com baixo volume de compra efetuado nos últimos seis meses. Inovação.  Fidelização: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado ficando acima da mediana de seu segmento.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. O segundo passo diferenciação é mensurado de acordos com os critérios acima estabelecidos determinado a importância de cada quadrante nos tópicos abaixo:  Blindagem: Compreende os clientes com média de volume faturado nos últimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuação superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critérios de aderência. Buscam-se através da identificação segmentar os clientes. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. porém com baixa pontuação nos critérios de aderência. 6 e 7 de agosto de 2010 Figura 6: Gráfico de Perfil Mercadológico por Quadrantes. 5.

RJ. Inovação. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. A partir deste levantamento do banco de dados. Classificação de Perfil Mercadológico por Quadrantes PACOTE DE SERVIÇOS workshop segmentado / palestras técnicas palestrante com renome visita a fábrica para acompanhar processos TÉCNICO disponibilizar laboratórios para ensaios apoio em informações técnicas interações entre Engenharias Disponibilizar Engenheiro Residente Dispor de soluções específicas de logística Interações entre Sistemas de Qualidade Visitas Presidente Visitas Diretores Visitas Gestores Visitas Gerentes RELACIONAMENTO CRM comercial Brindes Tabelas especiais de preços Matérias em revistas especializadas Promover interação social com o cliente Cartão aniversário Presente aniversário Cartão em datas especiais (Páscoa. 6 e 7 de agosto de 2010  Manutenção: Neste participam os clientes com volume e pontuação de aderência abaixo da mediana estabelecida. 21 . etc) divulgar notícias no site da fábrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X manutenção desenvolvimento fidelização X X X X X X blindagem X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Figura 7: Pacotes de serviço de acordo com a segmentação. classificação e diferenciação de acordo com os parâmetros estabelecidos utilizando os princípios do CRM e marketing de relacionamento. Natal. Brasil. Fonte Primária.

uma melhor obtenção no resultado do relacionamento com o cliente. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma estratégia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os conceitos de CRM. o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalização do produto passou a ser um produto encaixado em padrões definidos pelas empresas que os empurravam ao mercado. os clientes são diferentes e têm necessidades diferentes. interagir.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. personalizar). tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial para empresa. Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrência do mercado só é possível com o auxilio da tecnologia e de mudanças organizacionais que coloquem o cliente em primeiro lugar. diferenciar. Pois como antes já destacado. 22 . que através da identificação dos clientes. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Além disto. de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou a ser impessoal. Para estes dois últimos utiliza-se uma política de pacotes de serviços adaptada para cada grupo identificado. 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em detrimento do processo de massificação da produção que surgiu nos séculos passados. 5. RJ. e mais especificamente do cliente. que será definida de acordo com a estratégia da empresa. Pretende-se com este tipo de atendimento. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as mudanças ocorridas neste período. usando o IDIP (Identificar. 6 e 7 de agosto de 2010 Parte-se para a interação com a clientela de acordo com a sua classificação e personalização dos clientes denominados “blindados”. Brasil. Inovação. O crescimento das estruturas produtivas e a comercialização em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de identificação do perfil do mercado consumidor. a identificação do perfil do cliente de acordo com o critério de quadrantes facilita a adoção de diretrizes e ações de marketing. podendo esta proposta de personalização adequar-se a algum determinado grupo de clientes com características semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importância de cada cliente diferente. O que temos observado em tema deste trabalho é o início do desenvolvimento de uma metodologia na empresa. diferenciação.

O marketing de relacionamento é o caminho para a nova era de relação das organizações produtivas com o mercado. Inovação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 5. Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realização de um estudo da gestão do relacionamento do cliente baseado nos princípios do marketing de relacionamento e CRM com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. Pode-se dizer que a produção acadêmica com respaldo a marketing de relacionamento é extensa. A proposta de modelo para o procedimento de serviço de atendimento ao cliente foi desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadológico de Quadrantes apresentada anteriormente com base na segmentação da carteira de clientes e identificação e diferenciação dos clientes por valor e conseqüentemente por mérito de atendimento. Observa-se um grande potencial com o início das atividades de desenvolvimento desta gestão de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente acredita-se que o atendimento de resultados far-se-á em longo prazo. concepção do banco de dados com definição da estrutura de captação e definição dos indicadores a serem levantados foram facilmente permitidos devido a observação diária das atividades. o fenômeno da personalização em massa. Iniciando com a revisão bibliográfica. A composição do banco de dados também obteve sucesso mediante disponibilidade das informações no ambiente de trabalho. 23 . as empresas precisaram alterar seus formatos de negócios. não foram encontradas dificuldades na busca de material acadêmico sobre os tópicos apresentados.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Brasil. Os outros fatores a serem atingidos como a análise do estado atual de operacionalização da empresa e seus pontos críticos. atendendo suas potenciais expectativas da satisfação e conseqüentemente atingir a rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo. entretanto. Certamente no caso abordado a utilização do modelo facilita a tomada de decisões quanto a adoção de táticas e operacionalização da estratégia de marketing escolhida pela organização analisada. RJ. quando se trata do CRM – Customer Relationship Management. este muitas vezes é apenas definido com um software e não a aplicação de uma gestão de relacionamento das particularidades dos clientes. Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicação do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes. 6 e 7 de agosto de 2010 Com o desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas.

Customer relationship management (CRM) in financial services. Entretanto. Um guia executivo para entender e implantar estratégias de customer relationship management. J. PEPPERS.. DON e MARTHA ROGERS. ROGERS. faz-se necessária imparcial dedicação da empresa. ed. 312-327. Philip. São Paulo: Atlas. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relationship Management). Currency/Doubleday. Ph. São Paulo: Peppers & Rogers Group do Brasil. (CRM Series Marketing 1To1).VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. 1998.18. 24 . M. 4. KOTLER.D. n. desde a alta administração até os funcionários da linha de frente. -. European Management Journal. Administração de Marketing: Análise. 6 e 7 de agosto de 2010 Atualmente a preleção de foco no cliente é um aspecto discutido com bastante relevância nas empresas. Implementação e Controle. PEPPERS. COBRA. mas como um suporte a mais esta mudança organizacional.. Marcos. 5ª ed. 2000. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 2001. RJ. REFERÊNCIAS BRETZKE. (2000). D. 1997. planejamento. M. One to one B2B. v. Inovação.3. foco no cliente vai muito além das palavras. Brasil. p. PEPPARD. (2000). Nova York. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. 5. E a ferramenta CRM deve ser encarada não como solução definitiva. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. (2000).