5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UMA APLICAÇÃO DO CRM EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA
Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Thiago Souza Araújo (UNIDAVI) araujo.thiago.souza@gmail.com Bruno Zanoello (UDESC) zanoello@tuper.com.br Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC) alex@sbs.udesc.br

O presente trabalho propõe uma aplicação do CRM Customer Relationship Management em uma indústria metal-mecânica, com o objetivo de orientar os procedimentos operacionais na área comercial, em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratégia de gerenciamento, bem como para a elaboração de procedimentos administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questão da diferenciação baseada em uma metodologia denominada Perfil Mercadológico por Quadrantes. A metodologia propõe uma segmentação visando a identificação, diferenciação, dos clientes de maior valor, maior valor potencial e outros para então aplicação de uma estratégia de interação e personalização através de pacotes de serviços para cada grupo identificado. O resultado final é uma visão crítica do CRM e sua implantação e um estudo de caso prático de aplicação do CRM, o que possivelmente pode ser usado como referência em empresas de outros setores. Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

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INTRODUÇÃO A diferenciação pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obtenção de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a necessidade da oferta de um serviço diferenciado para atuar num mercado competitivo. Percebe-se a necessidade de diferenciação no atendimento ao cliente em meio à globalização da concorrência. A crescente busca das empresas para fortalecer as relações com seus clientes trazem a necessidade de implantar sistemas de gestão do relacionamento com o cliente. Contudo, embora a qualidade não seja um diferencial, ela passa a ser uma exigência de um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de 1990 para os dias atuais, o estudo de gestão de empresas projetou muito o conceito de padronização. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC – Total Quality Control) e a normalização (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importância da normalização, pela obtenção de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa padronização de suas operações. O conceito de padronização de operações que se propunha no TQC mostrou resultados relevantes na área de fabricação por exemplo. Outras áreas, como a finanças também teve bons resultados. Mas em algumas áreas foram encontradas dificuldades na aplicação. Muito se discutiu e se desenvolveu em qualidade de serviço e de atendimento ao cliente, sem chegar a um senso comum. A idéia de padronização no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples fato de que um cliente não é igual ao outro, não se pode pensar em oferecer um mesmo serviço para clientes diferentes que tem características e anseios diferentes. Por ser uma área estratégica, que representa o ponto final de escoamento da produção se justifica um estudo mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes. Antes de apresentar um método, um procedimento de atendimento, se fez necessário conhecer os clientes e suas características e potenciais. Isso pode ser entendido como uma segmentação para uma posterior definição do procedimento de atendimento. Um dos conceitos que trata o assunto é o CRM, Customer Relationship Management ou Gerência do

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desenvolvimento de processos industriais e de vendas. 5. A diretriz de sucesso na utilização eficaz do CRM é assertividade e sensação de proximidade. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. pró-atividade sem invasão. Significa construir e sustentar a base dos relacionamentos de clientes. Um bom exemplo é a ligação perguntando para quando gostaria de agendar a revisão do automóvel adquirido há seis meses. o que contribui para o aumento do desempenho desta estratégia e para resultados sustentáveis. Personalizar o atendimento de maneira fria ou invasiva é um suicídio mercadológico. desde o projeto. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Percebe-se que. Para manter um baixo custo e minimizar o esforço de 3 . MARKETING DE RELACIONAMENTO Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia de relacionamento com clientes e fornecedores. que propõe uma classificação dos clientes. De maneira geral. 2. principalmente para empresas grandes. onde a individualização se torna inviável. É uma linha tênue. As empresas pequenas. E pode se tornar um desastre. RJ. caso o serviço oferecido já tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. coincidindo na integração dos mesmos com a empresa. Brasil. que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume de produção tem mais facilidade em conduzir a gestão do Marketing de Relacionamento. com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produção. 6 e 7 de agosto de 2010 Relacionamento com Clientes. Inovação. tendo em vista suas características e potencialidade de consumo. a personalização no atendimento vai se tornando de difícil gerenciamento. consiste em uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. por qualquer que seja a razão. A invasão de privacidade é quando se liga oferecendo itens opcionais que não foram solicitados. Porém é importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz com as informações levantadas pelo sistema. credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. com o aumento do volume de produção e numero de clientes.

o que pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM. Nesta busca pela excelência junto ao mercado consumidor. conhecer as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes é o caminho correto. 3. Diferenciação. comprando mais e com mais freqüência e uma maior lucratividade por cliente. São etapas seqüenciais. Interação e Personalização. É preciso entender que a disponibilidade de informações sobre o cliente pode ser um fator de competitividade entre as empresas. mas que podem acontecer simultaneamente. criatividade. Brasil. RJ. atender a expectativa do consumidor e estar atento aos concorrentes. 4 . todo o armazenamento de informações sobre os clientes e consumidores ficou facilitado. 5. a adoção desses conceitos pode trazer uma série de benefícios. Com as novas tecnologias de informática. 17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado está relacionada a excelência em seu produto. Um instrumento que auxilia a gestão deste processo é a o IDIP. As etapas são constituídas de Identificação. Para atingir o nível de excelência o autor coloca que são necessárias a competência. lança-se assim o objetivo de se estabelecer um processo de retenção de informações sobre clientes.  a redução do custo de venda uma vez que os clientes já existentes reagem melhor ao marketing. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. em função dos custos menores para atrair clientes e. AS QUATRO ETAPAS IDIP Cobra (1997. . seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam são seu principal diferencial competitivo. Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem mais condições de obter resultados favoráveis para fidelização do mesmo. O importante é criar um ciclo interativo que consolide o CRM. Assim. as informações que as empresas têm sobre seus clientes. Inovação. IDIP é a sigla para quatro etapas para formalizar a gestão de relacionamento com o cliente.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. tais como:  o aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes estabelecem relacionamentos de longo prazo com a empresa. p. Atualmente. 6 e 7 de agosto de 2010 gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. possibilitando um atendimento mais personalizado.

Receita e lucratividade. 5. como ele prefere ser contatado.1. 6 e 7 de agosto de 2010 3. Brasil. não querem repetir suas informações todas as vezes que falam com um atendente ou que acessam um site. o setor financeiro sabe que ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele já adquiriu. Inovação. conhecer cada cliente e sua história de forma individual. aqueles com quem realmente vale à pena manter um relacionamento. IDENTIFICAR O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é identificar cada um deles. o que ele costuma comprar. Apesar de ser um grande desafio a identificação do cliente pela empresa é fator primordial no estabelecimento do tratamento individual. pois temem o uso indevido das informações ou até mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos. Esta identificação consiste em conhecer sua identidade. ou seja. a empresa tem que identificar cada cliente e não apenas um funcionário ou um departamento. uma vez que eles não gostam de fornecer informações pessoais quando estão ao telefone ou ao acessarem um site na internet. A tecnologia pode exercer um papel importante neste sentido. Portanto é primordial a criação de um banco de dados com as informações dos clientes O armazenamento dos dados dos clientes deverá seguir os seguintes tópicos:       História e transações. O maior desafio ao obter tais informações é mantê-las disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. potencial e estratégico. Valor real. Reclamações. Momento da vida. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. o que comprou apenas uma vez. O vendedor conhece o cliente. RJ. Isso parece simples. 5 . quais foram suas reclamações ou sugestões. Ao mesmo tempo. Canal de comunicação preferido. mas o que acontece na grande maioria das empresas são dados espalhados. Enfim.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Entretanto para as empresas. É importante salientar que a identificação também é necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de maior valor. identificar quem são seus clientes muitas vezes impõe dificuldades.

estes dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa. p. DIFERENCIAR O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Brasil. assim.2. Os clientes são diferentes para a empresa. dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos. No valor 6 . 6 e 7 de agosto de 2010   Potencial de crescimento. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor. que é um tipo de valor menos tangível e não deve ser medido. 5. p. pois Peppers e Rogers (2000. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. este mais difícil de ser medido. RJ. Devemos sempre exprimir estes valores com base em termos de lucratividade. Dentro da diferenciação por valor existe o valor potencial de cada cliente que possivelmente poderá ser atingido. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo. para que com esses clientes seja desenvolvida a relação de aprendizado. pois envolve dados externos. Evidente que se o cliente compra da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido. mas interpretado. Após a etapa de identificação é fundamental diferenciar os clientes e saber quais realmente vale estabelecer uma relação de aprendizado. Riscos. Para Peppers e Rogers (2001. Porém ele existe e deve ser medido. 32) acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência”. 3. a diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade. A diferenciação por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do cliente obtida ao longo de sua história transacional na empresa. 32) “os clientes são diferentes para a empresa em seu valor e em suas necessidades”.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões. A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de maneira que não o façam repetir o que já disse outrora. Eles conceituam também o valor estratégico do cliente. eles devem ser expressos em termos de lucratividade. Inovação. sendo assim possível determinar a nossa participação em seu potencial de compra.

2001):  Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos duradouros. a empresa deve incentivá-los a interagir com ela. mas devem pagar o valor real dos serviços prestados. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 3. 6 e 7 de agosto de 2010 potencial também existem outras variáveis possíveis de serem exploradas como a colaboração do cliente com a empresa apresentando reclamações. 7 . ou seja.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser desenvolver uma “relação de aprendizado”. maior o wallet-share. conseguir uma nova informação.  Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento distinto para melhorar a lucratividade. Inovação. quanto maior o número de necessidades conhecidas. Estes clientes devem ser desenvolvidos através de incentivos. permitindo que ambos se conheçam cada vez mais. Assim. sugestões. mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não supere sua lucratividade. cada novo contato com o cliente deveria começar exatamente do ponto em que parou a última interação. Estes clientes possuem um valor distinto dos clientes que são apenas passivos. RJ. A diferenciação por necessidades exprime a oportunidade de participação no cliente mediante o conhecimento de suas necessidades. fator que poderá ser usado a medida que formos estreitando o relacionamento. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente. Tais clientes não devem ser incentivados. Com a diferenciação.3. Em cada novo contato com o cliente. além da venda.  Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se fiéis. INTERAGIR Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior potencial. a empresa deve objetivar. Podemos entender então que quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele. Brasil.  Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos. que descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades. podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS & ROGERS. 5.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. o “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa oferece aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de diferenciação quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes. 6 e 7 de agosto de 2010 Para o sucesso dessa interação alguns fatores são colocados como essenciais. Segurança de transmitir valor no diálogo. que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. 8 . Também valem ressaltar algumas dicas importantes:     Ter um objetivo claro. a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da empresa. assim como a transmissão da mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente. 3. E a proteção de privacidade. a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes também são tipos de personalização.4. A maneira de fazer isso é a chamada personalização em massa. A entrega e o pagamento do produto. Do ponto de vista tecnológico. 5. Inovação. Neste sentido. Não solicitar informações já coletadas. CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a experiência do cliente no contato com a 4. a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera na forma como ele espera é essencial. CRM – Customer Relationship Management De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000). Brasil. os sistemas de CRM são ferramentas que podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de personalização e feedback para que. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. PERSONALIZAR O grande problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos baixos. sempre usar o canal de comunicação preferido do cliente e com a sua permissão. RJ. cada vez mais.

dirigida e integrada. para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender. 6 e 7 de agosto de 2010 empresa. RJ. Para o autor. consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central. 5. Segundo Bretzke (2000). utilizando tecnologia de informação avançada. Inovação. reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. e pelo uso de ferramentas tecnológicas e de marketing. por um pedido de mais informações (oportunidade). 2000. Portanto. ao concluir. distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça). por uma insinuação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade). pela sistematização de uma série de atividades de comunicação. Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia de Informação. para a autora. num banco de dados de marketing. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.35).” (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS GROUP. 9 . permitem que toda a empresa conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente. transformar esses dados em informações que. disseminadas pela organização. permite conhecer o perfil do cliente. por um pedido acompanhado de uma referência ao diferencial de um concorrente (ameaça). o CRM deve tornar mais fácil a negociação entre o cliente e a empresa. Bretzke (2000). reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. p. as empresas praticam o CRM usando informações refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades e responder a elas. conseqüentemente. a captura e armazenamento centralizado desses dados. Brasil. Essas organizações estão mudando seus processos organizacionais e construindo soluções de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes. na consecução dos objetivos do Marketing de Relacionamento. destaca o fato de que o CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais. a estratégia de CRM é um diferencial competitivo. Peppard (2000) também ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da vantagem competitiva. analisar os dados consolidados.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Conforme o autor. E.

Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. mix de produtos. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente. Assim. que dêem certo. como os setores de atendimento. perfis de clientes possuem características únicas. RJ. com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados. serão criadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial de se tornarem clientes rentáveis. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor podem adotar estratégias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes. Este é o ponto onde o fator humano faz a diferença: a estratégia e o uso da ferramenta com o adequado preparo é que propicia a realização do seu potencial na prática. Cada caso de implantação é praticamente único. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center. sites na Internet. Se houver uma estratégia de CRM. melhor será seu desempenho em termos de vendas. Brasil. cabe a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. As estratégias de uso do CRM podem variar de organização para organização. é necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. E isto geralmente não é fácil. No entanto. o vendedor não tinha esse registro histórico do 10 . Inovação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. estruturas de custos. ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente. Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente. está na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as ações dêem retorno. pois seus produtos. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes profissionais. No modelo tradicional. vendas e marketing. informações colhidas em campo pela força de vendas. 5. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente. A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial. emails. entre outras). É preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. 6 e 7 de agosto de 2010 5.

cuja simpatia é insubstituível por qualquer sistema. a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera. a medida que o cliente não está mais em sua carteira. atenção.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. e também deve assegurar a transparência nesse processo. Inovação. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado no mês anterior. 5. Brasil. um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. É. o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas. o que vale para todas as áreas é que o principal ativo do vendedor é a sua carteira de clientes. e sim na carteira de clientes da empresa. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações. mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. . porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas. de acordo com a sua área de atuação e estratégia escolhida no período. De posse das informações. o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e on line sobre os produtos e serviços disponíveis. conhecimento dos produtos. premiando qualidades subjetivas como empatia. portanto. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente. O CRM destaca a competência do bom vendedor. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. níveis de estoques. os vendedores medíocres terão medo do CRM e podem dificultar o processo de implantação. por exemplo. de parte a parte. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como. 6 e 7 de agosto de 2010 comportamento do cliente. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que ele se sente ameaçado. RJ. já que esta passa a ser detentora de todas as informações. o cliente passa a integrar a carteira de clientes da empresa. etc. fatores que aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratégia organizacional são elementos essenciais de um caso de sucesso. O mais complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas 11 . Porém deixa com medo vendedores medíocres. cordialidade. Os bons vendedores ajudarão e potencializarão os resultados de mercado com a utilização do CRM. Em muitos casos. prazos de entrega. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas. não mais a carteira de clientes do vendedor. No entanto.

mostra-se complexa na prática porque não existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. embora relativamente simples. E este e o ponto em questão que estamos falando: de pessoas. RJ. exige o envolvimento da alta direção e do corpo executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais. dentre as quais o uso do CRM. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. Em outras palavras. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da organização. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para começar a apresentar os benefícios e precisa estar em constante evolução. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. Não é a tecnologia. 6 e 7 de agosto de 2010 corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial. Requer planejamento mais amplo. mas as pessoas envolvidas no processo. O envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é indispensável no processo. Nunca o ganho pode ser de uma área apenas. o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são imediatos. 5. 12 . Toda a organização. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto. por melhor que seja. O envolvimento deve ser da empresa como um todo. seres humanos. A implementação de estratégias de CRM não é simples. Inovação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. e não apenas as áreas de marketing. devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. Brasil. mas de toda a companhia. o tático e operacional utilizando novas abordagens. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se à integração dos sistemas. desde o nível estratégico da empresa. E é por essa razão que e tão difícil fazer dar certo. É algo que não se faz do dia para noite. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. que constrói o relacionamento com os clientes. A teoria. de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. Mudar a cultura da organização é um grande desafio e se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos para a organização. venda e atendimento.

Há vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém que esteja envolvido com a área de aplicacao do estudo de caso. contemplar o estudo de caso real da recente implantação de uma ferramenta da 13 . padronização de atendimentos. implementos agrícolas. Para se minimizar este risco e se obter construtos válidos a partir do estudo de caso. a observação participante incorre no risco de o pesquisador chegar a conclusões tendenciosas. Este diversificado mix de produtos dificulta sua administração. 6 e 7 de agosto de 2010 6. sucro-alcooleiro. móveis de escritório. No entanto. O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Para a coleta dos dados. É importante salientar que esta forma é apresentada por Aaker & Day (1990). Entrevistas com os principais envolvidos nas implementações. serralherias. em especial da área comercial e atendimento ao cliente. RJ. para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado. foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os representantes comerciais. além das diferentes demandas e especificações. como mais adequada para ocasião. por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN. A empresa é especializada na fabricação de tubos de aço com costura e atua em diversos setores tais como construção civil. A pesquisa utilizou-se de:    Relatórios dos projetos de implementação dos métodos do CRM. seguindo-se de um estudo de caso das aplicações práticas do CRM em uma empresa do setor metalúrgico localizada em Santa Catarina. pois. Através dessas questões. tem se o objetivo de pesquisa. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Brasil. Inovação. AMOSTRA E METODOLOGIA Para a realização deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. foram utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. equipamentos de ginástica e montadoras de automóveis. freqüência de pedido e características dos clientes. por permitir ao pesquisador explorar fatos e atitudes não esperados e aprofundá-los. Podemos considerar que a carteira de clientes é extensa e de grande diversividade. os clientes estão dispersos em distintas regiões do Brasil. Levantamentos de dados de volume da demanda. 5. 2005).

bem como esta afeta o desempenho na empresa. o que poderia trazer grande diferença se tratado em 14 . Cada segmento em questão será tratado em separado. 5. Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade. foram realizadas pesquisas sobre os temas abordados. 7. além da pesquisa sobre a média do volume faturado nos últimos seis meses dos clientes com compra. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. levantamento de informações definidas como “critérios de aderência” apresentando uma pontuação para cada critério definido. denominadas como CRM. interagir com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicação de pacotes de serviços personalizados para os clientes de maior valor. Brasil. identificados pelo nome e código cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante responsável pela sua carteira C Segmento ódigo 3 Andaimes 461 4 Antenas/Torres 384 5 Auto Pecas Maquinas Agricolas 623 7 Serralherias 433 8 Auto-Peças 016 Iota Capa 283 5 Zeta Omega Sigma Alfa (fictício) Nome Figura 1: Classificação de clientes de acordo com segmento de atuação. pois definem setores de empresas que tem características próprias.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Para a concepção do banco de dados. ESTUDO DE CASO O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes. Fonte: primária. 6 e 7 de agosto de 2010 Gestão do Marketing de Relacionamento. Inovação. RJ. identificá-los e separá-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado.

60 Andaimes Lambda 3. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói.70 2. Tipo de aço Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Volume Negociado nos últimos 6 meses mar 0 10 10 0 0 2 6 0 abr 14 12 10 0 6 2 6 0 mai jun jul ago total 38 60 55 12 29 10 38 8 potencial share % α β γ 2. São portanto.60 3. Inovação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.69 3.10 2.90 2. RJ. Fonte: primária Os “critérios de aderência” são critérios subjetivos. Brasil. A empresa adota um horizonte de seis meses.82 3. 6 e 7 de agosto de 2010 um único conjunto. O primeiro passo para a estruturação do sistema de classificação de clientes é o cálculo do volume comprado pelo cliente. desenvolvidos ao longo da rotina de trabalho e constantemente revistos. critérios empíricos que refletem valores da empresa em questão.10 - Figura 2: Volume negociado e potencial de compra. analisamos o segmento de empresas de fabricação de andaimes.79 2. 5.43 18. podem ser questionados para aplicação em outros ambientes.00 36.10 - 0 18 10 0 5 2 6 8 24 10 10 12 3 2 8 0 0 0 5 0 7 0 6 0 0 10 10 0 8 2 6 0 100 280 300 30 150 11 40 22 38.36 3.10 2. considerando as possíveis variações de demanda do mercado. Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso.72 2.33 40. Portanto.85 Andaimes Andaimes Stigma Téta 3. sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciação As variações na demanda bem como o padrão de consumo de cada cliente podem ser observados no gráfico 1: 15 .70 3.40 2.00 21.33 90. até chegar a concepção atual. distanciando do objetivo maior que é trabalhar o marketing de relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor.91 95.00 19.85 2.60 3.

Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. Com base nas informações observadas no gráfico torna-se intuitiva a segmentação dos clientes. Brasil. 6 e 7 de agosto de 2010 80 70 60 Téta 50 40 30 20 10 0 mar abr mai jun jul ago Stigma Lambda Epsilon Delta Gama Beta Alfa Gráfico 1: Demanda por cliente. 5.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. RJ. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Vamos visualizar também em um gráfico o potencial de cada cliente e o marketshare atual: 350 300 250 200 150 100 50 0 Stigma Lambda Delta Alfa Téta Beta Epsilon Gama potencial share % 16 . Inovação.

e respeitando o setor e especificidades do mercado em análise. Entre os preços limites inferior e superior. Acima do preço limite superior. Visualizando as informações é possível identificar quais são os clientes com potencial de ampliar o consumo bem como aqueles que já possuem um elevado marketshare. RJ. No exemplo abaixo temos uma três matérias-primas. uma série de variáveis para as quais são atribuídas uma pontuação específica mensurada de acordo com a importância para a empresa e tiveram sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. ou seja. aço-β e aço-γ.05 2 . Contudo pode-se aprofundar a análise. 15 pontos.89 .69 A ço-β 2 . Inovação.78 2 . Cada uma tem um preço limite superior e um inferior por quilograma vendido.77 3 A ço-γ 3 A Figura 3: Preço por tipo de matéria-prima. 0 pontos Preços ço-α Preço limite superior Preço limite inferior . Brasil. 6 e 7 de agosto de 2010 Gráfico 2: Potencial e marketshare.65 3 . em forma de tópicos. pode-se então segmentar os clientes a fim de adotar uma estratégia de marketing mais adequada. três vezes em seis meses: 10 pontos.  Share no cliente ou participação no potencial de compra: entende-se como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade 17 . quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos. Fonte: primária. aço-α. 25 pontos. se o cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome. 5. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários. apresenta-se abaixo.  Preço de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro.  Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes em seis meses: 20 pontos. São informações básicas que já podem ser trabalhas. Abaixo do preço limite inferior. menor que três vezes em seis meses sem pontuação. Para tal aprofundamento.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia.

então participamos de 60 % do seu potencial de compra. Esta pesquisa é realizada mediante especulação com a pontuação sendo distribuída da seguinte maneira: de 80% até 100% de share no cliente 20 pontos. caso contrário sem pontuação. Compra de estoque: também referindo aos seis meses. RJ.    Compra mix: Caso compre os três produtos nos seis meses “MPα”. de 50% até 79% soma 15 pontos e de 30% até 49% 5 pontos.   Fidelização: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses é considerado fiel e soma 15 pontos. narrativas técnicas especiais. 6 e 7 de agosto de 2010 total do produto. não: sem pontuação e as vezes: 2 pontos. “MPβ” e “MPγ”: 5 pontos. Sim: 8 pontos.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Sim: 5 pontos. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuação. como a empresa dispõe de frete CIF. Exemplo: “cliente A” tem consumo mensal de 100 TON por mês de um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente. 5. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental exclusivo. item com pouco fornecedor. Inovação. Brasil. Compra de estoque Traz boa margem Compra com Âncora da região 0 2 0 0 0 0 frequência Participação no Confia e é fiel Compra item antecedência Compra com potencial de Compra mix especial compra Segmento Código Nome (fictício) Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes 3461 3927 4194 4620 5283 5923 Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda 0 25 15 0 25 25 0 15 15 0 15 15 5 0 0 5 0 15 0 10 0 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 0 5 2 0 0 2 2 5 0 5 0 3 0 0 0 8 8 10 59 40 12 63 78 Total 18 . Não: sem pontuação e as vezes: 3 pontos.  Âncora da região: Volume de compra por região de atuação da empresa. logo compra conosco 60 TON. Compra com antecedência: para clientes que estabelecem compra mediante programação antecipada. é pontuado pelo bom volume de compra que facilita o transporte para sua região. Sim: 5 pontos.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Foram denominados quadrantes de acordo com a pontuação. Denominando de Perfil Mercadológico por Quadrantes a classificação do gráfico em quatro quadrantes de acordo com a importância do cliente para a empresa. a mediana da coordenada (y) fica estabelecida de acordo com a média potencial do mercado e a máxima de (y) estabelecida de acordo com maior potencial de compra entre os clientes. No eixo (x) são somadas as pontuações de acordo com os critérios de aderência anteriormente estabelecidos. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Para classificação dos clientes de acordo com a sua importância para a empresa foi estabelecido um gráfico de dispersão X e Y com o volume faturado e pontuação obtida: Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Código 3461 3927 4194 4620 5283 5923 6032 6923 Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda Stigma Téta Volume 38 60 55 12 29 10 38 8 Aderência 10 59 40 12 63 78 87 18 Figura 5: Quantificação de Volume e Aderência. Onde a coordenada (x) representa a pontuação e a coordenada (y) a média do volume faturado. Desenvolvimento. 6 e 7 de agosto de 2010 Andaimes Andaimes 6032 6923 Stigma Téta 25 0 15 0 20 5 10 0 5 5 5 0 5 0 0 8 2 0 87 18 Figura 4: Avaliação dos critérios de aderência. Manutenção. RJ. Inovação. 5. Fonte: primária. Brasil. 19 . Fidelização. Classifica-se então os clientes nos quadrantes denominados Blindagem. Vide exemplo apresentado abaixo. Fonte: primária.

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Fonte Primária.  Desenvolvimento: Clientes com pontuação acima da mediana estabelecida de 50 pontos.  Fidelização: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado ficando acima da mediana de seu segmento. 6 e 7 de agosto de 2010 Figura 6: Gráfico de Perfil Mercadológico por Quadrantes. RJ. com baixo volume de compra efetuado nos últimos seis meses. 5. 20 . Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Inovação. entretanto. O segundo passo diferenciação é mensurado de acordos com os critérios acima estabelecidos determinado a importância de cada quadrante nos tópicos abaixo:  Blindagem: Compreende os clientes com média de volume faturado nos últimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuação superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critérios de aderência. Buscam-se através da identificação segmentar os clientes. porém com baixa pontuação nos critérios de aderência. Brasil.

A partir deste levantamento do banco de dados. Classificação de Perfil Mercadológico por Quadrantes PACOTE DE SERVIÇOS workshop segmentado / palestras técnicas palestrante com renome visita a fábrica para acompanhar processos TÉCNICO disponibilizar laboratórios para ensaios apoio em informações técnicas interações entre Engenharias Disponibilizar Engenheiro Residente Dispor de soluções específicas de logística Interações entre Sistemas de Qualidade Visitas Presidente Visitas Diretores Visitas Gestores Visitas Gerentes RELACIONAMENTO CRM comercial Brindes Tabelas especiais de preços Matérias em revistas especializadas Promover interação social com o cliente Cartão aniversário Presente aniversário Cartão em datas especiais (Páscoa. Brasil. Inovação. 6 e 7 de agosto de 2010  Manutenção: Neste participam os clientes com volume e pontuação de aderência abaixo da mediana estabelecida. RJ. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. 21 . etc) divulgar notícias no site da fábrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X manutenção desenvolvimento fidelização X X X X X X blindagem X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Figura 7: Pacotes de serviço de acordo com a segmentação. Fonte Primária. 5.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Natal. classificação e diferenciação de acordo com os parâmetros estabelecidos utilizando os princípios do CRM e marketing de relacionamento.

tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial para empresa. de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou a ser impessoal. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. interagir. O que temos observado em tema deste trabalho é o início do desenvolvimento de uma metodologia na empresa. Brasil. usando o IDIP (Identificar. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em detrimento do processo de massificação da produção que surgiu nos séculos passados. personalizar). e mais especificamente do cliente. diferenciação.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. Além disto. RJ. os clientes são diferentes e têm necessidades diferentes. Inovação. diferenciar. o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalização do produto passou a ser um produto encaixado em padrões definidos pelas empresas que os empurravam ao mercado. uma melhor obtenção no resultado do relacionamento com o cliente. que através da identificação dos clientes. Para estes dois últimos utiliza-se uma política de pacotes de serviços adaptada para cada grupo identificado. que será definida de acordo com a estratégia da empresa. Pois como antes já destacado. 5. 22 . Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrência do mercado só é possível com o auxilio da tecnologia e de mudanças organizacionais que coloquem o cliente em primeiro lugar. 8. Pretende-se com este tipo de atendimento. 6 e 7 de agosto de 2010 Parte-se para a interação com a clientela de acordo com a sua classificação e personalização dos clientes denominados “blindados”. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma estratégia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os conceitos de CRM. O crescimento das estruturas produtivas e a comercialização em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de identificação do perfil do mercado consumidor. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as mudanças ocorridas neste período. podendo esta proposta de personalização adequar-se a algum determinado grupo de clientes com características semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importância de cada cliente diferente. a identificação do perfil do cliente de acordo com o critério de quadrantes facilita a adoção de diretrizes e ações de marketing.

entretanto. Observa-se um grande potencial com o início das atividades de desenvolvimento desta gestão de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente acredita-se que o atendimento de resultados far-se-á em longo prazo. este muitas vezes é apenas definido com um software e não a aplicação de uma gestão de relacionamento das particularidades dos clientes. atendendo suas potenciais expectativas da satisfação e conseqüentemente atingir a rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo. Brasil. A composição do banco de dados também obteve sucesso mediante disponibilidade das informações no ambiente de trabalho. Os outros fatores a serem atingidos como a análise do estado atual de operacionalização da empresa e seus pontos críticos. Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realização de um estudo da gestão do relacionamento do cliente baseado nos princípios do marketing de relacionamento e CRM com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. Pode-se dizer que a produção acadêmica com respaldo a marketing de relacionamento é extensa. Iniciando com a revisão bibliográfica. 5. Inovação. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. A proposta de modelo para o procedimento de serviço de atendimento ao cliente foi desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadológico de Quadrantes apresentada anteriormente com base na segmentação da carteira de clientes e identificação e diferenciação dos clientes por valor e conseqüentemente por mérito de atendimento. RJ. quando se trata do CRM – Customer Relationship Management. O marketing de relacionamento é o caminho para a nova era de relação das organizações produtivas com o mercado. 23 . concepção do banco de dados com definição da estrutura de captação e definição dos indicadores a serem levantados foram facilmente permitidos devido a observação diária das atividades. 6 e 7 de agosto de 2010 Com o desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas. o fenômeno da personalização em massa. Certamente no caso abordado a utilização do modelo facilita a tomada de decisões quanto a adoção de táticas e operacionalização da estratégia de marketing escolhida pela organização analisada. Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicação do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes. as empresas precisaram alterar seus formatos de negócios.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. não foram encontradas dificuldades na busca de material acadêmico sobre os tópicos apresentados.

4. PEPPERS. 6 e 7 de agosto de 2010 Atualmente a preleção de foco no cliente é um aspecto discutido com bastante relevância nas empresas. 5ª ed. Implementação e Controle. (2000). 312-327. One to one B2B. European Management Journal. Inovação. desde a alta administração até os funcionários da linha de frente. J. 5. D. faz-se necessária imparcial dedicação da empresa. ed. Currency/Doubleday. foco no cliente vai muito além das palavras. n. Administração de Marketing: Análise.18. PEPPERS. E a ferramenta CRM deve ser encarada não como solução definitiva. RJ. M. PEPPARD.. São Paulo: Atlas. (2000). 1997. planejamento. Philip. REFERÊNCIAS BRETZKE. (CRM Series Marketing 1To1). (2000).D. mas como um suporte a mais esta mudança organizacional. Um guia executivo para entender e implantar estratégias de customer relationship management.. Nova York. 1998. Entretanto. São Paulo: Atlas. 24 . DON e MARTHA ROGERS.3. v. M. Ph. Marcos. -. Marketing básico: uma abordagem brasileira.VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia. São Paulo: Atlas. ROGERS. Brasil. COBRA. KOTLER. 2001. Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável Niterói. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relationship Management). São Paulo: Peppers & Rogers Group do Brasil. Customer relationship management (CRM) in financial services. 2000. p.