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PROCESSO
Il PROCESSO un insieme strutturato di attivit per il raggiungimento di un obiettivo prefissato Tutto il lavoro in Azienda realizzato tramite processi
Processo Entit in ingresso
Trasformazione che d valore aggiunto e coinvolge personale ed altre risorse
Entit in uscita
GESTIRE UN PROCESSO
svolgere l'attivit assegnata adempiere al proprio compito definito nella procedura
GESTIRE TUTTO QUELLO CHE SERVE PER SODDISFARE IL CLIENTE RISOLVERE I PROBLEMI COLLABORARE CON GLI ALTRI RUOLI PER FAR FUNZIONARE IL PROCESSO
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NON E
CLIENTE
MAGAZZINO
Specifiche Tecniche
REPARTI DI PRODUZIONE
FORNITORI SERVIZI CONTROLLO QUALIT FORNITORI COMPONENTI-MATERIALI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE VENDITE Prodotti finiti
M2
M1 MERCATO
INDICATORI DI PRESTAZIONE
La misurazione delle prestazioni di processo fondamentale nei progetti di Reengineering che prevedono: ANALISI DEI PROCESSI ATTUATI DEFINIZIONE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO REENGINEERING DEI PROCESSI SISTEMA DI MONITORAGGIO VALUTAZIONE DEI RISULTATI
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struttura funzionale
le tipologie base
STRUTTURA FUNZIONALE
DIREZIONE
Amministr.ne
Produzione
Vendite
Presidio delle competenze Tecniche, Organizzative e Relazionali Ogni dipendente risponde al Responsabile della sua unit Il suo limite quello di procedere per compartimenti stagni
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STRUTTURA ORIZZONTALE
I clienti sono il fattore guida
Team di manager
Process owner
Analisi Marketing
Team 1 Team 2
Team 3
Ricerca
Progettazione
Testing
cliente
Process owner
Analisi Marketing
Team 1 Team 2
Acquisti Flusso materiali
Team 3
Logistica
cliente
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MODELLO DI RIFERIMENTO
LAZIENDA SNELLA
Il lavoro pu essere progettato per raggiungere prestazioni eccellenti, eliminando ogni sacca dinefficienza di spazio e tempo nei flussi di lavoro Cambiamento da una struttura verticale ad una orizzontale, che richiede a sua volta una nuova cultura e una nuova filosofia manageriale (lavoro di squadra, empowerment o responsabilizzazione, cooperazione)
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STRUTTURA ORGANIZZATIVA coerente con i PROCESSI AZIENDALI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI coerenti con la CULTURA AZIENDALE
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CULTURA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
PROCESSI
RISORSE UMANE
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NON CAMBIA IL MIO LAVORO MA CAPISCO DI PIU QUALE E IL RISULTATO AL QUALE CONTRIBUISCO
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ACQUISIZIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE AMMISTRAZIONE DELLE RISORSE UMANE
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Presupposto indispensabile per lefficace gestione dello sviluppo del personale la definizione di una mappa delle competenze chiara e completa che consenta di definire le principali figure professionali presenti in azienda
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COMPETENZE
Per competenza si intende una specifica conoscenza, attitudine o capacit necessaria a svolgere un determinato compito. E possibile distinguere tre grandi tipologie di competenze: Competenze Tecniche: sono gli skill e le conoscenze tecniche Competenze Gestionali: sono sintetizzabili nella capacit di organizzare e gestire le attivit e le risorse assegnate Competenze Relazionali: riguardano lattitudine allintegrazione nel sistema aziendale e la capacit di lavorare in team
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E il repertorio delle conoscenze e delle capacit individuato ed utilizzato dallazienda per definire i Profili di Ruolo professionali e per effettuare le valutazioni delle competenze delle persone.
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PROFILI DI RUOLO
Il Profilo di Ruolo costituisce una sintesi efficace dei requisiti minimi e delle competenze necessarie per ricoprire ogni posizione lavorativa. E possibile distinguere due tipi di Profilo di Ruolo: Profilo di Ruolo Ottimale: rappresenta linsieme delle conoscenze e delle capacit richieste per ricoprire una specifica posizione e svolgere un determinato compito. Profilo di Ruolo Personale Reale: linsieme delle conoscenze e delle capacit possedute dalla persona che ricopre una specifica posizione e svolge un determinato ruolo in azienda.
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KNOWLEDGE MANAGEMENT
E una metodologia di gestione della conoscenza finalizzata allo sviluppo competitivo delle imprese. Si articola attraverso la raccolta e consolidamento organizzativo della conoscenza individuale per sviluppare la conoscenza strategica delorganizzazione. Genera un potente effetto sinergico tra competenze che migliora lefficienza della gestione aziendale, incrementa il valore, rende pi attivi sia il personale sia i clienti attraverso la creazioni di reti allinterno ed allesterno dellorganizzazione.
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VALUTAZIONE PERIODICA
La Valutazione periodica delle prestazioni consente di monitorare le performance espresse dal personale in relazione al ruolo ricoperto. Viene condotta dal responsabile diretto delle persona sulla base del profilo di ruolo ottimale. Consente di mettere in luce gli scostamenti tra gli obiettivi definiti dalla direzione e quelli raggiunti dal personale nel periodo di riferimento.
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AUTOVALUTAZIONE
L Autovalutazione consente di correlare la percezione del ruolo che ciascuna persona ha con il Profilo di Ruolo Ottimale definito dalla Direzione. Viene utilizzata per stimolare la motivazione del personale e per favorire una maggiore consapevolezza del proprio ruolo attraverso lindividuazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento.
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SCALA DI VALUTAZIONE
Livello 1 2 3 4 5 Definizione Insufficiente Sufficiente Discreto Buono Ottimo Descrizione Innesca meccanismi di uscita dal ruolo (alienazione della risorsa) Identifica la necessit di interventi di formazione (investimento sulla risorsa) Livello minimo per ricoprire il ruolo (adeguatezza della risorsa) Presidio consapevole del ruolo (affidabilit della risorsa) Capacit di innescare processi di miglioramento. (Il raggiungimento di tale livello presupposto per lo sviluppo di carriera della risorsa )
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GESTIRE IL CAMBIAMENTO
Disegnare i Processi efficaci ed efficienti in grado di attuare le strategie dellAzienda Individuare le competenze necessarie per gestire e presidiare i processi Definire il Profilo di Ruolo Ottimale (Responsabilit e Competenze) che meglio consente di raggiungere gli obiettivi dei processi Disegnare la struttura organizzativa pi idonea a supportare i processi Verificare la coerenza tra persone, processi e struttura organizzativa
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Dopo le interviste
Analisi delle valutazioni e dei Profili Personali di Ruolo Reali rappresentazione grafica dei Profili Ottimali e Reali (radar)
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Conoscenza pacchetto office
Conoscenza della normativa di settore (es.capitolato materia primo, normativa ISO TS 16949, condizione generali di acquisto)
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Conoscenza lingua inglese
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PROFILO REALE
PROFILO OTTIMALE
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Risultati attesi
REVISIONE ORGANIZZATIVA
INDIVIDUALI
COLLETTIVI
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v Fissare gli obiettivi individuali di sviluppo v Percorsi di formazione / miglioramento v La Direzione risponde alle domande e chiarisce gli eventuali dubbi v Dialogo circa le richieste delle persone
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Obiettivi primari
IMPORTANZA DEL LAVORO DI MAPPATURA DEI PROCESSI E DEFINIZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI
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