XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

Instrumentos de controle de custos da qualidade em indstrias de pequeno porte

Resumo O presente artigo procurou verificar a existncia de instrumentos de controle de custos da qualidade em empresas industriais de pequeno porte. Para tal propsito, o artigo abordou questes relativas s entrevistas de diagnstico realizadas em 17 indstrias do setor da construo civil. Os principais resultados apurados na pesquisa demonstram que h uma preocupao por parte dos empresrios com os diversos aspectos relacionados com custos da qualidade. No entanto, as indstrias pesquisadas no possuem instrumentos de controle de custos suficientes, e quando possuem, no os utilizam em busca de maior competitividade. Palavras chave: Qualidade. Gesto de custos. Indstrias de pequeno porte. Competitividade. rea temtica: Custos da qualidade 1 Introduo

A importncia econmica das pequenas empresas se revela por meio da sua participao na economia, na gerao de empregos, na preocupao por parte das naes em fomentar seu surgimento e crescimento, como tambm pela dependncia das grandes corporaes em relao s pequenas e mdias empresas para o fornecimento de produtos de qualidade a baixos custos (ANTONY et al., 2005). Conforme divulgado no primeiro semestre de 2005, no Boletim Estatstico de Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, no Brasil, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do nmero total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em funo do aumento expressivo do nmero de empregos gerados entre os dois anos nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas (SEBRAE, 2005, p.11). De acordo com Souza (1995, p. 25), a pequena empresa:
estimula livre iniciativa e capacidade empreendedora; relao capital/trabalho mais harmoniosa; possvel contribuio para a gerao de novos empregos e absoro de mo-de-obra seja pelo crescimento das pequenas empresas j existentes ou pelo surgimento de novas; efeito amortecedor dos impactos do desemprego; efeito amortecedor das conseqncias das flutuaes na atividade econmica; manuteno de certo nvel de atividade econmica em determinadas regies; contribuio para a descentralizao das atividades econmicas, em especial na funo de complementao s grandes empresas; potencial de assimilao, adaptao, introduo e, algumas vezes, gerao de novas tecnologias de produto e de processo.

Por estas contribuies, entre outras apontadas pela literatura consultada, s pequenas empresas so de vital importncia para a sociedade, devido a sua representatividade na economia do pas. No entanto, essas organizaes apresentam ndices elevados de mortalidade, principalmente em seus primeiros anos de operao 49,4% encerraram as atividades com at dois anos de existncia, 56,4% com at trs anos e 59,9% no sobrevivem alm dos quatro anos (SEBRAE, 2004).

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

Maluche (2000, p. 27) menciona que o nmero de pequenas empresas constitudas a cada ano bastante grande (...), porm, muitas dessas pequenas empresas no sobrevivem mais de cinco anos, morrem ainda jovens. Este autor salienta que dentre os fatores que contribuem para este cenrio, destacam-se: o aumento da competitividade, proporcionado principalmente pela intensificao do processo de globalizao, as restries de crditos, a falta de investimentos e de planejamento adequado das atividades. Atrelado a esses aspectos, existem dificuldades que, para algumas organizaes, so difceis de serem superadas, ocasionando prejuzos, insolvncias, concordatas e at falncias. Nesse contexto, e pressionadas pela necessidade de mudanas, as empresas brasileiras comearam a adotar os programas de qualidade como alternativa para a busca na melhoria dos produtos e servios, a fim de obter um salto em todos os nveis. Bouer (1997, p. 547), afirma que focalizar esforos para a melhoria da qualidade uma questo estratgica e isso faz com que seja necessrio trabalhar o seu controle dentro das organizaes. Essa linha de pensamento corroborada por Hansen e Mowen (2001, p. 12), na qual entendem que:
Com a implementao de programas de melhoria da qualidade por essas empresas, surge a necessidade de monitorar e relatar o progresso desses programas. Os gestores precisam saber o que so custos de qualidade e como estes esto mudando com o decorrer do tempo. Relatar e mensurar o desempenho da qualidade absolutamente essencial para o sucesso de um programa contnuo de melhoria da qualidade. Um pr-requisito fundamental para esses relatos a mensurao dos custos da qualidade.

Ressalta-se que uma ateno cada vez mais adequada qualidade de produtos e processos, nveis de inventrios e melhoria de polticas de gesto de recursos humanos, tem indicado a produo como um elemento-chave nas estratgias das organizaes que pretendem se tornar competidoras de classe mundial (NAKAGAWA, 1993). Alm disso, segundo Shank e Govindarajam (1997, p. 21), no gerenciamento estratgico de custos sabese que o custo causado, ou direcionado, por muitos fatores que se inter-relacionam de formas complexas. Diante dos fatos apresentados, o artigo tem como objetivo identificar a existncia de instrumentos de controle de custos da qualidade, em empresas industriais de pequeno porte, do ramo da construo civil, que auxiliem na competitividade empresarial. Para tal propsito, o artigo encontra-se estruturado em sete tpicos. O primeiro tpico trata da presente introduo. A seguir apresenta-se os aspectos metodolgicos que nortearam o desenvolvimento da pesquisa. Na seqncia, realizada uma reviso da literatura sobre: pequena empresa, qualidade e custos da qualidade. Aps, so demonstrados e analisados os resultados da pesquisa de campo. E por fim, evidencia-se as consideraes finais deste trabalho. 2 Aspectos metodolgicos

Num primeiro momento foi feita uma pesquisa bibliogrfica que serviu de base terica para o estudo. Para o desenvolvimento do artigo, foram abordadas questes relativas s entrevistas realizadas em 17 indstrias de pequeno porte, do setor da construo civil. No processo de diagnstico, a primeira etapa consistiu em uma entrevista semiestruturada com o proprietrio e/ou responsvel por cada rea funcional das empresas pesquisadas, levantando-se dados e informaes que serviram como indicadores bsicos para apontar as principais foras e fraquezas, oportunidades e ameaas que interagem no contexto da organizao. De acordo com Godoy (1995), nessa perspectiva de pesquisa, o fenmeno pode ser melhor compreendido, se inserido dentro de seu contexto, devendo ser analisado de uma

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

perspectiva integrada, onde o investigador mantm contato direto com o ambiente estudado e, por meio de um processo interativo coleta os dados necessrios ao seu estudo. O pesquisador procura analisar e captar os fenmenos em estudo e as perspectivas das pessoas envolvidas. Outra etapa da pesquisa foi o diagnstico da empresa, envolvendo a observao direta, utilizando como mtodo, a descrio e o relato de fatos e informaes coletadas em todos os setores da empresa. Nesta etapa, foram registradas referncias fsicas (mquinas, equipamentos, fichas de procedimento de trabalho, rotinas, registros e observaes sobre o ambiente de trabalho) que possibilitaram a realizao de um diagnstico mais preciso. Salienta-se que para o desenvolvimento desse artigo, foi considerada como empresa industrial de pequeno porte, aquela que se enquadra nos critrios estabelecidos pelo SEBRAE, tendo como referncia de 20 a 99 funcionrios. Tambm cabe observar que, a fim de preservar as organizaes pesquisadas, a razo social e a localizao das mesmas no sero reveladas (SEBRAE, 2006). 3 Caracterizao da pequena empresa

A partir do momento em que se comenta a respeito da pequena empresa, torna-se necessrio estud-la com base em suas especificidades, isto , com base em suas caractersticas inerentes, na qual a distingue das empresas de mdio e grande porte. De acordo com Mattar (1988), uma das principais caractersticas das pequenas empresas que no existe uma separao entre a figura do dirigente e a da empresa. A empresa no tem objetivos e administrada conforme os objetivos pessoais do dirigente e, ainda, de forma emotiva. Os bens dessa organizao se confundem com os do empresrio; quando ela vai bem, o empresrio a descapitaliza para atender os seus objetivos pessoais; quando vai mal, o seu grande temor no o de perd-la, mas o de ser arrastado junto com ela. Para Nakamura e Escrivo Filho (1998), essa situao faz com que a pessoalidade, nas pequenas empresas, seja uma caracterstica marcante; pois, de uma maneira geral, a origem delas tem um ponto em comum: so frutos de um sonho ou de um ideal do proprietrio, o qual deu certo. Da decorre que o empresrio transmite parte de seus sentimentos e caractersticas pessoais a toda organizao, fazendo com que as relaes entre os seus funcionrios tambm recaiam para o mbito pessoal. Teixeira (1981) observa que o dirigente da pequena empresa, geralmente, lida com problemas de rotina e com assuntos especficos referentes manuteno de diversos fluxos de operao, que solicitam continuamente a mudana de ateno dos ocupantes, dificultando a ateno em pontos-chave. Alm das caractersticas genunas do cargo, este autor ressalta que h certos aspectos do contexto de trabalho que, embora no sejam intrnsecos dele, so muitos comuns. Como exemplos desta situao, cita a insuficincia dos controles gerenciais e o treinamento incompleto dos subordinados. Ambos contribuem para a desinformao dos dirigentes e para a fragmentao do tempo deles, levando necessidade de contatos, rondas para superviso de trabalhos, entre outras atividades desnecessrias. No Brasil, cada vez mais freqente a abertura de novos negcios, dos mais diversificados portes e segmentos de mercado. Esta linha de assero sustenta a idia de que esse fato ocorre em funo do desemprego, ou daquele espao que surge de complementaridade s atividades das mdias e grandes empresas, que comearam a terceirizar algumas de suas atividades, para concentrarem sua ateno em sua atividade principal (ZEM, 1999). preciso enfatizar, de acordo com Zem (1999), que a prova real desse fato o contingente de novos negcios surgidos no perodo de 1985 a 1997, poca em que muitos nichos foram descobertos e trabalhados. O dirigente da pequena empresa geralmente est as voltas de ser um empreendedor. No entanto, tem surgido um novo perfil em funo das adversidades e das facilidades oriundas da economia, ou oriundas das idias daqueles que

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

estavam descontentes com a situao em que se encontravam. Nesse sentido, Fortes (1999, p. 2) descreve que o novo dirigente pode ser um timo tcnico, com domnio de determinado ramo de atividade, que decide utilizar esse conhecimento para uso prprio; um vendedor, com performance brilhante em suas vendas, que decide capitalizar individualmente o seu sucesso; um descontente que no se conforma em ser somente um, entre muitos empregados de uma empresa; ou ento, um empresrio que surge em funo de uma herana. Este autor ainda menciona que:
Ao se tornar empresrio, o novo homem passa a se dedicar com afinco s novas funes, com sacrifcio de sua vida familiar e pessoal, vendo a empresa como uma obra nica, no tendo ningum ao seu lado para compartilhar o poder, pequeno mas real, centralizando as decises e ficando despreparado diante de uma situao conjuntural difcil, como por exemplo, uma crise econmica, sendo que a sua dedicao e empenho no so suficientes para encarar e resolver os problemas. Poder, tambm, ficar mais tempo envolvido com o sistema financeiro, pblico ou privado, tentando resolver problemas de caixa, do que administrando o seu empreendimento. Surgir, ento, mais uma categoria de dirigente: o empresrio bem sucedido, pela satisfao de seus desejos pessoais, de uma empresa fora de controle.

Para Mattar (1988), existem dois motivos que conduzem as pequenas empresas mortalidade: primeiro, os motivos externos, que dizem respeito ao que ocorre no ambiente da empresa, que est fora do controle do empresrio e que lhe dificulta a sobrevivncia; segundo, os motivos internos que dizem respeito aos pontos fracos das pequenas empresas e tambm contribuem para reduzir a sobrevivncia dela. Nesse sentido, o Quadro 1 mostra os principais pontos fracos que interferem, de alguma forma, nas atividades destas empresas.
PONTOS FRACOS A falta de poder de barganha traz restries para a aquisio de insumos necessrios produo. Quando a pequena empresa os localiza, eles podem estar com a qualidade comprometida, ou abaixo do nvel de qualidade exigido, acarretando problemas nos produtos, diminuindo assim a competitividade com as empresas maiores; Os dirigentes das empresas de menor porte apresentam dificuldades para as reivindicaes comuns, pois tomam atitudes isoladas que inviabilizam qualquer movimento mais uniforme; A centralizao das decises e a natural impossibilidade de o pequeno empresrio administrar todas as reas de sua empresa acarretam em vcios e distores que no apoiam o sucesso almejado pelo empreendimento; A tecnologia aplicada, bem simples em seu conjunto, concorre para o surgimento de problemas variados, que o empresrio tenta resolver com seus prprios recursos e as solues nem sempre so as mais adequadas e econmicas, reduzindo, com isso, a eficincia global da empresa; Com o acmulo de tarefas menos nobres, no sobra tempo para planejar o negcio empresarial e pensar no futuro; H uma viso distorcida dos recursos humanos, pois no so observados com clareza a relao custo/benefcio dos investimentos em educao e treinamento; Apresentam dificuldades no recrutamento de pessoal, pois os trabalhadores, em qualquer especialidade, preferem as grandes empresas, em face das vantagens salariais, da estabilidade e dos programas sociais; Os processos de planejamento e de controle so, geralmente, pouco formalizados e quantificados; H individualismo, decorrente do medo da concorrncia; Dificuldade de comunicao com o ambiente externo; Operam numa lgica de reao e de adaptao ao ambiente, em vez de uma lgica de antecipao e de controle, baseada mais no comportamento das grandes empresas; Problemas de sincronizao na produo layout e pouca organizao e limpeza; O controle sobre seu ambiente externo menor e so muito dependentes dos recursos a elas disponveis; Apresentam problemas devido a restrio oramentria, a necessidade de capacitao dos seus profissionais e a dificuldade na obteno de informaes confiveis para o desenvolvimento dos seus negcios. Fonte: Adaptado de Mattar (1988), Cndido (1998), Leone (1999), Fortes (1999) e Rorato (2003) Quadro 1 Pontos fracos das pequenas empresas

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

Os pontos fracos evidenciados no Quadro 1 podem ser encontrados em diversas empresas de pequeno porte; entretanto, cada organizao apresenta as suas particularidades, pois apresentam uma cultura especifica, premissas ou valores fundamentais e uma maneira de fazer as coisas que foram aceitas por todos. Nesse sentido, Cndido (1998), lembra que o dirigente influencia a organizao, dando-lhe seu prprio estilo em relao a caractersticas individuais, como: arrojo, crenas, obstinao pelo trabalho e pelo sucesso. Por outro lado, conforme observa Fortes (1999), quando os problemas se agravam, verifica-se que o estilo gerencial adotado pelo dirigente da pequena empresa no assegura o sucesso da mesma e assim, se percebe que este dirigente no desenvolve uma conscincia crtica da forma de atuao de sua organizao, analisando seus pontos positivos e negativos, para deles extrair o seu caminho. Cndido (1998) destaca que, no Brasil, os desafios da competitividade trazem, por um lado, benefcios no que se refere ao alcance das tecnologias mais modernas e eficientes. Por outro lado, mostra a fragilidade dos processos de gesto e das respostas dadas s exigncias de competitividade pela grande maioria das pequenas empresas. nesse contexto que oportuno e instigante o conhecimento de alguns fatores responsveis tanto pelo fracasso, como pelo sucesso dessas empresas, com o propsito bsico de encontrar mecanismos que reduzam e faam alertas sobre suas ocorrncias, assegurando, aos dirigentes das pequenas empresas, novos meios estratgicos de sobrevivncia. 4 Contextualizao do termo qualidade

A qualidade se constitui em um dos fatores fundamentais em todos os setores, na medida em que as pessoas aumentaram os seus nveis de exigncia ao decorrer dos anos. Paladini (2000, p. 25) observa que o termo qualidade bem conhecido, desta forma, recomenda que se leve em considerao dois aspectos fundamentais:
1. qualquer que seja a definio proposta para a qualidade, espera-se que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto , o que j se sabe a respeito do assunto; 2. como a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso.

A abordagem da qualidade tratada pelos diversos autores com diferentes ttulos, dentre os quais se destacam: Qualidade Total, Gesto da Qualidade Total, Programas da Qualidade Total, Controle da Qualidade Total, entre outros. Cada qual, define as etapas que devem ser executadas para resolver determinado problema, e assim, possibilitar o gerenciamento da qualidade em uma determinada empresa. Entre os conceitos encontrados, esto aqueles que evidenciam a satisfao do cliente, tendo como base uma combinao de fatores que correspondem quilo que se busca quando algum consome um produto ou servio. Ao descrever sobre qualidade, Juran (1991, p. 11) ressalta que ela pode estar associada a dois sentidos, que so: qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfao em relao ao produto e qualidade a ausncia de falhas. Quando se utilizam as definies de Juran, preciso delimitar, tambm, o uso da palavra cliente, como aquele que sofre impacto do produto, e da palavra produto, como o resultado de um processo. Para Atkinson et al. (2000), a determinao da qualidade apresenta o seu enfoque em dois aspectos principais: Satisfazer as expectativas do cliente, considerando os atributos e o desempenho do produto, considerando sua funcionalidade e caractersticas;

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

Assegurar que os aspectos tcnicos e de desempenho do projeto do produto estejam de acordo com o padro esperado, conforme os padres da perspectiva do fabricante.

Bouer (1997, p. 547) afirma que a importncia da qualidade para as empresas demonstrada por um estgio que se busca, e que se constri, por intermdio do empenho de todos. Focalizar esforos para a melhoria da qualidade uma questo estratgica. Ainda, complementando, o autor salienta que, modernamente, a qualidade tem relao com uma perspectiva de mercado e com a empresa. No primeiro caso, diz Bouer (1997, p. 547), a qualidade um fator estratgico. Aqui entram a satisfao do cliente e o valor do produto ou servio que ele vislumbra. No segundo caso, a organizao dever dedicar-se a definir uma estratgia prpria de atuao para sustentar uma competio em qualidade atravs da qualidade. De acordo com Hansen e Mowen (2001), a sobrevivncia de muitas organizaes pode ser decorrente da melhoria da qualidade. Com isso, uma empresa poder melhorar a sua posio competitiva e financeira, com o aumento da sua participao no mercado e nas suas vendas, e tambm, simultaneamente, reduzindo seus custos. Dessa forma, se os produtos e servios de uma empresa no atingirem os padres de qualidade, ela incorre em um custo conhecido como custos de qualidade. 5 Custos da qualidade

Os custos da qualidade correspondem a uma importante ferramenta para o gerenciamento das empresas que buscam controlar seus custos e suas operaes. Feigenbaum (1994) entende que os custos da qualidade esto associados definio, a criao e ao controle da qualidade, avaliao e a realimentao de conformidade com as exigncias em melhorias, a confiabilidade e a segurana. Alm disso, tambm est relacionado com as conseqncias provenientes de falhas em atendimento a essas exigncias, tanto no interior da fbrica, como em posse dos clientes. Para Juran e Gryna (1991), os custos da qualidade no existiriam se o produto estivesse perfeito na primeira vez em que ele fosse fabricado. Segundo Crosby (1999), este custo identificado como um imposto sobre a boa qualidade, e a sua mensurao poder auxiliar a empresa a tratar da qualidade, da mesma maneira que tratam dos outros componentes de seu trabalho. Da mesma forma, Winckler et al. (2002) explicam que mensurar os custos da qualidade, em amplo sentido, representa criar canais informativos que auxiliam sobremaneira o processo decisrio da organizao, redundando em melhor desempenho e maior competitividade. Mattos e Toledo (1997, p.78) citam que o sistema de custos da qualidade uma ferramenta importante para o gerenciamento da qualidade. Ele fornece um sistema comum de linguagem, medio e avaliao, possibilitando demonstrar que a qualidade proporciona incremento de lucro e produtividade para a empresa e melhor aceitao dos produtos e servios pelos clientes. Uma sntese das quatro principais escolas de gesto da qualidade (as abordagens de Juran, Deming, Crosby e a abordagem da Escola Japonesa) apresenta por Shank e Govindarajam (1997, p. 258-261), conforme a seguir:

Para Juran (em conjunto com Armand Feigenbaum), os custos da qualidade so divididos em quatro categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custos de falha interna e custos de falha externa. O dogma fundamental da escola de W. Edwards Deming que a avaliao dos custos da qualidade no necessria, pelo fato dos custos

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

da no conformidade e a resultante perda da confiana do cliente serem to elevados, assinalando como objetivo para as empresas o defeito zero. De acordo com Crosby, o custo da qualidade ser minimizado por fazer direito da primeira vez. Tambm acredita que a meta deva ser defeito zero, no entanto, admite a necessidade de se medir os custos da qualidade, na qual, os classifica da seguinte maneira: os preos da conformidade incluem todos os custos incorridos para fazer as coisas corretamente da primeira vez e o preo da no conformidade inclui todos os custos de fazer as coisas de forma errada. A abordagem da escola Japonesa demonstrada pelas idias de Charles Fine, na qual este entende que a meta final da gesto da qualidade deve ser a melhoria da qualidade de vida dos produtores, clientes e investidores. Deve-se buscar a melhoria continua rumo a perfeio, a insistncia a obedincia, a correo dos prprios erros e verificao da qualidade 100%. Tambm postulam como meta o defeito zero.

Para efeitos deste trabalho, ser utilizada a classificao de custos da qualidade em quatro categorias, conforme a abordagem de Atkinson et al. (2000), Hansen e Mowen (2001) e Corts (2001), discriminadas a seguir: Custos da preveno so custos incorridos para oferecer produtos ou servios em condies adequadas de uso, ou seja, que no apresentem m-qualidade ou defeitos. Como exemplos destaca-se: o planejamento da qualidade; o desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade; a concepo de mtodos para melhorar a qualidade; os gastos em normas e equipamentos; a reviso de projetos; a criao e preparao de processos e instrues; a reviso das instrues e especificaes; a inspeo de ferramentas e equipamentos; o treinamento em qualidade; e, a avaliao e seleo dos fornecedores. Custos de avaliao so custos relacionados com a verificao da qualidade dos produtos e servios que no esto em conformidade com os requisitos prestabelecidos. Cita-se como exemplos: as reas ocupadas para o controle dos prottipos e por laboratrios; o controle de matria-prima; os teste durante o processo de fabricao e os teste dos produtos finais; as certificaes externas, avaliao e regulagem de equipamentos, entre outros aspectos. Custos das falhas internas so custos incorridos com produtos ou servios que no esto em conformidade com as especificaes pr-estabelecidas. Essas falhas detectadas, pelas atividades de avaliao, so detectadas internamente, ou seja, antes da entrega do produto ao cliente. Como exemplos cita-se: a compra de matria-prima defeituosa; as sucatas ou refugos; os desperdcios de material; o retrabalho; o tempo para reparos (devido a defeitos); a reinspeo dos produtos retrabalhados; as horas extras para recuperar atrasos; o tempo para preencher as fichas de anomalias e para analisar as falhas. Custos das falhas externas so custos detectados pelo cliente ao receber o produto, na qual no est em conformidade com os requisitos pr-estabelecidos. Os custos associados correo dos problemas so os seguintes: conserto do produto; custos de garantia; custos de retirada do produto do mercado; devolues e abatimentos por causa da m qualidade; responsabilidade pelo produto; e, perda de participao no mercado. Na Figura 1 pode ser visualizado, de acordo com Quesado e Costa (2005, p. 8), o processo lgico de identificao e classificao dos custos da qualidade.

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

Fonte: Quesado e Costa (2005, p. 8)

Figura 1 O processo lgico de identificao e classificao dos custos da qualidade

Desses custos, os custos de preveno e avaliao so custos voluntrios que so incorridos, e podem ser controlados, por deciso da empresa. Os custos das falhas internas e externas so custos involuntrios, incorridos como resultado de falhas (SAKURAI, 1997, p. 135). A Figura 2 mostra essa relao entre custos voluntrios e involuntrios.

Fonte: Sakurai (1997, p. 135)

Figura 2 Relao entre custos voluntrios e involuntrios

Todos os custos da qualidade anteriormente citados contribuem para o aumento dos custos das empresas, cada qual com certo grau de contribuio, o que, conseqentemente reduz os lucros das empresas. Neste contexto, de acordo com Robles Jr. (1994), importante observar que, no acompanhamento da produo, um dos passos mais importantes a definio e o questionamento contnuo dos pontos de controle da qualidade. A descoberta

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

com antecedncia de um potencial unidade defeituosa, aumenta as chances de recuper-la e, por conseqncia, menores sero os custos das falhas. Aps a apresentao de alguns fatores relacionados ao tema objeto deste trabalho, parte-se para a apresentao e anlise dos resultados obtidos na pesquisa de campo. 6 Apresentao e anlise dos resultados

Neste tpico esto apresentados os principais resultados obtidos na aplicao das entrevistas semi-estruturadas realizadas em uma amostra composta de 17 indstrias de pequeno porte do setor construo civil, da regio central do estado do Rio Grande do Sul Brasil. Na Tabela 1 destaca-se o resultado referente ao nmero de indstrias que utilizam algum mtodo ou planilha para estimar o custo dos produtos.
Tabela 1 A empresa utiliza algum mtodo de custeio/planilha para estimar o custo dos produtos

Respostas Sim No Total

N de respostas 11 06 17

% 64,71 35,29 100

De acordo com os valores apresentados na Tabela 1, pode-se verificar que 64,71% das indstrias de pequeno porte pesquisadas, em sua maioria, utilizam algum mtodo/planilha para calcular o custo dos seus produtos e que 35,29 % no utilizam nenhum mtodo/planilha para calcular o custo dos seus produtos. Quanto aos itens que compem os custo dos produtos das empresas pesquisadas, os resultados podem ser examinados na Tabela 2.
Tabela 2 Itens que compem os custos dos produtos

Respostas Custos administrativos gua Energia eltrica Impostos Mo-de-obra Custos financeiros Custos com vendas Matria-prima Custos da qualidade

N de respostas 6 3 3 3 7 5 3 7 0

Conforme ficou evidenciado na Tabela 2, os custos com mo-de-obra e matria-prima (7 respostas cada) so os mais citados pelos respondentes. Tambm foram citados como itens que compem os custos dos produtos, os custos administrativos (6 respostas) e financeiros (5 respostas), e, logo aps, pelos custos com vendas, gua, energia eltrica e impostos (3 respostas cada). No foram citados pelos respondentes, como itens que compem o custo dos produtos, gastos incorridos para oferecer produtos ou servios em condies adequadas de uso; ou que estejam relacionados com a verificao da qualidade dos produtos e servios; ou associados correo de problemas com produtos ou servios que no estejam em conformidade com as especificaes pr-estabelecidas. Este aspecto revela que os custos da

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

qualidade no so considerados na composio dos custos dos produtos das indstrias pesquisadas. A Tabela 3 mostra os dados referentes a presena de indicadores de desempenho nas indstrias de pequeno porte.
Tabela 3 Presena de indicadores de desempenho nas indstrias de pequeno porte

Respostas Indicadores financeiros Indicadores de custo Indicadores de recursos humanos Indicadores de qualidade Indicadores de produo Indicadores de vendas/participao no mercado No utiliza indicadores

N de respostas 5 7 5 3 2 6 10

Segundo Robles Jr. (1994) o processo de gerar informaes de custos da qualidade deve obedecer ao princpio da melhoria contnua, a fim de prover aos administradores da empresa informaes relevantes para o processo decisrio. No entanto, observa-se na Tabela 3 que, das 17 empresas pesquisadas, 10 delas no utilizam nenhum tipo de indicador e apenas 7 delas controlam indicadores de custos, bem como apenas 3 controlam indicadores de qualidade. No que se refere aos resultados dos questionamentos feitos aos entrevistados para identificar as estratgias adotadas para melhorar a competitividade da empresa, estes podem ser verificados na Tabela 4.
Tabela 4 Estratgias adotadas para melhorar a competitividade

Respostas Utilizar novas tecnologias de manufatura Lanar novos produtos com maior freqncia Elevar a eficincia da assistncia (ps-venda) Reduzir o prazo de entrega dos produtos Aumentar o atendimento s necessidades dos clientes Utilizar instrumentos de propaganda e marketing Diminuir o custo do produto Melhorar a qualidade do produto

N de respostas 3 4 8 10 14 10 10 6

Percebe-se, pelos dados apresentados na Tabela 4, que a maioria das indstrias pesquisadas adotou como estratgia para melhorar a competitividade, o aumento do atendimento s necessidades dos clientes (14 respostas), seguido pela reduo dos custos dos produtos, reduo do prazo de entrega dos produtos e utilizao de instrumentos de propaganda e marketing (10 respostas cada). Na seqncia foram citados: elevar a eficincia da assistncia (ps-venda) (8 respostas), melhorar a qualidade do produto (6 respostas), lanar novos produtos com maior freqncia (4 respostas) e utilizar novas tecnologias de manufatura (3 respostas). importante destacar, segundo Shank e Govindarajan (1997), que a qualidade tem sido reconhecida como uma arma chave para a competio. Entretanto, observa-se que, das 17 indstrias pesquisadas, apenas seis delas responderam que utilizariam como estratgia para melhorar a competitividade, a melhoria da qualidade dos produtos.

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

No que se refere a finalidade da utilizao da contabilidade pelas indstrias de pequeno porte, os resultados podem ser observados na Tabela 5.
Tabela 5 Finalidade da utilizao da contabilidade

Respostas Demonstrao contbeis Gesto de custos Poltica de preos Clculo do lucro Anlise de desempenho Controle do oramento de receitas e despesas Avaliao de estoques Tomada de decises

N de respostas 17 -

A Tabela 5 revela que a maioria das indstrias de pequeno porte utilizam a contabilidade somente para o demonstrativo mensal de resultados contbeis. Faz-se necessrio lembrar que, de acordo com Robles Jr. (1994, p.83), os Sistemas de Custos da Qualidade podem ser planejados em funo de sua integrao com o Sistema Contbil e com os demais sistemas da empresa. No entanto, o autor alerta para o fato de que os tradicionais sistemas contbeis no captam todas as atividades de garantia da qualidade. O referido autor tambm observa que, quando ocorre uma captao parcial das informaes sobre a qualidade, normalmente no ocorre uma comunicao adequada, metdica e sistemtica que auxilie na tomada de decises. De acordo com o que pode ser verificado na Tabela 6, os entrevistados identificam os seguintes custos de preveno nas empresas pesquisadas: inspeo de ferramentas e equipamentos (15 respostas); gastos em normas e equipamentos (12 respostas), desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade e treinamento em qualidade (10 respostas cada); avaliao e seleo dos fornecedores (6 respostas); e, reviso das instrues e especificaes (3 respostas).
Tabela 6 Custos de preveno citados pelos entrevistados

Respostas Planejamento da qualidade Desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade Concepo de mtodos para melhorar a qualidade Gastos em normas e equipamentos Criao e preparao de processos e instrues Reviso de projetos Reviso das instrues e especificaes Inspeo de ferramentas e equipamentos Treinamento em qualidade Avaliao e seleo dos fornecedores

N de respostas 10 12 3 15 10 6

Na Tabela 7 esto destacados os custos de avaliao identificados pelos entrevistados nas indstrias pesquisadas. Foram citados os seguintes custos de avaliao: controle da matria-prima utilizada e avaliao e regulagem de equipamentos (15 respostas cada); certificaes externas (10 respostas); testes durante o processo de fabricao e testes dos produtos finais (7 respostas); e, avaliao da deteriorao da matria-prima (6 respostas).

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

Tabela 7 Custos de avaliao identificados pelos entrevistados

Respostas Avaliao de prottipos Controle da matria-prima utilizada Avaliao da deteriorao da matria-prima Testes durante o processo de fabricao e testes dos produtos finais Certificaes externas Avaliao e regulagem de equipamentos

N de respostas 15 6 7 10 15

A Tabela 8 mostra os custos de falhas internas identificados pelos entrevistados das indstrias de pequeno porte pesquisadas.
Tabela 8 Custos de falhas internas identificados nas empresas

Respostas Compra de matria-prima defeituosa Desperdcios de material Sucatas ou refugos Retrabalho Tempo para reparos (devido a defeitos Reinspeo dos produtos retrabalhados Horas extras para recuperar atrasos Tempo para preencher as fichas de anomalias e para analisar as falhas

N de respostas 7 12 7 15 15 -

Os resultados apresentados na Tabela 8 demonstram os seguintes custos de falhas internas identificados pelos entrevistados das indstrias pesquisadas: retrabalho e reinspeo dos produtos retrabalhados (15 respostas cada); desperdcios de material (12 respostas); compra de matria-prima defeituosa e sucatas ou refugos (7 respostas cada). Outro ponto importante pesquisado foi referente aos custos de falhas externas identificados pela empresa, conforme evidenciado na Tabela 9.
Tabela 9 Custos de falhas externas citados pelo entrevistado

Respostas Conserto do produto Custos de garantia Devolues / abatimentos por causa da m qualidade Responsabilidade pelo produto Perda de participao no mercado Assistncia tcnica fora da garantia

N de respostas 7 7 2 3

Ao analisar a Tabela 9, constata-se que foram citados pelos entrevistados os seguintes itens referentes aos custos de falhas externas: conserto do produto e custos de garantia (7 respostas cada); assistncia tcnica fora da garantia (3 respostas); e, abatimentos por causa da m qualidade (2 respostas). Observa-se nas Tabelas 6, 7, 8 e 9 que os entrevistados identificam nas suas indstrias gastos com custos de preveno, de avaliao e de falhas internas e externas; no entanto, no

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

foram encontrados, nestas empresas, a existncia de instrumentos de controle de custos da qualidade, mostrando assim oportunidade de melhorias em seus sistemas de gesto. 7 Consideraes finais

O presente artigo procurou verificar a existncia de instrumentos de controle de custos da qualidade em 17 indstrias de pequeno porte, do setor construo civil. Este aspecto considerado importante, uma vez que a literatura consultada indicou que a com a utilizao e controle destes dados, isso permitir as empresas se tornarem cada vez mais competitivas. No setor em estudo, ficou constatado que a maioria das empresas pesquisadas no possui dados relativos a custos da qualidade. Os entrevistados dessas empresas identificam a existncia desses custos, no entanto no possuem instrumentos de controle dos mesmos; e quando possuem algum tipo de dado, isso no garante a utilizao dos mesmos no gerenciamento estratgico da organizao. A pesquisa tambm mostra que os custos da qualidade no so considerados na composio dos custos dos produtos das indstrias pesquisadas. Alm disso, ficou demonstrado que estas empresas utilizam os dados da contabilidade apenas para confeccionar os seus relatrios e demonstrativos, no os aproveitando para estabelecer um sistema de gesto de custos adequado, que s possibilitem de serem flexveis para responder as mudanas impostas pelo ambiente, fazendo com que todos os esforos sejam desprendidos para satisfazer, da melhor maneira possvel, aos objetivos das empresas e as necessidades dos clientes. Tambm verificou-se que a maioria das indstrias pesquisadas no estabelece indicadores de desempenho; das que estabelecem, maior parte da ateno dada para os fatores financeiros, de vendas/participao no mercado e de custos. Entretanto, pouca ateno dada a aspectos importantes como a qualidade e aos recursos humanos. Salienta-se que a utilizao de indicadores deve abranger a todas as reas da empresa, para que nenhum ponto fique prejudicado, e assim, no comprometer o desenvolvimento das organizaes. Dessa forma, para se ter uma contnua e necessria sobrevivncia no mercado, cada vez mais se depende da conquista de novos clientes e mercados, o que exige dos dirigentes um maior envolvimento na identificao de aspectos que interferem nesse processo. Nesse sentido, a identificao e a gesto dos custos da qualidade colaboram para o sucesso das organizaes no atual mercado competitivo. Referncias ANTONY, J.; KUMAR, M.; MADU, C. N. Six-sigma in small- and medium- size UK manufacturing enterprises some empirical observations. International Journal of Quality and Reliability Management, v. 22, n. 8, p. 860-874, 2005. ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000. BOUER, G. Qualidade total: estratgias, planos e implementao. In: CONTADOR, J. C. Gesto de operaes: a engenharia de produo servio da modernizao da empresa. So Paulo: Editora Edgard Blucher, 1997. CNDIDO, M.S. Gesto da qualidade em pequenas empresas: uma contribuio aos modelos de implantao. 1998. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1998.

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

CORTS, I. R. Custos da qualidade como ferramenta de deciso. In: XXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO. Anais... Salvador, 2001. CROSBY, P. O custo da qualidade e o preo do no cumprimento. jun. 1999. Disponvel em: <http://www.philipcrosby.com.br/pca/c.articles.html>. Acesso em: 07 jul. 2006. FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gesto e sistemas. So Paulo: Makron Books, 1994. v. 1. FORTES, W. G. Pequenas e mdias empresas: estrutura e funcionamento. 1999. Disponvel em: <http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/administracaoemarketing/0006.htm> Acesso em: 06 jul. 2006. GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, mar./abr., 1995. HANSEN, D.; MOWEN, N. M. Gesto de custos. So Paulo: Pioneira, 2001. JURAN, J. M. A. Qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1991. JURAN, J. M., GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, polticas e filosofia da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. v.1. LEONE, N. M. C. P. G. As especificidades das pequenas e mdias empresas. Revista de Administrao. So Paulo, v. 34, n. 2, p. 91-94, abr./jun. 1999. MALUCHE, M. A. Modelo de controle de gesto para pequena empresa. 2000. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2000. MATOS, C. M.; TOLEDO, C. J. Custos da qualidade como ferramenta de gesto da qualidade: diagnstico nas empresas com certificao ISO 9000. Revista de Administrao. So Paulo, v. 34, n. 2, p. 72-80, abr./jun. 1997. MATTAR, F. N. Os motivos que levam as pequenas empresas morte. Jornal Folha de So Paulo, So Paulo, 2 nov. 1988. Disponvel em: <http://www.fauze.com.br/artigo33.htm> Acesso em: 07 jul. 2006. NAKAGAWA, M. Gesto estratgica de custos: conceitos, sistemas e implementao. So Paulo: Atlas, 1993. NAKAMURA, M. M.; ESCRIVO FILHO, E. Estratgia empresarial e as pequenas e mdias empresas: um estudo de caso. In: XVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO. Anais... Niteri, 1998. PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.

XIII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte - MG, Brasil, 30 de outubro a 01 de novembro de 2006

QUESADO, P. R.; COSTA, T. C. S. Os custos da qualidade: estudo de casos de empresas portuguesas. In: IX CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS. Anais... Florianpolis, Brasil, 2005. ROBLES JR., A. Custos da qualidade: uma estratgia para a competio global. So Paulo: Atlas, 1994. RORATTO, R. P. Proposta de aes gerencias que aumentem o desempenho de exportaes de pequenas e mdias empresas. 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2003. SAKURAI, M. Gerenciamento integrado de custos. So Paulo: Atlas, 1997. SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Taxa de mortalidade de pequenas empresas. 2004. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/br/mortalidade%5Fempresas/pr_txmortalidadeempresas.asp> Acesso em: 06 jul. 2006. _______. Boletim estatstico de micro e pequenas empresas. 2005. Disponvel em: <http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/03DE0485DB219CDE0325701B004CBD01/$File /NT000A8E66.pdf> Acesso em: 21 jul. 2006. _______. Estudos e pesquisas: critrios de classificao do porte da empresa. 2006. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/estudosepesquisas.asp> Acesso em: 19 jul. 2006. SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A revoluo dos custos: como reinventar e redefinir sua estratgia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SOUZA, M. A. F. Pequenas e mdias empresas na estruturao industrial. Braslia: SEBRAE, 1995. TEIXEIRA, H. J. O trabalho de dirigentes de pequenas e mdias empresas. Revista de Administrao de Empresas (FGV). So Paulo, v. 16, p.76-94, 1981. WINCKLER, P. R.; GEORG, E.; BALLMANN, G. Gesto de custos da qualidade: ferramenta gerencial valorizada? In: IX Congresso Brasileiro de Custos. Anais... So Paulo, 2002. ZEM, C. A. Pequenas e microempresas: uma alternativa estratgica para conduo do Brasil rumo ao novo milnio. Revista Brasileira de Administrao. ano 9, n. 27, p. 33-41, dez. 1999.