Você está na página 1de 11

1.

Estratgia

A origem do termo estratgia remonta ao grego, "stratega", aplicada ao planejamento e execuo de operaes militares, com vista a alcanar determinados objetivos. A estratgia tambm utilizada na administrao de empresas, a palavra empregada para definir um curso de ao que possibilite s organizaes atingirem seus objetivos de acordo com o dicionrio AURLIO, 11 edio (2011), TAVARES (2000) apresenta um conjunto de conceitos que incorporam o termo acima, e so aplicados na gesto estratgica das organizaes:

Planejamento Estratgico: tcnica administrativa que objetiva manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado o seu ambiente, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso. Administrao Estratgica: processo contnuo e iterativo que visa capacitar a organizao de forma a permitir que as tomadas de decises estejam de acordo com as decises estratgicas. Deciso Estratgica: toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa; nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escales superiores da organizao. Outro aspecto a ser considerado, diz respeito s atribuies de responsabilidade entre os diversos nveis organizacionais: Estratgico: Orienta o foco e a direo a ser seguida pela organizao, adaptandoa ao ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta administrao (Presidncia, Conselho de Administrao e Direo). Ttico Administrativo: Atribuio dos escales intermedirios (Gerncias), compreende a coordenao, planejamento, implementao e controle dos planos formulados em cada uma das reas de competncia, com vista ao cumprimento do direcionamento estratgico proposto no nvel anterior. Operacional: Implementao das aes necessrias ao cumprimento das decises estratgicas definidas nos nveis anteriores.

2. Definio de um plano estratgico de Marketing . Em um contexto em que o mercado est cada vez mais internacional e sem fronteiras bem como cada vez mais acessvel e a interferncia do governo cada vez menor, o planejamento estratgico torna-se indispensvel, constituindo parte integrante e normalmente aceita do trabalho de todos os gerentes de linha (PORTER, 1998). A estratgia de marketing deve estar alinhada s estratgias da companhia, para que haja sinergia entre todas as reas e contribuio para o objetivo final da empresa. De acordo com Porter (1998), o sistema de planejamento estratgico deve concentrar-se no posicionamento competitivo e no apenas em detalhes operacionais e financeiros. Isso evita que o trabalho seja executado sem viso de futuro, e sem acordo com as estratgias coletivas. De acordo com Beckwith (2009), necessrio um conjunto completamente diferente de habilidades para vender um servio em vez de um produto. A questo central do marketing de servios frustrante: muito mais fcil fracassar do que ser bem sucedido na prestao de servios. Com foco na qualidade, Beckwith (2009) sugere as seguintes etapas: definir em que ramo de negcios voc realmente est e o que as pessoas esto realmente comprando, posicionar seu servio, compreender o panorama e o comportamento de compra, e se comunicar. Segundo Porter (1998), as organizaes podem optar entre trs estratgias genricas para obteno de vantagens competitivas sobre os seus concorrentes: o baixo custo, a diferenciao e o enfoque. So elas: - Liderana no Custo: A empresa que atua nessa estratgia prefere produzir produtos padro, pouco diferenciados, mas ganha em escala, baixo custo de produo e de marketing. - Diferenciao: Seguindo esta estratgia, a empresa procura ser nica no seu setor, e procura se diferenciar em itens do produto mais valorizados pelos consumidores. Os produtos so diferenciados pelo design, prazos de entrega, imagem, qualidade, variedade, etc., e a lucratividade da empresa dependem que o consumidor enxergue essa diferenciao e aceite pagar por isso. - Enfoque:

Atravs da estratgia de enfoque, a organizao procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratgia de enfoque pode ser dividida em enfoque no custo (quando a organizao procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciao (quando a organizao procura a diferenciao no seu segmento alvo). A questo base desta estratgia a seleo de segmentos especficos de mercado onde a concorrncia tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores. Na opinio de Kotler & Keller (2006), a concorrncia inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e potenciais que um comprador possa considerar. O autor classifica concorrncia em quatro nveis: Concorrncia de marcas: Todas as empresas que oferecem produtos e servios semelhantes a preos compatveis; Concorrncia setorial: Todas as empresas que oferecem os mesmos tipos de produtos ou classe de produtos; Concorrncia de forma: Todas as empresas que prestam o mesmo tipo de servio; Concorrncia genrica: Todas as empresas que competem pela renda dos mesmos consumidores. Keegan (2003) ainda afirma que o efeito do aumento da competio global benfica para os consumidores em todo o mundo, pois aumenta as possibilidades de escolha de acordo com seus desejos e sua renda. O lado negativo da competio global seu impacto sobre as empresas, de produtos e servios, pois quando uma empresa oferece aos consumidores de outros pases um produto melhor, a um preo superior, os produtores locais perdem a clientela, ameaando empregos e lucratividade das empresas nacionais. De acordo com modelos desenvolvidos por Porter (1998), a intensidade concorrencial de um setor depende de cinco foras bsicas: O nmero de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento; A entrada de novos concorrentes; O poder de negociao dos clientes; O poder de negociao dos fornecedores; O aparecimento de produtos substitutos; a partir da conjugao do impacto relativo de cada uma destas foras que determinada a rentabilidade potencial do setor.

O objetivo estratgico de cada empresa ser o de encontrar uma posio nessa indstria que permita defender-se das cinco foras referidas ou influenci-las ao seu favor. O conhecimento das cinco foras permite uma melhor utilizao dos pontos fortes e a correo dos pontos fracos da empresa, permite identificar as alteraes estratgicas mais aconselhveis e as reas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da evoluo da indstria. 3. As Cinco foras de Porter e anlise SWOT para o setor de aviao comercial brasileiro. Para avaliar o mercado de aviao comercial brasileiro iremos nos basear em duas ferramentas de anlise j conhecidas, as cinco foras de Porter e a anlise SWOT. As cinco foras de Porter so: 1. Ameaa de Novos Entrantes: Uma Indstria afetada pela entrada de novos entrantes uma vez que pode causar a queda dos preos, aumento nos custos e consequente diminuio da rentabilidade. No caso da indstria area, existem inmeras barreiras para esta entrada, pois, h a necessidade de um grande investimento de capital para aquisio dos equipamentos bsicos para o incio de qualquer operao area. Esta seria uma das principais barreiras. Existe tambm a dificuldade de concorrer com marcas j consolidadas como a TAM, o ramo areo j possui grandes e boas empresas para atender seus consumidores. Ao ingressar nesta indstria, a nova empresa teria dificuldades em acessar os canais de distribuio. Alm disso, o segmento areo apresenta uma srie de normas governamentais s quais as empresas precisam se adequar. 2. Poder de Barganha dos fornecedores: Um fornecedor de combustvel de areo pode limitar a oferta com base na pouca demanda e na dificuldade em obter outros fornecedores desta matria-prima, com isso, o mercado de aviao sofre com a valorizao do petrleo, ou com dificuldades na refinao deste insumo essencial para a operao das aeronaves. 3. Poder de Barganha dos compradores: H um desafio constate das atuais companhias areas de se diferenciar das demais oferecendo o melhor servio, com maior agilidade e menor burocracia. Isso permite uma reduo do poder de barganha dos compradores, uma vez que no

encontraro uma oferta personalizada no mercado. Devido ao baixo nmero de concorrentes os compradores no possuem poder de negociao. 4. Ameaa de Produtos Substitutos: Esta uma grande ameaa ao ramo areo justamente por no ser a opo mais barata. Dependendo da urgncia, distncia, dentre outros, pode-se optar outro meio de transporte como o navio, o trem, o carro e at o nibus. Outro fator que o custo de todas estas outras opes menor. 5. Intensidade de Rivalidade: Em suma, o setor brasileiro de aviao, por ser concentrado em poucas empresas como Tam, Gol, Azul, Webjet, um setor onde a rivalidade ocorre de maneira branda. H diferenciao nos servios oferecidos, nos horrios disponveis de vos e nas rotas, o que justifica as diferenas nos preos das passagens areas cobradas por essas empresas. 4. Anlise SWOT das empresas de aviao comercial brasileira: Oportunidades: Ampliao do Aeroporto Internacional de VCP Grandes eventos no Brasil: Copa do mundo 2014 / Jogos Olmpicos 2016Ascenso da classe mdia crescimento da demanda por viagens areas Aumento do comrcio e relaes internacionais Internet Alianas estratgias e parcerias -> ampliao da participao de mercado e lucratividade Ameaas: Crises na economia mundial, crise cambial Crise area mundial devido aos atentados Entrada de concorrentes Custos fixos muito altos Internet Infraestrutura precria dos aeroportos brasileiros, INFRAERO Pontos fortes da GOL: Vantagens operacionais que reduzem os custos queda nos salrios Frota homognea, econmica e ao mesmo tempo moderna custos menores Vos em horrios diferenciados Comparados com os da TAM: Marca Tecnologia Atendimento diferenciado Servios de alto padro Alianas estratgicas Disponibilidade de voos / internacional.

Pontos Fracos da GOL: Servios de bordo simplificados Atendimento mediano Baixa participao no mercado internacional Em contrapartida, empresas como a TAM tambm tem os seus pontos fracos: Estrutura de custos elevada Acidentes que afetaram a imagem da empresa Preos altos / elitista Reformulao dos servios, identidade Concluso da anlise SWOT: Aps a anlise, as empresas sabem onde podem melhorar em sua sade financeira/mercadolgica, tendo em vista a situao do ambiente externo. O auto conhecimento muito importante para melhorar os prprios pontos fracos. To importante quanto isso, conhecer a situao interna dos concorrentes. Resumindo: a GOL comeou baixo e foi subindo e a TAM comeou alto e foi baixando at as duas atingirem o mesmo patamar. Espao para outros concorrentes. Ex. Azul Concluso das cinco foras de Porter para o setor: A Tam detm 43,35% do mercado, com aumento de 10% de dezembro de 2010 para janeiro de 2011. Enquanto isso, a Gol manteve sua participao de mercado de cerca de 37,27%. TAM e GOL so as lderes do mercado brasileiro de aviao atualmente, competindo tambm com a Azul, Webjet e Aliana Brasil. Os consumidores tem, no Brasil, algumas opes, mas a Tam oferece diferenciais no conforto, servio e atendimento, o que a torna a companhia mais procurada apesar do preo diferenciado. A indstria vem crescendo nos ltimos anos, tendo em vista: - o aumento da classe mdia e melhora geral da situao econmica da populao brasileira, que permitem que mais pessoas passem a viajar de avio ao invs de utilizar outros meios de transporte; - a desvalorizao do dlar perante o real, que aumenta a demanda por viagens internacionais; - o aumento do comrcio e relaes internacionais, e outros fatores. Esse crescimento torna a administrao da concorrncia menos agressiva e mais voltada criao de valor e de vantagem competitiva. As fuses e aquisies tornam o mercado cada vez mais oligopolizado. Dessa forma, no possvel afirmar que as empresas invistam fortemente em publicidade,

nem em captao de clientes, pelo menos no tanto quanto as industriais em que a rivalidade mais acirrada, por isso os concorrentes desse setor conseguem obter lucratividade focando em estratgias de preo de forma menos intensa do que na estratgia de produto e de promoo. 5. Estratgia do Oceano Azul. Os autores Kim e Mauborgne (2005) criam uma nova receita de subsistncia organizacional, atravs de pesquisas e anlise de dados: o livro Estratgia do Oceano azul, neste trabalho os autores constaram ser possvel encontrar novos meios de obter um crescimento sustentvel e lucrativo, avanar o marketing-share do mercado, trabalhando numa forma para tornar seus produtos/servios diferenciados em meio concorrncia. Os autores constataram que as organizaes entram numa espcie de combate massacrante por um pequeno espao, utilizando competio bruta, pesada, tticas desleais. O resultado dessas "batalhas" denominado "oceano vermelho", o rubro se d pelo tingimento da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros insustentvel a um mdio prazo, que de forma quase utpica ensinam as empresas: "No concorra com os rivais torne-os irrelevantes". Nesse livro os autores Kim e Mauborgne (2005) tambm avisam: cada vez menor a probabilidade de uma estratgia convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro. Alis, bons e maus exemplos de empresas localizadas na Europa, na sia e nos Estados Unidos esto no livro. Em sntese: ao invs da luta sangrenta no "oceano vermelho" da competio nos moldes conhecidos, deve-se criar estratgias inovadoras para desbravar "oceanos azuis" de espaos inexplorados de mercado. As principais empresas que se destacaram nos ltimos anos o conseguiram no pela continuidade de suas atividades, mas depois de passarem por mudanas e rupturas significativas Du Pont, Swatch, General Electric, Accor so pioneiras do chamado Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor nico para seus clientes e, consequentemente, valor sustentvel para seus stakeholders. O objetivo desta estratgia criar um oceano azul particular, ou seja, criar ou descobrir um mercado inexplorado onde a empresa ou o profissional possa atuar sozinho, sem concorrentes, pelo menos durante algum tempo KIM e MAUBORGNE (2005). Uma das ferramentas utilizadas para criar o seu oceano azul o que os autores chamam de quatro passos de visualizao da estratgia: Despertar Visual: a empresa precisa fazer uma anlise de sua prpria realidade. Explorao Visual: a empresa ir a campo descobrir tudo que puder sobre o

mercado, e como est sendo percebida pelos clientes Visualizao da Estratgia: analisar quais talentos e atributos da empresa so importantes e fundamentais para o mercado, de forma a criar oportunidades. Comunicao Visual: preciso comunicar ao mercado sua estratgia e seus talentos especiais que faro a diferena para os clientes em relao a outras organizaes. Portanto a estratgia do oceano azul tem com principal objetivo analisar o mercado, as necessidades dos clientes, e desenvolver um novo conceito de produto ou servio, a ser fornecido pela empresa. Sempre destacando o que este talento deve ser desenvolvido a partir do talento daquela organizao, ou seja, a empresa deve focar em seu "core business", atrelando para algo inovador, um diferencial. Uma nova maneira de atender necessidades, um novo conceito oferecido de forma nica no mercado, que faa com que aquela empresa possa criar seu prprio oceano azul. 6. A Estratgia do Oceano Azul na prtica Estudo - Gol Linhas Areas Ao analisarmos o ambiente mercadolgico brasileiro, com dificuldades semelhantes s contrapartes internacionais, no competitivo mercado areo a Gol Linhas Areo ("que vem transformando o setor de aviao brasileira"), se apresenta como uma das pioneiras nacionais no emprego deste novo ponto de vista. A Gol Linhas Areas iniciou suas atividades em janeiro de 2001, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre. Iniciando com um patrimnio de vinte milhes de reais, quantia irrisria para o setor da aviao moderna. Em 2006 realizou IPO, pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhes de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Um ano depois, fechando o ano com o arremate a Varig, ex-empresa lder, e abrindo caminho para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviao brasileira. Em apenas seis anos e sem nenhuma experincia no ramo da aviao, iniciou com uma participao de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas garfando o mercado de algumas das empresas gigantes e tradicionais no setor da aviao. Conclui-se que GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de aes e estratgias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros pases, foram responsveis pelo seu formidvel sucesso. As aes realizadas pela empresa GOL foram excepcionais e iremos analis-las utilizando as tcnicas sugeridas pelos autores Kim e Mauborgne (2005), segue uma anlise dos quatro passos de visualizao da estratgia do "oceano azul":

Passo 1 O despertar visual A empresa analisou detalhadamente suas foras e fraquezas, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviao, mas tambm diversas falhas ou limitaes. A principal fora da GOL era sua experincia no ramo de transporte terrestre, uma estrutura de custos enxuta, e conhecimento do pblico baixa renda, ou seja sabia fazer lucro com a base da pirmide social. A principal fraqueza da GOL era sua grande limitao de recursos e pouca experincia no ramo da aviao. Essa fraqueza forou a GOL a pensar e desenvolver estratgias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsvel por seu sucesso. Passo 2 A explorao visual O segundo passo consiste de uma anlise do mercado uma vez consciente de suas qualidades e limitaes, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes, detectando as tendncias futuras e perceber antes dos concorrentes. O resultado da anlise do mercado de sua concorrncia a GOL percebeu que era intil tentar vencer usando os mesmos mtodos de seus concorrentes, a empresa focou nos espaos vazios deixados pelas concorrncias, dessa forma, montou todas sua estratgia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias. Passo 3 Visualizao da estratgia A visualizao da estratgia montar seu plano ttico estratgico, a GOL tinha definido como alvo a parte baixa do mercado da aviao civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam vontade em utilizar os seus servios, a execuo deste plano dependeu principalmente da implantao um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar essa estratgia. Mudaram a forma de comercializao das passagens, realizando todas suas operaes pela internet, e eliminando os intermedirios, o que significou uma reduo significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo das demais concorrentes, diminuindo a qualidade do atendimento de bordo. A segunda parte da estratgia focava em promoes noturnas, com passagens a baixssimo custo. Os avies que antes ficavam parados no ptio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, sempre lotadas, o que significou um aumento no faturamento com a venda de mais passagens de avio.

A efetividade prtica desta estratgia alcanou aceitao, que a GOL no apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviao civil, oriundos das companhias terrestres, como tambm, atraindo os demais passageiros que utilizavam a aviao comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preos mais acessveis. Parte 4 fazendo a comunicao ao mercado Com o resultado de sua a estratgia, s restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente enfatizando sua preocupao com a democracia para todos os clientes independente de sua classe social. Com a operacionalidade seu sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratgia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e So Paulo, ou So Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econmico viajar de avio do que de nibus Leito. A partir da efetividade de sua comunicao de sua estratgia ao mercado, a GOL rapidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviao civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como no tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviao civil. Resumindo: competir em mercados altamente concorridos exige um enorme esforo e os resultados em geral so sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrrio, competir em mercados inexplorados permite s empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem timos resultados financeiros. Referncia Bibliogrfica. BECKWITH, Harry. Vendendo o invisvel. So Paulo: Best Seller, 2009. KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7 Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing: A Bblia do Marketing. 12 ed. So Paulo: Prentice Hall Brasil, 2006. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. A Vantagem Competitiva das Naes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

RIES, Al; TROUT, Jack. A batalha por sua mente. So Paulo: Makron Books, 2009. LIMA, Ari. O Caso Gol Linhas Areas: A Estratgia do Oceano Azul. Disponvel em:http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Estrategia_do_oceano_azul_o_ca so_Gol_linhas_aereas.htm>. Acesso em: 15 maio 2011. FERREIRA, Aurlio Buarque De Holanda. Aurlio. In: FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa: 3. ed. So Paulo: Editora Positivo, 2010. p. 255. TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, R. Duane. Administrao Estratgica: Competitiva. 2 Rio de Janeiro: Thomsom Pioneira, 2007.