POR QU SE ADMINISTRA LA EMPRESA EN FORMA VERTICAL CUANDO LOS PROCESOS PRODUCTIVOS FLUYEN EN FORMA HORIZONTAL?

REINGENIERA: UN ENFOQUE DE TODO O NADA1 La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragme ntado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que e n ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimien tos administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de trabajo de un r ea a otra. Estos procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de proc esamiento, rigidez en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, redu cir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de competitividad , es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar much as de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requi ere repensar y reinventar la empresa 1. QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS? La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del client e, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, c on el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como cos tos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizacion es, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser vis ualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la principios fundamentales y la forma en que ste opera. n la forma de administrar la empresa; su xito no se basa r cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la e iniciar una en blanco. esencia del negocio, cuestionando sus La Reingeniera significa una revolucin e en mejorar lo existente sino en olvida Reingeniera es voltear la pgina anterior

La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los p rimeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunq

ue las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepon a pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas pregunta s obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el m anejo de sus negocios. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina pri mero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. 1 Extrado y adaptado de diversas fuentes para su utilizacin en cursos universitari as. Ver Bibliografa.

2. QU NO ES LA REINGENIERA Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente pa ra obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo. Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la redu ccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel e n el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta-. Reingeniera NO es una reingeniera de software . No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos. Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proce so establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio . 3. UNA SECUENCIA LGICA El rediseo organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de un empresa siguiendo un secuencia lgica. Anteriormente, la mayora de los esfuerzos de optimiz acin de procesos se referan a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podan estar hacindolo pero no en una secuencia nat ural o lgica. El proceso de reingeniera busca primero cul es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca optimizarlo. Analicemos los siguientes casos de reingeniera: Para poder pagarle una factura de menos de 500$ a un proveedor , una empresa nec esitaba un proceso de 21 pasos entre manejo de informacin, captura, autorizaciones, firmas y anlisis- y 3 0 das, con un costo de emisin superior a los 550$. En muchos casos, un cheque menor de 500$ poda costa r ms de 1100$. El equipo de reingeniera pregunt: Cul es la secuencia lgica del proceso de emisin de u n cheque? La respuesta consisti en un proceso de tres pasos, que poda realizar una sola pers ona en 5 min. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que haba 19 pasos que no agregaban v alor, la mayora eran controles, y algunos controles sobre los controles. El problema no radicaba ni e n las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en la estructura del proceso en s.

Al presentar el proceso rediseado ante el Dir. Gral., la primera pregunta fue: Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque, no abusar de l? La respuesta surgi del manejo de la i nformacin de los consumos. La mayora de ellos se solicitan directamente de produccin, y tienen esti maciones semanales. Adems, se cuenta con informacin histrica de los consumos de cada uno de ellos. Como resultado final, el proceso de emisin de un cheque menor a 500$ se redujo a 1 da, con un costo infe rior a los 100$, y con posibilidades de reducir el 75% de los costos del Dpto. de Compras. Uno de los factores crticos para una solicitud de crdito, no son las tasa de inters , ni las garantas, sino el tiempo de respuesta. Muchos de los clientes que solicitan un crdito hipotecari o en una institucin bancaria cuentan con una buena oportunidad de adquirir un inmueble a un precio r azonable. Sin embargo, la mayora de este tipo de solicitudes tardan en resolverse entre 2 y 3 meses. Cua lquier buena oportunidad

se diluye en el tiempo. Un banco muy importante se dio cuenta de ello y redujo e l tiempo de respuesta para una solicitud de crdito hipotecario de 90 das a tan slo 1 da. Los supuestos en que se basaba el proceso anterior estaban errados. Un proceso d e reingeniera fue la solucin. El proceso original supona que la mayora de las solicitudes de crdito eran muy complejas, nicas en su clase y difciles de tramitar, por lo que se necesitaba de la intervenc in de un especialista para cada etapa del proceso. La realidad era muy diferente, la mayora de las soli citudes eran sencillas y claras, no necesitaban de ningn especialista. El trabajo era rutinario y repetiti vo. Cuando se analiz la cadena de valor, menos del 1% del trabajo agregaba valor. El 99% restante era ti empo de espera. Se redise el trabajo, de manera que una sola persona, con el apoyo de un sistema d e informacin adecuado, pudiera resolver la mayora de las solicitudes de crdito hipotecario. Si la solicitud era normal, en 1 da se resolva, en situaciones difciles, esta persona poda acceder a los especia listas necesarios. 4. CAMBIOS RADICALES Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dent ro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el lid erazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar: Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizo ntal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcional es por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las d ecisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo. Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capace s de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hec hos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuenci a de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser

compatibles o secuenciales con el anterior-. Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de l os distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de la burocracia y proc esos administrativos, y, como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduc e el tiempo del proceso y se mejora el control. Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste. Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos d e diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estan darizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragme ntado desaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihab ilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede de sarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varia s personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individual es. Por otra parte, se eliminan los trabajadores ponepiezas y se desarrollan trabajadores con multihab ilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento)

Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, s ino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las co ntribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados. La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nu evas maneras de trabajar. Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autno mas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centraliza r la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala. 5. CMO EMPEZAR? Comprender las necesidades del cliente externo Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayora de las instituciones banca rias estudian de qu forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces prog ramas que premian la velocidad de atencin y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un anlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, qu e la mayora de los clientes ms importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal ba ncaria realiza pagos menores, como impuestos o servicios municipales. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo d el banco La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin no debera ser cmo pode mos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: por qu el clien te tiene que ir al banco?

Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado La dinmica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptacin y respuestas f lexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas las acciones emprendi das estarn, por definicin, equivocadas Nuestro negocio tendr posibilidades de competir en el futu ro? Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muy difc il? Comprometerse con el cambio requerido La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de ot ra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro tipo de her ramienta. Redisear los procesos clave, no los subprocesos Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del m acroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por l o tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.

En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un proceso-cla ve, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratgicos y pu eden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruz ar las fronteras funcionales de un rea determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado. Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la e mpresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea solamente un subproceso, el resultado puede tener efec tos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningn impac to con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo. Ejemplos para una organizacin bancaria: Procesos-clave de contacto Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y cobranzas Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigacin de me rcados Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente, servic io tcnico Procesos-clave de infraestructura Operaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de la red Administracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorera y control Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin y entrenam iento El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afe cta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar ms rpido que la a daptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecut ivos. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el camb io cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado. 6. BENEFICIOS DE LA REINGENIERA Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos

Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio Mejor imagen de la empresa ante el mercado Oportunidades de aumentar ventas Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autorid ad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucrami ento entre la administracin y la fuerza de trabajo 7. REINGENIERA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integra l de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de C alidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de n egocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.

La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calid ad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, amba s pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento glo bal, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical. Calidad Total Reingeniera Conceptualizacin Estrategia Herramienta Estructura empresarial Pirmide con pocos niveles Procesos completos Estructura del cambio Paulatino y constante (cambios graduales) Abrupto y discontinuo (cambios radicales) Tipo de Administracin Adm. vertical y procesos horizontales Adm. horizontal y procesos horizontales Enfoque Creacin continua de valor para el cliente Optimizacin de procesos Desarrollo del potencial humano de la empresa Rediseo de procesos (Directo) Cliente y desarrollo humano (Indirecto) Proceso Bajo control y en mejora continua Rediseado Efecto en los sistemas de trabajo Se mantienen los sistemas de trabajo y se mejoran continuamente Estructuras constantes Cambio completo en los sistemas de trabajo y del ordenamiento de las tareas hacia procesos completos Flujo de la informacin Importante Fundamental Costos Se mejoran paulatinamente Se mejoran dramaticamente Riesgos Bajos a moderados Altos Resultados esperados Largo plazo Corto plazo

Lic. Elda Monterroso Noviembre 2002 BIBLIOGRAFA HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: Ed. Norma. Colombia, 1995 7 edicin, 226 VALDES, LUIGI: "Conocimiento es futuro. - Hacia la sexta generacin de procesos de calidad" Ed. CONCAMIN (CCTC) (Confederacin de Cmaras Industriales de Mxico) Mxico, 1996 2 Edicin. CHASE, RICHARD B., AQUILANO, NICHOLAS J. & JACOBS, F. ROBERT: Produccin y Operaciones. Manufactura y Servicios Ed. Mc. Graw Hill Irwin. Colombia, Mayo 2000 8 edicin, 885 Administracin de Reingeniera