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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 4 Gesto de Pessoas (continuao)
PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice
1. Motivao. .....................................................................................2 1.1. Teorias de condicionamento ..........................................................3 1.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................3 1.3. A Teoria ERC de Alderfer ...............................................................5 1.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................7 1.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke..........................9 1.6. Teoria da equidade ..................................................................... 10 1.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................. 10 1.8. Teorias X e Y de McGregor .......................................................... 12 2. Empoderamento ........................................................................... 12 3. Comunicao organizacional ........................................................... 13 3.1.Comunicao formal e informal na organizao. .............................. 14 3.2.Redes de comunicao organizacional ............................................ 18 3.3.Habilidades e elementos da comunicao ....................................... 20 4. Gesto da informao e do conhecimento......................................... 25 4.1. Gesto da informao ................................................................. 25 4.2. Gesto do Conhecimento ............................................................ 28 5. Leituras complementares ............................................................... 35 6. Lista de questes .......................................................................... 35 7. Questes comentadas ................................................................... 40 8. Gabarito ...................................................................................... 48 9. Resumo da aula 4 ......................................................................... 48 10. Bibliografia................................................................................. 51

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Ol, pessoal! Hoje teremos a aula 4 do curso de Administrao Geral, preparatrio para ATRFB. Esta a penltima aula terica. Depois temos a quinta aula, tambm com teoria e exerccios. No se esqueam que a aula 6 ser dedicada apenas resoluo de questes de prova. Vou fazer todo o possvel para adiantar as aulas 5 e 6 na semana que vem, de forma que acabemos o curso com pelo menos uma semana de antecedncia em relao ao prazo inicialmente combinado, ok, pessoal? Continuamos hoje estudando temas de gesto de pessoas, referentes aos seguintes pontos do edital: Motivao. Empoderamento. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Gesto da informao e do conhecimento. Vamos l? 1. Motivao. Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores que no apresentam bom comportamento ou desempenho, a promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados. Julgue a afirmativa abaixo: Questo 1 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar um resultado. Afirmativa correta. Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 1.1. Teorias de condicionamento A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados. Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas consequncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. 1.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 4050, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de autoestima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos1.
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 251

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A pirmide abaixo representa esta teoria:

Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. 1.3. A Teoria ERC de Alderfer A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. Afirmativa de prova: Questo 2 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os fatores higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos no prximo tpico. 1.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa2. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao3. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN: Questo 3 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Gabarito: E. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg4: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Relacionamento Fatores higinicos Existncia Alderfer Crescimento Herzberg Fatores motivacionais

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente5. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional. 1.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo6. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado.

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41. 6 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. 1.6. Teoria da equidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao7. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A equidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade percebido na situao profissional8. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. 1.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO negativa algo que o indivduo prefere no buscar9. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A verdade que h as duas frmulas, sendo esta mais simples a original usada por Victor Vroom. O prprio Antonio Maximiano apresenta a ltima frmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho10. Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf: Questo 4 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organizao. Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organizao, refere-se teoria da equidade, tambm conhecida como teoria da comparao social. Afirmativa, portando, incorreta. 1.8. Teorias X e Y de McGregor O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. 2. Empoderamento Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc. Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo da expresso anglfona empowerment, simples:
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Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas individuais de competncias e tambm, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa11. Chiavenato destaca os seguintes empoderamento das pessoas: Dar s pessoas importantes; um trabalho princpios em que para elas fazer se o

sintam

Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos; Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho; Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados; Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores; Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor; Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao; Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao. 3. Comunicao organizacional Uma comunicao efetiva ainda um desafio para muitas organizaes. Ao longo do tempo, percebeu-se que uma comunicao aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles
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Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO contribuam maior. H tambm uma forte ligao entre comunicao, motivao e desempenho. Uma empresa que comunica, de maneira clara e objetiva, suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo de funcionrios mais motivados e com melhor desempenho. Entretanto, fatores como cultura organizacional conservadora e estruturas excessivamente burocrticas dificultam o desenvolvimento da comunicao aberta, principalmente entre superiores e subordinados. Devemos fixar ento quais so as funes bsicas da comunicao dentro das organizaes: Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so emitidas, assim como quando o funcionrio deve reportar questes especficas de seu trabalho a seu superior. Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo. Expresso emocional: funcionrios expressam frustraes. por meio da comunicao que os os seus sentimentos, satisfaes e

Informao: a comunicao apia o processo de tomada de decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a identificao e avaliao de alternativas. A comunicao utilizada tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecuo. 3.1. Comunicao formal e informal na organizao. Para entendermos melhor os conceitos de comunicao formal e informal, relembremos os conceitos de organizao formal e informal. A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia. Est representada graficamente pelo organograma da empresa. A organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais, no estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que surge espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organizao informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade12. Vejamos, ento, as caractersticas da comunicao nessas duas estruturas. 3.1.1. Comunicao formal nas organizaes A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer em trs direes: descendente, ascendente e horizontal. Comunicao descendente A comunicao descendente aquela que emerge de um nvel hierrquico superior, sendo direcionada a um nvel hierrquico inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente d uma ordem a um subordinado. Esse tipo de comunicao realizado por meio de reunies, comunicados, manuais, correio eletrnico, memorandos etc. De acordo com Chiavenato13, as comunicaes descendentes tratam dos seguintes assuntos: Implementao de objetivos, estratgias e metas: a comunicao descendente proporciona direo para os nveis mais baixos da organizao. Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o trabalho e como relacion-lo com outras atividades organizacionais. Prticas e procedimentos: So mensagens que definem polticas, regras, regulamentos, benefcios e estrutura organizacional. Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam como as pessoas esto realizando suas tarefas. Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas a adotarem a misso e os valores culturais da organizao. Falar a mesma lngua dos funcionrios um desafio constante para a alta administrao. Folhetos coloridos, caras apresentaes de multimdia e reunies elaboradamente planejadas frequentemente fracassam na tentativa de atingir a compreenso dos funcionrios. A chave para uma comunicao melhor est no apenas na cor, na ao e nos recursos eletrnicos, mas tambm em gerentes mais
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Davis, p.120. Chiavenato p. 535

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO humanamente orientados e sensveis s necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam problemas14. Comunicao ascendente A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores. a comunicao feita de baixo para cima. um tipo muito importante de comunicao, necessrio para que a organizao conhea as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Para Chiavenato, as comunicaes ascendentes se manifestam das seguintes formas: Problemas e excees: So mensagens que descrevem problemas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho rotineiro, a fim de chamar a ateno do topo para as dificuldades. Sugestes para melhoria: So mensagens com idias para melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficincia. Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que informam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais. Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e conflitos que os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possvel soluo seja providenciada. Informao contbil e financeira: So mensagens relacionadas com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta administrao. A comunicao ascendente enfrenta vrias dificuldades. Muitas vezes os gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cpula, pois isso pode significar a admisso de um erro. Dessa forma, a comunicao pode demorar muito a ocorrer e a soluo do problema pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum o que chamamos de filtragem. Esta filtragem parcial das informaes ocorre por causa da tendncia natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir15. Outro problema est ligado necessidade de resposta do funcionrio.
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Davis, p.15 Davis, p.20

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel hierrquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for rpido e honesto o funcionrio ser estimulado a continuar enviando mensagens ascendentes. Entretanto, se no houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes sero frustradas. Antes de passarmos ao prximo tpico, necessrio ressaltar que tanto a comunicao ascendente como a descendente so tipos de comunicaes verticais. A comunicao horizontal Comunicao horizontal o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordenao. De acordo com Chiavenato16, esse tipo de comunicao ocorre em trs categorias: Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de tarefas. Coordenao Interdepartamental: Mensagens entre departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas. Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens que vo dos especialistas assessores para os administradores de linha para ajud-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicao pode apoiar um gerente de produo na consecuo de alguma atividade informativa. 3.1.2. Comunicao informal nas organizaes A comunicao informal o contato espontneo entre as pessoas dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com as comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer pessoas da organizao17. Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta
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Chiavenato, p.536 Chiavenato, p.537

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente com empregados enquanto andam pela organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as comunicaes ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta cpula. Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pessoa a pessoa, que no so oficialmente sancionadas pela organizao. Esse tipo de rede interliga os empregados em todas as direes e em todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana, ansiedade, excitao e em pocas de crises18. O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe a devida ateno da administrao, que no tem conhecimento de seu enorme potencial. Entretanto, por meio da comunicao informal que os funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicao informal deve ser identificada como um elemento da cultura organizacional. 3.2. Redes de comunicao organizacional As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas tambm como a forma de organizao da transmisso das informaes de acordo com a maneira com que os canais de comunicao esto organizados. Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas redes descentralizadas, as pessoas podem se comunicar livremente com os outros membros. As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita distores. J os problemas complexos so mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes necessrias so compartilhadas e no ficam restritas a uma s pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distores maior. Vejamos os principais tipos de rede:

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Idem, p.537

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Redes centralizadas linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro comunica-se no mximo com dois outros membros, um superior e outro inferior hierarquicamente.

Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe conecta-se a todos os outros.(emergncia de um lder).

Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua como eixo central, mas no chega a se comunicar diretamente com todos os outros.

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Redes descentralizadas: Crculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas no h relao de hierarquia.

Rede de conexo total: cada colaborador se comunica diretamente todos os outros. tpica de equipes auto-gerenciadas.

3.3. Habilidades e elementos da comunicao Todo processo de comunicao composto dos seguintes elementos: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem. Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a informao em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio. Canal: Meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO utilizado para fluir a mensagem. Receptor: Meio ou aparelho que decodifica mensagem para dar-lhe um significado. ou interpreta a

Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa o emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos) utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal a internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a pessoa que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal pessoalmente, por telefone), teremos uma retroao do processo. Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo comunicativo, j que a situao pode influenciar fortemente a comunicao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente. Habilidades da comunicao so os requisitos necessrios para que a comunicao seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicao mais utilizada nas relaes interpessoais a comunicao verbal (oral ou escrita). Durante muito tempo, cultivou-se a idia de que uma boa comunicao dependia basicamente da capacidade de expresso e persuaso. Essa capacidade reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada situao, oferecer informaes claras e completas, usar mltiplos canais para estimular vrios sentidos do ouvinte. Para garantir a eficcia da comunicao o ideal , sempre que possvel, estar face a face com o receptor, pois essa a melhor maneira de receber feedbacks imediatos. Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com o emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicao no se completa devido existncia de rudos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo. Para minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da comunicao podem recorrer ao que chamamos de redundncia. Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por meio da repetio de frases e informaes importantes para que o receptor compreenda a mensagem. Outra forma importante de comunicao interpessoal a comunicao no-verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso de mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma, no verdade? A comunicao humana , hoje, entendida como contingencial (situacional), ou seja, depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo funciona como um padro de referncia, que filtra ou amplifica as comunicaes da pessoa com seu ambiente19. Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos padres de referncia de cada pessoa. Quando os padres de referncia, que so influenciados pela cultura, so muito diferentes, o processo comunicativo dificultado, pois cada um tende a interpretar as situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de referncia influenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia na comunicao. A consonncia ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a dissonncia ocorre quando o significado percebido pelo destino divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies (percepes)
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Chiavenato, p.524

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto , se uma cognio implica o oposto da outra, ento ocorre um estado de inconscincia ou conflito interno chamado dissonncia cognitiva.20 As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impedem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva. Davis21 classifica as barreira comunicao da seguintes maneira: Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emoes humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns j vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes atuam como filtro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente separada da nossa personalidade. Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente onde se d a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor, uma distncia grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefones, computadores e rdios etc. Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando no escolhemos as palavras, os gestos e os sinais mais adequados situao. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expresses regionais sulistas ele estar criando uma barreira semntica, pois os seus ouvintes no compartilham do significado das expresses utilizadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expresses regionais do nordeste. J Chiavenato22 cita as seguintes barreiras comunicao (fontes de rudo):
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Preconceitos pessoais;

Idem, p.525 Davis, p 9-10 Chiavenato, p.529.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Interpretaes pessoais equivocadas; Inabilidade de comunicao; Dificuldade com o idioma; Pressa ou urgncia; Desateno ou negligncia; Desinteresse; Emoo ou conflito; Superficialidade; Baixa motivao.

A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco entre as pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis. Podemos destacar ainda as seguintes barreiras comunicao: Sobrecarga de Informaes: excesso de informao, quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relao comunicao no vale aquela idia de quanto mais melhor. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a comunicao enfadonha. Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido sua percepo individual. as necessidades, influncias sociais e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estmulos so importantes de serem percebidos. Muita ateno a esse conceito, pois a percepo seletiva frequentemente cobrada em provas! Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as idias que vo ao encontro daquilo que elas j sabem e acreditam. Informaes que contradizem suas crenas e valores podem ser rejeitadas a priori. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras, pode haver uma tendncia a dar maior ateno a essas pessoas em qualquer situao. Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo comunicativo assume uma postura defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 4. Gesto da informao e do conhecimento 4.1. Gesto da informao O edital nos fala em informao e conhecimento. necessrio diferenciar o conhecimento dos dados e informaes, que so agregaes menores. Para compreendermos melhor esse tpico, importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam23: Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Comparem estes conceitos acima com os abaixo, que retirei de uma prova da Esaf (MPOG) do ano passado. Prestem ateno nisso e nas questes, pessoal! assim que aprendemos como determinada banca pode cobrar um contedo. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Podemos entender estes trs nveis como formas crescentes de agregao. Dados so fatos e nmeros brutos, no resumidos e no analisados. J as informaes so dados que foram convertidos num contexto significativo e til para o receptor24. Ou seja, as informaes contm dados trabalhados para serem teis no processo decisrio.

23 24

Oliveira, p.24-25 Daft, p. 497.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa produziu 100 pares de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam dizer se foi uma produo boa ou ruim? Provavelmente no, pois apenas um dado. Se falamos que houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de junho, a empresa aumentou em 15% a produo, a situao diferente. Nesse caso, j temos uma informao que pode ajudar o executivo na tomada de deciso. As informaes so importantes para a organizao, como insumos primrios para processos de trabalho, tomada de deciso, formulao das estratgias etc. Daft ensina que o importante a organizao dispor de informaes teis, tambm chamadas informaes de alta qualidade. Para que elas sejam teis, precisam apresentar as seguintes caractersticas: - Tempo. Devem estar disponveis no tempo necessrio, ou seja, quando forem requeridas; - Contedo: Informaes corretas, concisas, relevantes, precisas, livres de erros; - Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessvel ao usurio, em um formato adequado. Atualmente, com a abundncia de meios de comunicao e a velocidade com que as informaes se propagam e a presso pela tomada de decises corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informaes certas na hora certa. Para isso, necessrio o desenvolvimento de sistemas de informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso, inclusive na administrao pblica. Assim, Nesse assunto, outro conceito importante o de sistema de informao. Rebouas aborda assim tal tpico: Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais25. Temos agora o importante conceito de Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Podemos entend-lo como um processo que tem
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Rebouas, SO&M, p. 25.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO dados como insumos. Estes dados sero trabalhados, interpretados, tornados teis, ou seja, transformados em informaes, de forma a subsidiar o processo decisrio. Rebouas destaca como vantagens dos SIG para a empresa, medidas como: reduo dos custos das operaes; aumento da produtividade, melhoria no acesso s informaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; entre outras. Os SIG so utilizados nas mais diversas reas da organizao. Por exemplo, na rea de gesto de pessoas. Em uma seleo para um cargo de chefia, ser necessrio coletar informaes sobre o currculo do candidato, seu histrico funcional, suas avaliaes de desempenho, suas competncias etc. Imaginem processar todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema estruturado. Um SIG poderia fornecer a comparao do perfil de cada candidato com o perfil requerido para o cargo. Mas necessrio frisar que a deciso da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e no do sistema. H uma tendncia atualmente de se construrem sistemas integrados de informaes, que possam utilizar os dados existentes para gerar informaes que subsidiem a tomada de deciso em diferentes processos. Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG um sistema informatizado e que a tecnologia a pea chave na sua constituio. Isso no verdade, pessoal! Nem sempre um SIG suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum. Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante, mas apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia a capacidade de identificar quais so as informaes relevantes, onde elas podero ser encontradas e a capacidade de interpretao e deciso dos usurios do SIG. A finalidade primordial de um SIG subsidiar a tomada de deciso, mas a deciso em si eminentemente humana, o sistema no o grande responsvel. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decises a partir de informaes primordial para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais. O modelo do Gespblica tambm fala em Informao Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critrio: e

O Critrio Informao e Conhecimento aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO como feita a gesto do conhecimento na organizao. Aborda, tambm, como as prticas relativas gesto das informaes da organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do conhecimento so avaliadas e aperfeioadas. No modelo do Gespblica, tal critrio abrange os itens Gesto das informaes da organizao, Gesto das informaes comparativas e Gesto do conhecimento.

4.2. Gesto do Conhecimento


Com a emergncia de novos modelos de administrao, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizaes. Enquanto nas organizaes tradicionais os principais ativos eram tangveis, tais como mquinas, imveis e recursos financeiros, nas novas organizaes so valorizados as pessoas e os conhecimentos. Em uma poca de rpidas transformaes, importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organizao precisa, tambm, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a ir auxiliar nesta atuao. Segundo Fleury e Jnior, conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis conseqncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores26. Organizaes podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organizao um espao de produo e de disseminao de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponvel para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor. Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenmeno da aprendizagem. J houve quem dissesse que viver aprender. Uma criana aprende na escola, mas tambm aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas tambm aprendemos com nossos
26 As pessoas na organizao, p. 139.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO relacionamentos. Aprendemos pela experincia. Se colocarmos o dedo na tomada, isso causar um choque e nos machucar, e provavelmente no repetiremos esta ao. Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem entendida como uma mudana causada pela nossa relao com o mundo exterior. Este processo muito importante para as organizaes, j que elas buscam sempre a mudana e esta mudana deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Jnior27, a aprendizagem nas organizaes ocorre em trs nveis: - nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. - nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. - nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes. Assim, quando falamos na aprendizagem no nvel da organizao, os mecanismos que recuperam estas informaes e conhecimentos aprendidos so mecanismos de gesto do conhecimento. Outros conceitos que devemos diferenciar so os de aprendizagem formal e informal. Aprendizagem formal aquela que resulta de treinamentos ou de aes estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal aquela que resulta de interaes, de processos soltos ou no estruturados previamente. No atual contexto de rpidas mudanas e busca por competitividade, a aprendizagem fundamental para as organizaes. por meio dela que as organizaes iro aperfeioar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experincias passadas, e com base na prospeco do futuro.

27 As pessoas na organizao, p. 143.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Assim, as pessoas devero ser experimentarem novos mtodos. incentivadas a inovarem, a

A aprendizagem normalmente leva gerao de conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos, galera!): pode ser tcito ou explcito. Conhecimento explcito aquele que normalmente est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo em manuais e padres organizacionais. Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da organizao. Existe um modelo de gesto e disseminao do conhecimento bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tcito e explcito. o processo de criao de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Tambm chamado de espiral do conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contnua. Para eles, o conhecimento gerado por indivduos, por meio de quatro relaes possveis entre conhecimento tcito e conhecimento explcito: socializao, externalizao, internalizao e combinao. Socializao a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito. Normalmente se d por meio do compartilhamento de experincias pessoais ou pela experimentao no local de trabalho. Externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos. Pode ser a combinao entre atas de reunio, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos orais e outros documentos. A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. O indivduo identifica o conhecimento explcito que relevante para ele e o experimenta nas suas atividades dirias, transformando-o em conhecimento tcito.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A figura abaixo28 representa estas quatro etapas:

Vejam que a socializao de conhecimento tcito para tcito, a externalizao de tcito para explcito e por a vai, at o fim da espiral, que se inicia novamente na socializao. Este modelo simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova de EPPGG do ano passado: Questo 5 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo.

28 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO C) combinao, que corresponde explcito em conhecimento explcito. converso de conhecimento

D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socializao, (a) combinao (c), internalizao (d) e externalizao (e). A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Gabarito: B. Outro modelo importante de gesto do conhecimento o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contnuo: experincia concreta, experimentao reflexiva, conceituao abstrata e experimentao ativa. Um ltimo modelo que interessa para ns o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a forma com que a organizao soluciona problemas ou lida com experincias positivas ou negativas que levam aprendizagem. A soluo sistemtica de problemas, com a aplicao de mtodos consistentes do processo decisrio, uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de Argyris e Schon prev esta soluo ou o agrupamento de experincias em dois circuitos ou ciclos:

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO A maneira mais simples de resolver problemas a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de aes corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se d em um nvel superficial, ou seja, ela no questiona polticas, mtodos, valores e pressupostos. Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experincias ocorridas so utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nvel profundo, transformando polticas, valores e sistemticas. Se, conforme vimos, o conhecimento um recurso muito valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela organizao para que ela alcance melhores resultados. Temos trs pontos principais do conhecimento, relevantes para a ao estratgica: a definio de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela organizao; as formas pelas quais possvel que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a organizao; as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem da organizao pode ser protegido29. Para que o conhecimento agregue valor organizao, ele deve ter algumas caractersticas: deve ser transfervel internamente, deve poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por indivduos especialistas em gesto do conhecimento e deve ser importante para a produo30. A organizao deve implementar mecanismos para identificar os conhecimentos e competncias instaladas. Uma das ferramentas importantes da gesto do conhecimento o banco de talentos, uma forma de mapeamento de competncias e identificao de talentos da empresa, que podero ser contatados quando o conhecimento que elas possuem seja necessrio. A Esaf cobrou isso assim no ano passado:
29 As pessoas na organizao, p. 141. 30 As pessoas na organizao, p. 142.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 6 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Nessa questo, a Esaf pede pressupostos da gesto do conhecimento, listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Gabarito: E. Uma abordagem completa de gesto do conhecimento deve permitir que ele circule e seja disseminado na organizao. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais como aes educacionais, divulgao de documentos com conhecimentos explcitos e rotao de pessoas em diferentes unidades. A Esaf j definiu assim a gesto do conhecimento: Questo 7 entende um disseminar desempenho (Esaf / STN 2005) Por gesto do conhecimento se processo integrado que se destina a criar, organizar, e intensificar o conhecimento para melhorar o global da organizao.

A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta. Outro ponto relevante, na gesto do conhecimento, a utilizao de ferramentas de tecnologia da informao. Estas ferramentas so www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO mero apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gesto do conhecimento. 5. Leituras complementares

Teorias motivacionais: http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20 Arquivos/Lideranca/Teorias%20Motivacionais%20Pontif%C 3%ADcia%20Universidade%20Cat%C3%B3lica%20de%20 %E2%80%A6.pdf Gesto do conhecimento como modelo empresarial: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitul o01.htm
6. Lista de questes Questo 1 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. Questo 2 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. Questo 3 (Esaf / TFC 2001) "A palavra motivao em termos genricos abrange as causas ou os motivos que produzem determinado comportamento. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administrao, Antonio Cesar Amaru Maximiano, 2 edio, So Paulo, Atlas, 2000) Algumas teorias de motivao tendem a explicar quais os fatores que agem sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique a seguir a opo que explica o fator motivacional relacionado com o reconhecimento social. a) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado em aumentar sua remunerao. b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca ganhos de cunho material. c) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a estima de seus colegas de trabalho. d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado com sua auto-realizao interior. e) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realizao de objetivos e interesses pessoais. Questo 4 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. Questo 5 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. Questo 6 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. C) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. A) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. B) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. C) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de conhecimento por interaes tcitas. D) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. E) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 8 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Questo 12 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais. a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C d) E-C-C-E e) C-C-E-C 7. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. 1. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Questo 2 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 2. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa a ser direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado orientado por fatores intrnsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores. Questo 3 (Esaf / TFC 2001) "A palavra motivao em termos genricos abrange as causas ou os motivos que produzem determinado comportamento. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administrao, Antonio Cesar Amaru Maximiano, 2 edio, So Paulo, Atlas, 2000) Algumas teorias de motivao tendem a explicar quais os fatores que agem sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique a seguir a opo que explica o fator motivacional relacionado com o reconhecimento social. a) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado em aumentar sua remunerao. b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca ganhos de cunho material. c) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a estima de seus colegas de trabalho. d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado com sua auto-realizao interior. e) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realizao de objetivos e interesses pessoais. 3. Gabarito: C. As necessidades de estima esto no quarto nvel da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, e referem-se motivao impulsionada pelo reconhecimento social de familiares, colegas de trabalho e pessoas prximas. Questo 4 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. 4. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf: I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao. II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta. III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada recompensa. IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das necessidades ou por teoria das necessidades humanas. V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes dependendo de suas percepes, contexto individual etc. diferentes,

Questo 5 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO conceitos, elementos, organizaes. barreiras ou tipos de comunicao nas

a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. 5. Gabarito: B. A alternativa a no tem muito sentido. Barreiras so obstculos comunicao. No faz sentido dizer que o canal uma barreira presente no receptor. A alternativa b a correta: a reunio um mecanismo de comunicao frequentemente utilizado para gesto de tarefas e relacionamentos. A alternativa c est errada porque os filtros so do receptor, no do emissor. A opo d misturou conceitos da comunicao com outros conceitos, referentes atuao gerencial. Finalmente, a alternativa e est errada porque se referiu aos canais formais de comunicao. Questo 6 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO C) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. 6. Gabarito: B. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. A) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. B) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. C) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de conhecimento por interaes tcitas. D) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. E) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. 7. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socializao a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito; externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito; combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos; e internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. Questo 8 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. 8. Gabarito: E. Nessa questo, a Esaf pede pressupostos da gesto do conhecimento, listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. 9. Gabarito: A. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO 10. Gabarito: C. Uma comunicao efetiva deve prover feedback adequado, promover a confiana, adequar os meios de comunicao a cada pblico e estar aberta a crticas. A alternativa incorreta a letra C. No necessariamente o uso de meios eletrnicos garante uma comunicao efetiva. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. 11. Gabarito: B. No caso dessa questo, temos elementos levemente diferentes dos que estudamos, mas temos que estudar a coerncia deles para encontrar o gabarito. Logo de cara, sabemos que fax no um dos elementos da comunicao, ento podemos descartar as alternativas a e e. Em seguida, podemos ver que idia no um dos elementos do processo de comunicao, ento descartamos as alternativas c e d. Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, prev um processo de comunicao composto de sete partes: fonte da comunicao, codificao, mensagem, canal, decodificao, receptor, rudo e feedback. Questo 12 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais. a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C d) E-C-C-E e) C-C-E-C 12. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira correta. Estes quatro modos de gerao de conhecimento so a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opo tambm correta. Enuncia que conhecimento descoberta de algo que no era feito, inclusive caminhos e tecnologias empresariais. A terceira opo errada: essa tipologia de competncias praticamente no usada, e a relao entre elas e suas descries no est coerente. Finalmente, a opo quatro correta. Apresenta para ns o conceito de inteligncia competitiva, parte da gesto do conhecimento. Este tipo de questo til para aprendermos esses conceitos adicionais, ento prestem ateno a isso! 8. Gabarito 1.E; 2.D; 3.C; 4.D; 5.B; 6.B; 7.D; 8.E; 9.A; 10.C; 11.B; 12.E. 9. Resumo da aula 4 Motivao: pode ser entendida como o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. Existem algumas teorias da motivao que so recorrentemente cobradas em concursos: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realizao. As necessidades da base da pirmide se manifestam primeiro e no h simultaneidade. Teoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeioar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando trs categorias: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Exemplos: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Exemplos: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Teoria da determinao de metas: Considera que a determinao de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras mas alcanveis. Teoria da equidade: Tambm conhecida como teoria da comparao social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de igualdade e justia existente no ambiente profissional. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom: Construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. Empoderamento: Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc. Comunicao organizacional: As organizaes devem investir em planos de comunicao, j que a comunicao promove o controle, a motivao, expresso emocional e disseminao de informaes. A comunicao pode ser formal, quando institucionalmente estabelecida e segue os canais de autoridade, ou informal, quando no observa padres prvios. A comunicao composta pelos seguintes elementos: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem; Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida; Canal: Meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino; Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para darlhe um significado; Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado; Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino; Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Gesto da informao e do conhecimento: Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, significado; o www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Explcito x Tcito: Conhecimento explcito aquele que normalmente est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo em manuais e padres organizacionais; Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da organizao. Uma teoria que tem sido bastante cobrada em concursos a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi. Segundo essa teoria, a criao do conhecimento observa quatro relaes entre conhecimento tcito e explcito, conforme a figura abaixo:

10. Bibliografia Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS PROFESSOR: FLVIO POMPO Daft, Richard. Administrao. So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2005 Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho.volume 2.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizaes & Mtodos. So Paulo, Atlas, 2006. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2008.

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