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FIEP SESI SENAI IEL

Federao das Indstrias do Estado da Paraba Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional da Paraba

GESTO DE PESSOAS E FINANAS:

GESTO DE PESSOAS

Campina Grande 2011

autorizada reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou sistema desde que a fonte seja citada.

Informamos que no ser permitida qualquer alterao neste material, sem que haja autorizao da UNIEP.

SENAI. PB.

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Aprendizagem/SENAI Departamento Regional da Paraba. Campina Grande, 2011. 1. Gesto de Pessoa CDD

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional da Paraba Avenida: Manoel Guimares 195 Jos Pinheiro CEP: 58100-440 Campina Grande PB Fone: (83) 2101.5300 Fax: (83)2101.5394 E-mail: senaipb@fiepb.org.br Home page: http://www.fiepb.org.br

SUMRIO
1. 2. 2.1. 3. INTRODUO.......................................................................................... CONCEITO RECURSOS HUMANOS................................................... Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica.............. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto Estratgica............................................................................................... 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 12.1. 12.2. 13. 14. 15. 15.1. 15.2. 15.3. 16. 16.1. 16.1.1. 16.1.2. 16.1.3. 16.1.4. 16.2. 16.2.1. 16.2.2. 16.2.3. 17. 18. 19. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias............. A EMPRESA GLOBAL............................................................................. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL....... DESAFIOS DAS ORGANIZAES......................................................... RECURSOS HUMANOS DO FUTURO.................................................... CENRIO PARA ESTA DCADA........................................................... CENRIO FUTURO.................................................................................. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS........................................... ATITUDES MOTIVADORAS.................................................................... Fatores motivadores no ambiente de trabalho.................................... Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho.............................. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL................................................... ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS................................................ FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO........................................ Comportamento no assertivo.............................................................. Comportamento agressivo..................................................................... Comportamento assertivo...................................................................... LIDERANA CONCEITO...................................................................... Estilos de liderana................................................................................ Liderana autocrtica............................................................................. Liderana democrtica........................................................................... Liderana liberal ou Laissez faire.......................................................... Liderana paternalista............................................................................ Os 3 tipos puros de dominao............................................................. Dominao racional legal.................................................................... Dominao tradicional............................................................................ Dominao carismtica.......................................................................... GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO........................................ COMPROMETIMENTO............................................................................ CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................... 10 10 11 12 12 12 13 13 15 15 16 16 17 18 19 19 20 20 21 21 22 22 22 24 24 25 25 26 27 33 06 08 09 09

20. 20.1. 20.1.1. 20.2. 20.3. 20.4. 20.5. 20.5.1. 20.5.2. 20.5.3. 20.5.4. 20.5.5. 20.5.6. 20.5.7. 20.5.8. 20.6. 20.7. 20.7.1. 20.7.2. 20.8. 20.9. 20.9.1. 20.9.2. 20.9.3. 20.9.4. 20.9.5. 20.9.6. 20.9.7. 20.10. 20.10.1. 20.10.2. 20.10.3. 20.10.4. 20.11. 20.11.1. 20.11.2.

RELAES TRABALHISTAS................................................................. Legislao Trabalhista e Previdenciria............................................... A Consolidao das Leis do Trabalho CLT....................................... Relaes de Trabalho............................................................................. Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS.............................. Livro de Registro de Empregados......................................................... Contrato Individual de Trabalho............................................................ Natureza Jurdica.................................................................................... Contedo do Contrato de Trabalho....................................................... Formalidades do Contrato..................................................................... Classificao do Contrato de Trabalho................................................ Durao do Contrato de Trabalho......................................................... Suspenso do Contrato de Trabalho.................................................... Interrupo do Contrato de Trabalho.................................................... Trmino do Contrato de Trabalho......................................................... Trabalho Domstico................................................................................ Empresa de Trabalho Temporrio......................................................... Trabalho temporrio............................................................................... Direitos do Trabalhador Temporrio..................................................... Lei do Estagirio..................................................................................... Contribuio Sindical dos Empregados............................................... Empregados Admitidos no Curso do Ano............................................ Situaes Especiais................................................................................ Profissionais Liberais............................................................................. Categorias Diferenciadas....................................................................... Relaes de Empregados...................................................................... Recolhimento.......................................................................................... Recolhimento fora do Prazo.................................................................. Conveno Coletiva................................................................................ Conceito................................................................................................... Legitimao............................................................................................. Vigncia................................................................................................... Durao.................................................................................................... Acordo Coletivo de Trabalho................................................................. Conceito................................................................................................... Legitimao.............................................................................................

35 35 35 36 37 38 38 38 38 39 40 40 41 42 42 43 43 44 44 44 47 47 48 49 51 53 53 53 53 53 54 54 54 54 54 55

20.11.3. 20.11.4. 20.12 20.12.1. 20.12.2. 21. 21.1. 21.1.1. 21.1.2. 21.2. 21.2.1. 22. 22.1. 22.2. 23. 23.1. 23.2. 24. 24.1. 24.2. 24.3. 24.4. 25. 25.1. 25.2. 25.3. 25.5. 26. 26.1. 26.2. 27. 27.1. 27.2. 27.3. 27.4. 27.5.

Vigncia................................................................................................... Durao.................................................................................................... Banco de Horas....................................................................................... Caractersticas........................................................................................ Resciso do contrato antes da compensao das horas................... PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS..................................................... Recrutamento.......................................................................................... Recrutamento Interno............................................................................. Recrutamento Externo........................................................................... Seleo.................................................................................................... Entrevista................................................................................................. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................. Objetivos................................................................................................. Modalidades............................................................................................ PROCESSO DE ADMISS...................................................................... Rotina de admisso................................................................................ Fluxograma adimensional...................................................................... JORNADA DE TRABALHO..................................................................... Intra-Jornada........................................................................................... Inter-Jornada........................................................................................... Jornada Noturna..................................................................................... Horas-Extras............................................................................................ FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS............................................ Salrio Mensal......................................................................................... Salrio Quinzenal.................................................................................... Salrio Semanal...................................................................................... Salrio-Comisso.................................................................................... SALRIO-FAMLIA.................................................................................. Quanto ao seu Pagamento..................................................................... Quanto aos seus Demais Beneficiados................................................ SALRIO-MATERNIDADE...................................................................... Quanto s suas Condies.................................................................... Quanto ao seu Valor............................................................................... Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade................................... Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade............ Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade.........

55 55 55 56 56 57 57 58 63 65 66 76 76 76 80 80 83 84 84 84 84 84 85 85 86 86 86 86 86 87 87 87 87 87 88 89

27.6. 27.7. 28. 29. 30. 31. 31.1. 31.2. 31.3. 31.4. 31.5. 32. 33. 33.1. 33.2. 33.3. 34. 34.1. 34.1.1. 34.1.2. 34.1.3. 35. 35.1. 35.2. 36. 36.1. 36.2. 37. 37.1. 37.2. 37.3. 37.4. 37.5. 38. 38.1. 38.2.

Quanto sua Durao............................................................................ Quanto Demisso da Gestante........................................................... FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS........... ADICIONAL DE INSALUBRIDADE......................................................... ADICIONAL DE PERICULOSIDADE....................................................... FRIAS..................................................................................................... Direito a Frias........................................................................................ Perda do Direito a Frias........................................................................ poca de Frias....................................................................................... Frias Coletivas....................................................................................... Abono Pecunirio e Abono Constitucional.......................................... DCIMO TERCEIRO SALRIO............................................................... PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO............................ Recolhimento Previdencirio................................................................. Recolhimento em GPS CONTRIBUINTE INDIVIDUAL..................... Obrigaes das Empresas para com o INSS....................................... FGTS......................................................................................................... Depsito................................................................................................... Outras Obrigaes de Depsito do FGTS........................................... Base de Clculo e Alquota Aplicvel................................................... FGTS de Diretor No-Empregado e Domsticos................................. PIS/PASEP............................................................................................... Cadastramento........................................................................................ Relao Anual de Informaes Sociais RAIS.................................... FOLHA DE PAGAMENTO....................................................................... Resciso de Contrato de Trabalho........................................................ GPS Guia da Previdncia Social......................................................... DEMISSO DE EMPREGADO................................................................ Causas da Demisso.............................................................................. AVISO-PRVIO AP............................................................................... Resciso de Contrato de Trabalho....................................................... Homologao.......................................................................................... Seguro-Desemprego............................................................................... DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS............................................... Poltica de Administrao de Cargos e Salrios..................................

89 89 89 92 93 93 94 95 95 96 96 97 98 98 99 99 99 99 100 100 100 101 101 101 101 102 102 113 113 113 113 114 114 114 115

Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de 115

Administrao de Cargos e Salrios.................................................... 38.3. 38.4. 38.5. 38.6. 38.7. 38.8. 38.9. 38.10. 39. 40. 41. 42. 42.1. 42.2. 42.3. 42.3.1. 42.3.2. 42.3.3. Salrio de Admisso............................................................................... Salrio Para um Novo Cargo.................................................................. Alteraes Salariais................................................................................ Salrio Aps o Perodo de Experincia................................................ Promoo Vertical................................................................................... Promoo Horizontal (aumento por mrito)......................................... Transferncia de Cargo.......................................................................... Reclassificao do cargo....................................................................... AJUSTES DE MERCADO........................................................................ BENEFCIOS............................................................................................ GESTO POR COMPETNCIA.............................................................. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................................. Definio.................................................................................................. Objetivos.................................................................................................. Qualidade de Vida no Trabalho............................................................. Benefcios................................................................................................ Misso Estratgica.................................................................................. As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida........................ 116 116 116 116 116 117 118 118 118 119 123 124 125 125 126 126 127 127 129

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................

1. INTRODUO A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional. Fica claro portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o talento humano. Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado. Para superar essas dificuldades as empresas modernas esto investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores. necessrio administrar recursos humanos de forma ampla.

2.

CONCEITO RECURSOS HUMANOS Por Administrao de Recursos Humanos, entende-se uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. Sistema cujas funes e atividades visam atingir objetivos de aumento e equilbrio scio-tcnico.

2.1. Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica

At 1930 Influncia da imigrao Europia Ausncia da interveno estatal Estrutura pequena, maior aproximao entre patres e empregados De 1930 a 1950 Criao do Ministrio do Trabalho e da Legislao Trabalhista Cria-se nas empresas a seo de Pessoal De 1950 a 1964 50 anos em cinco JK Instalao de Indstrias estrangeiras (automobilsticas) Mo-de-obra abundante Criada a estrutura de Relaes Industriais 1. Recrutamento e Seleo de Pessoal 2. Treinamento 3. Administrao de Salrios e Benefcios Enfoque burocrtico e micro De 1964 a 1985 Controle poltico e econmico da classe trabalhadora Necessidade de mo-de-obra qualificada Surge a Administrao de Recursos Humanos 1. Desenvolvimento Organizacional 2. Higiene e Medicina Ocupacional Ao sindical mais intensa

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De 1985 a ...... Novas tcnicas de Gesto Novas formas de Organizao da Produo Aumento da competitividade Foco no Estratgico Terceirizao de servios de RH Estruturas mais enxutas.

3. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto Estratgica

4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias

Globalizao Conjunto de mudanas nos padres tradicionais de produo, investimentos e comrcio internacionais Processo de acelerao do capitalismo, e seus impctos na organizao e no sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na poltica

Impactos da Globalizao.... Na Sociedade

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1. Os valores e padres sociais so ditados pelo mercado 2. A acumulao de riqueza de um lado, tem gerado , de outro, uma imensa misria social, um exrcito cada vez maior de excludos. Nos pases desenvolvidos 20% da populao detm 86% do poder de compra.

5. A EMPRESA GLOBAL Atravessam fronteiras das naes, espao, tempo ou

responsabilidade; Combinam diferentes culturas, pensamento e formas de

relacionamento entre a organizao e os outros, visando maximizar as oportunidades globais; Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de gerenciamento e nova forma de compartilhar valores; Capacidade de se adaptar permanentemente s mudanas

6. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL TRADICIONAL Emprego estvel, de tempo integral e Mais de longo prazo no setor formal GLOBAL flexibilidade, reduo do

tempo/parcial

Especializao, rotina e autoridade Uso do potencial criativo e delegao bem definida para soluo de problemas

Salrios estveis e previsveis ligados Baseada no desempenho, flexvel a cargos especficos

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7. DESAFIOS DAS ORGANIZAES Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a empresa, capaz de enfrentar desafios; Participao e transparncia para que as pessoas tenham espao para pessoas utilizar seu potencial criativo; Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperao, o trabalho em equipe, harmnico e integrado.

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO

Foco maior no resultado do que no processo. Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing Criar valor x rodar programas Agregar valor x Idias Inventivos x Criativos

9. CENRIO PARA ESTA DCADA

Os empregados no tero fronteiras As organizaes vo continuar com as fuses e aquisies O staffing ser fluido, profissionais just-in-time A fora de trabalho de todos os nveis ser diversificada Diversidade Prticas de compensao sero inovadoras Empregados tero seus destinos nas mos Telecomutao Os benefcios sero portteis As equipes sero um modo de vida

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10. CENRIO FUTURO

11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS O comportamento das pessoas em uma organizao complexo, depende de Fatores Internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como: capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente interno e externo, de emoes, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos (decorrentes das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, presses do chefe, influncias dos colegas de trabalho, de polticas novas adotadas pela organizao, as demandas, as presses da famlia, etc.)
Presses dos superiores Influncias dos colegas Condies ambientais

Estados de energia interna

Indivduo na Organizao

Sistemas pessoais

Programa de treinamento e desenvolvimento Demanda da famlia

Mudanas nas Tecnologias

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Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial ateno Motivao. Motivao o que nos impulsiona a seguir em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAO (motivo + ao) Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada forma. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado por um estmulo interno (os processos mentais do indivduo). Podemos comparar a motivao a uma pea de engrenagem de uma mquina, sem tal pea a mquina no funciona; sem motivao a pessoa tambm no funciona, fica paralisada, deprimida.

As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos tambm so diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes padres de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades variam tambm no mesmo indivduo conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos a motivao, ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas metas.

A teoria mais divulgada sobre motivao a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas necessidades no decorrer de sua vida, e que, medida que satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seu comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:

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Necessidade de Auto-realizao Necessidade de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

1) Necessidades Fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc); 2) Necessidades de Segurana (proteo contra o perigo ou privao); 3) Necessidades Sociais (amizade, incluso em grupos, etc); 4) Necessidades de Estima (reputao, reconhecimento, amor, etc); 5) Necessidades de Auto-Realizao (realizao do potencial, utilizao plena dos talentos individuais, etc) O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. Mas, se alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo perodo, esta se torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela satisfao desta necessidade.

12. ATITUDES MOTIVADORAS 12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho: Bom ambiente de trabalho Esprito de equipe Tratamento respeitoso Reconhecimento profissional Condies de segurana Clima organizacional estruturado/confiante Fazer o que gosta Oportunidade de crescimento profissional Autonomia e deciso nas decises Salrio justo, compatvel com o desempenho.

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12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho: Falta de direo e controle Desorganizao Falta de unio e coleguismo Desconfiana Protecionismo Discriminao Liderana centralizada/individualizada No valorizao / reconhecimento do trabalho Impossibilidade de expressar idias e opinies Liderana insegurana e instvel Ausncia de um bom ambiente de trabalho 13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Relacionamento Interpessoal ou relaes humanas a convivncia entre seres humanos. a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto , amam, odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas mais. um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de comportamentos verbais e no verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).

Ns seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro a referncia para o eu. As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras com colegas, supervisores e clientes, e tambm em casa com pais, irmos, filhos, esposas, etc.

Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem atividades importantes que devem ser executadas, que so: a COMUNICAO, a COOPERAO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicao, hbito de praticar a cordialidade e criar laos de amizade ento encontramos mais receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados, no temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, ento no temos to boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.

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As novas teorias de administrao colocam a pessoa humana como fator chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competncia para estabelecer relaes de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom relacionamento interpessoal torna o ambiente agradvel e estimulante, permitindo trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competncias tcnicas e pessoais os resultados sero alcanados de forma satisfatria e mais rpida. A competncia interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos com a organizao, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bom relacionamento interpessoal so: a PERCEPO e a COMUNICAO.

A percepo deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter uma viso mais realista do outro, sem interferncias pessoais, dessa forma, contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competncia interpessoal fundamental para que os participantes de uma organizao, orientada para a qualidade e competitividade, possam absorver as mudanas que surgiro em muitas reas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos valores e estilo gerencial.

14. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS As pessoas so diferentes. to bvio que nem atentamos para isso. Se levarmos isso a srio ser muito importante para estabelecermos boas relaes interpessoais. Teremos menos preocupaes, menos raiva e mais alegria. Temos que ter conscincia de que as pessoas no so e no pensam do nosso jeito. E, mudar o mundo impossvel, ento temos que mudar ns mesmos. E isto possvel. Depende de uma questo de domnio de ns mesmos, perfeitamente vivel desde que saibamos o que queremos que compreendamos o mecanismo e a natureza de nossa percepo, que vislumbraremos com clareza, os benefcios que teremos.

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Percebemos o mundo atravs de nosso referencial. Como tudo o que aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.

muito importante termos uma viso crtica de nossas percepes procurando verificar se elas esto fundamentadas em fatos reais. Tal atitude possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepes a respeito de ns mesmos e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos est nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa antiptica ou simptica, mas ns a percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas so atribudas por quem percebe e no por quem percebido.

A convivncia humana difcil e desafiante! Estamos realmente condenados a sofrer com os outros ou ter a esperana de ter uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva?

15. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma mesma situao. Um mesmo estmulo pode levar cada indivduo a manter reaes diferentes, por motivos implcitos de cada um.

comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relaes, tendo em vista a forma do seu comportamento, mesmo no tendo a conscincia dos motivos que a levaram a tal comportamento. H apenas o sentimento de que algo no est bem.

Quando

uma

pessoa

se

mostra

insatisfeita

consigo

mesma,

pelo

comportamento que adotou, ela ento, capaz de reformular comportamentos inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento No Assertivo, o comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

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15.1. Comportamento no assertivo A pessoa no assertiva procura atender s

expectativas do outro, baseando-se em um referencial externo, e, no em seu referencial interno, suas prprias expectativas e necessidades. Por esse motivo pessoa no se expressa, no faz suas prprias escolhas, deixando para os outros a deciso final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada, tmida e frustrada, caracterizando a o que chamamos de comportamento no assertivo generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situao com a qual elas tm dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira no assertiva, como forma para enfrentar esse momento. o que caracteriza o comportamento no assertivo situacional.

Essas

pessoas

ao

reconhecer

problema

podem

iniciar

um

tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade, e, geralmente obtm sucesso. 15.2. Comportamento agressivo A pessoa que adota o comportamento agressivo procura atender s suas prprias expectativas, atravs do outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas no os explora ao mesmo tempo em que no se volta para os sentimentos do outro. Age de maneira a considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro, depreciando-o, negandoo e ferindo-o . O receptor, nesta reao sente-se humilhado, colocando-se na defensiva, no se expressa. No ocorre, portanto, uma relao onde h troca, valorizao das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos tambm ocorrem de forma situacional e generalizada. A agresso generalizada aparece geralmente nas pessoas que

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apresentam fachadas de elevada autoconfiana, controle e fortaleza. Geralmente domina conversaes, desfaz-se da opinio dos outros e considera-se sempre a ltima palavra, gerando atritos com a maioria das pessoas. So pessoas extremamente sensveis a crticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e facilmente desencadeiam exploses agressivas. Muitas pessoas agressivas no reconhecem seu comportamento e no buscam ajuda, outras, porm, buscam ajuda.

15.3. Comportamento assertivo A pessoa que adota esse comportamento age pelo seu referencial interno, mas considera tambm o referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas na situao. Assim todos se expressam se valorizam e podem atingir os objetivos desejados.

A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre outras coisas, possibilita uma troca efetiva de

experincias, levando ao crescimento pessoal. Suas aes so motivadas por idias de que todas as pessoas so iguais e que, cada uma merece o privilgio de expressar os seus direitos inatos. H muito a ganhar na vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para os outros.

16. LIDERANA CONCEITO Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objectivos especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades de influenciao de pessoas, ou seja, que geram a

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motivao necessria para pr em prtica o propsito definido pela estratgia e estruturado nas funes executivas. Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objectivos da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos

subordinados sejam executadas por sua livre vontade. Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc. (empresa lder em mobilirio de escritrio), faz uma outra abordagem da liderana, colocando a nfase na liberdade dos subordinados e na servicincia dos lderes. Na verdade, este autor considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder a definio da realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa liderana.

16.1 Estilos de liderana

16.1.1. Liderana autocrtica

Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

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16.1.2.

Liderana democrtica

Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.

16.1.3.

Liderana liberal ou Laissez faire

Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

16.1.4.

Liderana paternalista

O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

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Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democrtico e liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo de todo o ambiente de trabalho.

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16.2. Os 3 tipos puros de dominao Segundo Weber as pessoas se submetem dominao por motivos diversos como receber alguma vantagem na situao, ou por costume de deixar-se mandar ou por afeto e afinidade com o dominador. Estas dominaes so sempre apoiadas em causas jurdicas que lhe do legitimidade para existirem. Basicamente, as trs formas legtimas de dominao so:

16.2.1. Dominao racional - legal Seu mecanismo baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os direitos podem ser modificados ou recriados. A associao dominante eleita e nomeada e seus funcionrios nomeados pelo Senhor. O dever de obedincia est graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento tcnico a disciplina no servio. A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominao legal, cujo trabalho rotineiro geralmente est entregue. A mquina do Estado atual ( municipal, estadual e federal ) se encaixam nesta viso de dominao autorizada, assim com os Sindicatos e Associaes ( de funcionrios, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria, institudas de um poder por seus prprios membros, que mesmo reprovando alguns atos, nada fazem para mudar a situao. Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam a. incutido nos funcionrios que tudo devem fazer para que a empresa progrida e obtenha lucro, esquecendo a importncia dos relacionamentos, da afetividade e da realizao pessoal dos funcionrios.

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16.2.2. Dominao tradicional Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante, de acordo com sua dignidade que confirmada pela tradio daquela comunidade. A associao dominante de carter comunitrio, firmada pela tradio, onde o dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto de vista, que so influenciados por preferncias pessoais. No quadro administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laos afetivos ou vnculos de fidelidade. Podemos observar neste tipo de dominao duas formas distintas de quadros administrativos:

1 Estrutura puramente patriarcal onde os servidores tm completa dependncia pessoal do senhor que tem o domnio total da situao e das decises como um direito de sua dominao. Ainda hoje na ndia esta dominao existe, onde as castas dominantes tm o direito legtimo pela tradio de obter privilgios sobre as castas dominadas, apoiando-se na lei crmica. Muitas famlias e cls do oriente ainda vivem segundo o patriarcado, que direciona a vida de seus membros.

2 Estrutura estamental onde os servidores no so pessoalmente ligados ao senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre o mesmo. a competio e a conquista de privilgios que os mantm nos cargos. Este tipo de dominao ocorre nos pases onde ainda domina a Monarquia, onde o soberano escolhe seus sditos que ocuparo cargos distintos. Os coronis das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de dominao.

16.2.3 Dominao carismtica exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de seus dotes sobrenaturais, seu herosmo, seu poder intelectual ou de oratria. Conduz

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seus seguidores pela capacidade que possui de influenci-los, com apelo emotivo, despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquist-los, no necessitando de competncia ou qualificao. A autoridade carismtica baseia-se na crena e no reconhecimento das qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos anseios dos dominados. Penso que as primeiras comunidades crists, onde as pessoas atuavam segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste tipo de dominao. Atualmente as religies relmpagos, onde centenas de pessoas seguem um lder pelo poder de sua palavra e por sua suposta indicao pela prpria divindade tambm so exemplo desta dominao. Assim como estes lderes so seguidos com fanatismo, tambm perdem sua autoridade com muita rapidez. Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas tambm h este tipo de dominao, pois os monitores de turma so escolhidos por suas caractersticas pessoais . Assim tambm, as eleies de diretores de escola que aconteceram esta semana nas escolas estaduais do nosso estado tambm trilham por este caminho. Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter melhores qualidades pessoais, de acordo com nossas afinidades, para administrar nossa escola.

17.

GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO GRUPO um conjunto de pessoas com

objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios

psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe.

"TODA EQUIPE UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO UMA EQUIPE" Na EQUIPE as coisas so um tanto diferentes. Alm de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui

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uma srie de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obteno de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que ser? Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que acontece na equipe, as lideranas no so distantes, atuam prximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interao entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mtuo. Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem ameaados pelas idias de valor que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados que se destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando. Em funo de tudo isso, existe a prtica constante do Feedback que dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Lderes e liderados do e recebem Feedback, mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as outras equipes e reas da empresa, pelo contrrio, a empresa funciona como um time, como j foi visto, com grande colaborao entre equipes e reas.

Como acontece a comunicao na Equipe?

A comunicao entre todos tima e o que bsico, as pessoas se constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo ento muita empatia. Isto aumenta a compreenso mtua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que na equipe, a partir da tima interao existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e

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os seus membros so muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.

Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai perdendo com isto: o concorrente! Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira e as opinies diferentes so estimuladas.

Em uma equipe: Assumem-se riscos A equipe investe constantemente em seu prprio crescimento; O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento; A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe. Um TIME DE TRABALHO fundamentado em um conjunto de indivduos, que associados buscam uma ao comum, com determinado fim. Os membros de um time tm conhecimento de todas as informaes, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. So indivduos liderados por um responsvel, que procura integrar o grupo s tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivduo no trabalho.

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As Diferenas entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentao dos conceitos e forma filosfica de empreender um trabalho ou atividade profissional. A atividade na primeira a busca por um resultado, geralmente setorial. Enquanto na segunda a busca do resultado globalizado, com comprometimento e visualizao da atividade total de todos os membros do grupo. O grupo em uma equipe setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde h preocupao pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. So indivduos ensimesmados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. J no time a participao do indivduo global, buscando compreender qual o papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, h o empenho, satisfao e participao de cada membro do grupo. A liderana de uma equipe designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade. No time h o papel de responsvel pela atividade, podendo ser a liderana exercida por todos os membros do grupo demonstrando grau de interao, motivao e envolvimento com a atividade. Gerando uma liderana motivada, informada e equilibrada tem e mantm aes que interagem indivduos e resultados. O conceito de equipe mais antigo enquanto o de time mais recente. Entre os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de adaptao do ser humano viso empresarial e social, consegue satisfazer melhor a necessidade de papis dentro de um grupo e atividade. A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo, em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento profissional/empresa e vice-versa. Atualmente muitas so as empresas nacionais e multinacionais,

governamentais ou particulares, que esto preocupadas em adaptar-se ao conceito de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento, treinamento e aperfeioamento, tanto a nvel profissional como pessoal, formando

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recursos humanos que conheam tcnicas conceituais e prticas para desenvolver atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da empresa. As empresas, envolvidas com prestao de servios ou de produo de mercado, j reconhecem como satisfatrio o investimento em recursos humanos significando ter retorno certo e seguro, a curto e mdio prazo, uma vez que a capitalizao no indivduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado o indivduo reconhece favoravelmente esta qualificao e procura estreitar sua relao com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurvel e comprovado pelos resultados finais de sua atividade. 18. COMPROMETIMENTO Um dos maiores desafios dos gestores das empresas o de conquistar a lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa no muito fcil, porm de fundamental importncia para a produtividade de uma organizao. Se ampliarmos a anlise sobre o comprometimento, perceberemos que no somente na vida profissional que a concentrao de energia para se fazer algo importante e fundamental. importante, sim, em todas as reas da vida. No devemos confundir comprometimento com obrigao ou esforos negativos na direo de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos por distanciar a determinao e a devoo para se fazer algo. Um relacionamento afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas dificilmente ter qualidade e harmonia. Um poltico sem comprometimento com suas causas e com o seu povo logo perder sua credibilidade. Um estudante sem comprometimento com seus estudos no alcanar grandes etapas na formao. E uma organizao que no tiver uma cultura de comprometimento ela perder sua fora competitiva. As grandes equipes vitoriosas j demonstraram que o comprometimento faz diminuir as deficincias tcnicas e tambm permite ampliar a fora do grupo criando o trabalho de equipe com fortes caractersticas de time unido e motivado na direo dos mesmos propsitos.

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importante destacar que o tipo de liderana existente numa empresa pode facilitar o comprometimento dos indivduos, ou no. J conhecido o fato que, o tipo de liderana exercida numa organizao pode prejudicar o clima organizacional, e que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso, os gestores devem ficar atentos sobre como eles esto atuando junto de suas equipes. As empresas devem desenvolver 3 fatores que so considerados determinantes para o desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores: 1- clima positivo para o trabalho, 2 comunicao transparente, 3 treinamento/aprendizagem constante. O clima organizacional definido pelo consultor norte-americano, Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao". O clima depender do ambiente que a empresa cria para a busca dos resultados. O ambiente o contexto, o meio em que se desenvolvem os relacionamentos interpessoais. No acontece nada fora de um contexto, que abrange elementos, fsicos, psicolgicos, sociais e muitos outros. possvel afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos indiretamente, so responsveis pelo clima porque cada um pode estar consciente sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho, conscientizando-se de que sempre possvel fazer melhor. Mas este processo comea e continua pela liderana, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo acontea primeiro para que elas comecem agir. O fator comunicao transparente significa estabelecer uma relao amistosa, visando a aproximao de todos para o mesmo propsito. Os objetivos devem ser transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da comunicao transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e organizao informal", e principalmente, "achismo" para tudo. O fator aprendizagem indispensvel. Quanto mais uma empresa educa corretamente seus colaboradores, mais equipados eles ficaro, e desta forma fica mais fcil dar respostas diante os desafios dirios. O treinamento apropriado aquele que forma o conhecimento, ou seja, quando a informao se adapta a realidade e produz solues. Diante destes fatores importante lembrar o aspecto mais importante, a motivao intrnseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem o

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ambiente, treinarem e manterem uma comunicao eficiente se os indivduos no possuem objetivos prprios e determinao pessoal. errneo pensar que os colaboradores de uma empresa iro devotar 100% de sua energia. Deve nascer dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma experincia de energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os desafios da vida depender do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa se coloca num estado de baixa qualidade, o comportamento ser limitado e os resultados tambm sero. Se o indivduo escolhe colocar o melhor estado para fazer algo, independente do ambiente externo, o comportamento ser mais rico e como conseqncia os resultados sero mais compensadores. Pessoas sem objetivos e metas pessoais tero mais dificuldade de gerar comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento no existe para com ela prpria. necessrio, sempre, uma boa dose de otimismo, coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivduo que no desenvolve comprometimento no consegue nada de grandioso na vida". 19. CLIMA ORGANIZACIONAL Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. A direo da empresa determina, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos humanos, o que acredita ser um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores. Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros possveis fatores que podem ser acrescidos pesquisa do Clima Organizacional.

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Determinado o ponto padro de satisfao, tido como ideal pela empresa, admite-se uma variao percentual para mais ou para menos, que representaria uma faixa de tolerncia aceitvel como satisfatria. Caso a pesquisa aponte como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerncia conclui-se que o Clima Organizacional est satisfatrio. Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o Clima

Organizacional tambm uma ferramenta estatstica e, a exemplo das demais, procura detectar e apontar distores no processo administrativo, para anlise e ponderaes da direo das empresas que, se for o caso adotar medidas corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do Clima Organizacional, problemas relacionais. Note que o padro ideal do Clima Organizacional determinado pela direo da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. Algumas empresas j evoluram nesse aspecto e determinam o ponto padro de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima Organizacional seja utilizado corretamente, a direo da empresa e a equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios. H necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma soluo que atenda a todos os interesses, ou seja, o patro precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patro e de seu emprego. As equipes devero buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilbrio que satisfaa as partes. Essas variveis submetidas avaliao buscam medir a satisfao dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento hierrquico, o volume de servios individual e coletivo, as expectativas individuais relativamente carreira e qualidade de vida, as relaes interpessoais no trabalho, a fluidez no processo organizacional e a satisfao e motivao individual e coletiva.

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Para

isso,

realizam-se

pesquisas

internas

nas

quais

submete-se,

periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, funo e do nvel hierrquico na empresa, questionrios com opes de respostas prdefinidas para a apurao do grau de satisfao. Determina-se, ento, o que seria aceitvel como padro de satisfao e analisam-se os resultados. Portanto, o Clima Organizacional mais uma ferramenta disponvel para utilizao pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita direo das empresas detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierrquico e relacional que no so bem aceitos pelos seus colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas. Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulao das respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e insatisfaes pessoais. O Clima Organizacional uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas que, por seu tamanho no permitem direo detectar distores setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho organizacional. Problemas relacionais no so raros. Muitas empresas j vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfao individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa. Essa ferramenta extremamente importante quando utilizada de maneira correta, imparcial e isenta de paixes ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de forma peridica pode proporcionar direo da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. A ferramenta Clima Organizacional to importante que a maioria dos rgos certificadores de excelncia empresarial e organizacional j incorporou ao processo de certificao a exigncia de seu uso no processo de qualificao das empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta

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para o fim de certificao de excelncia, principalmente empresas estatais e rgos pblicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hbil, verificando-se,

constantemente, desvios na apurao dos resultados. Quando o resultado da pesquisa no se mostra satisfatrio, deixando de atender aos padres mnimos aceitveis que foram definidos previamente, no total ou em parte especfica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e intermedirios responsveis pela apurao dos resultados, promovem alteraes (adaptaes? / atualizaes?) nos quesitos problemticos, por vezes excluindo das prximas pesquisas os quesitos que no obtiveram o resultado esperado. Desta forma, o Clima Organizacional ser sempre mascarado e no servir efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que a deteco de desvios no padro de satisfao, desvios de comportamento, deteriorizao de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. Um administrador de verdade no pode agir dessa maneira. Assim torna-se um intil, bem remunerado, na sua funo. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente essa ferramenta administrativa. E A PROPSITO, COMO VAI O CLIMA ORGANIZACIONAL EM SUA EMPRESA? 20. RELAES TRABALHISTAS

20.1. Legislao Trabalhista e Previdenciria 20.1.1. A Consolidao das Leis do Trabalho - CLT A CLT surgiu pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo ento presidente Getlio Vargas, unificando toda legislao trabalhista existente no Brasil. Seu principal objetivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. A CLT o resultado de 13 anos de trabalho - desde o

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incio do Estado Novo at 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em criar uma legislao trabalhista que atendesse necessidade de proteo do trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador". A Consolidao das Leis do Trabalho, cuja sigla CLT, regulamenta as relaes trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua publicao j sofreu vrias alteraes, visando adaptar o texto s nuances da modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as relaes de trabalho e proteger os trabalhadores.

20.2. Relaes de trabalho S existe uma relao de emprego quando alguns requisitos so preenchidos, de acordo com a Legislao (artigos 2 e 3, da CLT). EMPREGADOR: a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirigi a prestao pessoal de srvio. Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIES DE BENEFICNCIA, as ASSOCIAES RECREATIVAS ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados. EMPREGADO: Toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. Assim, o EMPREGADO o sujeito que presta servios ao EMPREGADOR com: Pessoalidade (no pode se fazer substituir por pessoa estranha empresa); Onerosidade (o trabalho realizado em troca de um pagamento); No; Eventualidade (deve haver habitualidade); Subordinao Jurdica (recebe ordens de seu empregador).

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EMPREGADOR nada mais do que aquele que: Admite o empregado; Dirige a prestao de servios; Assalaria o empregado. Toda relao de emprego uma relao de Trabalho, mas nem toda relao de Trabalho uma relao de Emprego. 20.3. Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em carter temporrio, e para o exerccio por conta prpria de atividade proissional de atividade profissional remunerada. A CTPS ser obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao empregador que admitir, o qual ter o prazo de 48 horas para nela anotar, especificamente, a data de admisso, a remunerao e as condies especiais, se houver, sendo facultada a adoo de sistema manual, mecnico ou eletrnico; As anotaes concernentes remunerao devem especificar o salrio, qualquer que seja sua forma e pagamento, seja ele em dinheiro ou em utilidades, bem como a estimativa da gorjeta. As anotaes na CTPS sero feitas: a. b. c. d. Na data-base; A qualquer tempo, por solicitao do trabalhador; No caso de reciso contratual ou; Necessidade de comprovao perante a Previdncia Social.

A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretar a lavratura do auto de infrao; vedado ao empregador EFETUAR ANOTAES DESABONADORAS cunduta do empregado em sua CTPS; Os acidentes do trabalho SERO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS pelo INSS na carteira do acidentado.

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20.4. Livros de Registro de Empregados Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos trabadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrnico; A empresa que mantiver empregado no registrado, incorrer na multa de valor igual a 30 (trinta) vezes o valor-de-referncia regional, por empregado no registrado, acrescido de igual valor em cada reincidncia. 20.5. Contrato Individual de Trabalho o acordo referente relao de emprego entre EMPREGADOR e EMPREGADO. 20.5.1. Natureza Jurdica O direito comun ser fonte subsidiria do direito do trabalho, naquilo em que for incompatvel com os princpios fundamentais deste. Sero nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicao dos preceitos contidos na CLT. O direito de ao quanto a crditos resultantes das relaes de trabalho PRESCREVE: I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, at o limite de 2 anos aps a extino do contrato; II. Em 2 anos, aps a extino do contrato de trabalho, para o trabalhador rural. 20.5.2. Contedo do Contrato de Trabalho As clusulas contratuais so de livre estipulao das partes, desde que no contravenham aquilo que est na Lei e nos instrumentos normativos.

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20.5.3. Formalidades do Contrato Pressupostos para validade da contratao: Um contrato de trabalho s vlido se obedecer aos seguinte pressupostos: Capacidade do Empregado (agente) Objeto Lcito Formalidade exigida por Lei CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salrios sero devidos. Proibio de trabalho para crianas menores de 14 anos; De 14 a 16 anos APRENDIZ; Proibio de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18 anos; Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salrio de contribuio; Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salrio de contribuio (IN - EX EL = INflamvel/EXplosivo/ELetricidade) Trabalho insalubre: adicional de insalubridade Mxima (+ 40% sobre o salrio mnimo); Mdia (+ 30% sobre o salrio mnimo); Mnima (10% sobre o salrio mnimo). OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurana que eliminem a insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos sero eliminados. Cessado o risco, cessa o direito adicional. OBJETO LCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILCITO, o contrato ser NULO. Entretanto, os salrios sero devidos. No caso de atividade proibida (Ex: Policial Militar trabalhando como Segurana Particular) o contrato de trabalho ser vlido mas o PM poder sofrer penalidade disciplinar. FORMALIDADE: Ex: Contratao de servidor pblico sem a prvia aprovao em Concurso Pblico. O Contrato ser NULO, conferindo ao trabalhador somente os

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salrios proporcionais pelo tempo de servio prestado, de acordo com o salrio mnimo. 20.5.4. Classificao do Contrato de Trabalho Quanto forma: I. Expresso: (Contrato escrito ou verbal) realizado quando existe a vontade expressa de contratao, necessria a anotao na CTPS para que no exista a multa; II. Tcito: quando no existe a vontade manifesta de contratar algum, mas o empregado vai ficando, at que se configure uma relao de trabalho. 20.5.5. Durao do Contrato de Trabalho Quanto ao Prazo de Durao: Indeterminado ou Determinado. Indeterminado um contrato normal, em que no existe perodo de vigncia preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado por parte do empregado, entrasse no perodo de contrato por tempo indeterminado. Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho, dever recolher do empregado todos os documentos necessrios para a efetivao do seu Registro Profissional. Determinado existem 3 hipteses. Para ser vlido o contrato, o mesmo precisa ser expresso e por escrito. O prazo de durao do contrato de 2 anos, exceto o contrato de experincia que de 90 dias. - Servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de pscoa etc. - Atividades empresariais de carter transitrio. Ex.: substituio de empregados em frias. - Contrato de experincia. O contrato tem durao de 90 dias.

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Contrato de Experincia um contrato de trabalho normal, porm com um perodo de vigncia preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o perodo mximo previsto em lei, podendo haver somente uma prorrogao.

No primeiro exemplo, atingimos o mximo em vigncia de contrato de experincia 90 (noventa) dias, com uma prorrogao. No segundo exemplo, no atingimos o mximo de vigncia de contrato de experincia, mas, como permitida somente uma prorrogao, o prazo mximo, neste caso, de 60 (sessenta) dias.

20.5.6. Suspenso do Contrato de Trabalho a cessao temporria TOTAL do contrato de trabalho. No h prestao de servios; No h pagamento de salrios.
Casos em que o Contrato de Trabalho suspenso: - licena no remunerada;

- auxlio-doena (aps 15 dias de afastamento); - suspenso disciplinar;

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- aposentadoria provisria; - exerccio de cargo pblico no obrigatrio; - participao em greves, sem salrio; - desempenho de cargo sindical, se houver afastamento; - participao em curso de qualificao profissional; - ocupante de cargo de diretor de S/A. 20.5.7. Interrupo do Contrato de Trabalho a cessao temporria PARCIAL do Contrato de Trabalho No h prestao de servios; H pagamento de salrios. Casos em que o Contrato de Trabalho Interrompido: - domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana; - frias; - hiptese de ausncias legais elencadas no artigo 473 da CLT; - licena paternidade; - ausncias consideradas justificadas pelo empregador; - ausncia no caso de aborto; - doena e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento; - aviso prvio indenizado; - ausncia por trabalho nas eleies. 20.5.8. Trmino do Contrato de Trabalho

Por deciso do empregado: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria. Por deciso do empregado: pedido de demisso, resciso indireta, aposentadoria. Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extino da empresa, morte do empregado. Por culpa recproca; Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado; Por motivo de fora maior.

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20.6. Trabalho Domstico (Lei n 5.859/79) Quem o legislador trabalhistas? considera empregado domstico, para fins

Empregado domstico qualquer pessoa fsica que presta servios contnuos a um ou mais empregadores, em suas residncias, de forma no eventual, contnua, subordinada, individual e mediante remunerao, sem fins lucrativos. Qual a Lei que regulamenta as relaes de trabalho do empregado domstico? a Lei n 5.859/79, denominada Lei dos Domsticos. A CF de 1988 ampliou os direitos do empregado domstico. Quem poder contratar empregados domsticos? Somente pessoa fsica, uma vez que o trabalho dever ser executado no mbito da residncia do empregador. O que est obrigado o empregador domstico durante o afastamento da empregada gestante, por licena maternidade? A Previdncia Social efetua os pagamentos gestante, durante seu afastamento. Assim, o empregador no estar obrigado ao pagamento de salrios, devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o salrio de contribuio da empregada domstica. Quando ter o empregado domstico direito a frias? O empregado adquire direito a frias aps 12 meses de trabalho.

20.7. Empresa de trabalho temporrio a pessoa fsica ou jurdica urbana, cuja atividade consiste em colocar disposio de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores, devidamente qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSITIDOS.

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20.7.1. Trabalho temporrio aquele prestado por pessoa fsica a uma empresa, para atender necessidade transitria de substituio de seu pessoal regular e permanente ou a acrscimo extraordinrio de servios. 20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporrio Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinrias no excedentes de 2 h, com acrscimo de 20% (vinte por cento); Frias proporcionais; Repouso semanal remunerado; Adicional por trabalho noturno; Indenizao por dispensa sem justa causa ou trmino normal do contrato, correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido; Seguro contra acidente de trabalho; Proteo previdenciria Em caso de falncia da empresa de trabalho temporrio, o cliente SOLIDARIAMENTE RESPONSVEL pelo recolhimento das contribuies previdencirias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas ordens; 20.8. Lei do Estagirio Conforme LEI N 11.788 DE 25/09/2008, os estgios nas Empresas e Instituies contratantes de estagirios so regidos por normas e procedimentos especficos. A seguir o resumo destas disposies relativamente ao Aluno. Empresas pblicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nvel

superior com registro nos respectivos rgos de Classe, em condies de proporcionar experincia prtica ao Estudante, podem contratar, como estagirios, a partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqentando o ensino regular, em instituies de educao superior, de educao profissional, de ensino

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mdio, da educao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educao de jovens e adultos. A realizao do estgio dar-se- mediante Termo de Compromisso de

Estgio (Contrato de Estgio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante, com a intervenincia obrigatria da Instituio de Ensino. O estgio no cria vnculo empregatcio de qualquer natureza, mas possibilita ao

aluno a chance privilegiada de, ao final do estgio, ser contratado como funcionrio. O estgio poder ser obrigatrio ou no obrigatrio, conforme determinao das

diretrizes curriculares da etapa, modalidade e rea de ensino e do projeto pedaggico do curso. Estgio obrigatrio aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga

horria requisito para aprovao e obteno de diploma. Estgio no-obrigatrio desenvolvido livremente como atividade opcional,

neste caso, as horas do estgio sero acrescidas carga horria regular e obrigatria, quando tal previso integrar o currculo acadmico do curso. A remunerao do estgio e a cesso do auxlio transporte so

compulsrios, exceto nos casos de estgios obrigatrios. O valor do auxlio pode ser parcial, entretanto, a Legislao do Estgio no prev o desconto de 6% sobre o valor da bolsa estgio. A jornada de atividade em estgio ser definida de comum acordo entre a

instituio de ensino, a parte concedente e o aluno estagirio ou seu representante legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatvel com as atividades escolares e no ultrapassar: - 4 (quatro) horas dirias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educao especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educao de jovens e adultos.

- 6 (seis) horas dirias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino superior, da educao profissional de nvel mdio e do ensino mdio regular.

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- O estgio relativo a cursos que alternam teoria e prtica, nos perodos em que no esto programadas aulas presenciais, poder ter jornada de at 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedaggico do curso e da instituio de ensino. Se a instituio de ensino adotar verificaes de aprendizagem peridicas ou

finais, nos perodos de avaliao a carga horria do estgio - bem como a remunerao - ser reduzida pelo menos metade, segundo estipulado no Termo de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante. A durao do estgio, na mesma parte concedente, no poder exceder 2

(dois) anos, exceto quando tratar-se de estagirio portador de deficincia. A eventual concesso de benefcios relacionados a transporte, alimentao e

sade, entre outros, no caracteriza vnculo empregatcio. Poder o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do

Regime Geral de Previdncia Social. Estagirios tm direito ao recesso remunerado (frias sem o abono de 1/3) de

trinta dias a cada doze meses de estgio na mesma Empresa ou, o proporcional ao perodo estagiado se menos de um ano, independentemente de o Contrato de Estgio ser ou no rescindido antecipadamente, por qualquer das partes (artigo 13, caput e 2, da Lei 11.788/2008). O recesso remunerado devido ao final de cada Contrato de Estgio, caso

haja mais de um. O recesso poder ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias a

que o Estagirio tem direito lhe so pagos. Descansado quando o Estagirio remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso. Aplica-se ao estagirio a legislao relacionada sade e segurana no

trabalho, sendo sua implementao de responsabilidade da parte concedente do estgio. O estagirio far jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais

contratado pela Empresa, durante o perodo em que estiver estagiando.

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O contrato de estgio, por no ter vnculo empregatcio, pode ser rescindido a

qualquer momento por qualquer das partes. A Legislao do Estgio no estabelece prazo para o pagamento de rescises

contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto , 10 dias corridos contados da data da resciso. A manuteno de estagirios em desconformidade com a Lei caracteriza

vnculo de emprego do educando com a parte concedente do estgio para todos os fins da legislao trabalhista e previdenciria. Eventual reclamao trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou atravs de

um Advogado, dever ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na sua ausncia, junto Vara Cvel competente (artigos 837 a 841 - CLT). 20.9. Contribuio Sindical dos Empregados Os empregadores em geral devero descontar de seus empregados a contribuio sindical no ms de maro de cada ano, no valor correspondente remunerao de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remunerao. Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuio sindical: a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou ms; b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no ms anterior, quando a remunerao for paga por tarefa, empreitada, comisso, etc.; c) 1/30 (um trinta avos) da importncia que tiver servido de base ao desconto da contribuio previdenciria, quando o salrio for pago em utilidades (in natura) ou nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas. 20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano Admitidos em janeiro e fevereiro: Com relao aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o desconto da contribuio sindical ocorrer em maro.

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Admitidos em maro: Por ocasio da admisso no ms de maro, cabe empresa verificar se o empregado j foi descontado da contribuio sindical pela empresa anterior. Como a referida contribuio anual, somente proceder-se- ao seu desconto caso ainda no tenha ocorrido pela empresa anterior. Admitidos aps maro: No momento da admisso de empregados no curso do ano, caber empresa verificar se o empregado no contribuiu em emprego anterior. Em caso positivo, no se proceder ao novo desconto. Em caso negativo, competir empresa efetuar o desconto em questo no ms seguinte ao da admisso, recolhendo a contribuio ao sindicato de classe no ms subseqente ao do desconto. Exemplo: empregado admitido no ms de julho - desconto da contribuio sindical no ms de agosto. - recolhimento ao sindicato no ms de setembro. Nota: Quando a contribuio sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competir ela anot-la no Livro ou na Ficha de Registro de Empregados. 20.9.2. Situaes Especiais Empregado ausente no ms de maro: se o empregado encontrar-se afastado de suas atribuies normais no ms de maro, como no caso de auxlio-doena ou acidente do trabalho, caber empresa efetuar o desconto sindical no primeiro ms seguinte ao do reincio das atividades. Assim, para o empregado que retorna ao trabalho em setembro, a contribuio sindical ser descontada em outubro e recolhida em novembro. Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se normalmente ao desconto da contribuio sindical. Empregado que exera simultaneamente emprego em mais de uma empresa: se o empregado mantiver vnculo empregatcio, simultaneamente, com mais de uma empresa, ele estar obrigado a contribuir em relao a cada atividade exercida.

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Exemplo: empregado mensalista que exera atividade para duas empresas, recebendo na primeira, salrio de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuir: Empresa A = salrio de maro (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical = R$ 30,00 Empresa B = salrio de maro (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$ 40,00 Total devido a ttulo de contribuio sindical = R$ 70,00

20.9.3. Profissionais Liberais

Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independncia ou autonomia profisso ligada aplicao de seus conhecimentos tcnicos e para a qual possua diploma legal que o autorize ao exerccio da respectiva atividade. Profissional Liberal Empregado a) no exerccio da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal: quando o profissional liberal atua na condio de empregado, exercendo atividade que o qualifique como liberal, poder optar por contribuir para o sindicato de sua categoria profissional (contribuio efetuada no ms de fevereiro), ou no efetuar referida contribuio, deixando para faz-la na mesma poca dos demais empregados, isto , no ms de maro; Ex.; Engenheiro que exerce como empregado referida funo. Caso opte por efetuar sua contribuio no ms de fevereiro, devera comunicar o fato empresa, comprovando-o mediante recibo da contribuio efetuada. Esta opo somente ser possvel caso o empregado exera a mesma atividade para a qual esteja habilitado como profissional liberal. b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela que permite sua formao, pagar a contribuio sindical entidade profissional representativa da categoria profissional em que se enquadram os demais empregados da empresa - categoria preponderante.

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c) exerccio simultneo de profisso liberal e a atividade com vnculo empregatcio: os profissionais que exercem profisso liberal e tambm ocupam cargo como empregado nas mesmas condies ficam sujeitos a ambas as contribuies, correspondentes a cada profisso exercida. o caso do contador que exerce essa funo na empresa e que executa tambm a contabilidade de outras empresas. Ele ficar sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistas por ambas as atividades desempenhadas. Advogado O pagamento da contribuio anual Ordem dos Advogados do Brasil isenta os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatrio da contribuio sindical, conforme dispe o Estatuto da OAB. - Lei No 8.906/94, em seu art. 47. Relao das Profisses Liberais (art. 577 da CLT) 1o Advogados 2o Mdicos 3o Odontologistas 4o Mdicos Veterinrios 5o Farmacuticos 6o Engenheiros (civis, mecnicos, agrnomos) 7
o

l0 Tcnico em Biblioteconomia 11o Contabilistas 12o Professores (privados) 13o Escritores 14o Autores teatrais de minas, 15o Compositores 16o Assistentes Sociais 17o Jornalistas 18o Protticos dentrio 19o Bibliotecrios 20o Estatsticos

eletricistas,

industriais,

Qumicos (qumicos industriais, industriais agrcolas e

qumicos

engenheiros qumicos) 8 Parteiros 9o Economistas


o

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21o Enfermeiros 22o Administradores 23o Arquitetos

33o Corretores de imveis 34o Tcnicos industriais de nvel mdio- 2o grau 35o Tcnicos agrcolas de nvel mdio

24 Nutricionistas 25o Psiclogos 26o Gelogos 27o Fisioterapeutas, terapeutas

- 2o grau 36o Tradutores 37o Aturios ( o termo que designa o


profissional tcnico especialista em mensurar e administrar riscos. O aturio deve ter formao acadmica em Cincias Atuariais, ter conhecimentos em matemtica, estatstica, direito, economia e finanas, para agir no

ocupacionais, auxiliares de fisioterapia e auxiliares de terapia ocupacional 28 Zootecnistas 29 Profissionais Liberais de Relaes Pblicas 30o Fonoaudilogos 31o Socilogos 32o Biomdicos
o o

mercado econmico-financeiro na promoo de pesquisas e estabelecimento de planos principalmente na rea de seguros,

previdncia complementar aberta ou fechada, e sendo capaz de analisar concomitantemente as mudanas financeiras e sociais no mundo).

Nota: Os agentes ou trabalhadores autnomos e os profissionais liberais, organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a contribuio sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III) 20.9.4. Categorias Diferenciadas Para os profissionais que se enquadram na relao de categorias diferenciadas a seguir apresentada, a contribuio sindical ser destinada ao sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuio sindical da secretria de empresa de construo civil ser destinada ao sindicato dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretrias e afins), ainda que os

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demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de construo civil. Relao de Categorias Profissionais Diferenciadas 1. Aeronautas; 2. Aerovirios; 3. Agenciadores de Publicidade; 4. Artistas e tcnicos em espetculos de diverses (cengrafos e cenotcnicos, atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematogrficos e trabalhadores circences, manequins e modelos); 5. Cabineiros (ascensoristas); 6. Carpinteiros Navais; 7. Classificadores de produtos de origem vegetal; 8. Condutores de veculos rodovirios (motoristas); 9. Empregados desenhistas tcnicos, artsticos, industriais, copistas, projetistas tcnicos e auxiliares; 10. Jornalistas profissionais (redatores, reprteres, revisores, fotgrafos etc.); 11. Maquinistas e foguistas (de geradores termoeltricos e congneres, exclusive martimos); Msicos profissionais; 12. Oficiais grficos Operadores de mesas telefnicas (telefonistas em geral); 13. Prticos de farmcia Professores; 14. Profissionais de enfermagem, tcnicos, duchistas, massagistas e empregados em hospitais e casas de sade; 15. Profissionais de Relaes Pblicas Propagandistas, propagandistas-

vendedores e vendedores de produtos farmacuticos; 16. Publicitrios; 17. Radiotelegrafistas (dissociada); 18. Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins; 19. Secretrias; 20. Tcnicos de Segurana do Trabalho; 21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquticas; 22. Trabalhadores em agncias de propaganda; 23. Trabalhadores na movimentao de mercadorias em geral; 24. Vendedores e viajantes do comrcio.

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20.9.5.

Relao de Empregados

As empresas devero remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento, uma relao com nome, funo, salrio no ms a que corresponde a contribuio e o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato da categoria profissional ou, em sua ausncia, ao rgo regional do Ministrio do trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relao, que poder ser substituda por cpia de folha de pagamento. 20.9.6. Recolhimento

A contribuio sindical dever ser recolhida em guias fornecidas pelo Sindicato respectivo, na agncia da Caixa Econmica Federal, do Banco do Brasil S.A. ou da rede bancria integrante do sistema de arrecadao dos tributos federais at o dia 30 de abril. 20.9.7. Recolhimento fora do Prazo

O pagamento da contribuio sindical fora do prazo, quando espontneo, acrescido de multa, juros e atualizao monetria. 20.10. Conveno Coletiva

20.10.1. Conceito

O art. 611 da CLT define a conveno coletiva da seguinte forma: Contrato celebrado entre um grupo de trabalhadores organizados, qualquer que seja a forma de organizao, de um lado, e do outro, um grupo de empregadores ou apenas um empregador, e destinado a estabelecer as condies que devem ser respeitadas nas relaes individuais de trabalho constitudas entre aqueles aos quais o ato se refere. Percebe-se, pois, a presena de trs elementos: (1) do acordo de vontades, (2) do interesse em solucionar um conflito e (3) eficcia obrigatria. Ao instrumento da conveno coletiva alguns autores chamam de contrato coletivo de trabalho.

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20.10.2. Legitimao

Os sujeitos legtimos para figurarem nos plos da conveno coletiva so:

As associaes sindicais representativas da categoria ou categorias dos trabalhadores.

As associaes sindicais representativas da categoria ou categorias do empregador

A(s) empresas(s)

20.10.3. Vigncia

A vigncia de uma conveno coletiva, na hiptese de no ter havido uma conveno anterior ter sua data determinada pela vontade das partes celebrantes.

J na hiptese de ter havido uma Conveno anterior, a vigncia da atual conveno ter seu termo inicial na mesma data em que a conveno de outrora tiver vencimento.

20.10.4. Durao

O art. 614, 3 da CLT fixou como prazo limite para a durao de uma conveno coletiva 02 (dois) anos. A fixao de uma data mxima para a durao de uma conveno coletiva tem sua razo de ser na ideia de que a conveno ao passar dos anos recai em desatualizao, tornando-se imprestvel para reger as relaes de uma poca nova.

20.11. Acordo Coletivo de Trabalho

22.11.1 Conceito

O acordo coletivo o pacto entre um sindicato de empregado e uma ou mais empresa, de modo que, se do lado dos trabalhadores necessariamente aparecer o

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respectivo sindicato, o mesmo no acontece do lado patronal, uma vez que os pactuantes sero, diretamente, empresas e no os sindicatos das empresas. Note-se que a diferena essencial do acordo coletivo para a conveno coletiva est que o empregador no participar mediante a representao sindical, mas to-somente haver a presena da prpria empresa.

20.11.2. Legitimao

A associao sindical dos trabalhadores Uma ou mais empresas

interessante observar que o legislador a representao sindical dos trabalhadores uma vez que entende no ser imprescindvel representao sindical patronal para manter o equilbrio das partes em face de sua superioridade econmica.

20.11.3. Vigncia

Dever ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for acordada pelo sindicato e empresa. Isso vlido quando no h um acordo firmado anteriormente, pois se tiver a vigncia ter seu termo inicial no vencimento do acordo coletivo anterior.

20.11.4. Durao

Aqui tambm so aplicveis as mesmas regras da conveno coletiva.

20.12. Banco de horas O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de compensao de horas, vigente a partir da Lei 9.601/1998.

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Trata-se de um sistema de compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autorizao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessidades de produo e demanda de servios. Vale esclarecer que a inovao do "banco de horas" abrange todos os trabalhadores, independentemente da modalidade de contratao, se por prazo determinado ou indeterminado,

20.12.1. Caractersticas As pessoas esto chamando esse sistema de "banco de horas" porque ele pode ser utilizado, por exemplo, nos momentos de pouca atividade da empresa para reduzir a jornada normal dos empregados durante um perodo, sem reduo do salrio, permanecendo um crdito de horas para utilizao quando a produo crescer ou a atividade acelerar, ressalvado o que for passvel de negociao coletiva (conveno ou acordo coletivo). Se o sistema comear em um momento de grande atividade da empresa; aumenta-se a jornada de trabalho (no mximo de 2 horas extras por dia) durante um perodo. Nesse caso, as horas extras no sero remuneradas, sendo concedidas, como compensao, folgas correspondentes ou sendo reduzida a jornada de trabalho at a "quitao" das horas excedentes. O sistema pode variar dependendo do que for negociado nas convenes ou acordos coletivos, mas o limite ser sempre de 10 horas dirias trabalhadas, no podendo ultrapassar, no prazo negociado no Acordo Coletivo em perodo mximo de 1 ano, a soma das jornadas semanais de trabalho previstas. A cada perodo fixado no Acordo, recomea o sistema de compensao e a formao de um novo banco de horas. 20.12.2. Resciso do contrato antes da compensao das horas A compensao das horas extras dever ser feita durante a vigncia do contrato, ou seja, na hiptese de resciso de contrato (de qualquer natureza), sem

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que tenha havido a compensao das horas extras trabalhadas, o empregado tem direito ao recebimento destas horas, com o acrscimo previsto na conveno ou acordo coletivo, que no poder ser inferior a 50 % da hora normal. 21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS

21.1. Recrutamento A necessidade do incio de um processo de recruamento


t

se do

essencialmente funcional

para de

composio

quadro

uma

organizao. Ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um levantamento se h a preciso de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criao de um novo cargo. Quando se d incio a um processo de recrutamento, cabe ao responsvel avaliar todas as tarefas, obrigaes e responsabilidades que sero exigidos pelo cargo. Um segundo parmetro a ser estudado est relacionado com o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivncias e conhecimentos que o aspirante deva ter. Os empregados esto constantemente entrando e saindo das organizaes, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de pessoas uma das atividades mais importantes e influentes da administrao de recursos humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da organizao muito importante, pois cabe a ele cuidar da essncia de toda a organizao que so as pessoas. Seu trabalho tem incio com a previso de necessidade de pessoal e se estende at a escolha da pessoa mais capacitada. A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organizao surge pelos seguintes motivos: Aumento do quadro de pessoal; Promoo ou transferncia de colaborador; Demisso; Reposio temporria.

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Qualquer que seja o motivo, no entanto, h que se trilhar todos os passos do processo seletivo como forma de assegurar a realizao de uma contratao bem feita.

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21.1.1. Recrutamento Interno Segundo Chiavenato (2004, p.68), O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de seus empregados, que pode ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode ser:
Transferncia de pessoal; Promoes de pessoal; Transferncias com promoes de pessoal Programas de desenvolvimento de pessoal; e. Planos de carreira de pessoal.

Sendo assim o recrutamento interno torna se um dos grandes aliados da organizao na reteno de funcionrios. medida que este se esfora para dar o seu melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa este tipo de recrutamento s da certo quando o funcionrio tem a viso de crescimento e se empenha para que de certo s vezes ate a funo do cargo a ser exercido o funcionrio tem uma noo tem o conhecimento sobre aquele cargo. O recrutamento interno torna se muito mais fcil para as empresas j que estas no precisam ter que investir tanto na procura de novos talentos sendo estes j existentes dentro da organizao.

Para Chiavenato (2004, p.69), o recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma srie de dados e informaes relacionados com os outros subsistemas, a saber:

A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo que se submeteu quando de seu ingresso na organizao; B. Resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno; C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato interno; D. Analise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que se esta considerando, a fim de ser avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios;

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E. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado; F. Condies de promoo do candidato interno (esta no ponto de ser promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar). Esses dados da possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre o funcionrio j que este atua na organizao sendo possvel analisar a sua capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa funo sendo possvel analisar suas habilidades individuais e compar-las com determinado cargo oferecido pela organizao, dando a oportunidade para o funcionrio se empenhar mais e a buscar aproveitar as oportunidades o que leva o funcionrio a se motiva mais a querer crescer junto com a empresa e a querer atingir resultados dentro da empresa. Antonio Vieira Carvalho e Luiz Paulo do nascimento (2004) completam dizendo que o recrutamento interno pode trazer algumas vantagens entre elas esto:

A - Proximidade: o funcionrio que atua na organizao tem maiores possibilidades de preencher vagas. B - Economia: o recrutamento interno permite que as despesas e custos sejam bem baixos em relao ao recrutamento externo. C - Rapidez: o funcionrio por se identificar com os vrios quadros de pessoal torna o preenchimento das vagas bem mais rpido D - Conhecimento: tem se um maior conhecimento do empregado na empresa j que seus hbitos, limitaes e mritos so conhecidos pela organizao. E - Promoo: O funcionrio se incentiva mais a querer buscar oportunidades e fazer carreira. F - Aumento do Moral de trabalho: o funcionrio se sente mais motivado em trabalhar em uma empresa aberta que lhe de oportunidades de crescimento. Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas a ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho do seu quadro de funcionrio. Mas, entretanto quando a empresa no da oportunidade de crescimento o funcionrio pode ficar frustrado influenciando assim no seu

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desempenho e diminuindo a sua produtividade este percebendo que a organizao no lhe oferece oportunidades de crescimento procurara oportunidades fora da organizao. Vantagens do Recrutamento Interno 1. Motivao e valorizao dos empregados Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivao. Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento. O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado.

2. Melhor desempenho e potencial de conhecimento um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento. H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente. A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa.

3. Funcionrios adaptados cultura organizacional

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Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros. Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa. 4. Processo mais rpido e econmico A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.

5. Estmulo ao auto-aperfeioamento Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio.

Desvantagens do recrutamento interno 1. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas. 2. Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor. 3. Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.

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4. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo. 5. Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais. 6. Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa. 7. Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. 8. O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. 9. O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado. 10. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio. Principais meios de recrutamento interno Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionrios disponveis para transferncia Banco de recursos humanos interno da empresa Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as caractersticas das vagas disponveis Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios Hoje se sabe que o recrutamento uma porta aberta para o crescimento da organizao levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho (2004

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p. 93) O recrutamento interno esta em plena expanso pelas empresas, provando que suas vantagens so bem maior que eventuais desvantagens do sistema. 21.1.2. Recrutamento Externo

Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), O recrutamento externo quando havendo

determinada vaga, a organizao busca preenchla com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos atrados pelas tcnicas de recrutamento (...).

Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo Nascimento (2004, p 94) os meios de processar o recrutamento, podem ser listados os seguintes:

1. Anuncio na empresa (jornais, revistas, etc.). 2. Escolas e Universidades 3. Associaes de classe e sindicatos 4. Recomendaes de empregados da empregados 5. Agencia de Emprego 6. Arquivos de candidatos que se apresentava empresa anteriormente 7. Mensagens em radio e TV. 8. Apresentao espontnea de candidatos 9. Intercambio de Empresas

Assim, deve se busca encontrar os melhores candidatos que estejam dispostos a prestar servio para a empresa com qualidade e que se sintam comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar.

Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda completa dizendo que h trs formas de recrutamento, que so o ABERTO, SEMIABERTO E FECHADO.

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ABERTO: Identifica o empregador indicando o nome da organizao, endereo, setor para contatos e atendimento; SEMI-ABERTO: Aparece identificao da empresa e ocorre uma prtriagem ao invs dos currculos serem mandados diretamente para a empresa; FECHADO: Onde a empresa patrocinadora da vaga no se da a conhecer o candidato.

Vantagens do Recrutamento Externo 1. Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com ao recrutamento externo a organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre nas outras empresas;

2. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na empresa;

3. Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem executar externamente, pagando salrios elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho de curto prazo.

Desvantagens do Recrutamento Externo 1. geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influncia s fontes de recrutamento, a atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento a seleo, aos exames mdicos documentao, liberao do candidato de outro emprego e admisso no pequeno. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao

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ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de empregados, afim de que o recrutamento no seja pressionado pelos fatores de tempo e urgncia na obteno de candidato. 2. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais, honorrios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio e formulrios etc. 3. Em principio menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provem de origens trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com perodo experimental e probatrio para se garantir da relativa insegurana do processo. 4. quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. 5. geralmente afeta a poltica salarial da empresa e influncia as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. O recrutamento de vital importncia para as organizaes uma vez que para atingir resultados necessrio profissional qualificado para assumir a rea. O que se observa ainda que se torna um meio em que empresas se relacionam com o meio interno e externo a organizao, ou seja, com pretendentes ao cargo. Percebe-se que a organizao tem um papel fundamental o de dar oportunidades para funcionrios seja eles internos ou externos a organizao elevando a sua moral e a vontade de crescer na vida. 21.2. Seleo A seleo de pessoal um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o prximo passo selecionar o indivduo em destaque, ou seja, aquele que est mais intimamente ligado com as necessidades do cargo. Para se garantir uma seleo de sucesso imprescindvel

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que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma anlise de cargos atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleo correta. O processo seletivo nem sempre o mesmo embora o seu objetivo final seja a escolha de um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa. A seleo de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como o grau de exigncia e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um candidato. Os processos seletivos, em mdia possuem de duas h oito etapas, sendo estas eliminatrias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais aproximado com o das qualificaes exigidas pelo cargo. Durante a realizao das etapas de um processo seletivo ocorre a aplicao de alguns instrumentos que colaboram para se chegar ao candidato ideal. Os principais elementos so: as entrevistas (no estruturadas e

estruturadas), a busca de referncias, as provas de conhecimentos ou de capacitao, os testes de personalidade, os testes de habilidade cognitivos, os testes de desempenho e integridade e a aplicao de tcnicas de simulao. 21.2.1. Entrevista A entrevista a tcnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilizao dessa tcnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicao, a adaptao desta tcnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. A tcnica permite o contato direto com o candidato, possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicao de outras tcnicas de seleo. Apesar de sua aplicao ser to comum, a entrevista nem sempre conduzida com o cuidado necessrio, de forma a permitir a obteno de dados confiveis e a transmisso de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso,

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nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de seleo, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possvel, em conjunto com outras tcnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato. Chiavenato acredita que a entrevista uma tcnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variao. Dependendo do momento, o candidato pode no se sair bem na entrevista, por isso a tcnica no permite comparar vrios candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experincia e treinamento do entrevistador, alm de grande conhecimento a respeito do cargo disponvel e suas caractersticas bsicas. O papel das entrevistas no processo seletivo Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verificar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicomtricos permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do candidato. As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situaes que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e tambm como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. J a entrevista, de acordo com o momento no qual utilizada, pode atender a objetivos distintos. Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase do processo de seleo, buscam confirmar as informaes detalhadas pelo candidato em seu currculo ou na ficha de solicitao de emprego. Permitem tambm ao selecionador formar uma primeira impresso a respeito do candidato. Alm disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informaes sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleo. comun o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleo, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da rea na qual trabalhar caso seja admitido. Essa

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entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptar cultura da rea, alm de permitir uma avaliao dos conhecimentos tcnicos do cargo pretendido. A entrevista final nrmalmente no segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre entrevistador e candidato. Tipos de entrevista 1. Entrevista no-estruturada: uma entrevista no-dirigida. informal e d maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, importante deixar o candidato vontade para expressar suas opinies. uma oportunidade de conhecer a pessoa. As entrevistas no-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interao, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condies do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleo parcial, dificultando a comparao enre diversos candidatos. 2. Entrevista planejada: utilizada com frequncia no processo de seleo, a entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que j passou pela pr-entrevista. Essa modalidade exige a formulao de questes abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competncias. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo sim ou no. Uma pergunta do tipo: Voc comeou a trabalhar com dezoito anos? leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo no possibilitam avaliar o candidato. J a pergunta Como voc determina suas prioridade ou Como voc atende um cliente que est insatisfeito com a empresa leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade. As entrevistas estruturadas apresentam uma srie de vantagens: evita que o entrevistador se esquea de abordar algum ponto importante, facilita a comparao entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia a conexo com o candidato.

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3. Entrevista Comportamental: tambm chamada de entrevista por competncias, a tcnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetria profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as aes, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provvel comportamento do candidato, em caso de contratao. O selecionador consegue comparar e classificar as competncias identificadas no candidato com a descrio do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas especficas ligadas a situaes profissionais, que levam a respostas com verbos de ao no passado. Uma pergunta do tipo: Quando a empresa lanou o novo produto e determinou metas agressivas, o que voc fez para ating-las? Qual foi o resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por trs partes: Contexto como era a situao; Ao o que ele fez; Resultado quais os resultados obtidos a partir da ao tomada. O planejamento necessrio para desenvolver uma entrevista comportamental bem detelhado e deve comear pela anlise do perfil de competncias do cargo. Caso a descrio do cargo no explicite as competncias necessrias, importante discutir com a rea solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrio mais detalhada. O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam includas perguntas que possibilitem a identificao de competncias tcnicas e

comportamentais. Durante a entrevista importante que o selecionador sempre pea ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ao e o resultado.

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4. Entrevista Situacional ou de simulao Nem sempre a entrevista comportamental consguir avaliar todas as

competncias necessrias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocao, diferente de sua experincia anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoo, e, por isso, no tem experincia no cargo. Nesse caso, o profissional de seleo pode utilizar a entrevista situaconal, modalidade que conta com exerccios ou simulaes de situaes que podem ocorrer no cotidiano da funo pretendida. Permite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situaes. O selecionador dever descrever para o candidato uma determinada situao real e lhe pedir que descreva as aes e comportamentos que adotaria no momento. A descrio da situao pode envolver relatrios, planos de ao, anotaes ou textos que expliquem o que ocorrem no desempenho da funo. Um exemplo de entrevista situacional entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preos fictcia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preo abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessrios para atender ao pedido, e erguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua deciso. 5. Entrevista de triagem ou de pr-seleo Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um carter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currculo do candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por telefone ou de forma presencial. Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetivo. O selecionador que optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questes bscas a serem levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:

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O candidato preenche as exigncias e as qualificaes necessrias? O candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido? O selecionador deve ouvir adequadamente as consideraes do candidato, anotar dados e impresses que possam orientar as prximas etapas da seleo e utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessrios. importante que quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questes organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais avanada do processo seletivo. Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleo, selecionando os candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto.

Questes importantes na preparao da entrevista Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsvel pelo processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o mximo dessa tcnica to utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em considerao: Deve estar bem clara para o entreistador qual a caracterstica, ou qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir; O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo; Deve-se ter em mente a estratgia da organizao para os prximos cinco anos e quais as necessidades para alcanar essas projees. Como visto, a entrevista o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem conduzida e bem avaliada trar amplos benefcios, aumentando consideravelmente

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a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleo. A seguir veremos um quadro das principais estratgias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada impresso no entrevistador.
Estratgia Autopromoo Definio
Consiste em demonstrar uma imagem de competncia, destacando as habilidades. Deve-se ter cuidado para que no se transmita uma imagem de arrogncia e superioridade.

Exemplificao

muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade, tica. Indica cuidados para no parecer hipcrita ou antiptico, ao querer passar uma imagem de perfeio.

Insinuao

utilizada para ilustrar algum como amigvel e simptico. No se trata de um desejo espontneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para no parecer bajulador.

Suplicao

Visa transmitir uma imagem de desproteo, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteo e auxlio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.

Intimidao

Consiste em transmitir uma imagem de ameaa e de agresso, tanto fsica como verbal. Ao contrrio do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invs de submisso.

6. Integrar novos colaboradores Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador. Aquele clima de expectativa e ansiedade por parte do novo funcionrio e da equipe tambm. Quem ele ?, O que faz? e De onde vem? so alguns dos comentrios ouvidos nos departamentos de uma empresa que acaba de contratar um novo profissional.

O que fazer aps a contratao uma dvida de muitos lderes, que nem sempre sabem como integrar o novo colaborador organizao. Embora alguns questionem se esse processo realmente importante, nossos entrevistados

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garantem que a integrao fundamental para o sucesso do novo funcionrio. Esse processo visa possibilitar que os recm-contratados conheam mais sobre a empresa, cultura, misso, viso e valores dela, explica Fernando Montero da Costa, diretor de operaes da Human Brasil, consultoria especializada em treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleo de pessoas. Para integrar novos colaboradores, o lder pode contar com a comunicao interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom dilogo com o candidato antes e depois da contratao, sem esquecer que a equipe tambm tem de ser informada. importante que haja uma conversa com o novo funcionrio, tanto do lder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da empresa, quais atividades ele ir desenvolver e o que deve aprender e aplicar na organizao, diz Fernando, lembrando que so esses primeiros momentos que proporcionaro maior ou menor motivao do funcionrio. Aps o bate-papo, hora de partir para outra fase importante da integrao: a apresentao do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituies, isso acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc. Nas mdias e pequenas, normalmente esse momento ocorre atravs de apresentao pessoal, na qual o novo funcionrio visita todos os setores e apresentado ao grupo, principalmente queles que tm alguma relao com seu trabalho. Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos colaboradores, amparados por programas de integrao, so altamente motivadores e demonstram que a empresa tem organizao, estrutura e polticas claras, que denotam transparncia e interesse no novo colaborador como membro efetivo da equipe, garante Liz Bittar, consultora que ministra um workshop sobre integrao de novos funcionrios.

Erros Voc viu nos exemplos acima que existem opes para as empresas fazerem o processo de integrao. Tambm bom lembrar que brincadeirinhas e exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador em relao organizao normalmente muito grande. Logo, expor ele a situaes constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.

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Faa um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente equipe, porm existem histrias de profissionais que, j no primeiro dia, tiveram de pagar algum mico, cantaram msica, contaram histrias, acharam algum tipo de surpresinha na mesa ou computador, etc. O momento de integrao legal e divertido, mas tenha cuidado, pois h profissionais que no possuem esse perfil. Muitas empresas renem os novos funcionrios, de diferentes nveis, para um dia de integrao, mas que, na verdade, uma sesso angustiante sobre as normas da companhia, em que um grande volume de informaes repassado. No se pode esperar que eles retenham todas elas, aconselha Liz. Outro erro que deve ser evitado no dar ateno ao novo colaborador. A falta de uma integrao adequada pode gerar desmotivao, ausncia de suporte e, consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionrio que acabou de chegar para executar uma atividade que j sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente , no mnimo, uma falta de respeito e considerao. Se ele no se adaptar, ter bons motivos para sair, comenta Fernando. Para evitar que erros assim aconteam, uma grande aliada a comunicao. Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Alm disso, o novo colaborador precisa de um ou mais dias de integrao cultura, valores e misso da organizao para depois assumir suas atividades, recomenda Fernando. Liz ressalta outro perigo, pois as pessoas precisam estar treinadas e preparadas para recepcionar novos colaboradores. Quando no h processos estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionrios, eles percebem a falta de controle da organizao. Com isso, podem decidir abrir as portas e agir por conta prpria, lembra.

Responsabilidade Alguns especialistas acreditam que esse processo de responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que o lder direto quem deve participar da integrao dos novos funcionrios. Eu diria que mais da metade das empresas brasileiras delega essa funo para o RH. Nos pases mais

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desenvolvidos, os lderes so os responsveis pela integrao. O RH tem o papel de dar o apoio necessrio, mas a responsabilidade deve ser do lder, afirma Fernando. J Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: Isso tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem programas estruturados de integrao, cuja preocupao central no seja apenas informar, mas tambm ouvir. Na dvida, o melhor a fazer unir o trabalho do lder com o do RH. Afinal, os dois so importantes para a integrao do novo colaborador. Mas em um ponto especfico nossos entrevistados tm a mesma opinio: no processo de integrao, todos os novos funcionrios devem conhecer qual a misso, viso e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando eles j esto cientes do que ela precisa, o desenvolvimento rpido. Portanto, se voc deseja aplicar um programa de integrao na sua equipe, preparamos um checklist especial com passos que no podem faltar. Confira:

Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-vindas? Comunique a misso, viso e valores. No esquea disso! Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega empresa. Apresente o cronograma do setor, qual ser a funo desse colaborador e o que ele dever fazer. Demonstre sua expectativa em relao ao profissional. Fale sobre sua forma de liderar: como voc monitora, comunica-se, etc. E, lgico, no esquea de passar as primeiras atividades para o colaborador comear logo sua experincia na empresa.

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PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. DESENVOLVIMENTO: o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. 22.1. Objetivos Impulsionar a eficincia. Incrementar e aumentar a produtividade. Elevar os nveis de qualidade. Promover a segurana no trabalho. Diminuir refugos e re-trabalhos. Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educao" e de "desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira: Treinamento uma aprendizagem relacionada tarefa atual do empregado. Educao seria a aprendizagem que visa a preparao do indivduo para uma tarefa futura, j identificada. Desenvolvimento a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivduo, mas no relacionada a uma tarefa presente (ou futura) 22.2. Modalidades

1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presena fsica do instrutor e do treinado, cujo objetivo qualificar, reciclar, atualizar e/ou

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aperfeioar o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formao profissional, em instalaes adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionrios de vrios rgos. As vantagens do Treinamento Presencial so: Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informaes e "feedback". Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prtica da discusso, "ao vivo e a cores". Maior interao, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando" e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade fsica. Possibilidade de criao de redes de relacionamento decorrentes da interao, as quais podero posteriormente dar sustentao ao treinamento. 2) Treinamento Distncia: o tipo de treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicao para promover a interao entre ambos e transmitir os contedos educativos. As vantagens desse tipo de treinamento so: Remoo das barreiras tempo / espao / idade, pela possibilidade de envolver grande nmero de pessoas separadas geograficamente,

realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando quiser. Significa, portanto, a democratizao do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de freqentar aulas presenciais. Possibilidade de que o prprio treinando controle o incio, a manuteno e o ritmo da sua aprendizagem. Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinados for grande.

OBSERVAO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o treinamento distncia se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as possibilidades de busca s informaes.

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3) Treinamento em Servio (TES): o treinamento realizado no prprio ambiente de trabalho do funcionrio atual ou futuro destinado aquisio de conhecimentos prticos e/ou desenvolvimento de habilidades especficas.

Normalmente, esse tipo de treinamento indicado para aproximar ao mximo o ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens: Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos funcionrios de qualquer instituio. O treinamento no se desenvolve numa situao artificial. A motivao maior, pela aproximao das condies reais de trabalho. Acompanha as mudanas ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos do trabalho. 4) Rodzio: o remanejamento do posto de trabalho do funcionrio, visando prepar-lo para uma nova funo e obter uma viso global do trabalho a ser realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de formao profissional. Principais vantagens: Viabilidade econmica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo. Aquisio de uma viso mais global da empresa. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas, desde as mais simples at s mais complexas. 5) Estgio: a execuo de atividades pertinentes ocupao profissional, mediante a experincia direta e realizada no ambiente de trabalho onde so desenvolvidas as atividades que o estagirio necessita adquirir. O estgio pode ocorrer dentro da prpria instituio ou em outras, atravs de convnios entre essas instituies. Principais vantagens: Viabilidade econmica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionrio. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas simples ou complexas.

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6) Visita Tcnica: So visitas realizadas a outros setores dentro da prpria empresa ou em outra com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais vantagens: Baixo custo; se for realizada na mesma cidade. Criao de parcerias e possibilidade de trocas futuras. 7) Reunies Informativas: So realizadas peridica ou esporadicamente conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionrios (e as chefias) sobre os assuntos pertinentes s suas reas. Principais vantagens: Baixo custo. Contato direto entre informante e informado, evitando-se rudos na comunicao. Favorece a interao entre funcionrios e chefias. 8) Encontros de Disseminao de Treinamento: Tm como objetivo divulgar o conhecimento adquirido por funcionrios que participaram de treinamento, suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc), colocados disposio dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais vantagens: Reduo do custo do treinamento atravs do efeito multiplicador do conhecimento adquirido. Criao de compromissos do treinando com a capacitao dos parceiros de trabalho. 9) Palestras: a apresentao de um assunto especfico, seguido de questionamentos e comentrios por parte do pblico. Pode ser apresentada por funcionrio da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituio contratada externamente. Principais vantagens: Introduo de assunto novo dos funcionrios e da instituio. Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento. Valorizao do funcionrio palestrante.

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10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do trabalho presente e futuro. Principais vantagens: Atualizao dos funcionrios quanto temas relacionados sua rea / setor / funo. 11) Workshop: Apresentao resumida de um determinado assunto, utilizando tcnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de trabalho. Normalmente um workshop mais "visual" do que "auditivo" 12) Seminrio: Evento que rene especialistas de uma ou mais reas de conhecimento com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema especfico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminrio so os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretrio e o pblico em geral. 13) Congresso / Conferncia: Conferncia uma reunio promovida por entidades associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria e/ou divulgar descobertas cientficas. Os congressos so realizados a partir de temas relevantes e englobam cursos de curta durao, palestras, vivncias, mesas redondas, etc. 23. PROCESSO DE ADMISSO 23.1. Rotina de admisso O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com sucesso. Quando a rotina mal realizada ou no cumprida, coloca o empregador e o empregado em situao de risco, podendo gerar multas ou ainda anulao de atos. Dessa forma importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos, dos documentos a serem preenchidos e das obrigaes legais a serem realizadas.

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Dos principais documentos temos: 1. Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de empregado. 2. Livro ou Ficha de Registro de Empregado: o documento que ter todas as informaes do empregador e do empregado, principalmente admisso, cargo, salrio, horrio e local de trabalho, ser atualizado todas as vezes que houver novas informaes, tais como frias, auxlio doena, entre outras. Sendo livro dever ser registrado na ordem numrica da folha e quando de ficha dever ser disposta em ordem numrica. Tanto o livro quanto ficha so registrados pelo Fiscal do Trabalho quando de sua visita. 3. Carteira de Trabalho e Previdncia Social: o documento utilizado pelo trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de identificao do empregador e as informaes bsicas da contratao (cargo, admisso, registro e remunerao). A entrega deve ser feita contra recibo e o registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Alm do momento da admisso deve ser a CTPS atualizada nas frias, data base, resciso contratual ou quando solicitado pelo empregado. imprescindvel a apresentao da CTPS no momento do incio da atividade. 4. Ficha de Solicitao de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento no de carter obrigatrio, porm extremamente til, servindo como declarao das veracidades das informaes dadas pelo empregado, sendo importante que esteja assinada. 5. Contrato Individual de Trabalho: o documento que formaliza a contratao por escrito. 6. Ficha de Salrio Famlia: documento utilizado para preenchimento do pagamento de salrio famlia, a qual acompanha a certido de nascimento e carteira de vacinao, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos especficos determinados pela previdncia social. 7. Termo Responsabilidade de Salrio Famlia: parte integrante da ficha de salrio famlia, servindo como declarao de responsabilidade pelas informaes concedidas.

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8. Declarao de Encargos para IRRF: utilizada sempre que o empregado possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser tambm assinada pelo cnjuge. 9. Atestado de Sade Ocupacional: todo empregado, independente do cargo ou da atividade da empresa, deve passar por exame mdico admissional para avaliar sua sade diante das funes que ira exercer. Nenhum empregado pode iniciar sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptido para o cargo emitido pelo mdico do trabalho. Todo custo gerado pela emisso do atestado dever ser assumido pelo empregador. 10.Opo de Vale Transporte: previso legal que o empregador deva conceder meios de transporte para que o empregado possa se descolar da residncia ao local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale transporte, o qual ser concedido mediante uma declarao do empregado mencionando qual o tipo e quantidade de conduo que usa diariamente. Pode o empregado tambm declarar que no precisa do vale transporte por usar outros meios para o deslocamento. 11.Xerox dos Documentos Pessoais: de tamanha importncia possuir junto documentao legal, cpia dos documentos do empregado, seja para preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. H previso legal da proibio da reteno de cpia dos documentos, mas o empregador pode fazer a solicitao por escrito com autorizao do empregado. Importante! A Admisso como empregado limitada a idade mnima de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado menor que este limite.

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23.2. FLUXOGRAMA ADMISSIONAL


NECESSIDADE DE UMA NOVA CONTRATAO

NO

PARAR

CONTRATAO PERMITIDA?

REQUISIO DE PESSOAL

SIM

EXISTE CANDIDATO INTERNO?

SIM

IDENTIFICA O CANDIDATO

NO

SIM

BUSCA POR CANDIDATOS EXTERNOS

NO

CANDIDATO ACEITA O CARGO?

PREENCHE FICHA DE INFORMES

AVALIA PERFIL CONFORME O CARGO

SIM

SELECIONA O CANDIDATO
NO

REALIZA ENTREVISTA COM RH

APROVADO NO EXAME MDICO?

REALIZA ENTREVISTA COM REA SOLICITANTE


SIM

NO

APROVADO NO EXAME MDICO?

SIM

NO

ACEITA O CARGO?

SIM

COMEA A TRABALHAR

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24. JORNADA DE TRABALHO 24.1. Intra-jornada

- Jornada superior a 4 hs at 6 hs 15 minutos de descanso - Jornada superior a 8 hs - 1 h (mnimo) a 2 hs (mximo)

OBS: No ser computado este intervalo na durao do trabalho.

24.2. Inter-jornada

Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de 11 horas consecutivas para descanso.

24.3. Jornada Noturna Todo trabalho noturno ser acrescido de 25% sobre a remunerao normal. Ao menor de 18 anos VEDADO o trabalho noturno. 24.4. Horas-Extras A durao normal do trabalho poder ser acrescida de horas suplementares, em nmero no excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o empregador e o empregado. A importncia da remunerao da hora suplementar ser, pelo menos, 20% (vinte por cento) superior da hora normal; Poder ser dispensado o acrscimo de salrio se, por fora de acordo ou contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela correspodente reduo em outro dia, de maneira que no exceda o horrio normal de trabalho. Horas extras. Como feito o clculo: Soma-se o salrio mais o adicional de insalubridade. Divide-se o resultado por 220 horas. Obtendo-se assim o valor de uma hora trabalhada. Exemplo (Operrio Jos):

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Salrio [720,00] + Ad. Insalubridade [100,32] = Total da remunerao [820,32] Valor de cada hora: Total da remunerao [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora Foram feitas 16 horas extras no ms com adicional de 100% Portanto 16 horas com 100% de acrscimo = 32 horas 32 horas x 3,73 = 119,32 reais Sobre as horas extras se calcula mais o DSR (Descanso Semanal Remunerado) Este clculo leva em conta os dias teis do ms e os dias no teis, da seguinte forma: divide-se o valor das horas extras pelo nmero de dias teis (119,32 / 27= 4,419). Multiplica-se o resultado pelo numero de dias no teis do ms (4,419* 4 = 17,677). 25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS Ao se concluir determinado perodo de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou mensal, ter o empregado o direito de receber seu salrio, sendo este fixado em seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critrio a ser adotado para a fixao do salrio nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao empregado. Exemplo: um empregado com sua base de clculo em horas pode receber por ms. Sua base de clculo a hora, mas a forma de pagamento mensal.

25.1. Salrio Mensal

estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de cada ms o valor a ser percebido pelo empregado, considerando ms, para todos os fins, o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em considerao se este ms tem 28, 29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salrios, dever o empregador pagar ao seu empregado at o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado o sbado como dia til.

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25.2. Salrio Quinzenal estabelecido com base em quinze dias do ms, devendo o valor apurado ser pago at o 5 dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos sero efetuados no dia 20 do ms correspondente e no dia 5 do ms subseqente.

25.3. Salrio Semanal Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado at o 5 (quinto) dia da semana vencida.

25.4. Salrio-Comisso A comisso a forma de salrio pelo qual o empregado recebe um percentual do produto cuja venda intermedeia. sempre assegurada ao empregado a percepo de, no mnimo, um salrio-mnimo ou salrio normativo da categoria profissional.

26. SALRIO-FAMLIA Benefcio pago aos trabalhadores com salrio mensal de at R$ R$ 654,61, para auxiliar no sustento dos filhos de at 14 anos incompletos ou invlidos. (Observao: So equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados que no possuem bens suficientes para o prprio sustento).

De acordo com a Portaria n 119, de 18/04/2006, o valor do salrio-famlia ser de R$ 22,33, por filho de at 14 anos incompletos ou invlido, para quem ganhar at R$ 435,52. Para o trabalhador que receber de R$ 435,52 at 654,61, o valor do salrio-famlia por filho de at 14 anos incompletos ou invlido, ser de R$ R$ 15,74. Tm direito ao salrio-famlia os trabalhadores empregados e os avulsos. Os empregados domsticos, contribuintes individuais, segurados especiais e

facultativos no recebem salrio-famlia. Para a concesso do salrio-famlia, a Previdncia Social no exige tempo mnimo de contribuio.

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26.1. Quanto ao seu Pagamento

A empresa paga o salrio-famlia dos seus empregados e desconta o total pago do valor das contribuies que tem a recolher. Quando a empresa no paga os salrios por ms, o salrio-famlia deve ser pago com o ltimo pagamento relativo ao ms. No caso de trabalhador avulso, o sindicato ou rgo Gestor de Mo-de-obra que paga, mediante convnio com o INSS. O salrio-famlia no se incorpora ao salrio e, por isso, no incide sobre ele o desconto da contribuio para a previdncia social.

26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados

O salrio-famlia devido tambm ao empregado ou trabalhador avulso que est recebendo auxlio-doena, aposentadoria por invalidez ou por idade e a qualquer outro aposentado de mais de sessenta e cinco anos de idade, se homem, e sessenta anos, se mulher; nesses casos, a previdncia social faz o pagamento diretamente junto com outro benefcio, mas o salrio-famlia no se incorpora a ele.

27. SALRIO-MATERNIDADE

o benefcio a que tem direito a segurada da Previdncia Social por ocasio do parto. O INSS exige da segurada carncia de dez contribuies mensais para conceder o salrio-maternidade.

27.1. Quanto s suas Condies

devido segurada gestante, empregada (inclusive as domsticas), trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas condies da legislao trabalhista.

27.2. Quanto ao seu Valor

A renda mensal do salrio-maternidade correspondente: para a empregada, ao seu salrio integral; para a empregada domstica, ao valor do seu ltimo salrio-de-contribuio;

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para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua ltima remunerao correspondente a um ms de trabalho; para a segurada especial, a um salrio mnimo; para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salriomaternidade consiste em 1/12 avos da soma dos 12 ltimos salrios-de-contribuio, apurados em um perodo no superior a 15 meses.

27.3. Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade

O salrio-maternidade pago: a partir do 8 ms de gestao, comprovado mediante atestado mdico fornecido pelo Sistema nico de Sade SUS; a partir da data do parto, com apresentao da Certido de Nascimento e do atestado mdico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento mdico, a comprovao ficar a cargo da percia mdica do INSS.

27.4. Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade

O salrio-maternidade pago: por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91 dias aps o parto; em caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado mdico fornecido pelo Sistema nico de Sade, o benefcio ser pago durante duas semanas. 27.5 Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade

O salrio-maternidade pago pela empresa, a qual se ressarce do valor despendido na guia de recolhimento (GPS).

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27.6. Quanto sua Durao

devido empregada gestante, independentemente de carncia, durante 28 dias antes e 91 dias depois do parto; esse perodo vale como tempo de contribuio. Em alguns casos excepcionais, os perodos de repouso antes e depois do parto podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado mdico oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem direito aos 120 dias de repouso; em caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado mdico oficial, ela tem direito a duas semanas de salrio-maternidade.

27.7. Quanto Demisso da Gestante

O salrio-maternidade s devido enquanto existe a relao de emprego. A empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com os nus trabalhistas da demisso. 28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS

Nosso ordenamento jurdico (CLT) relacionou algumas situaes que permitem ao empregado se ausentar temporariamente ou integramente do seu trabalho, sem prejuzo do salrio. Art. 473 - O empregado poder deixar de comparecer ao servio sem prejuzo do salrio: I - at 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuge, ascendente, descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social, viva sob sua dependncia econmica; II - at 3 (trs) dias consecutivos, em virtude de casamento; III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana;

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Obs.: O pargrafo 1 do Art. 10 do Ato das Disposies Transitrias da Constituio Federal dispe ser de 5 (cinco) dias o prazo da licena-paternidade, at que seja disciplina o disposto no inciso XIX do Art. 7 da Constituio Federal. IV - por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doao voluntria de sangue devidamente comprovada; V - at 2 (dois) dias consecutivos ou no, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei respectiva; VI - no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do Servio Militar referidas na letra c do art. 65 da Lei n. 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Servio Militar). VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior. VIII - pelo tempo que se fizer necessrio, quando tiver que comparecer a juzo. IX - pelo tempo que se fizer necessrio, quando, na qualidade de representante de entidade sindical, estiver participando de reunio oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro. Diante da relao acima, podemos entender que o Estado procurou admitir condies para que o empregado pudesse atender suas necessidades pessoais, sendo que outras podem estar previstas nas normas coletivas do Sindicato; e ainda, tambm em comunicados e regulamentos interno da empresa. Mesmo diante da disposio legal, deve o empregado fazer prova da sua ausncia atravs de um documento hbil do tempo e local que o mesmo esteve exercendo o gozo do direito. Muito se tem discutido sobre quais os documentos que a empresa deve aceitar para abonar ou justificar atraso ou falta e quando o empregado deve

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entregar. Atualmente os documentos mais aceitos so os atestados e as declaraes de presena. Quanto s faltas: Clculo O ponto de partida o mesmo: acha-se o valor da hora de trabalho multiplica-se pelo nmero de horas de atraso achando-se o valor das "faltas e atrasos". Por exemplo (Operrio Manoel): seu salrio [690,00] + o adicional insalubridade [110,32] = total [790,32] total de [790,32] / 220 horas = 3,59 reais por hora. Tendo atrasado 2 horas: 2 * 3,59 = 7,18 reais. Desconta-se o DSR em virtude das faltas e/ou atrasos O DSR descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6. que diz: "No ser devido a remunerao( do DSR) quando, sem motivo justificado, o empregado no tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo integralmente o seu horrio de trabalho." Ou seja falta ou atrasa numa semana perde o DSR da semana. Se as faltas e atrasos forem em duas semanas diferentes do ms, perde dois DSRs e assim por diante. Esta regra no faz distino entre horista e mensalista. No Caso do Operrio Manoel o atraso se deu numa nica semana, portanto perdeu um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salrio mais o adicional, ou seja: total [790,32] / 30 dias = 26,34 reais de desconto.

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29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE O adicional de insalubridade um direito concedido a trabalhadores que so expostos a agentes nocivos sade. H trs graus: mnimo, que d adicional de 10%, mdio (20%) e mximo (40%).
O que insalubridade? Segundo a CLT, considerada atividade insalubre aquela em que o trabalhador exposto a agentes nocivos sade acima dos limites tolerados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego. Qual a diferena entre insalubridade e periculosidade? considerada atividade perigosa aquela em que o trabalhador no est diretamente exposto a agentes nocivos, mas corre risco de sofrer ferimentos ou de morrer. Nesse caso, o adicional calculado sobre 30% do salrio-base. Os adicionais de periculosidade e de insalubridade no so cumulativos: ou o trabalhador recebe um ou recebe outro. Como calculado o adicional de insalubridade? O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mnimo recebe 10% de adicional de insalubridade. Quem atua com grau mdio, recebe o percentual de 20%. No grau mximo, o percentual de 40%. Qual a base de clculo para o benefcio? A definio da base de clculo polmica. H diferentes decises judiciais, que determinam o clculo sobre o salrio mnimo, sobre o salrio base do trabalhador, sobre o piso da categoria ou sobre a remunerao total do empregado. Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada a base de clculo utilizada pode questionar na Justia? Sim. Nesse caso, a ao s tem efeito retroativo de cinco anos e s pode ser protocolada at dois anos depois do desligamento do empregado na empresa. Fonte: Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e Ministrio do Trabalho

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30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE Quando um trabalhador exerce uma atividade que o expe a uma constante condio de risco de morte, como por exemplo, em contato com substncias inflamveis, explosivos, energia eltrica, radiao ionizante ou substncias radioativas, ele tem o direito de receber, alm do salrio, um adicional de periculosidade. So exemplos de trabalhadores nestas condies os frentistas de postos de combustvel, os operadores de distribuidoras de gs e os trabalhadores no setor de energia eltrica (quando h periculosidade constante na funo), entre outros. O valor do adicional de periculosidade corresponde a 30% do salrio-base do trabalhador, sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou participaes nos lucros da empresa. Este adicional, assim como o noturno, o de hora extra e o de transferncia, integra o salrio do empregado, bem como a remunerao das frias e do 13 salrio. No entanto, o adicional de periculosidade s gera direito ao recebimento enquanto o trabalhador estiver exposto ao agente periculoso. Caso ele cesse, acabe, no caso de o empregado ser transferido de funo, por exemplo, ele deixa de receber.

31. FRIAS Suas frias so calculadas de acordo com o tempo de trabalho na empresa. Pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), voc adquire o direito a tirar frias aps completar 12 meses na empresa. Depois disso, o seu empregador ter mais 11 meses para lhe conceder essas frias. Se voc no tirar frias dentro desse perodo, dever receber frias dobradas. Ou seja, seu empregador ter de pagar a remunerao a qual voc teria direito em dobro. Como no caso do 13 salrio, tambm no clculo de pagamento de frias so deduzidas as contribuies pagas ao Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS),

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assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para ilustrar passo a passo esses clculos, vamos utilizar dois exemplos de salrios: -----Perodo de clculo Salrio Abono de frias Valor bruto de frias Deduo de INSS Deduo de IRRF Frias lquidas Caso 1
12 meses R$ 800 = 1/3 * R$ 800 =R$ 266,67 = 12/12 * (R$ 800 + R$ 266,67) = R$ 1.066,67 9%
(a)

Caso 2
12 meses R$ 2.700 = 1/3 * R$ 2.700 = R$ 900 = 12/12 * (R$ 2.700 + R$ 900) = R$ 3.600 11%
(a)

* R$ 1.066,67 = R$ 96,00

* (R$ 2.801,82) = R$ 308,20

Isento, pois valor das frias, menos INSS, est dentro do limite de iseno que de R$ 1.257,12 = R$ 1.066,67 - R$ 96,00 = R$ 970,67

R$ 3.600 - R$ 308,20 = R$ (b) 3.291,80 * 27,5% = R$ 905,25 - R$ 502,58 = R$ 402,67 = R$ 3.600 - R$ 308,20 - R$ 402,67 = R$ 2.889,13

(a) Alquota de deduo de INSS para rendimentos acima de R$ 1.050,01 at R$ 1.400,91, sendo que a deduo mxima de R$ 308,20, ou 11% do teto de clculo que de R$ 2.801,82. (b) Alquota de deduo de IRRF para salrios acima de R$ 2.512,08 de 27,5% sendo que a base de clculo o rendimento aps a deduo de INSS.

31.1. Direito a Frias

Todo empregado adquire o direito a frias aps doze meses de vigncia do contrato de trabalho (perodo aquisitivo), sem prejuzo da remunerao, na seguinte proporo: 30 (trinta) dias corridos, quando no houver faltado ao servio mais de 5 (cinco) dias; 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze) faltas; 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e trs) faltas; 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).

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Observa-se que as faltas a serem consideradas so apenas as injustificadas, pois no acarretam a reduo das frias as ausncias consideradas legais. No so considerados, tambm, para esse efeito, os atrasos e as faltas de meio expediente, nem aquelas ausncias que, embora injustificadas, tenham sido abonadas pela empresa.

31.2. Perda do Direito a Frias

No ter direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo: permanecer em licena remunerada por mais de 30 (trinta) dias; deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepo de salrios, em decorrncia de paralisao total ou parcial dos servios da empresa; pedir demisso e no for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias subseqentes sua sada; permanecer recebendo auxlio-doena da Previdncia Social, por mais de 180 (cento e oitenta) dias.

31.3. poca de frias

A concesso de frias dever ser comunicada ao empregado, por escrito, com antecedncia de, no mnimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicao, o empregado dever dar o recibo. Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigncia da Lei n 7.41485), o referido prazo mnimo de antecedncia era fixado em 10 (dez) dias. O aviso de frias deve ser feito em duas vias, mencionando-se o perodo aquisitivo a que se referem as frias. O empregado d o ciente no documento. A concesso das frias dever ser anotada na CTPS do empregado em local prprio e na ficha ou folha do livro ou ficha de Registro de Empregados.

Informaes importantes! Certamente, depois de ter visto os exemplos mostrados voc deve estar se perguntando como so feitas tais dedues, de INSS e IRRF,

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que parecem to complicadas num primeiro momento. A seguir explicaremos passo a passo como so calculados os seguintes encargos:

31.4. Frias Coletivas As frias coletivas podero ser concedidas a todos os empregados da empresa ou de determinado estabelecimento ou setores. Podero ser concedidas em dois perodos, sendo que nenhum deles poder ser inferior a 10 (dez) dias. Para tanto, a empresa dever: comunicar DRT as datas de incio e fim das frias, com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos atingidos; enviar ao sindicato representante da categoria profissional cpia da comunicao feita DRT, no mesmo prazo; afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. A microempresa encontra-se dispensada do cumprimento das obrigaes anteriormente elencadas. Os empregados contratados h menos de 12 (doze) meses gozaro, na oportunidade, frias proporcionais, iniciando-se novo perodo aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as frias coletivas forem superiores ao direito do empregado, a empresa dever pagar-lhe os dias excedentes, como complemento de pagamento de frias, evitando-se, assim, o prejuzo salarial.

31.5. Abono Pecunirio e Abono Constitucional Se voc quiser e estiver precisando de um dinheiro a mais, pode converter dez dias, ou um tero das suas frias, em abono pecunirio. Isso equivale a receber em dinheiro o valor referente a este perodo, e gozar apenas de 20 dias de frias. O empregador no pode se negar a conceder o abono pecunirio ao trabalhador.

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J o abono constitucional aquele que o empregador deve pagar obrigatoriamente ao seu empregado quando este for gozar frias. Esta parcela tambm consiste no pagamento da remunerao em mais um tero. Isto significa que, se o seu salrio de R$ 800, voc tem direito a mais R$ 267 (R$ 800 x 1/3) na forma de abono constitucional. Agora que voc j sabe calcular as suas frias, o prximo passo preparar o seu oramento e aproveitar o perodo de descanso. 32. DCIMO TERCEIRO SALRIO

O dcimo terceiro salrio um benefcio concedido a todos os trabalhadores que possuem domsticos, carteira assinada, sejam eles

rurais,

urbanos,

avulsos,

aposentados e pensionistas do INSS. Esse direito do trabalhador, tambm conhecido como gratificao natalina, corresponde a um salrio extra pago aos funcionrios no final do ano. O valor pago corresponde a 1/12 da remunerao paga por ms aos empregados e o pagamento pode ser feito em duas parcelas at o ms de Dezembro. Como fazer o CLCULO DO DCIMO TERCEIRO: dividi-se o salrio integral do trabalhador por 12 e multiplicar o resultado pelo nmero de meses trabalhados, incluindo as frias, no ano. Algumas gratificaes como: horas extras, adicional noturno & insalubridade e comisses adicionais tambm so includos com base de clculo. Caso o trabalhador tenha faltado por quinze dias consecutivos, por motivos quaisquer e sem justificativa na lei, esse ms j no ser levado em considerao. Quem trabalha sabe que a expectativa pelo pagamento do dcimo terceiro grande, seja para pagar dvidas atrasadas ou para comprar alguma coisa que desejou durante todo o ano, de fato, essa gratificao ajuda muito na renda familiar mensal. Por isso to importante saber qual ser o valor do seu 13 em 2010 e

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fazer planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano so timas opes.

33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO Deduo de INSS: quando o rendimento exceder o valor de R$ 1.400,91, a alquota para clculo da deduo de INSS ser de 11%. No entanto, vale lembrar que existe um teto para clculo das dedues de INSS que de R$ 2.801,82, o que significa que as dedues de INSS nunca excedem ao valor de R$ 308,20 (ou 11% de R$ 2.801,82). Isto fica claro no segundo exemplo, quando a remunerao das frias de R$ 3.600. Apesar da alquota de deduo ser de 11% sobre esse valor, o que implicaria em uma deduo de R$ 396,00, s pode ser descontada a parcela mxima limitada ao teto de R$ 2.801,82, ou R$ 308,20. Deduo de IRRF: a primeira regra a lembrar que a base de clculo do IRRF no o valor bruto das frias, mas sim este valor aps a deduo de INNS. Alm disso, vale ressaltar que, se o valor bruto de frias for igual ou inferior a R$ 1.257,12, no haver deduo de IRRF, como ilustrado no primeiro exemplo quando ele de R$ 970,67. As alquotas de deduo de IRRF variam de acordo com o rendimento: 15% para rendimentos entre R$ 1.257,13 e R$ 2.512,08 e 27,5% para rendimentos acima de R$ 2.512,08. Do valor de IRRF a pagar, deve-se ento deduzir uma parcela permitida por lei, que faz parte da tabela de clculo do IRRF. Para a primeira faixa esta parcela de R$ 188,57, e para a segunda faixa, R$ 502,58. 33.1. Recolhimento Previdencirio

recolhimento

previdencirio

parte

dos

contribuintes

obrigatrios

(empregados, empresrios, autnomos, avulsos, equiparados a autnomos facultativos e contribuintes em dobro) e empresas ou equiparadas.

100

33.2 Recolhimento em GPS CONTRIBUINTE INDIVIDUAL

Os contribuintes individuais utilizam-se da GPS (Guia da Previdncia Social) para efetuarem seus recolhimentos. O cadastramento do contribuinte individual ser feito nas agncias do INSS ou pela Internet na pgina www.mpas.gov.br ou com o numero de inscrio no PIS.

33.3. Obrigaes das Empresas para com o INSS

Manter a contabilidade em dia, no podendo exceder a 06 (seis) meses o atraso, quando da fiscalizao da previdncia. Manter toda a documentao referente ao pessoal em dia =e disponvel para a verificao, bem como as folhas de pagamento dos empregados, folha de pagamento dos pr-labores, dos scios e dos pagamentos a terceiros.

34. FGTS

A criao do FGTS ocorreu com o objetivo de substituir a indenizao e eliminar a estabilidade do empregado, que poder ser demitido a qualquer tempo, pois j tem sua indenizao depositada no FGTS. A partir da Constituio de 1988, todo empregado admitido j tem assegurado o direito aos depsitos do FGTS, no havendo mais a necessidade de opo pelo Fundo.

34.1. Depsito

Recolhimento mensal, obrigatrio, que o empregador deve fazer a favor do empregado, nas agncias da Caixa Econmica Federal (CEF) ou em banco de sua livre escolha. Os depsitos so efetuados em conta vinculada individual, sendo a Caixa Econmica Federal gestor do FGTS. Os recolhimentos do FGTS so efetuados por meio da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e Informaes Previdncia Social). A GFIP e GPS so emitidas pelo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informaes Previdncia Social).

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A transmisso dos dados da GFIP sero feitos por meio do Sistema CONECTIVIDADE SOCIAL da CEF. Os Programas SEFIP e Conectividade Social encontram-se disposio nas agncias da Caixa Econmica Federal ou por download nos sites: www.mpas.gov.br ou www.caixa.gov.br.

34.1.1. Outras Obrigaes de Depsito do FGTS:

prestao de servio militar; licena para tratamento de sade at 15 (quinze) dias; licena por acidente de trabalho; licena gestante.

34.1.2. Base de Clculo e Alquota Aplicvel

A base de clculo do FGTS o salrio bruto do empregado, sendo a alquota aplicvel de 8%. As empresas que no so optantes pelo Simples tm de contribuir com mais 0,5%, a ttulo de contribuio social.

34.1.3. FGTS de Diretor No-Empregado e Domsticos

Levando-se em considerao que o diretor a pessoa que exerce cargo de administrao previsto em lei, estatuto ou contrato social, independentemente da denominao ou cargo, podem as empresas equiparar seus administradores noempregados aos demais trabalhadores sujeitos ao regime do FGTS. O empregador de trabalhadores domsticos podero depositar, de forma facultativa, mensalmente, o FGTS de seus empregados, seguindo as mesmas regras dos demais trabalhadores.

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35. PIS/PASEP

35.1. Cadastramento

Para participar dos PIS, necessrio que o empregado esteja devidamente cadastrado. Em caso negativo, a empresa, por ocasio da admisso, deve proceder ao respectivo cadastramento, que dever ser efetuado mediante o preenchimento do DCT Documento de Cadastramento do Trabalhador.

35.2 Relao Anual de Informaes Sociais RAIS

A RAIS constitui uma das obrigaes relativas ao PIS/PASEP. Deve ser apresentada, anualmente, por meio de formulrios impressos, fitas magnticas ou disquetes de processamento de dados, a critrio do empregador. A entrega da RAIS acontece anualmente, nos meses de fevereiro e maro, at os dias limites fixados pela CEF. Por intermdio da RAIS, acontece a participao do empregado no Fundo PIS/PASEP. A omisso de dados na RAIS, por parte do empregador, prejudicar o empregado nesse pagamento.

36. FOLHA DE PAGAMENTO

FOLHA DE PAGAMENTO MS DE OUTUBRO DE 2010


Joana Lopes Salrio mensal: R$ 400,00 (quatrocentos reais). Horas extras: 05 (cinco), com adicional de 50% (cinqenta por cento) Adicional de insalubridade: grau mdio Salrio-famlia: 1 (uma) cota Lgia dos Santos Salrio mensal: R$ 300,00 (trezentos reais) Adicional de insalubridade: grau mdio Salrio-famlia: 1 (uma) cota Mrio da Silva Salrio mensal: R$ 500,00 (quinhentos reais) Horas extras: 02 (duas), com adicional de 50% (cinqenta por cento) Adicional de insalubridade: grau mdio

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Romilda da Cruz Salrio mensal: R$ 450,00 (quatrocentos e cinqenta reais) Adicional de insalubridade: grau mdio Salrio-famlia: 1 (uma) cota Carlos Silveira Salrio mensal: R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais) Sem dependentes Optou por no receber vale-transporte 36.1. Resciso de Contrato de Trabalho Empregada: CRISTIANE DOS SANTOS Maior remunerao: R$ 550,00 (quinhentos e cinqenta reais); Dispensa sem justa causa, em 05 de novembro de 2004; Aviso-prvio indenizado; Data de admisso: 1 de setembro de 2003. 36.2. GPS Guia da Previdncia Social Elaborao da GPS, levando em considerao os seguintes itens: Folha de Pagamento: novembro/2004; Resciso de contrato de trabalho de Cristiane dos Santos.

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COMO PREENCHER A GUIA CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereo Dados para identificao do contribuinte. CAMPO 3 - Cdigo de pagamento Relao de Cdigos de Pagamento Cdigo 1007 1104 Descrio Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com deduo de 45 % (Lei n 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com deduo de 45 % (Lei n 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP Contribuinte Individual (autnomo que no presta servio empresa) 1163 Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) Recolhimento Mensal NIT/PIS/PASEP Contribuinte Individual (autnomo que no presta servio empresa) 1180 Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP GRC Trabalhador Pessoa Fsica (Contribuinte Individual, Facultativo, 1201 Empregado Domstico, Segurado Especial) DEBCAD (Preenchimento exclusivo pela Previdncia Social) 1406 1457 Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP

1120

1147

108

1473

Facultativo Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) Recolhimento Mensal NIT/PIS/PASEP Facultativo Opo: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP Empregado Domstico Mensal -NIT/PIS/PASEP Empregado Domstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP (que recebe at um salrio mnimo) Reclamatria Trabalhista - NIT/PIS/PASEP Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre aquisio de produto rural do Produtor Rural Pessoa Fsica Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre contratao de Transportador Rodovirio Autnomo Empresas em Geral CNPJ/MF Empresas em Geral CNPJ/MF Recolhimento exclusivo para Outras Entidades ou Fundos (SESC, SESI, SENAI, etc.) Cooperativa de trabalho CNPJ Contribuio descontada do cooperado Lei 10.666/2003 Empresas em Geral CEI Filantrpicas com Iseno CNPJ Filantrpicas com Iseno CEI

1490

1503 1554 1600

1651

1708 2003

2011

2020

2100

2119

2127

2208 2305 2321

109

2402 2429

rgos do Poder Pblico CNPJ rgos do Poder Pblico CEI rgos do Poder Pblico - CNPJ Recolhimento sobre Aquisio de Produto Rural do Produtor Rural Pessoa Fsica. Receita Bruta de Espetculos Desportivos CNPJ Comercializao da Produo Rural CNPJ Contribuio Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Servio CNPJ Contribuio Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Servio

2437

2500 2607

2631

2640

CNPJ Uso Exclusivo do rgo do Poder Pblico Administrao Direta, Autarquia e Fundao Federal, Estadual, do Distrito Federal ou Municipal (contratante do servio). Contribuio Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Servio CEI Contribuio Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Servio CEI

2658

2682

(Uso Exclusivo do rgo do Poder Pblico Administrao Direta, Autarquia e Fundao Federal, Estadual, do Distrito Federal ou Municipal (contratante do servio)).

2704 2801 2909

Comercializao da Produo Rural CEI Reclamatria Trabalhista CEI Reclamatria Trabalhista CNPJ

CAMPO 4 - Competncia Informao no formato MM/AAAA da competncia objeto do recolhimento.

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CAMPO 5 - Identificador Nmero do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte. CAMPO 6 - Valor do INSS - Valor devido ao INSS pelo contribuinte, j considerados: - os valores de eventuais compensaes; e CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras Entidades. Opo no disponvel para GPS em cdigo de barras. CAMPO 10 - Atualizao Monetria, Multa e Juros Valor devido a ttulo de atualizao monetria e acrscimos legais, quando for o caso, sobre recolhimentos em atraso. Opo no disponvel para GPS em cdigo de barras. CAMPO 11 - Total - Valor total a recolher ao INSS.

Nmero de vias:

No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte destinao:

- A primeira via, destinada guarda e comprovao do recolhimento junto SRP; e - A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.

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Orientao para o preenchimento da GPS Eletrnica O recolhimento das contribuies previdencirias poder ser efetuado por intermdio da GPS Eletrnica, atravs de dbito em conta, comandado por meio da rede Internet ou por aplicativos eletrnicos disponibilizados pelos bancos. O prprio contribuinte far a digitao dos campos obrigatrios, sendo gerado comprovante de recolhimento com layout estabelecido pelos bancos.

Orientaes gerais a serem observadas para qualquer modalidade de pagamento das contribuies previdencirias. Orientaes gerais a serem observadas para qualquer modalidade de pagamento das contribuies previdencirias.

Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)

Os prazos para recolhimento das contribuies previdencirias em GPS so: No dia 10 do ms seguinte quele a que as contribuies se referirem, prorrogando-se o vencimento para o dia til subseqente, quando no houver expediente bancrio, para as contribuies devidas pelas empresas, exceo dos cdigos de reclamatria trabalhista (2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita bruta dos espetculos desportivos (2500). O pagamento referente contribuio dos cooperados arrecadadas pela cooperativa de trabalho (cdigo 2127), tem com seu vencimento dia 15.;

No dia 15 do ms seguinte quele a que as contribuies se referirem, prorrogando-se o vencimento para o dia til subseqente, quando no houver expediente bancrio, para as contribuies devidas pelos demais contribuintes;

At o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia til imediatamente anterior, quando no houver expediente bancrio, para as contribuies incidentes sobre o 13 salrio.

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GPS - Valor inferior a R$ 29,00 A Resoluo INSS/DC n 39 de 23/11/00 determinou o valor mnimo de R$ 29,00 (vinte e nove reais) para recolhimento de contribuies previdencirias junto rede arrecadadora, partir de 1 de dezembro de 2000. O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00 dever acumular este valor com os prximos futuros at que a soma atinja este mnimo, para ento proceder ao recolhimento, utilizando a ltima competncia como base de informao no campo 4 da GPS. GPS Trimestral

Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o valor mnimo de contribuio (hoje 20% x R$ 540,00 = R$ 108,00), podero optar pelo recolhimento trimestral.

O contribuinte poder efetuar o recolhimento, agrupando os valores das competncias por trimestre civil, ou seja: - Janeiro, fevereiro e maro; - Abril, maio e junho; - Julho, agosto e setembro; e - Outubro, novembro e dezembro.

Observaes: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte dever utilizar cdigo de pagamento especfico, conforme o caso:

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Cdigo 1104

Descrio Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com deduo de 45 % (Lei n 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP Empregado Domstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

1147

1457 1554 1651

O vencimento ser no dia 15 do ms seguinte ao de cada trimestre civil, prorrogando-se para o dia til subsequente, quando no houver expediente bancrio.

No caso desta opo (trimestralidade), nas GPS sero consignadas as competncias maro, junho, setembro e dezembro, mesmo que a inscrio do segurado tenha ocorrido no segundo ou terceiro ms do trimestre civil.

Aplica-se ao empregador domstico, relativamente aos empregados domsticos a seu servio, cujos salrios-de-contribuio sejam iguais ao valor do salrio-mnimo, ou inferiores, nos casos de admisso, dispensa ou frao do salrio em razo de gozo de benefcio, o mesmo dispositivo da trimestralidade facultada aos contribuintes individuais e facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento sobre remunerao de 13 salrio, que segue a regra geral.

Observao: Para comprovar o exerccio de atividade remunerada, com vistas concesso de benefcios, ser exigido do contribuinte individual, contribuinte facultativo e empregado domstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes contribuies.

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37. DEMISSO DE EMPREGADO

37.1. Causas da Demisso A demisso significa resciso de contrato de trabalho entre o empregador e o empregado. A resciso de contrato de trabalho pode ocorrer nos seguintes casos: por pedido de dispensa; por acordo (para empregados no-optantes pelo FGTS, anteriores a CF-88); por dispensa sem justa causa; por dispensa por justa causa; por trmino de contrato.

37.2. AVISO-PRVIO AP

De acordo com a CLT e a Constituio de 1988, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho dever avisar a outra de sua resoluo, com antecedncia mnima de 30 (trinta) dias. A falta de aviso-prvio d ao empregado o direito do salrio relativo a esse perodo, bem como a integrao deste a seu tempo de servio. J a falta de avisoprvio por parte do empregado, d ao empregador o direito de descontar-lhe o referido perodo. A falta de aviso-prvio d ao empregado o direito do salrio relativo a esse perodo, bem como a integrao deste a seu tempo de servio. J a falta de avisoprvio por parte do empregado, d ao empregador o direito de descontar-lhe o referido perodo.

37.3. Resciso de Contrato de Trabalho

A resciso de contrato de trabalho deve ser efetivada mediante o Termo de Resciso do Contrato de Trabalho (TRCT), documento padronizado e obrigatrio, de acordo com a legislao em vigor.

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Seo V Dos Efeitos da Cessao do Contrato de Trabalho

Art. 146. Na cessao do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, ser devida ao empregado a remunerao simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao perodo de frias cujo direito tenha adquirido.

Pargrafo nico. Na cessao do contrato de trabalho, aps 12 (doze) meses de servio, o empregado, desde que no haja sido demitido por justa causa, ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de acordo com o art. 130, na proporo de 1/12 (um doze avos) por ms de servio ou frao superior a 14 (quatorze) dias.

Art. 147. O empregado que for despedido sem justa causa, ou cujo contrato de trabalho se extinguir em prazo predeterminado, antes de completar 12 (doze) meses de servio, ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de conformidade com o disposto no artigo anterior.

Art. 148. A remunerao das frias, ainda quando devida aps a cessao do contrato de trabalho, ter natureza salarial, para os efeitos do art. 449.

37.4. Homologao

A homologao obrigatria no caso de empregados com mais de 12 (doze) meses de servios prestados quando de sua resciso de contrato de trabalho. A homologao compreende a assistncia, por parte do sindicato de classe do empregado ou rgo do Ministrio do Trabalho, no ato rescisrio.

37.5. Seguro-Desemprego

O empregado demitido sem justa causa que permanecer desempregado aps o saque do FGTS encaminhar a sua CD (Comunicao de Dispensa) ao rgo do

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SINE ou ao Ministrio do Trabalho. O seguro-desemprego poder ser recebido em at 5 (cinco) parcelas mensais, caso o trabalhador permanea desempregado por todo esse perodo, podendo ser estendido em at 6 (seis) parcelas em casos especiais. No ter direito ao seguro-desemprego o trabalhador que estiver aposentado ou que no tiver vnculo empregatcio, no mnimo por seis meses, com a contratante, bem como tiver sido demitido por justa causa.

38. DESCRIO DE CARGOS E SALRIOS 38.1. Poltica de Administrao de Cargos e Salrios A administrao de cargos e salrios ser feita considerando:

a relatividade interna: cada cargo ter sua remunerao estabelecida conforme as responsabilidades e qualificaes necessrias para o

desempenho da funo.

a situao de mercado: os salrios sero estabelecidos conforme os padres de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

o equilbrio oramentrio da empresa: a poltica salarial levar em conta o desempenho da empresa e seus resultados.

A Poltica de Administrao de Cargos e Salrios da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitao profissional e o desempenho dos seus funcionrios. O desenvolvimento tcnico-profissional do funcionrio e sua contribuio efetiva para os resultados da empresa sero os indicadores utilizados para esse reconhecimento. 38.2. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de

Administrao de Cargos e Salrios Os salrios sero administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinao dos salrios individuais ser feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

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38.3. Salrio de Admisso Todo funcionrio deve ser admitido preferencialmente com salrio no incio da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salrio de admisso pode ser estabelecido acima desse limite, em funo do grau de qualificao e experincia exigidos do candidato ou por contingncia de mercado. 38.4. Salrio Para um Novo Cargo Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este dever passar pelo processo de Avaliao e Classificao, conduzido pela rea de Recursos Humanos, com base nas atribuies do novo cargo. 38.5. Alteraes Salariais O Sistema de Administrao de Cargos e Salrios prev as seguintes situaes que podero gerar alteraes salariais:

Fim do perodo de experincia Promoo Vertical (promoo para um cargo maior) Promoo Horizontal (aumento de salrio por merecimento, no mesmo cargo) Transferncia para outro cargo Reclassificao do cargo

38.6. Salrio Aps o Perodo de Experincia Em casos especficos, em que o funcionrio tenha sido contratado com a condio de ter um reajuste aps o perodo de experincia, o salrio do funcionrio ser reajustado para o nvel previamente acertado na contratao. 38.7. Promoo Vertical Os aumentos por promoo vertical so concedidos aos funcionrios que passam a ocupar cargos includos numa Classe superior Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salrios.

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A promoo vertical est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poder ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo). 38.8. Promoo Horizontal (aumento por mrito) O aumento por promoo horizontal pode ser concedido ao funcionrio que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. uma alterao do salrio do funcionrio dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoo horizontal podem ser concedidos em qualquer ms do ano e devem se ajustar ao oramento definido para essa finalidade. Um funcionrio s pode receber nova promoo horizontal aps o perodo mnimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira especfica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionrio s poder ser promovido verticalmente 6 meses aps receber uma promoo horizontal, desde que preencha os requisitos necessrios. Os Gerentes e Coordenadores so responsveis pela administrao do oramento para promoes horizontais. Portanto, devero definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso. O percentual recomendado para os casos de promoo horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poder chegar a 12%. recomendado analisar com cuidado cada promoo horizontal, visando a evitar a criao de problemas de relatividade interna posteriormente.

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38.9. Transferncia de cargo Ocorre uma transferncia quando o funcionrio passa a ocupar um cargo em outra rea. Por exemplo, um Assistente que transferido da rea industrial para a rea administrativa. Uma transferncia geralmente no significa que o funcionrio receber um aumento de salrio. Se a transferncia for para um cargo de uma classe superior classe do cargo atual, sero aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoo vertical. Se a transferncia for para um cargo da mesma classe, e for necessrio um aumento de salrio para um melhor posicionamento do salrio do funcionrio na faixa salarial, sero aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoo horizontal. 38.10. Reclassificao do cargo Ocorre um reajuste salarial por reclassificao quando um cargo recebe atribuies adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuies atuais, justificando uma reclassificao do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos. 39. Ajustes de mercado So alteraes salariais com o objetivo de alinhar o salrio do cargo com os padres de mercado, constatados por meio de pesquisa de remunerao. O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqncia de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salrios de determinados cargos

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40. BENEFCIOS

Muitas empresas j oferecem benefcios flexveis para todos os funcionrios. Dentro de um montante pr-determinado, cada um monta o seu pacote de benefcios, escolhendo os que mais se adequam s suas necessidades.

Confira abaixo a lista de benefcios e outros atrativos praticados por empresas brasileiras de ponta.

Sade : auxlio doena, assistncia mdica,assistncia psiquitrica e psicolgica, cobertura para tratamentos de dependncias qumica (droga/alcoolismo),

homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano mdico com livre escolha, plano com cobertura tambm para agregados e aposentados, assistncia ou consultrio odontolgico, cobertura para aparelhos ortodnticos, ambulatrio, auxlio para aquisio de culos e lentes de contato, desconto na compra de medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e relaxamento para atendentes, ginstica laboral durante o expediente, academia e spa para executivos.

Alimentao : tquete, vale-supermercado, caf da manh grtis, lanchonete na empresa, refeies coletivas, cardpios diferenciados para funcionrios que tem problemas como diabetes, colesterol e hipertenso.

Educao e Desenvolvimento : seguro educao, bolsas de estudo, cursos de idiomas, instruo dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduao, ps graduao e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive distncia (via CDROM), job rotation, oportunidades de estgio e carreira em outras unidades do grupo e no exterior, biblioteca, videoteca, palestras variadas: planejamento familiar, oramento domstico, segurana no trabalho, apoio pr-aposentadoria, etc.

Carreira : poltica de promoo com base em avaliao de desempenho para todos os funcionrios, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira, grandes oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.

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Formas de Remunerao e Auxlios : remunerao por competncias e habilidade, remunerao varivel, participao nos lucros e resultados (salrios extras), 14osalrio, programa de reconhecimento, previdncia privada, seguro de vida, adicional por tempo de casa, concesso de opo de aes para todos os funcionrios (stock options), ajuda no aluguel (em caso de transferncia), emprstimo para aquisio de casa prpria, financiamento para aquisio de automvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa (nibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxlio para pais de filhos excepcionais, auxlio para compra de material escolar e assistncia jurdica.

Integrao e lazer : clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a paticipao dos funcionrios em projetos filantrpicos, forte poltica de recepo e integrao aos novos, clube, colnia de frias, rea de lazer na empresa com sala de jogos, leitura e ginstica, atividades de recreao para os filhos de funcionrios, promoo de festas Juninas e de Natal.

Comunicao Interna : segurana e confiana na gesto, sinergia entre chefes e subordinados, avaliao 360 graus para todos os funcionrios, poltica de portas abertas, valorizao das sugestes dos funcionrios, linha direta e ombudsman para reclamaes, nmero reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima peridica para medir a satisfao dos funcionrios, clareza e abertura na comunicao interna, poltica formal de no demisses, entrevista com potenciais pares de trabalho no processo de seleo, ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para participar, criar e ter iniciativa.

Outras prticas : horrio flexvel de trabalho, jornada reduzida no vero, possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos trajes, licena no remunerada para projetos pessoais, berrio, creche, sala de aleitamento para mes, loja de convenincia e outros servios dentro da empresa (videolocadora, salo de beleza, etc).

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Entrevista sobre benefcios


Primeiramente, qual o conceito de benefcio? Como ele est inserido atualmente nas empresas?

Entende-se por benefcio a parte no monetria da remunerao concedida pelas companhias, visando suprir uma deficincia do poder pblico ou estabelecer uma forma diferenciada de reconhecimento, garantindo o bem-estar dos funcionrios. As organizaes vm buscando cada vez mais montar pacotes de benefcios teis e adequados aos funcionrios, de forma que o valor deles venha a ser percebido pelos colaboradores. Qual a relao entre os benefcios oferecidos pelas empresas e a produtividade dos funcionrios?

Um pacote de benefcios alinhado s necessidades dos colaboradores e bem comunicado certamente trar maior satisfao aos funcionrios e, consequentemente, maior produtividade.

Como projetar e implantar um programa de benefcios com boa relao custo benefcio para a empresa e alto valor agregado para os funcionrios? possvel fazer isso analisando as caractersticas do pblico-alvo (funcionrios), realizandobenchmark com outras empresas e negociando custos com fornecedores. No mercado, fala-se sobre benefcios tradicionais e flexveis. Quais as diferenas entre eles?

A flexibilidade no pacote de benefcios se d medida que o funcionrio pode compor sua cesta, ou seja, ele tem uma cota para gastar e uma prateleira de benefcios de onde pode escolher os que julgar mais interessantes. A grande questo que ainda um entrave para o pacote de benefcios flexveis a legislao, pois as empresas correm alguns riscos de serem acionadas judicialmente por uma mal-interpretada diferenciao.

possvel conceder benefcios diferenciados por segmentao funcional? Normalmente, os benefcios nas empresas so divididos por nveis hierrquicos, ou seja, um pacote com determinada configurao para postos operacionais, outro para profissionais e executivos, etc.

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Quanto custa um plano de benefcios para a empresa? Deve existir alguma relao, por exemplo, entre faturamento e benefcios oferecidos?

O custo varia naturalmente por conta do pacote oferecido e poder de barganha da empresa junto aos fornecedores. No h relao com o faturamento, mas tende a existir com a margem da empresa.

Como avaliar os resultados do plano? Quais indicadores devem ser usados? A empresa deve sempre monitorar se os investimentos que vm sendo feitos tm dado o resultado esperado. Uma forma de fazer isso por meio de pesquisas de clima e satisfao dos funcionrios, em que possvel perguntar diretamente a eles e aferir o grau de favorabilidade.

Por que a comunicao interna e o endomarketing so fundamentais para o sucesso do plano?

Porque aquilo que no divulgado dificilmente ser percebido. A empresa pode ter excelentes benefcios, mas, medida que os funcionrios se acostumam com o plano, tendem a no lembrar dele e, consequentemente, deixar de perceber seu valor. muito comum um colaborador aceitar uma proposta de um novo emprego para ter um salrio maior sem perceber que o pacote de benefcios menor e, muitas vezes, no total, acabar ganhando menos. Por isso, sempre importante relembrar o conceito de remunerao total.

Quais so as outras ferramentas que podem ser utilizadas para divulgao e manuteno do plano?

As ferramentas devem ser desenvolvidas sempre focando o que e para quem se quer comunicar. A mensagem, em todos os casos, deve ser facilmente compreendida. O grande desafio fazer uma comunicao de benefcios (e remunerao total) para quem no de RH.

Qual o principal erro das empresas ao implantar um plano de benefcios? A principal falha desenhar um programa extremamente sofisticado, mas que no compreendido nem percebido pelos funcionrios.

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41. GESTO POR COMPETNCIA Basicamente, quando falamos em Gesto de Competncias estamos falando das Competncias Organizacionais. uma metodologia que busca superar a concorrncia, diferenciando a organizao e criando uma vantagem competitiva sustentvel, como por exemplo, a competncia em miniaturizao da Sony. Por outro lado, a Gesto por Competncias refere-se s Competncias Humanas necessrias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e que so crticas para o atingimento do sucesso empresarial.

A Competncia relacionada ao desenvolvimento do trabalho focada no Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.

O Conhecimento (pensar) contm os saberes onde (posicionamento) - o qu (aprofundamento) o porqu (investigao) o quando (informao).

As Habilidades (fazer) contm os saberes como (know how) quanto (ponderao) - agir (governana).

As Atitudes (ser) contm os saberes ser (identidade) querer (desejo) participar (motivao).

necessrio estabelecer-se a Gesto por Competncias seguindo-se os passos seguintes:

Planejamento O primeiro passo identificar quais as competncias necessrias para o atingimento dos objetivos da organizao. Com essas informaes, devem-se inventariar quais competncias h internamente e estabelecer os objetivos e as

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metas estratgicas. Sabendo qual a lacuna entre o desejado e o que se tm, planeja-se ento como ser a captao e/ou desenvolvimento das competncias.

Captao Se a deciso foi captar externamente as competncias faltantes necessrio selecionar, admitir e integrar.

Desenvolvimento Quando a deciso pelo desenvolvimento das competncias faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado, disponibiliz-lo e orientar o aproveitamento.

Avaliao Tanto no caso da captao externa como no desenvolvimento, a etapa seguinte apurar e medir os resultados e compar-los com os resultados esperados, fazendo as correes necessrias. H organizaes que enfatizam a busca por competncias sociais e afetivas, outras por competncias tcnicas. O importante cada organizao busque aquelas que so mais adequadas ao seu negcio e determine um Sistema de Gesto mais adequado s suas necessidades.

No tocante s Lideranas, a tendncia nas organizaes buscar profissionais executivos com as seguintes competncias: pensamento estratgico liderana para mudar gesto de relacionamentos (internos e externos). So ainda consideradas importantes: a flexibilidade a comunicao a inovao empreendedora empowering - a liderana capacidade de resilincia administrao do stress orientao para clientes e orientao para resultados, entre outras. 42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante para as organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto

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negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na sade financeira das empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na famlia, na sociedade e no sistema mdico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenrio no faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica em vantagem competitiva, tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar satisfao, mais retorno tero em produtividade, criando assim a viso de uma organizao mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

42.1. Definio

Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida um conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas, padres e preocupaes.

42.2. Objetivos

Programas de sade a cincia e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo de vida em direo a um timo estado de sade, sendo esta compreendida como o balano entre a sade fsica, emocional, mental, social e espiritual. (american journal, 1989).

Os programas de Sade e QV objetivam facilitar mudanas no estilo de vida, combinando aes e campanhas para conscincia, comportamento e envolvimento, que suportem suas prticas de sade e previna doenas

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42.3. Qualidade de Vida no Trabalho O propsito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoo de Sade nas Organizaes encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que promovam sade e bem estar entre todos os funcionrios e famlias durante toda a sua vida profissional. Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratgias com o intuito de promover um ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e empresa, conscientizando sobre como sua sade est diretamente relacionada sua qualidade e produtividade. No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de sade dos profissionais mas tambm encoraj-los a cuidarem e gerenciarem sua prpria sade, adquirindo um ganho substancial na sua satisfao e crescimento, assim como no aumento de produo e reduo de custos para a empresa

42.3.1. Benefcios

Melhoria da produtividade Empregados mais alertas e motivados Melhoria da imagem corporativa Menos absentesmo Melhoria das relaes humanas e industriais Baixas taxas de enfermidade Melhoria da moral da fora de trabalho Reduo em letargia e fadiga Reduo de turnover

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42.3.2. Misso Estratgica A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus esforos para alcanar os seguintes resultados:

Aumentar os nveis de SATISFAO E SADE do colaborador/ consumidor/ comunidade. (Fora de trabalho mais saudvel)

Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes e aes saudveis) Afetar beneficamente no processo de FORMAO E DESENVOLVIMENTO humano, agregando competncias (capacidade e atributos)

Influenciar na diminuio da PRESSO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual e organizacional (Menor absentesmo/rotatividade; Menor nmero de acidentes) Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior produtividade) 42.3.3. As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida Para efeitos didticos, dividimos a Sade em Seis Dimenses: FSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

Estas dimenses facilitam a conscincia e o desenvolvimento da sade integral, assim como a possibilidade de se ter uma viso sistmica e seu posterior equilbrio e expanso, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relao harmoniosa dos vrios aspectos e dimenses do ser humano.

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Desde que o mundo exigiu novas e complexas interaes em termos de excelncia em relao produtividade e a qualidade dos servios prestados, estamos tendo que constantemente se adaptar todos estes estmulos, comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e sade. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vo mal no mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o mximo que possui, com enorme prazer um objetivo de vida. o que d qualidade vida.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CRDITOS

SENAI DR UNIEP Unidade de Educao Profissional

Coordenador: Felipe Vieira Neto

Equipe Tcnica: Alexsandro Santos de Figueiredo Florivaldo Barbosa da Silva Walber Bruno Braz da Silva Conteudistas: Ana Paula Batista Cruz Cladia Maria Pereira de Almeida Evelinne de Frana Vasconcelos Dourado Jamile Maria Moreira da Silva Jordo Moreira da Silva Junior Jurandi Galdino Ferreira Kalina Sousa Pereira de Almeida Rafaelly Gomes Barbosa Galdino Digitador: Walber Bruno Braz da Silva

Normalizao Bibliogrfica: Heliane Maria Idalino da Silva Capa: Hlio Soares