Article paratre en 2010 dans les "Etudes en l'honneur de Fernand-Charles Jeantet", Editions LITEC

GOUVERNANCE D'ENTREPRISE ET RELATIONS ACTIONNAIRES-DIRIGEANTS, VERS DE NOUVEAUX PARADIGMES ?

Philippe PORTIER Avocat aux Barreaux de Paris et de New York Associ JeantetAssocis* La crise financire que traverse le monde depuis la fin de lanne 2007 trouve notamment ses sources, voire ses causes, dans une srie de dcisions entrepreneuriales et institutionnelles, couples des mcanismes financiers, privilgiant structurellement le quantitatif au qualitatif, le risque au bon sens et plus gnralement le court au long terme 1. Quil sagisse de politiques de taux trop faibles, de normes comptables mal matrises, de systmes de rmunration indexs sur la bourse ou de prises de risques sur des oprations effet de levier financier, lensemble des processus dcisionnels qui ont assur une prosprit sans prcdent de la finance dans les annes 2000 se sont aligns sur des objectifs de performance quantitatifs et immdiats, dans une logique de cration rapide de valeur actionnariale (shareholders value). Gouvernements et agences tatiques, agences de notation et analystes, rgulateurs et superviseurs nont pu anticiper lclatement des bulles successives qui ont caractris cette crise, et dont on sinterroge dsormais sur le caractre ventuellement inluctable, voire consubstantiel lconomie de march, comme lexplosion est ncessaire au fonctionnement du moteur essence... Et face cette tendance, les mcanismes supposs rgulateurs, quil sagisse de soft law ou de hard law , ont-ils jou le rle que la thorie leur assignait? Les outils financiers nayant somme toute que permis ce que les hommes ont dcid, et les systmes ne valant que par ceux qui les incarnent, il semble aujourd'hui impratif de sinterroger sur ce qui semble avoir manifest un chec de certains mcanismes supposs de cration de valeur, au premier rang desquels la gouvernance dentreprise.

Cf. Ce que la crise a chang, collectif, Arnaud Franel Editions, 2009 (et notamment : Notre regard va devoir slargir et tre plus qualitatif , P. Barbizet, p. 69 ; La vraie cause de la crise est la disparition du bon sens, N. El Karoui, p. 27) ; Le roman vrai de la crise financire, O. Pastr et J.-M. Sylvestre, Perrin, 2009 ; Too big to fail, A.R. Sorkin, Allen Lane, 2009... *L'auteur remercie Malvina Puzenat pour son aide dans la rdaction de cet article.

Rappelons en effet que la gouvernance des entreprises () se proccupe de lensemble des mcanismes qui encadrent les dcisions des dirigeants. Ces derniers, occupant une position centrale dans le systme dinteractions se produisant entre lentreprise et ses diffrentes parties prenantes (actionnaires, dirigeants, salaris, bailleurs de fonds, fournisseurs, clients), exercent une influence dterminante sur le processus de cration et de rpartition de la valeur. Ltude des organisations et de la gouvernance, dans une perspective defficience associe la cration de valeur implique, par consquent, de sinterroger sur les dterminants du lien prsum entre la structure et le fonctionnement du systme de gouvernance et le processus de cration de valeur 2. Force est de constater que depuis une vingtaine d'annes, en France comme ailleurs, le dveloppement concret de la gouvernance d'entreprise sest exclusivement fond sur la thorie de lagence, dveloppe dans les annes 1930 par Berle et Means 3. Cette thorie se construit sur le fondement dun constat simple : lvolution de la structure de lentreprise capitaliste induit un risque dappropriation du pouvoir par les dirigeants au dtriment dun actionnariat dsempar. Cette situation particulire gnre alors des risques de conflits dintrts, engendrant des cots dagence importants (le dirigeant poursuivant son intrt personnel au dtriment de celui des actionnaires) et constituant une source dinefficience pour les firmes. Lobjectif de la gouvernance d'entreprise, dans cette perspective dite "disciplinaire", sest ds lors principalement arrt sur lapport de rponses ces inefficiences supposes, en organisant les pouvoirs au sein des organisations et en particulier lchelon des fonctions de dcision, de gestion et de contrle. En France, cette tendance sest traduite par llaboration de plusieurs rapports 4, rdigs sous lgide de lAFEP et du MEDEF, prnant a minima des principes de transparence, au travers dune meilleure information des actionnaires et du march, et de contrle, via la constitution de comits dadministrateurs. Par ailleurs, et dans la mme logique fonde sur l'existence de conflits d'intrts, la pratique s'est oriente, sous la supervision de comits des rmunrations, vers un ralignement des intrts supposs divergents entre dirigeants et actionnaires, par le biais de mthodes non plus disciplinaires (le contrle), mais incitatives, au travers de la rmunration. Bonus, actions

"Discipline ou comptence ? Lapport des perspectives cognitive et comportementale la comprhension des mcanismes de gouvernance", G. Charreaux et P. Wirtz, Revue Franaise de Gouvernance dEntreprise, n1, 2007, p. 211 ; des mmes auteurs : Gouvernance des entreprises, nouvelles perspectives, Economica, 2006 3 "The modern corporation and private property", A. A. Berle et G. C. Means, New York, Macmillan, 1932 4 Rapports "Vinot I et II", Rapport "Bouton" ; Rapport "Houillon" de juillet 2009

gratuites ou de performance, options, bons, etc. se sont ainsi multiplis pour permettre cet objectif. Cette double approche mthodologique, disciplinaire et incitative, tait remise en cause ds avant la crise par les tenants de thories de gouvernance d'entreprise plus contemporaines qui, prenant appui sur une certaine inefficience du modle actuel, trop formel et peu crateur de valeur, lui prfraient des approches dites cognitives, fondes sur la qualit et comptence, l'objectif managrial exclusif d'accroissement de la valeur actionnariale (shareholders value) tant par ailleurs tempr par la ncessaire prise en compte d' intrts plus gnraux, ceux des "stakeholders" (gnralement traduits par "parties prenantes". La crise impose aujourdhui, le constat tant selon nous patent d'une incapacit des modles de gouvernance formels assurer le meilleur ou prvenir le pire (I), de rflchir de nouvelles approches de la gouvernance dentreprise (II).

I. ETAT DES LIEUX

A. Lapproche disciplinaire, trop de formalisme, pas assez de valeur Lessentiel des efforts consacrs llaboration de rapports sur la "bonne" gouvernance dans les entreprises cotes franaises a port, dans le respect de la logique disciplinaire porte par la thorie de lagence, sur la mise en place de contre-pouvoirs supposs encadrer, dans une perspective de cration de valeur actionnariale, laction des dirigeants. Ces contre-pouvoirs se sont incarns au sein de lentreprise par le renforcement du rle et de lindpendance des conseils dadministration, reprsentants supposs des intrts des actionnaires. Cet objectif a ainsi lgitim la cration de comits spcialiss au sein du Conseil, ainsi que la nomination dadministrateurs indpendants et la mise en place de procdures de contrle interne. Le lgislateur a institutionnalis la dmarche en imposant notamment lobligation pour les socits cotes de se doter dun comit daudit5. Le lgislateur est galement intervenu plusieurs reprises avec la loi portant Nouvelles Rgulations Economiques du 15 mai 2001, la loi Breton du 26 juillet 2005, la loi TEPA du 21 aot 2007 ou encore la loi de transposition communautaire du 13 juillet 2008 qui a invit les socits cotes se rfrer
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Ordonnance N2008-1278 du 8 dcembre 2008 transposant la directive 2006/43/CE du 17 mars 2006 concernant les contrles lgaux des comptes

volontairement un code de gouvernement dentreprise ou, dfaut de toute rfrence, sexpliquer sur ce choix. LAFEP et le MEDEF ont en consquence mis en place en dcembre 2008 le Code de gouvernement dentreprise des socits cotes , consolidation quasi-obligatoire, sous la pression du politique induite de la crise financire, du rapport de leurs rapports et recommandations antrieurs, servant aujourd'hui de code de rfrence toutes les socits du CAC 40 et 91% de celles du SBF 120. Middlenext, enfin, a publi en dcembre 2009 un code de gouvernance pour les valeurs moyennes et petites, plus adapt leurs situation et moyens. Dans lordre juridique externe, principes de bonne gouvernance et dispositifs lgislatifs et rglementaires, souvent sous l'impulsion des travaux de la Commission europenne, ont conduit limposition de normes dinformation du march de plus en plus nombreuses, dtailles et finalement complexes, sous couvert d'une logique louable de transparence visant galement permettre un meilleur contrle de laction managriale. Le bilan quil est permis de dresser en 2010 de ces pratiques, rgles et mthodes fait merger quatre principales critiques. 1. Critique n1 : une approche trop formelle Les normes de gouvernance contemporaines ont cela de commun qu'on peut leur reconnatre un grand degr de formalisme ; qu'il s'agisse de la constitution de comits, de la proportion d'administrateurs indpendants ou du degr de dtail de l'information financire due au march, l'entre en bourse ou en cours de vie, les procdures formelles induites par ces mcanismes constituent aujourd'hui une lourde charge pour les entreprises. Or, la multiplication voire simplement la mdiatisation des drives constates au sein de certaines entreprises, leur perception par le grand public et la pression cre par celle-ci sur le politique 6 n'ont fait, depuis une dizaine d'annes qu'accrotre la dimension formelle des processus de gouvernance (toujours plus de transparence, toujours plus de contrle, toujours plus d'indpendance), dans une logique de "fuite en avant" 7, sans que, curieusement, l'efficacit mme de l'approche conceptuelle dominante ne soit vritablement remise en cause.
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"Symptomatiquement, les textes sur la gouvernance ont souvent t rdigs la suite de scandales conomiques (par exemple, la faillite de Maxwell pour le Cadbury Report de 1992, ou la faillite dEnron pour le Sarbanes Oxley Act de 2002) ; ils ont surragi, parfois de manire motionnelle et en manifestant une intention punitive, aux crises de confiance lencontre des dirigeants", in P.-Y. Gomez, Rfrentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises franaises, rapport au Conseil d'administration de Middlenext, juin 2009, p. 12 7 Cf. P.-Y. Gomez, op. prec., p. 13

Et la manire mme d'apprcier la vertu organisationnelle des entreprises participe de cette apprciation purement formaliste de la matire. Il suffit pour s'en convaincre de se rfrer aux tudes de lAMF 8 qui confirment en gnral la mise en uvre dans les socits cotes la mise en application des codes de gouvernance en usage, sans qu'aucun jugement de valeur ne soit formul sur ces pratiques, en termes d'efficacit, de qualit ou de substance. Il en va de mme du ct des organismes privs, avec par exemple l'tude annuelle du cabinet Ernst&Young qui, pour la premire fois en 2009, dans le contexte de crise du moment, s'est interrog sur la question de savoir si les "pratiques de gouvernance des socits franaises sont alignes avec les enseignements majeurs de la crise conomique ?", et qui traditionnellement se cantonne l'tude, de manire purement quantitative et statistique, du respect formel des normes de gouvernance en usage9. 2. Critique n2 : une approche trop uniforme

Logiquement dvelopps l'origine destination des entreprises cotes, et des plus importantes, les rfrentiels de gouvernance actuels font l'objet de critiques svres et selon nous justifies ds lors qu'il s'agit de les appliquer de manire uniforme toute la classe des socits cotes, quels que soient leur taille, d'une part, et leur actionnariat d'autre part. Dans les 800 entreprises franaises cotes, la part moyenne du flottant est de lordre de 20% ; prs de 90% d'entre elles ont une capitalisation infrieure un milliard deuros, et la plupart dentre elles sont familiales10. Or, le degr d'parpillement du capital ou son degr de concentration entre les mains d'un mme actionnaire, ou d'une mme famille, constituent des dterminants de la manire dont l'entreprise sera dirige et contrle et, partant, du type de gouvernance qu'il convient de lui appliquer. Ne serait-ce que dans la thorie actionnariale de l'entreprise (l'actionnaire propritaire), il est convenu de considrer qu'un actionnariat diversifi attendra un rendement maximis de son investissement, aux risques et prils de l'entreprise le cas chant, l'apprhension des risques s'oprant dans le cadre plus global de la gestion du portefeuille de l'investisseur. L'attente d'un actionnariat concentr correspondra en revanche un quilibre plus raisonnable entre maximisation des profits et limitation des
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Rapport de lAMF du 9 juillet 2009 sur les rmunrations de dirigeants des socits cotes et sur la mise en uvre des recommandations AFEP-MEDEF. 9 Panorama 2009 des Pratiques de gouvernance des socits cotes, Etude annuelle Ernst&Young 10 MiddleNext 2008

risques11, au prix d'un moindre rendement. L'influence de ces attentes sur le management, dans la logique contemporaine de cration de shareholders value sera ds lors influence par la gographie du capital, comme la confiance des actionnaires dans le management le sera par le degr d'loignement constat de l'un par rapport aux autres. En rsulte au minimum la ncessit d'adapter les rfrentiels de gouvernance la diversit des situations rencontres, ce qui vient d'tre fait avec le code Middlenext pour les socits de taille moyenne et petites. 3. Critique n3 : une efficacit douteuse De toute vidence, les meilleures rgles de gouvernance ne permettent pas systmatiquement de prvenir les drives, les erreurs et les crises. Que les rgles se rvlent insuffisantes ou qu'elles soient violes, le systme a lui seul ne suffit pas. Les comits d'audit n'ont pu viter la crise chez Vivendi ou la disparition d'Enron, les comits des risques n'ont pas vit la disparation de Lehman Brothers, le contrle interne n'a pas permis d'anticiper les dbordements de Jrme Kerviel la Socit Gnrale12. Sur le terrain de la transparence et de l'information financire, la profusion d'informations financires a entran deux consquences aux effets potentiellement nfastes. D'une part, le rythme de la communication et la traduction de celle-ci sur le cours de bourse, facteurs d'influence court termistes et quantitativistes des comportements managriaux (cf. B. infra) ; d'autre part, le dveloppement d'une phrasologie cryptique inaccessible aux profanes, voire, par manque de temps et de formation, aux initis que sont supposs tre agences de notation et analystes. A l'exemple, la dmultiplication l'infini des facteurs de risques dcrits dans les prospectus d'admission en bourse, sans corrlation avre avec la ralit, dans une perspective de couverture de la responsabilit des dirigeants. 4. Critique n4 : une cration de valeur incertaine S'il tait dmontr que malgr les drives, les checs, les insuffisances, les mcanismes de bonne gouvernance contribuaient de manire notable crer de la valeur, leur analyse critique pourrait s'avrer strile.

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Cf. par exemple, "Stockholders, stakeholders and bagholders (or how investor diversification affects fiduciary duty)", Richard A. Booth, The Business Lawyer, vol. 53, fvrier 1998, p. 429. 12 "L'affaire de la Socit gnrale : quelles leons en termes de gouvernance ?", Eric Pichet, RFGE, n3, 2008, p. 117

Mais force est de constater que bien avant la crise rcente, l'utilit des normes en usage en termes de valorisation ou de productivit des entreprises ne pouvait tre dmontre. La plupart des tudes empiriques conduites depuis des annes cet gard ne sont pas conclusives13 et se bornent pour certaines d'entre elles constater une meilleure performance dans les entreprises dotes d'un actionnariat concentr, qui sont gnralement celles dans lesquelles les mcanismes de gouvernance sont les plus simples14. L'on peut admettre, au vu de ces critiques, que les cas de dfaillances constats, mmes nombreux, demeurent spcifiques ; que le meilleur systme ne puisse viter les erreurs ou la malhonntet ; qu'il vaut mieux trop d'information que trop peu... Mais l'on doit galement admettre que la dmultiplication, comme la crise l'a dmontr, des fautes de gestion, des dfaillances procdurales et plus gnralement des comportements individualistes ou moutonniers, sans condamner l'ensemble des mcanismes actuels, et le non-usage systmatique qui semble fait des informations diffuses, impose de revisiter certains concepts pour en prouver l'efficacit. B. Les effets procycliques de lapproche incitative Lalignement des intrts des dirigeants sur ceux des actionnaires suppose la mise en relation de la rmunration des premiers sur la performance de lentreprise, performance gnralement comprise, dans le champ lexical exigu des pratiques de gouvernance actuelles, comme cration de valeur actionnariale 15. Qu'il s'agisse ds lors d'octroyer des primes, des actions ou des options, selon quelque mcanisme juridique que ce soit, l'objectif se rsout celui de faire basculer les intrts propres du dirigeant vers ceux de ses mandants, les actionnaires. Et dans l'conomie de march qui est la ntre, globalise, financiarise et intermdie (par le biais des gestionnaires de fonds), cet intrt collectif des actionnaires, qu'ils soient de long ou de court terme, fidles ou de passage, prudents ou spculatifs, ne se traduit-il pas, dfaut d'autre critre et
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"Corporate governance and control", M. Becht, P. Bolton et A. Rell, 2005, ECGI Working paper series in finance, www.eci.org/wp ; "The uncertain relationship between board composition and firm performance", S. Bhagat et B. Black, the Business Lawyer, vol. 54, p.921 14 A. Shleifer, R.W. Vishny 1986 ; A. Shivdasani 1993 ; J.E. Bethel, J. Liebeskind 1993 ; A. Agrawal, C.R. Knoeber 1996. Contra, l'tude de H. Demsetz, K. Lehn [1985] qui ne constate pas de lien entre la performance de l'entreprise et la concentration du capital ou C. Holderness, D. Sheehan [1988] qui estiment qu'il n'existe pas de diffrence de performances entre les firmes capital diffus et celle dont le capital est dtenu par un actionnaire majoritaire. 15 OCDE, Dpartement des affaires conomiques, Gouvernement dentreprise, concurrence et performance, par Colin Mayer, Revue conomique n27, 1996/II

par simplicit, par le cours de bourse? Et les actionnaires les plus actifs, les "activistes", ne sont-ils pas, hedge funds en tte, ceux qui attendent, avec une influence d'autant plus importante que l'actionnariat sera diversifi, des performances rapides et significatives16. S'en induisent ncessairement - et le comportement des grandes banques cotes amricaines (pour ne mentionner qu'elles) l'aube de la crise des subprimes l'a dmontr - des prises de risques majeures pour satisfaire l'apptit des actionnaires, contrainte d'autant mieux supporte ou accepte, voire anticipe, que le management sera "align" et que son patrimoine dpendra du cours de bourse de son entreprise. S'endetter pour acqurir des produits fort rendement, mais aux profils de risques mal valus, les comptabiliser leur valeur de march pour constater des profits au jour le jour, partager la croissance avec les cadres (au travers de primes et bonus ne faisant que rpliquer la mcanique de l'alignement applique au management), emprunter des taux ngatifs (pour ensuite parler d'emprunts toxiques quand les taux s'emballent) sont alors autant de facteurs de propagation de comportements qui, s'ils n'ont pas caus la crise, ont au moins largement contribu son ampleur.

II. UNE EVOLUTION NECESSAIRE

A. Shareholders value, stakeholders value et intrt social Lensemble des rgles du gouvernement dentreprise ont dabord t dveloppes partir de la thorie de lagence et du constat que les dirigeants se sont appropri le pouvoir au dtriment des actionnaires-propritaires, dans l'intrt desquels il convenait de grer l'entreprise. Ces prmisses sont aujourd'hui contests tant par la thorie juridique franaise, qui distingue conceptuellement l'intrt social de celui des actionnaires, que par les nouvelles thories amricaines en faveur de la stakeholders value. Lentreprise a pour vocation la cration de valeur, qui suppose son enrichissement et, indirectement, celui de ses actionnaires. Mais cette notion ne doit pas correspondre de facto au seul gain spculatif et catgoriel. Sans entrer dans lternel dbat de ce que recouvre exactement la notion dintrt social, il est certain que la cration de valeur pour lentreprise ne recouvre pas seulement la cration dune valeur dite actionnariale. Cette valeur consiste en la ralisation dobjectifs par la socit, plus ou moins long terme.

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R. A. Booth, op. prec.

Dans le cadre de la stakeholders theory, le dirigeant doit ainsi prendre en compte dans ses dcisions lintrt des "parties prenantes" de lentreprise (actionnaires, cranciers, fournisseurs, salaris, autres personnes qui interagissent avec lentreprise, etc.) sans faire prvaloir les unes sur les autres, mme si l'intrt des actionnaires peut demeurer prpondrant 17. Il sagit ici de redfinir lintrt de lentreprise dans une perspective non plus ferme sur lactionnariat des socits mais ouvertes et largies lensemble des interactions suscites par son activit. La stakeholder theory sinscrit dans une approche pragmatique visant prcisment dfinir les conditions dune bonne gestion de lentreprise. Elle vise notamment sinterroger sur le rle des dirigeants, sur lintrt de lentreprise, sa place, les lments qui doivent tre pris en compte dans le cadre de sa gestion18. Cette thorie ne consiste pas discrditer la valeur de la socit dans sa conception dite actionnariale. Il est ici souhait que lentreprise soit mise en face de la ralit de son activit sociale qui ne se rduit plus un chiffre isol. Ce constat renvoie dailleurs au dveloppement de fonds dinvestissement thiques qui font de la gouvernance d'entreprise, des engagements en matire de dveloppement durable, d'thique, les lments cls de lapprciation des acteurs du march. A limage du fond dinvestissement CalPERS qui a rendu public une focus list sur laquelle sont dnonces les entreprises qui ne prennent aucunement en considration les rgles du gouvernement dentreprise19. L'un des enjeux de l'entreprise dans les annes venir sera sans nul doute celui de temprer la recherche court terme du profit, qui reste un objectif lgitime, d'objectifs plus long terme servant l'intrt social, ou gnral, dans une conception plus large, potentiellement tendue aux diverses parties intresses (salaris, cranciers, citoyens...). L'un des leviers dcisifs de cette approche constituera dcorrler les mcanismes de rmunration incitatifs des dirigeants du cours de bourse ou de la ralisation d'objectifs purement quantitatifs ou court-termistes. Les socits cotes pourront cet gard s'inspirer des management packages pratiqus dans les oprations de LBO, organisant linvestissement du manager, son objectif managrial et stratgique et la ralisation de son investissement.
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Franois-Guy Trbulle, "Stakeholders theory et droit des socits", Bull. Joly Soc., Dc. 2006, p. 1337 18 Nicole Notat, Quelles perspectives pour lISR , Rev. co. et fin., 2005, p. 165, n79. Optimisation de la valeur de la firme socialement responsable par lintgration des dimensions sociales, environnementales et de gouvernance 19 Les Echos, n 19140 du 20 Avril 2004, page 28, Le Californien CalPERS part en campagne pour amliorer la gouvernance .

Cest galement en vertu de ce package que le manager restera en risque sur les consquences de son management20, dans lintrt gnral de lentreprise21. Une variante de ce mode de rmunration pourra consister rmunrer l'action d'un dirigeant en fonction de l'tat de la valeur de l'entreprise au terme de son mandat, et notamment au travers de droits retraite 22. Encore faudrait-il que les avantages fiscaux soit ajusts en consquence et bnficient au moins autant aux instruments de trs long terme qu'aux outils de court et moyen termes (options, actions gratuites, ...).

C. Promouvoir la fidlisation des actionnaires

La volatilit des actionnariats, la difficult que peut reprsenter l'objectif de conciliation des intrts des actionnaires et de l'entreprise, les tudes dmontrant la meilleure performance des socits au capital concentr, accroissement des pouvoirs donns aux actionnaires en priode d'OPA hostile... nombreuses sont les raisons qui devraient dsormais militer en faveur de la constitution d'outils juridiques permettant, l'chelon des actionnaires comme celui des dirigeants, d'insuffler des stratgies de long terme. A rebours des thories dominantes avant la crise autour du dogme "une action-une voix", promu notamment l'chelon de la Commission europenne 23, la dmultiplication des droits de vote associs aux actions conserves24, fonction du temps de conservation, permettrait ainsi de primer, dans son influence sur les organes de gestion, l'actionnaire de long terme par rapport celui de passage25.

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Option finance n926, 2 avril 2007, "LBO, Que ngocier dans son management package ?" 21 Rapport Houillon de juillet 2009, o l"intrt gnral de lentreprise" est voqu au sujet de la rmunration du dirigeant ou du comportement des membres du conseil d'administration 22 Cf. p. ex. "Aligner les rmunration des dirigeants sur l'intrt de long terme ?", Vincent Champain, 16/09/2009, http://creeretrepartir.blogspot.com/2009/09/aligner-les-remunerationdes-dirigeants.html ; dans le mme sens : "Entre G2 et G20, l'Europe face la crise financire", Edouard Ttreau, Jean-Paul Tran-Thiet, Frdric Bonnevay, note de l'Institut Montaigne, sept. 2009 23 "Impact Assessment on the Proportionality between Capital and Control in Listed Companies", 12 dc. 2007, SEC(2007) 1705 24 A l'instar de ce qui se pratique dans les pays scandinaves, en Suisse, aux Pays-Bas et mme aux Etats-Unis... 25 "Le G20, et aprs", Document complmentaire du briefing paper de lInstitut Montaigne Reconstruire la finance pour relancer lconomie , Mars 2009, http://www.institutmontaigne.org/medias/Le_G20_et_apres_1.pdf

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D. Amliorer la qualit : l'apport des thories cognitives

La thorie dite cognitive sattache aux comportements. Le critre defficience ny est plus ni la valeur actionnariale ni la valeur partenariale mais une capacit crer une rente organisationnelle de faon durable par linnovation. Lapproche cognitive de la firme conduit ainsi reconsidrer le rle de la gouvernance. Celle-ci doit permettre lidentification et la mise en uvre des investissements rentables, dans une perspective defficience dynamique. On ne sarrte plus la seule relation instaure entre la firme et les investisseurs qui se limiterait lapport des capitaux, et qui aboutirait ne considrer le dirigeant que dans un objectif de scurisation de leur investissement financier et donc le discipliner. La diffrence fondamentale entre les thories dites disciplinaires et la thorie cognitive rside dans laspect dynamique des diffrents acteurs de la firme. Il y est moins question de conflits, tensions ou encore appropriation de pouvoir. Et cest peut tre ce quon retrouve dans lide dinstaurer ds lentre en fonction des dirigeants une relation contractuelle prvoyant le dveloppement et de lentreprise et des relations du dirigeant avec les actionnaires, qui restent quoiquil en soit dtenteur de larme absolu : le droit de vote. Il s'agira alors, au-del de la statistique, de la parit, du pourcentage d'indpendants, du nombre de comits et de leur frquence de runions, de savoir si les pouvoirs et contre-pouvoirs de l'entreprise sont efficients, s'ils contribuent vritablement crer de la valeur, au-del ses simples conomies supposes de cots d'agence26. La diversit des conseils d'administration, la lutte contre leur apparente consanguinit, l'volution des esprits de "clubs" participeront sans nul doute de cet objectif27. * Mises en lumire par une crise financire sans prcdents, les failles des concepts et mthodes actuels de gouvernance dentreprise imposent que le sujet de l'entreprise, de ses acteurs et de leurs interactions en termes d'objectifs, de rcompenses et de contrles soient rvalu. L'apport en temps rel d'exemples concrets des limites des modles actuels tayant la rflexion thorique antrieure offre dsormais une occasion historique de repenser le sujet de manire cohrente, loin des dogmes du capitalisme financier ultralibral d'Outre-Manche qui a teint ces dernires annes la rflexion communautaire sur les marchs financiers.

26 27

G. Charreaux et P. Wirtz, op. prc. Voir sur la ncessit d'adapter comptences et fonctions, Eric Pichet, op. prc.

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Long terme, intrts social (ou gnral), thique, dveloppement durable, raison... commandent dj les orientations managriales de la plupart des entreprises franaises ou mondiales ; il convient que la logique des marchs financiers internationaux cesse d'loigner les autres de ces objectifs de bon sens et que nos systmes juridiques, qu'ils soient "soft" ou "hard", et fiscaux, permettent de revenir ces vidences.

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