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REFERENCIAL DE FORMAO

Da Liderana Situacional Liderana Transformacional

Ficha tcnica
Ttulo: Referencial de Formao Da liderana situacional liderana transformacional Autores: Bee Consulting

NEFOG Ncleo de Estudos e Formao em Organizao e Gesto da Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra

Porto, 31 de Julho de 2007 Edio: Bee Consulting Design: Xpto Design Lda Projecto co-nanciado por:

Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEDS)

Governo da Repblica Portuguesa

Fundo Social Europeu Unio Europeia

www.aprender-a-liderar.com

REFERENCIAL DE FORMAO

Da Liderana Situacional Liderana Transformacional

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NOTA INTRODUTRIA DA COORDENAO DO PROJECTO

Nota introdutria da coordenao do projecto


O projecto Da liderana situacional liderana transformacional consiste num conjunto de recursos concebidos de forma coerente, lgica e entrosada. Os seus autores, a Bee Consulting e o NEFOG (Ncleo de Estudos e Formao em Organizao e Gesto da Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra), procuraram conceber ferramentas, por um lado, que possibilitassem aos seus utilizadores desenvolver processos de formao suportados em ferramentas com qualidade pedaggica e, por outro lado, que facilitassem a auto-aprendizagem de competncias de liderana, nomeadamente as relacionadas com as competncias de liderana situacional e liderana transformacional. Temos, assim, duas populaes-alvo diferentes: (1) formadores e gestores de formao que exercem actividades directamente relacionadas com o desenvolvimento de competncias de liderana; (2) as cheas e gestores que aplicam e operacionalizam a liderana nos seus quotidianos. Procurmos por isso conceber cada um dos recursos tendo em considerao o seu principal utilizador e o tipo de necessidades que poder ter: Referencial de Formao dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para ser um guia para o desenvolvimento das aces de formao, contendo um programa-tipo que pode ser utilizado na concepo e/ou preparao de aces de formao; Manual do Formador dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para ser o sustentculo terico na preparao e desenvolvimento de aces de formao; Colectnea de Textos dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para aprofundar as temticas abordadas no Manual do Formador, proporcionando um conjunto de referncias bibliogrcas e textos que podem ser utilizados na preparao de aces de formao; Colectnea de Exerccios dirigido a formadores e gestores de formao, est concebido para apoiar a preparao das aces de formao, apresentando exerccios alternativos aos apresentados no programa-tipo do Referencial de Formao; Bateria de slides/transparncias est concebido para ser utilizado por formadores como recurso pedaggico de suporte a uma aco de formao; tem como destinatrios os formandos. Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formao; Stio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com) dirigido a cheas e gestores (em actividade ou em formao), est concebido para proporcionar a auto-aprendizagem dos modelos de liderana situacional e transformacional, assim como competncias com eles relacionadas; Dossier dinmico/referencial bibliogrco on-line dirigido aos utilizadores do Stio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com), est concebido para apoiar a auto-aprendizagem dos modelos abordados; Manual do Formando dirigido a cheas e gestores (em actividade ou em formao), est concebido para ser utilizado como instrumento pedaggico de suporte a uma aco de formao (presencial ou on-line). Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formao.

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NOTA INTRODUTRIA DA COORDENAO DO PROJECTO

Por ser um conjunto de recursos to diversicados, na sua construo procurmos ter em considerao a adequabilidade populao-alvo de cada um deles: nalguns casos obedecendo a regras tcnicas e cientcas e noutros valorizando a sua acessibilidade por parte dos utilizadores. Pelo que foi dito, e agora que estes trabalhos esto disposio dos seus utilizadores, esperamos alcanar os objectivos que nos propusemos. O resultado nal deste projecto em muito se deve parceria entre a Bee Consulting e o NEFOG. Dicilmente estas duas entidades isoladamente construiriam estes produtos, porque cada uma delas, com as suas vocaes, misses, sensibilidades e competncias, acabaram por entrosar-se, tambm com momentos de discusso mais ou menos acalorada, e focalizar a ateno nos objectivos inicialmente propostos. Tambm estas entidades tm rostos, as pessoas envolvidas neste projecto foram: Rui Pedro Pena (consultor, formador e coordenador tcnico do projecto); Paulo Andr Guedes (consultor, formador e gestor da formao da Bee Consulting); Carlos Anjos Ribeiro (consultor e formador da Bee Consulting); Virgnia Trandar (responsvel administrativo-nanceira da Bee Consulting); Adelino Duarte Gomes (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra; director do NEFOG); Paulo Renato Loureno (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra; membro do NEFOG e coordenador cientco do projecto); Isabel Machado (mestranda em Psicologia das Organizaes na Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra e estagiria do NEFOG); Alice Oliveira (tcnica superior do NEFOG). Para nalizar, registamos a compreenso e apoio que os tcnicos do POEFDS (Programa Operacional de Emprego e Desenvolvimento Social) sempre demonstraram ter para com o trabalho que aqui foi desenvolvido. A todos, o nosso obrigado, Paulo Renato Loureno Rui Pena

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NDICE

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL NDICE

ndice
1. Enquadramento 2. Finalidade 3. Objectivos Gerais/Competncias Visadas 4. Objectivos e Contedos Programticos 5. Metodologia de desenvolvimento 6. Populao alvo 7. Perl de formador 8. Avaliao da aprendizagem 9. Planicao da formao 10. Guia de desenvolvimento Bibliograa pgina 08 pgina 10 pgina 11 pgina 12 pgina 14 pgina 15 pgina 16 pgina 17 pgina 18 pgina 19 pgina 32

ANEXO 1 Questionrio para Avaliao da Aprendizagem ANEXO 2 Exerccio: Autobiograa relmpago ANEXO 3 Exerccio: Jogo da Conana ANEXO 4 Exerccio: Treino da Assertividade ANEXO 5 Exerccio: Trabalho em grupo sobre motivao. ANEXO 6 Exerccio: Denir objectivos. ANEXO 7 Exerccio: Exerccio: Jogo do X e do Y. ANEXO 8 Exerccio: Jogo dos nmeros ANEXO 9 Exerccio: Jogo da partilha de informao ANEXO 10 Exerccio: Brainstorming ANEXO 11 Exerccio: Denir a misso e a viso

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ENQUADRAMENTO

1. Enquadramento
Num contexto organizacional em que cada vez mais se exigem competncias de cooperao e coordenao de pessoas e equipas em contextos complexos e multidisciplinares, a liderana assume-se como uma competncia fulcral no aglutinar de vontades dos vrios actores que intervm nessas realidades. Para lidar com a complexidade do sistema scio-organizacional os gestores, aqueles que ocupam cargos de chea, desenvolvem um conjunto de ideias, estratgias e tcticas tendo em vista o alcance de objectivos. Normalmente constroem modelos de actuao nos processos de liderana, vises pessoais resultantes de anos de experincia e leituras de compndios tcnicos ou revistas da especialidade. Para que haja consistncia nessa sua actuao fundamental a capacidade de integrar saberes tcnico-cientcos e experincias e saberes prticos/informais, tendo em vista a personalizao de um modelo de actuao prprio e ecaz. Tambm a formao um mecanismo a que recorrem as cheas e os gestores tendo em vista aprofundar e aperfeioar o respectivo modelo de actuao na liderana. De entre os modelos tcnico-cientcos mais disseminados atravs da formao encontra-se um dos que aqui nos propomos abordar: o modelo de liderana situacional. No entanto, nos ltimos anos, surgiram novas correntes e conceitos em torno da temtica da liderana, nomeadamente o conceito de liderana transformacional, que vamos aqui articular com a liderana situacional. Sero, assim, abordadas dimenses da liderana que vo desde a actuao com o indivduo e a equipa at actuao na direco de grandes organizaes ou movimentos. Procuramos desta forma ultrapassar limites que o modelo de liderana situacional deixa transparecer pela sua perspectiva mais centrada na relao lder-colaborador. O modelo de liderana situacional foi desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard no Center of Leadership Studies, tendo sido publicado pela primeira vez pelos autores com o ttulo de Life-Cycle Theory of Leadership no Training and Development Journal em Maio de 1969. Foi posteriormente desenvolvido e aprofundado tendo por base estudos realizados em contextos organizacionais. Foi implementado e experimentado por grandes empresas como o Bank of Amrica, a Caterpillar, a IBM, a Mobil Oil e a Xerox. A sua utilizao foi estudada e aprofundada em contexto militar e pedaggico, estando actualmente disseminado pelas escolas de gesto, e integrado como elemento estratgico na formao de quadros de grandes grupos econmicos europeus com representao em Portugal. Relativamente ao modelo de liderana transformacional, os trabalhos desenvolvidos remontam ao incio dos anos 80 do sculo passado, com as publicaes de James MacGregor Burns sobre liderana, tendo sido disseminado nas ltimas dcadas por impulso de Bernard Bass. No contexto portugus, quer o modelo de liderana situacional quer o de liderana transformacional, so divulgados pelas escolas de gesto e utilizados como ferramentas de preparao de cheas (desde altos quadros a cheas intermdias), atravs de programas de formao, que nem sempre

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ENQUADRAMENTO

esto sistematizados e fundamentados1. Actualmente a liderana percebida como uma competncia crucial para as organizaes, considerada um elemento estratgico na formao dos gestores. Com a modernizao da economia no ps-25 de Abril, e mais recentemente com a adeso Unio Europeia, a competncia de liderana cada vez mais valorizada. neste contexto que surge este pequeno referencial de formao, cuja pretenso sistematizar um Programa de Formao, integrando um conjunto de contedos, exerccios e actividades pedaggicas tendo em vista o desenvolvimento de competncias dos gestores e cheas do contexto portugus. Salientamos ainda que o programa que se segue deve ser entendido como uma base de trabalho para apoiar e facilitar as actividades de entidades formadoras, gestores de formao e formadores que actuem neste mbito.

1. O Center of Leadership Studies, tem registada a propriedade de um conjunto de recursos para o treino de competncias em liderana situacional. O trabalho que aqui apresentado uma verso independente dos recursos do referido centro. Neste projecto, os referenciais, manuais e exerccios so originais, ou contm as referencias bibliogrcas claramente identicadas.

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2. Finalidade
Dotar os participantes de competncias de liderana situacional na actuao perante colaboradores e equipas de trabalho e de liderana transformacional na actuao perante contextos organizacionais, entendidos como estando em constante mudana. Estas competncias esto relacionadas, por um lado, com a capacitao para analisar e conhecer os colaboradores, as equipas e os contextos organizacionais e, por outro lado, com a capacitao para adaptar a respectiva postura perante a realidade analisada, tendo em vista o alcance de objectivos organizacionais/contextuais. O modelo de liderana situacional integra as seguintes competncias: Competncia de comunicao e relacionamento interpessoal, entendida como a capacidade de ser sensvel ao outro, s suas necessidades e s suas ideias, e de efectuar, com este, trocas comunicacionais ecazes; Competncia de motivao, entendida como a capacidade de conhecer o outro na dimenso motivacional, assim como a capacidade de encetar aces que visem aumentar essa mesma motivao; Competncia de gesto de equipas, entendida como a capacidade de conhecer e motivar a equipa de trabalho como um todo; Competncias de tomada de deciso, entendida como a capacidade de tomar as melhores decises e de procurar implement-las; Por sua vez o modelo de liderana transformacional integra, para alm das anteriores, as seguintes competncias: Competncias de gesto por objectivos, entendida como a capacidade de prosseguir objectivos que representem a eccia das organizaes; Competncias de gesto da mudana, entendida como a capacidade de criar um ambiente propenso mudana e melhoria contnua; Competncias de gesto organizacional, entendida como a capacidade de gerir sistemas complexos como so as organizaes (constitudas por vrias equipas e colaboradores) atravs da denio e partilha de uma viso e misso organizacional.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL OBJECTIVOS GERAIS/COMPETNCIAS VISADAS

3. Objectivos Gerais/Competncias Visadas


Objectivos Gerais Dotar os formandos de conhecimentos sobre o modelo de liderana situacional. Dotar os formandos de conhecimentos sobre o modelo de liderana transformacional. Desenvolver nos formandos atitudes de comunicao e relacionamento interpessoal. Competncias visadas Competncia de liderana situacional.

Competncia de liderana transformacional.

Competncia de comunicao e relacionamento interpessoal: Desenvolver a capacidade de interesse real pelo outro; Desenvolver a capacidade de escuta activa; Desenvolver a conana nas relaes interpessoais; Competncias de auto-controlo e gesto emocional: Desenvolver a capacidade de gesto das prprias emoes em situaes de exigncia e complexidade; Desenvolver a capacidade de agir de acordo com objectivos auto-propostos. Competncias de motivao do outro: Desenvolver mecanismos de actuao sobre o outro em funo das suas competncias e grau de empenhamento nas tarefas. Competncias de gesto por objectivos: Desenvolver a capacidade de prosseguir e fazer os outros prosseguir objectivos. Competncias de gesto de equipas: Identicar fenmenos especcos do funcionamento de uma equipa de trabalho. Desenvolver estratgias de dinamizao de equipas. Competncias de tomada de deciso: Desenvolver a proactividade na anlise exaustiva de variveis e assuno de decises. Competncias de gesto da mudana: Desenvolver a capacidade de facilitar e gerir a mudana nas organizaes. Competncias de gesto organizacional: Desenvolver a capacidade de inuenciar os contextos organizacionais a prosseguir uma viso partilhada de futuro.

Desenvolver nos formandos posturas de autocontrolo e gesto das emoes.

Desenvolver nos formandos posturas motivadoras e estimulantes do desempenho dos outros.

Dotar os formandos da capacidade de utilizao da tcnica de gesto por objectivos

Desenvolver nos formandos posturas de actuao perante o funcionamento das equipas de trabalho.

Dotar os formandos de competncias de tomada de deciso

Dotar os formandos de competncias de adaptabilidade a diferentes situaes relacionais e contextuais.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL OBJECTIVOS E CONTEDOS PROGRAMTICOS

4. Objectivos e Contedos Programticos


Objectivos Gerais Objectivos Especcos Valorizar o processo de liderana no seio das organizaes; Distinguir liderana de gesto. Contedos Programticos 1. Gesto e liderana so processos diferentes: I - O processo de liderana; II - O processo de gesto. 2. Perspectiva histrica da investigao em liderana: I - A liderana como trao de personalidade; II - A perspectiva comportamental; III - As abordagens contingenciais. 3. O modelo de liderana situacional: I - O lder capaz de diagnosticar a envolvente e a maturidade dos colaboradores/equipa; II - O lder capaz de adaptar o seu estilo aos outros e s contingncias; III - O grau de apoio e directividade em funo da maturidade dos colaboradores/equipa. 4. O modelo de liderana transformacional: I - O lder transaccional vs o lder transformacional; II - O lder carismtico; III - Condies para a inspirao e motivao dos colaboradores para elevados desempenhos. 5. A importncia dos processos comunicacionais luz do modelo de liderana situacional; 6. O relacionamento interpessoal e as suas variveis comunicacionais: I - A escuta activa; II - A comunicao digital e analgica; III - A importncia da conana na relao com os outros.

Dotar os formandos de conhecimentos sobre o modelo de liderana situacional.

Identicar os princpios subjacentes ao modelo de liderana situacional.

Dotar os formandos de conhecimentos sobre o modelo de liderana transformacional. Desenvolver nos formandos atitudes de comunicao e relacionamento interpessoal.

Identicar os princpios subjacentes ao modelo de liderana transformacional. Ter interesse real pelos outros como mecanismo de conhecimento da realidade especca dos colaboradores; Utilizar a escuta activa como mecanismo de conhecimento do outro; Promover a conana nas relaes interpessoais. Gerir as prprias emoes em situaes de exigncia e complexidade; Actuar de acordo com objectivos auto-propostos; Actuar tendo em vista a auto-motivao e autosatisfao.

Desenvolver nos formandos posturas de auto-controlo e gesto das emoes.

8. A importncia do auto-controlo emocional; 9. A noo de Inteligncia Emocional segundo Daniel Goleman: I - Inteligncia Emocional vs Quociente de Inteligncia; II - Habilidades emocionais, segundo Goleman. 10. A gesto de situaes de presso; 11. A gesto de conitos interpessoais: I - O modelo da assertividade. 12. A persistncia e a auto-motivao na actuao de um lder.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL OBJECTIVOS E CONTEDOS PROGRAMTICOS

Desenvolver nos formandos posturas motivadoras e estimulantes do desempenho dos outros.

Identicar os factores motivacionais chave no desempenho das pessoas e equipas de trabalho; Utilizar tcnicas de motivao.

13. A importncia dos factores motivacionais; 14. O que a motivao? I - A pirmide das necessidades de Maslow; II - Teoria dos factores motivacionais e higinicos de Herzberg; III - A motivao intrnseca e extrnseca; IV - Estratgias de Motivao. 15. A gesto do empowerment.

Dotar os formandos da capacidade de utilizao da tcnica de gesto por objectivos.

Actuar em funo de objectivos; Inuenciar os outros na prossecuo de objectivos.

16. A importncia da gesto por objectivos luz dos modelos de liderana situacional e liderana transformacional; 17. A gesto por objectivos: I - Estabelecimento de objectivos alcanveis, mensurveis, vericveis no tempo e recompensadores. 18. O modelo de liderana situacional aplicado dinamizao de equipas: I - A dimenso formal e informal do desenvolvimento grupal; II - Dimenso afectiva e racional do funcionamento do grupo; III - A gnese e as fases de desenvolvimento grupal forming, storming, norming, performing. 19. Tcnicas de dinamizao de equipas de trabalho.

Desenvolver nos formandos posturas de actuao perante o funcionamento das equipas de trabalho.

Identicar fenmenos especcos do funcionamento de uma equipa de trabalho; Identicar fases de desenvolvimento grupal; Utilizar tcnicas de dinamizao de equipas de trabalho.

Dotar os formandos de competncias de tomada de deciso.

Identicar variveis decisivas em processos de tomada de deciso; Assumir decises em situaes de exigncia e complexidade.

20. A importncia da tomada de deciso nas organizaes; 21. O processo de tomada de deciso: I - A abordagem racional; II - Decises em situaes de incerteza e risco; III - Decises grupais vs individuais: as vantagens e desvantagens. 22. A gesto da mudana organizacional: Planear a mudana emergente; I - A perspectiva de mudana dos estados psicolgicos; II - Concepo cclica da mudana; III - POS - Positive Organizational Scholarship. 23. A viso e a estratgia organizacional o seu papel na liderana; 24. A importncia da comunicao na liderana.

Dotar os formandos de competncias de adaptabilidade a diferentes situaes relacionais e contextuais.

Inuenciar os contextos sociais e as situaes em que actua; Utilizar tcnicas para a gesto da mudana; Planear a mudana; Estabelecer a viso, a misso e a estratgia de uma organizao.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO

5. Metodologia de desenvolvimento
A metodologia a utilizar privilegia os mtodos activos, procurando potenciar em contexto formativo as competncias pessoais e prossionais dos participantes. O processo deve prever a existncia de momentos de discusso livre, valorizando experincias individuais e os respectivos modelos de actuao enquanto lderes, cheas e gestores. Ser desta forma possvel a construo e desenvolvimento conjunto de aprendizagens e competncias de liderana. Como ponto de partida, a abordagem aqui proposta sugere uma introduo assente na apresentao/exposio das principais perspectivas tericas da Psicologia das Organizaes relativamente temtica da liderana, enfatizando, posteriormente, o modelo de liderana situacional e o modelo de liderana transformacional. A partir da partilha deste conhecimento desenvolve-se todo o programa de formao e a incorporao da prtica dos participantes. A aproximao realidade especca dos participantes neste tipo de programas deve ser feita pelos prprios, procurando transportar-se para a experincia formativa a complexidade inerente a cada caso especco, atravs da interpretao e articulao com as diferentes abordagens tericas. Os exerccios propostos na execuo do programa procuram ter em considerao a simulao de realidades organizacionais a que os indivduos esto sujeitos no quotidiano laboral, devendo ser privilegiada a complexidade da situao, em si mesma. Por exemplo, deve privilegiar-se uma situao em que o formando est sujeito a lidar com presso (por exemplo num jogo pedaggico) e em que a gesto das emoes realmente posta prova no contexto formativo. A preocupao em (re)criar situaes com semelhanas s caractersticas do contexto de onde so provenientes os formandos, um aspecto a considerar. A abordagem que aqui proposta est centrada na utilizao de mtodos activos, sendo tambm valorizados princpios como: A contextualizao e a aproximao experincia real dos formandos; A abertura ao outro (formando), s suas experincias e ideias especcas. Por esta razo as principais ferramentas pedaggicas so: Jogos pedaggicos; Debates; Exerccios de grupo; Brainstorming. Este programa sustenta-se na auto-motivao do formando para desenvolver competncias de liderana. Apesar de ser apresentada uma metodologia de avaliao das aprendizagens, a sua aplicao deve ser ponderada. Quando essa aplicao for implementada, deve ser valorizada a motivao que o formando tem para o desenvolvimento das competncias, tendo em vista a sua apropriao e incorporao no contexto laboral, em detrimento do desempenho (avaliao) em contexto formativo.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL POPULAO-ALVO

6. Populao-alvo
Este programa est dirigido a indivduos com responsabilidades ao nvel da gesto de organizaes, de equipas de trabalho e/ou de outros indivduos. Est programado para o contexto empresarial, podendo ser adaptado aos contextos recreativo, desportivo e pedaggico. Populaes especcas do contexto laboral: chefes de equipa, directores de departamento, quadros mdios, quadros superiores, gestores, empresrios. Populaes especcas do contexto recreativo/desportivo: dirigentes associativos, tcnicos desportivos e dinamizadores de grupos culturais. Populaes especcas do contexto pedaggico: formadores, professores, consultores, animadores scio-culturais. No contexto portugus encontramos indivduos que ocupam posies de chea quer com baixas qualicaes quer com elevadas qualicaes. Deve ser valorizada a homogeneidade na constituio de grupos de formao, uma vez que mais facilmente se adequam actividades, assim como se partilham experincias se os participantes provm de contextos similares.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL PERFIL DO FORMADOR

7. Perl do formador
Licenciatura ou formao tcnica consolidada ao nvel das cincias sociais, preferencialmente na rea da Psicologia das Organizaes. desejvel que tenha experincia de ocupao de cargos/funes em que so exigidas competncias de liderana de equipas de trabalho, em contextos empresariais, recreativos/desportivos ou pedaggicos, em funo do grupo de formandos constitudo.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL AVALIAO DA APRENDIZAGEM

8. Avaliao da aprendizagem
A avaliao da aprendizagem poder criar sentimentos difusos no participante, principalmente quando esta se reduz ao teste escrito e classicao do desempenho do formando no decurso do processo formativo. Como referimos anteriormente, o participante na aco de formao deve estar focalizado na transferncia das aprendizagens para o respectivo contexto de trabalho, cabendo ao modelo de avaliao aqui proposto o fornecimento de feedback sobre os pontos fortes e fracos do formando, bem como sobre pistas desenvolvimentais quer para o decurso da aco de formao quer para o perodo que se lhe segue. A proposta traduz-se na administrao de um instrumento de avaliao2 (ANEXO 1) antes do incio da aco de formao, repetindo-se essa administrao aps a sua concluso. Quando a durao do programa se prolonga no tempo pode haver uma outra administrao do teste, funcionando como avaliao intermdia. Trata-se de um modelo com avaliao diagnostica contnua e nal em que se utiliza um questionrio (grelha de auto-percepo de competncias) em que pedido ao participante na formao para expressar a percepo que tem acerca dos seus comportamentos, sentimentos e crenas relativamente a sua actuao enquanto lder no contexto de trabalho. As respostas ao questionrio revestem-se de enviesamentos no sendo aconselhvel a sua excessiva valorizao, devendo funcionar apenas como mecanismo de auto-conhecimento.

2. O instrumento proposto foi originalmente desenvolvido para avaliao da tendncia individual para o Comportamento de Tipo X ou Comportamento de Tipo Y (Teoria X e Teoria Y de MacGregor), estando testado como preditor do estilo de liderana.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL PLANIFICAO DA FORMAO

9. Planicao da formao
A formao tem a durao total de 21 horas. A distribuio das 21 horas pode ser feita por sesses de 3,5 horas, ao longo de um determinado perodo (1 ms, 1 semestre) ou num bloco de 3 dias consecutivos. Esta planicao permite adaptar o programa a necessidades organizacionais em que os formandos no necessitam de se ausentar do trabalho durante dias consecutivos ou realizar o programa quando essa situao possvel. Quer num caso quer no outro possvel desenvolver a formao sem que a qualidade do trabalho pedaggico seja posta em causa.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL GUIA DE DESENVOLVIMENTO

10. Guia de desenvolvimento


Apresentamos de seguida um guio do planeamento das sesses, que pode servir de base para formadores que desenvolvem aces de formao sobre esta temtica.
Plano de Sesso Sesso 1 (3,5 horas) COMPETNCIAS VISADAS: OBJECTIVOS ESPECFICOS: Valorizar o processo de liderana no seio das organizaes; Distinguir liderana de gesto; Identicar os princpios subjacentes ao modelo de liderana situacional; Identicar os princpios subjacentes ao modelo de liderana transformacional.

Competncia de liderana situacional. Competncia de liderana transformacional.

Estratgia formativa Desenvolvimento 1. Apresentaes e vericao de pr-requisitos; 2. Administrao do Questionrio de Avaliao Diagnstica; 3. Realizao de dinmica para quebrar o gelo (sugesto: Autobiograa relmpago). 4. Discusso (constituio de pequenos grupos). TEMA: Quais as competncias necessrias para o exerccio da funo de chea? 5. Apresentao dos objectivos do programa e motivao para o tema; 6. Disponibilizao dos resultados da Avaliao Diagnostica; 7. Distino entre o processo de gesto e de liderana - DEBATE; Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Bateria de transparncias/slides multimdia Mtodo Activo (discusso em grupo) Exerccio 1 / (ANEXO 2) Mtodos e Tcnicas Pedaggicas Dispositivos

Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

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8. Reviso histrica das teorias da liderana: - As teorias dos traos de personalidade; - As teorias comportamentais; - As teorias contingenciais da liderana. 6. Apresentao do Modelo de liderana situacional: - O papel do lder luz do modelo (direco e apoio); - A maturidade dos colaboradores. 6. Apresentao do Modelo de liderana transformacional: - A liderana transaccional vs transformacional; - Caractersticas do lder transformacional; - Da liderana transformacional liderana carismtica.

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Bateria de transparncias/slides multimdia

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Bateria de transparncias/slides multimdia

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Bateria de transparncias/slides multimdia

Pesquisa conceptual e Bibliogrca CONCEITOS CHAVE A EXPLORAR: Liderana formal Liderana informal Liderana emergente Trao de personalidade Comportamento de tarefa Comportamento de relao Maturidade Habilidade Motivao Dirigir Persuadir Participar Delegar Liderana transaccional Liderana transformacional Modelo FRL (Full Range Leadership) Inuncia ideolgica Inspirao motivacional Estimulao Intelectual Considerao Individual

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Contingent Reward - Reforos Contingenciais Management By Excepcion - Gesto Pela Excepo Laissez-Faire Liderana carismtica Bibliograa a explorar BIBLIOGRAFIA BASE: Loureno, P. R. (2000). Liderana e eccia: uma relao revisitada, Psychologica, 23 (119-130). Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (8 ed.). Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall. Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadership. New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates. STIO DE INTERNET: http://www.aprender-a-liderar.com

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Plano de Sesso Sesso 2 (3,5 horas) COMPETNCIAS VISADAS: Competncia de comunicao e relacionamento interpessoal: Desenvolver a capacidade de interesse real pelo outro; Desenvolver a capacidade de escuta activa; Desenvolver a conana nas relaes interpessoais; Competncias de auto-controlo e gesto emocional: Desenvolver a capacidade de gesto das prprias emoes em situaes de exigncia e complexidade; Desenvolver a capacidade de agir de acordo com objectivos auto-propostos. OBJECTIVOS ESPECFICOS: Ter interesse real pelos outros como mecanismo de conhecimento da realidade especca dos colaboradores; Utilizar a escuta activa como mecanismo de conhecimento do outro; Promover a conana nas relaes interpessoais.

Gerir as prprias emoes em situaes de exigncia e complexidade; Actuar de acordo com objectivos auto-propostos; Actuar tendo em vista a auto-motivao e autosatisfao.

Estratgia formativa Desenvolvimento Mtodos e Tcnicas Pedaggicas Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Dispositivos

1. O funcionamento das relaes interpessoais na perspectiva comunicacional. - Barreiras comunicao; - Comunicao analgica e comunicao digital; 2. Actividade sobre a importncia da conana nas relaes - EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE;

Bateria de transparncias/slides multimdia

Mtodo Activo (Jogo da conana)

Exerccio 2 / (ANEXO 3) Pode utilizar-se o ipchart ou quadro branco para sistematizao das reexes. Bateria de transparncias/slides multimdia

3. A escuta activa nas relaes interpessoais sugestes para potenciar a escuta activa.

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

4. O conceito de Inteligncia Emocional de Daniel Goleman: - Inteligncia Emocional vs Quociente de Inteligncia; - Habilidades emocionais, segundo Goleman. 5. A gesto de conitos: - O papel do lder; - Estratgias de gesto de conitos; - O modelo da Assertividade.

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Bateria de transparncias/slides multimdia

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Pode utilizar-se o ipchart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL GUIA DE DESENVOLVIMENTO

6. Actividade sobre gesto de conitos e auto-controlo.- EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE;

Mtodo Activo (Treino da Assertividade)

Exerccio 3 / (ANEXO 4) Pode utilizar-se o ipchart ou quadro branco para sistematizao das reexes. Bateria de transparncias/slides multimdia

7. Enquadramento das temticas no modelo de liderana situacional.

Mtodo Activo (discusso em grupo)

Pesquisa conceptual e Bibliogrca CONCEITOS CHAVE A EXPLORAR: Relaes Interpessoais Comunicao Analgica Comunicao Digital Conana Escuta Activa Inteligncia Emocional (IE) Quociente de Inteligncia Habilidades Emocionais Auto-conhecimento Auto-controlo Auto-estima Emoo Razo Comportamento gera comportamento Conito Assertividade Passividade Responsividade Agressividade Manipulao Bibliograa a explorar BIBLIOGRAFIA BASE: Goleman, D. (1997). Inteligncia Emocional, Ed. Temas e Debates. Robbins, S. P. (2000). Essentials of Organizational Behaviour. (9 ed.). Upper Sadle River, New Jersey: Prentice Hall. Watzlawick, P, Beavin, J.H., Jackson, D.D., (1967). Pragmtica da Comunicao Humana, So Paulo, Ed. Cultrix. STIO DE INTERNET: http://www.aprender-a-liderar.com

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Plano de Sesso Sesso 3 (3,5 horas) COMPETNCIAS VISADAS: Competncias de motivao do outro: Desenvolver mecanismos de actuao sobre o outro em funo das suas competncias e grau de empenhamento nas tarefas. Competncias de gesto por objectivos: Desenvolver a capacidade de prosseguir e fazer os outros prosseguir objectivos. OBJECTIVOS ESPECFICOS: Identicar os factores motivacionais chave no desempenho das pessoas e equipas de trabalho; Utilizar tcnicas de motivao.

Actuar em funo de objectivos; Inuenciar os outros na prossecuo de objectivos.

Estratgia formativa Desenvolvimento 1. Discusso (constituio de pequenos grupos). TEMA: Que factores motivam os seres humanos? Mtodos e Tcnicas Pedaggicas Mtodo Activo Dispositivos Exerccio 4 / (ANEXO 5) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes. Bateria de transparncias/ slides multimdia

2. A motivao humana: - Motivao no trabalho; - Alguns modelos de motivao e suas implicaes na abordagem do lder (Maslow e Herzberg); - A motivao intrnseca e extrnseca; 3. Enquadramento dos temas abordados no modelo de liderana situacional estratgicas de motivao.

Mtodo Expositivo Metido Interrogativo

Mtodo Activo (discusso em grupo) Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Bateria de transparncias/ slides multimdia Bateria de transparncias/ slides multimdia Bateria de transparncias/ slides multimdia

4. A gesto do empowerment.

6. A gesto por objectivos: - A hierarquia de objectivos; - A denio de objectivos mensurveis, vericveis no tempo e recompensadores; - A prossecuo de objectivos. 7. Actividade sobre gesto por objectivos. EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE.

Mtodo Activo (Denir objectivos)

Exerccio 5 / (ANEXO 6) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

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Pesquisa conceptual e Bibliogrca CONCEITOS CHAVE A EXPLORAR: Motivao Desmotivao Hierarquia de necessidades Necessidades siolgicas Necessidades de segurana Necessidades sociais Necessidades de estima Necessidades de auto-realizao Factores higinicos Factores motivacionais Satisfao No satisfao Insatisfao No insatisfao Factores motiacionais intrnsecos Factores motivacionais extrnsecos Maturidade Empenhamento Empowerment Gesto por Objectivos Bibliograa a explorar BIBLIOGRAFIA BASE: Dufcy, Martin (1998). The empowerment audit-measured improvement. Industrial and commercial training, 30, 4, (pp. 142-146). Linstrom, Jonh (2006). Project objectives help you work smart-er. In Prism Business Media - April 2006. Neves, Augusto (1998). Motivao para o trabalho. Lisboa: RH Editora STIO DE INTERNET: http://www.aprender-a-liderar.com

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Plano de Sesso Sesso 4 (3,5 horas) COMPETNCIAS VISADAS: Competncias de gesto de equipas: Identicar fenmenos especcos do funcionamento de uma equipa de trabalho. Desenvolver estratgias de dinamizao de equipas. OBJECTIVOS ESPECFICOS: Identicar fenmenos especcos do funcionamento de uma equipa de trabalho; Identicar fases de desenvolvimento grupal; Utilizar tcnicas de dinamizao de equipas de trabalho.

Estratgia formativa Desenvolvimento Mtodos e Tcnicas Pedaggicas Mtodo Activo (Jogo Ganhar o mais que puder) Dispositivos

1. Actividade sobre a cooperao e a competio nas relaes grupais - EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE; 2. O funcionamento grupal: - A dimenso formal e informal dos grupos; - A dimenso afectiva e racional do funcionamento dos grupos; - Gnese e desenvolvimento dos grupos; 3. Actividade sobre o funcionamento grupal - EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE;

Exerccio 6 / (ANEXO 7) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes. Bateria de transparncias/slides multimdia

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Mtodo Activo (Jogo do m comum)

Exerccio 7 / (ANEXO 8) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

4. Enquadramento dos temas abordados no modelo de liderana situacional DISCUSSO EM GRUPO. 5. Tcnicas de dinamizao de equipas de trabalho.

Mtodo Activo (Discusso em grupo)

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

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Pesquisa conceptual e Bibliogrca CONCEITOS CHAVE A EXPLORAR: Relaes Grupais Cooperao Competio Grupo formal Grupo informal Emoo Razo Forming Storming Norming Performing Adjoring Bibliograa a explorar BIBLIOGRAFIA BASE: Dimas, I. D.; Loureno, P. R.; Miguez, J. (2005). Conitos e Desenvolvimento nos grupos e equipas de trabalho: uma abordagem integrada. Psychologica, 38, (pp. 103-119) Loureno, P. R., (2002). Concepes e dimenses da eccia grupal: desempenho e nveis de desenvolvimento. Dissertao de doutoramento no publicada. Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra, Coimbra. STIO DE INTERNET: http://www.aprender-a-liderar.com

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Plano de Sesso Sesso 5 (3,5 horas) COMPETNCIAS VISADAS: Competncias de tomada de deciso: Desenvolver a proactividade na anlise exaustiva de variveis e assuno de decises OBJECTIVOS ESPECFICOS: Identicar variveis decisivas em processos de tomada de deciso; Assumir decises em situaes de exigncia e complexidade.

Estratgia formativa Desenvolvimento Mtodos e Tcnicas Pedaggicas Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Dispositivos

1. O processo de tomada de deciso: - A abordagem racional individual; - Decises em situaes de incerteza e risco; - Limites da tomada de deciso. 2. Actividade sobre os limites de processamento de informao - EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE;

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Mtodo Activo (Jogo da partilha de informao)

Exerccio 8 / (ANEXO 9) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

3. Decises grupais vs individuais: as vantagens da deciso tomada em grupo: - Tcnicas de tomada de deciso em grupo. 4. Actividade sobre tomada de deciso em grupo- EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE; 5. Enquadramento dos temas no modelo de liderana situacional DISCUSSO EM GRUPO e APRESENTAO ESTRUTURADA.

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

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Mtodo Activo (Aplicao da tcnica do Brainstorming)

Exerccio 9 / (ANEXO 10) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

Mtodo Activo (Discusso em grupo)

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Pesquisa conceptual e Bibliogrca CONCEITOS CHAVE A EXPLORAR: Tomada de deciso Processamento de Informao Incerteza Risco rvore de Deciso Chapus de Bono Brainstorming Tcnica de Delphi Tcnica de grupos nominais Tcnica de reunies electrnicas Bibliograa a explorar BIBLIOGRAFIA BASE: Cunha, Miguel Pina, et al (2003). Manual de comportamento organizacional e gesto. Lisboa: editora RH. Koopman, P. L. & Pool, J. (1990). Decision Making in Organisations. In International Review of Industrial and Organisational Psychology, vol. 5. Siz, M. G. (2003). Toma de decisiones en las organizaciones. In Rodriguez, F.G & Alcover, C.M. (Coords). Introducion a la psicologia de las organizaciones (pp 355-369). Madrid: Alianza Editora STIO DE INTERNET: http://www.aprender-a-liderar.com

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Plano de Sesso Sesso 6 (3,5 horas) COMPETNCIAS VISADAS: Competncias de gesto da mudana: Desenvolver a capacidade de gerir a mudana nas organizaes. Competncias de gesto organizacional: Desenvolver a capacidade de inuenciar os contextos organizacionais a prosseguir uma viso partilhada de futuro. OBJECTIVOS ESPECFICOS: Inuenciar os contextos sociais e as situaes em que actua; Utilizar tcnicas para a gesto da mudana; Planear a mudana; Estabelecer a viso, a misso e a estratgia de uma organizao.

Estratgia formativa Desenvolvimento 1. A mudana enquanto processo permanente: - A mudana planeada e emergente; - O processo de mudana e os estados psicolgicos; - A mudana cclica; - Positive organizational scholarship (POS); - Modelo para a gesto da mudana organizacional. 2. Enquadramento da temtica da mudana no modelo de liderana transformacional; 3. A viso e a estratgia organizacional o seu papel na liderana; 4. Exerccio de denio de vises e misses - EXPLORAO DO RESULTADO DA ACTIVIDADE; 5. A importncia da comunicao na liderana. DISCUSSO EM GRUPO; 6. Administrao do Questionrio de Avaliao da Aprendizagem; Mtodos e Tcnicas Pedaggicas Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo Dispositivos Bateria de transparncias/slides multimdia.

Mtodo Activo (Discusso em grupo)

Bateria de transparncias/slides multimdia.

Mtodo Expositivo Mtodo Interrogativo

Mtodo Activo (Denir a misso e a viso)

Exerccio 10 / (ANEXO 11) Pode utilizar-se o ip-chart ou quadro branco para sistematizao das reexes.

Mtodo Activo (Discusso em grupo e APRESENTAO ESTRUTURADA)

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7. Disponibilizao dos resultados da Avaliao Diagnostica. Pesquisa conceptual e Bibliogrca CONCEITOS CHAVE A EXPLORAR: Mudana planeada Mudana emergente Mudana de primeira ordem Mudana de segunda ordem Mudana Desenvolvimental Mudana Transformacional Mudana Evolutiva Mudana Revolucionria Resistncia Mudana Descongelamento Recongelamento Diagrama Espinha de Peixe rvore de Problemas Diagrama de Pareto METAPLAN Positive organizational scholarship (POS) Viso Misso Estratgia Organizacional Liderana transaccional Liderana transformacional Liderana carismtica Comunicao horizontal Comunicao vertical Bibliograa a explorar BIBLIOGRAFIA BASE: Cardona, Pablo & Rey, Carlos (2006). Management by mission: How to make the mission a part of management. In Problems and perspectives in management, 1/2006 Mira, M. R. (2003). Desenvolvimento ou mudana nas/das organizaes. Coimbra: FPCE-UC. Schein (1982). Psicologia Organizacional (3 Ed). Princice-Hall do Brasil. STIO DE INTERNET: http://www.aprender-a-liderar.com

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL BIBLIOGRAFIA

Bibliograa
Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadership. New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates. Cardona, Pablo & Rey, Carlos (2006). Management by mission: How to make the mission a part of management. In Problems and perspectives in management, 1/2006. Cunha, Miguel Pina, et al (2003). Manual de comportamento organizacional e gesto. Lisboa: editora RH. Dimas, I. D.; Loureno, P. R.; Miguez, J. (2005). Conitos e Desenvolvimento nos grupos e equipas de trabalho: uma abordagem integrada. Psychologica, 38, (pp. 103-119). Dufcy, Martin (1998). The empowerment audit-measured improvement. Industrial and commercial training, 30, 4, (pp. 142-146). Goleman, D. (1997). Inteligncia Emocional, Ed. Temas e Debates. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (8 ed.). Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall. Koopman, P. L. & Pool, J. (1990). Decision Making in Organisations. In International Review of Industrial and Organisational Psychology, vol. 5. Linstrom, Jonh (2006). Project objectives help you work smart-er. In Prism Business Media - April 2006. Loureno, P. R. (2000). Liderana e eccia: uma relao revisitada, Psychologica, 23 (119-130). Loureno, P. R., (2002). Concepes e dimenses da eccia grupal: desempenho e nveis de desenvolvimento. Dissertao de doutoramento no publicada. Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao da Universidade de Coimbra, Coimbra. Mira, M. R. (2003). Desenvolvimento ou mudana nas/das organizaes. Coimbra: FPCE-UC. Schein (1982). Psicologia Organizacional (3 Ed). Princice-Hall do Brasil. Neves, Augusto (1998). Motivao para o trabalho. Lisboa: RH Editora. Robbins, S. P. (2000). Essentials of Organizational Behaviour. (9 ed.). Upper Sadle River, New Jersey: Prentice Hall. Siz, M. G. (2003). Toma de decisiones en las organizaciones. In Rodriguez, F.G & Alcover, C.M. (Coords). Introducion a la psicologia de las organizaciones (pp 355-369). Madrid: Alianza Editora. Watzlawick, P, Beavin, J.H., Jackson, D.D., (1967). Pragmtica da Comunicao Humana, So Paulo, Ed. Cultrix.

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ANEXO 1

Questionrio a utilizar na Avaliao da Aprendizagem: EXERCCIO DE AUTO-DIAGNSTICO X e Y

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 1

Questionrio a utilizar na Avaliao da Aprendizagem EXERCCIO DE AUTO-DIAGNSTICO X e Y 3


3

Em seguida so apresentados dez pares de armaes. Atribua um peso de 0 a 10 a cada armao para que os pontos dados a cada par somem dez. Seja to honesto consigo mesmo quanto puder e resista tendncia natural de responder como voc gostaria de pensar que as coisas fossem. Este exerccio foi planeado para servir como estmulo para reexo pessoal.
da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem fazer sem serem punidas. Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu seu signicado. Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, eles tendero a ter melhores atitudes e a compor tar-se mais responsavelmente. Se eles tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizar suas tarefas imediatas, normalmente us-la-o mal. Um problema quando se solicitam ideias dos empregados, que a sua perspectiva demasiado limitada para que as suas sugestes sejam de muito valor prtico. Solicitar ideias dos empregados amplia a sua perspectiva e resulta no desenvolvimento de sugestes teis. Se as pessoas em geral no usam muita imaginao e engenho no seu trabalho, provavelmente porque poucas tm grande dose de qualquer uma dessas qualidades. A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso devido a limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso. As pessoas tendem a elevar os seus padres se forem responsveis pelos seus prprios comportamentos e pela correco dos seus prprios erros. As pessoas tendem a rebaixar os seus padres se no forem punidas por seus erros e mau comportamento.

3. Adaptado de Minicucci, A. (1985) Psicologia Aplicada Administrao, S. Paulo, Atlas.

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 1

melhor dar s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos empregados quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja. melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas. Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que queles que lhe so subordinados na organizao. Como s pessoas em todos os nveis se deve igual respeito, o prestgio de um supervisor aumenta quando ele sustenta esse princpio pelo reconhecimento de que um subordinado est certo ou errado. Se voc der suciente dinheiro s pessoas, elas, provavelmente estaro menos preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento. Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que se queixem a respeito de coisas como pagamento e benefcios suplementares. Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objectivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria. Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objectivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria. Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-la na linha. Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-la na linha.

Para obter os seus resultados some os pontos que voc marcou, da seguinte forma: SOMA 1 Soma de a, d, e, g, j, l, m, o, r, s = SOMA 2 Soma de b, c, f, h, i, k, n, p, q, t =

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 1

SUPOSIES DA TEORIA X (SOMA 1 _________)

SUPOSIES DA TEORIA Y (SOMA 2_________)

As pessoas so naturalmente preguiosas; preferem no fazer nada. As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e estatuto.

As pessoas so naturalmente activas; colocam objectivos e gostam de se esforar. As pessoas procuram satisfaes do tipo: orgulho pela realizao; gosto pelo processo; sentimento de contribuio; prazer de associao; estimulao de novos desaos, etc.. A principal fora para manter as pessoas produtivas no seu trabalho o desejo de realizar os seus objectivos pessoais e sociais. As pessoas amadurecem aps a infncia, aspiram independncia, auto realizao e responsabilidade. As pessoas perante situaes so capazes de fazer diagnsticos e de se auto-dirigirem. As pessoas que compreendem e se mostram preocupadas com o que fazem, podem planear e melhorar os seus prprios mtodos de trabalho. As pessoas precisam de sentir que so respeitadas como capazes de assumir responsabilidade de auto-correco.

A principal fora que mantm as pessoas produtivas no seu trabalho o medo de serem despedidas. As pessoas so apenas crianas crescidas; so naturalmente dependentes dos seus lderes. As pessoas esperam e dependem das directrizes superiores; no querem pensar por si mesmas. preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos mtodos adequados de trabalho.

As pessoas precisam de supervisores que as olhem sucientemente de perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros. As pessoas preocupam-se pouco com o que est alm dos seus interesses materiais imediatos. As pessoas precisam de instrues especcas sobre o que fazer e como faz-lo; problemas mais amplos sobre questes mais estratgicas como a Poltica de uma Organizao no lhes dizem respeito. As pessoas gostam de ser tratadas com cortesia. As pessoas so compartimentadas; as exigncias do trabalho so inteiramente diferentes das do lazer. As pessoas resistem naturalmente mudana; elas preferem manter velhas rotinas.

As pessoas procuram dar um sentido sua vida atravs de identicao a causas, grupos, comunidades, etc.. As pessoas precisam sempre de apreender o signicado das actividades que realizam e do seu contributo a um nvel que se no limita ao seu prprio trabalho; a necessidade de conhecer cada vez mais, est sempre presente. As pessoas necessitam de respeito genuno. As pessoas so naturalmente integradas; separar de forma rgida trabalho e lazer produz resultados negativos. As pessoas cansam-se naturalmente das rotinas montonas e gostam de novas experincias (todos so criativos em alguma medida). As pessoas so o principal e procuram auto-realizao; os trabalhos devem ser planeados, modicados e ajustados tambm em sua funo. As pessoas crescem continuamente; nunca tarde para aprender; elas gostam sempre de aprender, aumentar a compreenso das coisas e desenvolver habilidades. As pessoas precisam de ser libertadas, encorajadas e assistidas.

O trabalho o principal e deve ser feito; as pessoas so seleccionadas e treinadas para trabalhos predenidos. As pessoas formam-se at idade adulta; a partir da permanecem estticas.

As pessoas precisam de ser inspiradas, pressionadas ou dirigidas.

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ANEXO 2

EXERCCIO: Autobiograa relmpago

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 1

Exerccio n 1: Autobiograa relmpago 4


4

TEMA: Icebreaker. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e prossional; Iniciar uma relao baseada na partilha de informao pessoal e prossional. Durao do exerccio: 30-40 Desenvolvimento do exerccio: Cada elemento do grupo deve procurar um parceiro com quem vai desenvolver a primeira parte da actividade; Depois de encontrado o par, um dos elementos apresenta-se e descreve aspectos da sua vida pessoal e prossional, do passado, presente e planos para o futuro; Invertem-se os papis e o outro elemento faz o mesmo ao seu par; Aps ambos terem feito a sua apresentao juntam-se a outro par e cada elemento apresenta o seu respectivo parceiro, procurando recordar-se do mximo da sua autobiograa; Depois de os quatro assim terem procedido vo, em situao de grande grupo, apresentar novamente o parceiro inicialmente encontrado. Numa ltima fase cada elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curiosidades descobertas com a actividade, iniciando a sua preleco com a armao SOUBE QUE

4. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977). Manual de jogos educativos: 104 jogos para professores e animadores de grupo. Moraes editores.

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ANEXO 3

EXERCCIO: Jogo da conana

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 3

Exerccio n 2: Jogo da conana

TEMA: A conana nas relaes interpessoais. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Experimentar a conana nas relaes interpessoais; Desenvolver a abertura ao outro; Estabelecer relaes de conana. Durao do exerccio: 20-30 Material necessrio: 8 vendas de anela (para vendar os olhos). A sala de formao no deve ter obstculos (as mesas e cadeiras devem ser removidas ou encostadas s paredes). Como alternativa esta actividade poder ser realizada num local amplo, livre de situaes que possam criar riscos de acidentes (mveis com arestas, cabos de electricidade no cho, etc.). Desenvolvimento do exerccio: O grupo dividido em duas partes ao acaso (a cada um dos grupos pedido para se colocar num dos lados da sala) devem ser grupos com o mesmo nmero de elementos; Aos que esto de um dos lados fornecida uma venda (que servir para tapar os olhos); Antes de taparem os olhos, o animador chama um dos elementos que vai ter os olhos vendados para usar como exemplo na apresentao das regras. O animador coloca a venda neste elemento, vericando e perguntando-lhe se este est vendado de forma a no conseguir ver nada; explicado aos elementos do grupo, a quem no foram entregues vendas, que o papel que vo desempenhar de guias daqueles que vo estar de olhos vendados; No cumprimento do papel de guias, estes devem usar apenas indicaes verbais, no sendo permitidos arrastes ou empurres (podero ser dados pequenos toques, com a durao mxima de um segundo , para que se sintam acompanhados) excepto em situaes em que os elementos vendados possam correr risco de acidente o animador deve apelar ao cumprimento desta regra como condio para o sucesso da actividade, assim como o cuidado que os guias devem ter para impedir choques com colegas ou com outros objectos que se encontrem no espao onde a actividade vai ser realizada;

40

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 3

O animador exemplica como devem proceder no papel de guias; So denidos 5 pontos da sala onde todos os elementos de olhos vendados se devem deslocar com as orientaes dos guias; dado incio actividade, sendo concluda quando todos cumpriram a tarefa (nota: no se trata de uma competio para estabelecer a classicao com que os diferentes grupos cumpriram a tarefa, devendo tambm este aspecto ser mencionado); Pode repetir-se a actividade com a troca de papis: quem anteriormente estava de olhos vendados passa a ter o papel de guia e vice-versa. Explorao do exerccio: (pode ser utilizado um ip-chart ou um quadro branco na explorao do exerccio) Os participantes da actividade so questionados sobre os sentimentos que tiveram quando estava no papel de elemento de olhos vendados so anotados no quadro branco os sentimentos verbalizados. Normalmente podero ser apresentados sentimentos negativos de desconana, medo, receio, desorientao; podem tambm ser mencionados sentimentos positivos: conana no outro, vontade (sendo mais usual a primeira situao); So, posteriormente, questionados os elementos do grupo acerca das preocupaes que tiveram quando assumiram o papel de guias; A resposta a esta questo poder ser dada como frmula para gerar conana, ou reduzir a desconana: Proximidade fsica; Fornecer informao clara e desprovida de risos ou troa; Valorizar o alcance de tarefas intermdias (alcance de cada um dos cinco pontos denidos como resultado a obter com a actividade). Pode ainda ser explorada a linguagem corporal utilizada pelos elementos que estavam de olhos vendados (consoante esta signicava conana ou desconana/receio); Pode ainda ser explorada a diferena com que os indivduos conaram ou desconaram do seu guia, apelando-se pluralidade de personalidades com que nos deparamos nas relaes interpessoais (tambm enquanto lderes).

41

ANEXO 4

EXERCCIO: Teatro da Assertividade

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 4

Exerccio n 3: Teatro da Assertividade


TEMA: Assertividade. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Treinar aptides sociais; Desenvolver a exibilidade atitudinal; Experimentar o desempenho de papis sociais diversicados. Durao do exerccio: 120 Material necessrio: Ficha do exerccio n 3 (Teatro da Assertividade). Desenvolvimento do exerccio: Trata-se da realizao de um teatro em que os participantes escrevem a pea, encenam e desempenham a teatralizao. So constitudos grupos de 4 elementos; distribuda a cha do exerccio n 7 (Teatro da Assertividade) onde apresentada a sequncia de actividades a desenvolver: Denir as personagens do teatro (pode haver total criatividade por parte dos formandos o assunto pode estar relacionado com o trabalho, ou pode ser a mera teatralizao de uma histria conhecida) e as suas caractersticas personalsticas (ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO); Redigir a pea de teatro (deve haver o cuidado do tempo disponvel para cada grupo 10 a 15 para desempenhar a teatralizao); Denir que elementos do grupo vo desempenhar as diferentes personagens; Podem ser concedido 5 a 10 para se fazer um pequeno treino (poder ser numa outra sala, para que o grupo no seja obrigado a revelar aos restantes colegas a histria que criou); Aps cada desempenho, o pblico tenta adivinhar quem que so as personagens que tm as personalidades de ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO. Explorao do exerccio: Deve ser explorada a facilidade com que os diferentes formandos identicaram as personagens com as diferentes personalidades: ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO esta explorao pode ser utilizada para aprofundamento das noes a elas subjacentes; Deve ser explorada a diculdade que cada um tem em assumir personalidades muito diferentes daquela que a sua postura habitual de nesta explorao pode ser enfatizada a importncia da exibilidade comportamental, assim como o valor do teatro para conseguirmos conhecer pessoas diferentes de ns mesmos.
43

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 4

Ficha do exerccio n 3 (Teatro da Assertividade)

Exerccio: O objectivo deste exerccio treinar aptides sociais. Para isso vo efectuar teatralizaes tendo por base o Modelo da Assertividade. O empenho que colocarem neste exerccio ser recompensado com um momento de aprendizagem.
1 TAREFA: O grupo tem que criar 4 personagens que vo fazer parte de uma histria. Essa histria ser a pea de uma teatralizao que vo posteriormente colocar em cena. NOTA: Cada uma destas personagens ter uma personalidade com as caractersticas do Modelo da Assertividade. Personagem 1: _________________________________________________- Assertiva Personagem 2: _________________________________________________- Manipuladora Personagem 3: _________________________________________________- Agressiva Personagem 4: _________________________________________________- Passiva

2 TAREFA: Desenvolva neste espao o enredo da histria:

44

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 4

3 TAREFA: O grupo deve decidir que elementos vo desempenhar os diferentes papis.

Actor/Actriz 1: _________________________________________________- Assertiva Actor/Actriz 2: _________________________________________________- Manipuladora Actor/Actriz 3: _________________________________________________- Agressiva Actor/Actriz 4: _________________________________________________- Passiva

4 TAREFA: O grupo vai agora realizar a teatralizao que esteve a criar. Caso tenham condies, podero fazer um pequeno treino. Uma vez que vo ter como pblico os restantes colegas, devem fazer um esforo pela qualidade dos vossos desempenhos.

5 TAREFA: Quando estiverem no papel de pblico, procurem identicar os colegas que desempenharam os diferentes papis com os estilos do Modelo da Assertividade:

Atitudes Comportamentais GRUPO 1

Agressivo

Assertivo

Manipulador

Passivo

(NOME)

(NOME)

(NOME)

(NOME)

GRUPO 2

(NOME)

(NOME)

(NOME)

(NOME)

GRUPO 3

(NOME)

(NOME)

(NOME)

(NOME)

GRUPO 4

(NOME)

(NOME)

(NOME)

(NOME)

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ANEXO 5

EXERCCIO: Levantamento de factores motivacionais

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 5

Exerccio n 4: Levantamento de factores motivacionais

TEMA: Motivao humana. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Identicar factores motivacionais; Tomar conscincia da diversidade de factores que motivam o ser humano. Durao do exerccio: 15 Material necesrio: Cartes de papel ou postit. Desenvolvimento do exerccio: So distribudos cartes, folhas de papel ou postit aos diversos elementos do grupo (conjuntamente com um lpis ou uma lapiseira); pedido para escreverem livremente factores que podero motivar ou desmotivar o ser humano (podero pensar neles prprios ou no ser humano de forma geral); No nal so sistematizados num quadro branco ou num ip-chart os diferentes factores escritos por cada elemento. Explorao do exerccio: Este exerccio pode ser explorado atravs dos modelos tericos da motivao humana. Por exemplo, depois de sistematizados os factores motivacionais apresentados pelos formandos, apresenta-se a Teoria das Necessidades de Maslow e faz-se o seu enquadramento com vises do grupo. A explorao deste exerccio passa pela tomada de conscincia que as teorias da motivao so formas de estruturar o conhecimento sobre a motivao.

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ANEXO 6

EXERCCIO: Denir objectivos

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Exerccio n 5: Denir objectivos

TEMA: Gesto por objectivos. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Denir objectivos de forma mensurvel, quanticada e datada; Durao do exerccio: 30 Material necessrio: Ficha do exerccio n 5: Denir objectivos. Desenvolvimento do exerccio: Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para resolver o exerccio; Depois da sua resoluo em pequenos grupos alargada a discusso ao grande grupo; Explorao do exerccio: A explorao do debate em grande grupo enquadrada pelo modelo SMART de formulao de objectivos.

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Ficha do exerccio n 5: Denir objectivos

Analise as situaes que se seguem e formule objectivos coerentes. Procure faz-lo de forma mensurvel, quanticvel e datados.
Situao 1. A RTP1 tem um oramento 20% superior para o prximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audincia em horrio nobre e vai apresentar uma nova grelha de programao. Esta nova grelha de programao vai destacar a produo portuguesa e os reality shows. Formulao dos objectivos

2. O presidente da Cmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais 20% do espao das zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso pblico em que vo ser convidadas vrias entidades estrangeiras para apresentao de propostas. Pretende investir a receita na beneciao dessas zonas balneares.

3. O governo portugus pretende realizar um grande evento desportivo internacional por ano, no decorrer dos prximos 10 anos. Para isso tem previsto um oramento mdio de 1.000.000/ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos prximos com Federaes desportivas para analisar todas as hipteses com viabilidade.

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Soluo da cha do exerccio n 5: Denir objectivos

As solues apresentadas so apenas exemplos, havendo outras formulaes igualmente correctas.


Situao 1. A RTP1 tem um oramento 20% superior para o prximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audincia em horrio nobre e vai apresentar uma nova grelha de programao. Esta nova grelha de programao vai destacar a produo portuguesa e os reality shows. Formulao dos objectivos FORMULAO CORRECTA: - Aumentar para 28% a audincia da RTP 1 em horrio nobre, at ao m do primeiro semestre do prximo ano de actividade. FORMULAO INCORRECTA: - Promover a produo audiovisual portuguesa; NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz respeito execuo da medida e no ao resultado da sua implementao. Para alm disso no mensurvel e no est datado. 2. O presidente da Cmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais 20% do espao das zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso pblico em que vo ser convidadas vrias entidades estrangeiras para apresentao de propostas. Pretende investir a receita na beneciao dessas zonas balneares. FORMULAO CORRECTA: - Melhorar a qualidade das zonas balneares de Matosinhos nos prximos 3 anos (obter a bandeira azul em 70% das zonas balneares do concelho ao m deste perodo). FORMULAO INCORRECTA: - Concessionar 40% do espao das zonas balneares; NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz respeito execuo da medida e no ao resultado da sua implementao. 3. O governo portugus pretende realizar um grande evento desportivo internacional por ano, no decorrer dos prximos 10 anos. Para isso tem previsto um oramento mdio de 1.000.000/ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos prximos com Federaes desportivas para analisar todas as hipteses com viabilidade. FORMULAES CORRECTAS: - Aumentar em 20%/ano o uxo de turistas estrangeiros para Portugal, nos prximos 10 anos; - Aumentar em 25%/ano as exportaes do sector turstico portugus, nos prximos 10 anos. FORMULAO INCORRECTA: - Realizar um grande evento desportivo por ano, nos prximos 10 anos; NOTA: Esta formulao est incorrecta porque diz respeito execuo de medidas e no ao resultado da sua implementao.

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ANEXO 7

EXERCCIO: Ganhar o mais que puder

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Exerccio n 6: Ganhar o mais que puder 5


5

TEMA: Trabalho em equipa. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Desenvolver competncias de trabalho em equipa; Desenvolver a cooperao em situao de trabalho em equipa. Durao do exerccio: 60 Material necessrio: 4 pares de cartes com as letras X e Y. Ficha do exerccio n 6 (Ganhar o mais que puder). Desenvolvimento do exerccio: So constitudos 4 pequenos grupos, que vo trabalhar em equipa; pedido a cada uma das equipas para arranjar um nome para identicao da equipa (esta tarefa visa comear por criar os laos entre os diferentes elementos); apresentado o objectivo de cada uma das equipas: ganhar o mximo de pontos positivos possvel. NOTA: O objectivo igual para cada uma das equipas; So apresentadas as regras e frmulas de atribuio de pontos positivos e negativos (cha do exerccio 12); D-se incio ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras. Explorao do exerccio: Explorar a ideia de que as equipas que ganharam foram TODAS as que obtiveram pontos positivos; Se no h equipas com pontos positivos, pedir explicaes para essa situao, uma vez que as possibilidades de se obterem pontos positivos e pontos negativos eram exactamente as mesmas; Explorar a forma de maximizar o ganho de pontos positivos neste exerccio; Explorar o limiar entre a competio e a cooperao; Explorar a dimenso emocional no desenvolvimento do exerccio.

5. Adaptado de Myers (1984). Les bases de la comunication interpessonelle. MacGraw Hill. Quebe).

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Ficha do exerccio n 6: Ganhar o mais que puder

Objectivo do jogo: GANHAR O MXIMO DE PONTOS POSITIVOS POSSVEL. Condies do jogo: Sero efectuadas 10 jogadas, correspondentes ao levantamento de uma das duas cartas (ou o X ou o Y) pelas quatro equipas em simultneo, depois de autorizado pelo animador (o qual no vai permitir que se levantem cartas depois de se perceber as cartas que as outras equipas vo levantar) - a ordem de levantamento, por parte do animador, ser feita depois de todas as equipas estarem prontas para o fazer (com a deciso tomada); Antes de cada jogada a equipa pode discutir e decidir a carta que vai levantar (2). Esta discusso deve decorrer sem perturbar ou inuenciar as discusses que as outras equipas esto a realizar. Os pontos a distribuir em cada jogada tm em considerao as seguintes frmulas: - Se todas as equipas levantam X, cada uma recebe - 10 pontos (menos dez); - Se todas as equipas levantam Y, cada uma recebe + 10 pontos (mais dez); - Se 1 equipa levanta Y e as restantes levantam X, a que levantou Y recebe - 30 pontos (menos trinta) e as que levantaram X recebem + 10 pontos (mais dez); - Se 2 equipas levantam Y e as outras 2 levantam X, as que levantaram Y recebem - 20 pontos (menos vinte) e as que levantaram X recebem + 20 pontos (mais vinte); - Se 1 equipa levanta X e as restantes levantam Y, a que levantou X recebe + 30 pontos (mais 30) e as que levantaram Y recebem - 10 pontos (menos dez). Pode registar os resultados que vo obtendo as diferentes equipas no quadro que se segue:
JOGADAS 01 Equipa A ________ Equipa B ________ Equipa C ________ Equipa D ________ 02 03 04 05 06 07 08 09 10 TOTAL

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No so permitidas trocas de informao ou inuncias entre equipas no decorrer do jogo, excepto nas jogadas 5, 8 e 10, que por essa razo so especiais; Nas jogadas 5, 8 e 10 dada a possibilidade das equipas trocarem informaes (5); As pontuaes destas jogadas so mais valiosas: - Na jogada 5 os pontos obtidos sero multiplicados por 3; - Na jogada 8 os pontos obtidos sero multiplicados por 5; - Na jogada 10 os pontos obtidos sero multiplicados por 10. Depois desse perodo de discusso o jogo retoma a sua normalidade, isto , cada equipa pode reunir, discutir e decidir a carta que vo levantar na respectiva jogada; No nal feito o somatrio dos pontos que cada equipa obteve.

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X X X X
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Y Y Y Y

ANEXO 8

EXERCCIO: Jogo do m comum

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Exerccio n 7: Jogo do m comum 6


6

TTEMA: Trabalho em equipa. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Desenvolver competncias de trabalho em equipa; Desenvolver estratgias/tcticas para alcanar resultados no trabalho em equipa; Identicar fenmenos do funcionamento do grupo. Durao do exerccio: 45 Material necessrio: 5 conjuntos de cartas numeradas de 0 a 9. Desenvolvimento do exerccio: constitudo um grupo de 5 elementos que vai ter de trabalhar em equipa; A equipa disposta em V, sentados e voltados para o animador e para um quadro branco ou ipchart:

Figura Disposio dos participantes no jogo do m comum.

6. Adaptado de Muchielli (1984). Le travaille en equipe, Paris, 4 Ed. Les Editions ESF.

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entregue a cada elemento um conjunto de cartas numeradas de 0 a 9; apresentado o objectivo do jogo: ACERTAR 3 VEZES CONSECUTIVAS NO NMERO DITO PELO ANIMADOR: O animador vai dizer em voz alta, e escrever no quadro, um nmero entre 0 e 45, devendo a equipa conseguir levantar 5 cartas (uma cada elemento) cuja soma seja o nmero dito pelo animador e escrito no quadro; No permitido haver trocas comunicacionais entre os elementos da equipa inclui falar, olhar para trs ou para o lado, ou de alguma forma procurar o contacto visual com colegas; Antes de se iniciar o jogo a equipa tem 5 para denir uma estratgia para, nas condies descritas, alcanar o objectivo do jogo. Depois da equipa denir a sua estratgia, d-se incio ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras; Caso a equipa esteja com diculdades em alcanar o objectivo do jogo, poder ser dada nova oportunidade para discusso/denio da estratgia (5). Explorao do exerccio: Explorar a estratgia denida, como tendo que ter a participao de todos mesmo que desempenhando diferentes papis (uns mais simples e outros mais complexos); Explorar a dimenso emocional do desenvolvimento do exerccio nomeadamente se surgiram conitos e culpabilizaes pelas falhas e que implicaes isso teve no funcionamento da equipa.

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60

0 1 234

56789

ANEXO 9

EXERCCIO: Jogo da partilha de informao

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Exerccio n 8: Jogo da partilha de informao 7


7

TEMA: Tomada de deciso. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Tomar conscincia do impacto da informao limitada (do indivduo) na tomada de deciso; Desenvolver competncias de partilha de informao em situao grupal. Durao do exerccio: 60-90 Constituio dos grupos: Grupos de 6 elementos. Material necessrio: Srie de seis cartes de instrues (ver pginas que se seguem). Cada carto contm dados diferentes, e ser entregue um a cada elemento; Uma folha de papel e um lpis para cada participante. Desenvolvimento do exerccio: O animador distribui aleatoriamente os cartes a cada elemento do grupo; Os participantes tm trs minutos para o estudar. NOTA: Todos os cartes tm a armao Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar, devendo o animador fazer respeitar esta regra, isto , o carto pode ser lido, mas nunca pode ser cedido ou mostrado a outro elemento; Incentiva-se o grupo para que iniciem o trabalho (20); Quando os membros do grupo chegarem a um consenso sobre uma soluo passam anlise da forma como procederam; O animador pede ao grupo que apresente o mtodo utilizado; O grupo expe a soluo e, posteriormente, o animador apresenta a soluo correcta; Caso o grupo esteja com diculdade em concluir o exerccio o animador pode fornecer as seguintes pistas: a) Descobrir quem so os auxiliares; b) Descobrir quem so os professores;
7. Berloquin, P. (1991). 100 Jogos lgicos, Gradiva, Lisboa.

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c) O problema deve ser resolvido por deduo. Soluo correcta:


TEMPOS SALAS 700 701 702 703 1 Sr. Gil Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos 2 Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos Sr. Gil 3 Sr. Lus Santos Sr. Gil Sr. Artur Maia D. Lusa Lopes 4 D. Lusa Lopes Sr. Lus Santos Sr. Gil Sr. Artur Maia

O animador pode axar a soluo e explicar aos participantes a forma como deveriam proceder: Desenhar um quadro para nele inscrever os dados; Colocar o nome dos professores nas salas apropriadas depois da sua presena numa determinada sala durante um dos quatro tempos, segundo a informao que consta em cada um dos cartes (que era essencial partilhar para que se conseguisse alcanar a soluo). mais fcil se se zer uma lista de professores e outra de auxiliares; Procedendo por deduo, substituir os nomes nas casas, de forma a que cada professor esteja num local diferente durante o mesmo tempo. Explorao do exerccio: Explorar a forma como era imprescindvel a partilha de toda a informao constante em cada um dos cartes para que o exerccio fosse resolvido; Usar o exerccio como metfora da valorizao da tomada de deciso em grupo. Questes a explorar: Como se explica o facto de algumas pessoas ignorarem as mensagens dos outros? Houve algum que tentasse encorajar os outros a dar-lhe as suas pistas? Toda a gente participou na discusso do problema?

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CARTO n 1
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS Os membros do seu grupo detm as instrues necessrias para responder questo seguinte: Qual a ordem em que os professores do aulas na sala 703 no decurso dos quatro tempos? Existe apenas uma resposta e vocs podem provar isso. O seu grupo tem informaes inteis para resolver o problema.

CARTO n 2
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS A D. Maria Antnia e o Sr. Jorge Gil no esto de acordo sobre a forma de lidar com a turma da sala 702 que tem tendncia para abusar dos professores auxiliares. O chefe de equipa trabalha na Escola Central h cerca de cinco anos.

CARTO n 3
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS O chefe de equipa lecciona na sala 701 durante o segundo tempo. Henrique trabalha na sala 702 durante o segundo tempo. A D. Lusa Lopes foi a ltima a ser colocada na Escola Central.

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CARTO n 4
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS O Sr. Artur Maia d aulas na sala 702 durante o terceiro tempo. O Sr. Lus Santos e a D. Maria Antnia no se entendem e por isso no trabalham juntos. Durante o primeiro tempo, o chefe de equipa, que tem uma ptima relao com Henrique, d aulas na sala 702.

CARTO n 5
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS Todos os professores do aulas em simultneo e mudam de sala aps cada aula. Cada professor tem uma turma favorita. Durante o segundo tempo cada professor d aulas sua turma preferida. Cada professor d aulas a cada turma ao longo de um dos quatro tempos da tarde.

CARTO n 6
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste carto mas no o pode mostrar. PISTAS A Escola Central tem quatro professores, dois auxiliares e quatro turmas. A D. Lusa Lopes a chefe de equipa. O Sr. Artur Maia gosta de trabalhar com a turma da sala 700. O Sr. Lus Santos d aulas na sala 701 ao quarto tempo mas prefere a turma da sala 702.

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ANEXO 10

EXERCCIO: Brainstorming

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 10

Exerccio n 9: Aplicao da tcnica do Brainstorming 8


8

TEMA: Tomada de deciso pesquisa de alternativas. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Valorizar a capacidade criativa do grupo; Experimentar a utilizao da tcnica de brainstorming; Produzir ideias em situao grupal. Durao do exerccio: 30 a 45 Nmero de participantes na actividade: Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes). Desenvolvimento do exerccio: A disposio da sala deve facilitar a comunicao entre todos os elementos;

Figura Disposio do espao de realizao do brainstorming.

8. Adaptado de Fachada, Odete (1991). Psicologia das Relaes Interpessoais. Ed Rumo. Lisboa.

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Designao do dinamizador: De entre os elementos que participarem na actividade um deles deve assumir o papel de dinamizador; Podero ser designados assistentes do dinamizador que tero como papel registar as ideias geradas. Inicio da actividade de brainstorming: Tarefas do dinamizador: Apresentar o tema/assunto/problema sobre o qual o grupo se deve focalizar e pesquisar alternativas; Incentivar participao de todos os elementos; Garantir que o ambiente de abertura e de liberdade de expresso, no permitindo censuras (mesmo subtis) a qualquer ideia expressa. Deve mesmo incentivar a expresso de ideias que divirjam de convencionalismos; Utilizar as ideias que vo sendo apresentadas, enfatizando-as, repetindo-as ou procurando fazer com que os outros elementos estabeleam relaes com elas, procurando a associao de ideias; Garantir o registo das ideias que so apresentadas (o prprio, ou assistentes do dinamizador, tambm designados no incio da actividade). Anlise das ideias geradas: Seleccionar as principais/melhores ideias e consubstanci-las com argumentos e lgica (tarefa do dinamizador, com a colaborao do grupo); Podem ser utilizados critrios de seleco como originalidade, realismo, possibilidade de aplicao, potencial de eccia. Temas que podero ser abordados na actividade: Sugestes para resolver um problema de trnsito local; Sugestes para que a regio consiga atrair mais turistas, Sugestes para acabar com o problema da obesidade infantil; Explorao do exerccio: Explorar a forma como o dinamizador conseguiu criar o ambiente de abertura, assim como a capacidade que este demonstrou para desincentivar a censura e as intervenes preconceituosas. Este aspecto deve ser enfatizado como uma das chaves da tcnica do brainstorming; Analisada a forma como o dinamizador, na fase inicial da actividade, apresentou o tema e incentivou a concentrao do grupo na actividade; Analisar o processo de seleco e consubstanciao das ideias (e eventualmente da deciso tomada); Explorar a forma como o grupo foi activo e contribuiu para o aparecimento de ideias.

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ANEXO 11

EXERCCIO: Denir a misso e a viso

REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 11

Exerccio n 10: Denir a misso e a viso

TEMA: Misso, viso e estratgia empresarial. OBJECTIVOS DO EXERCCIO: Denir a misso de uma organizao; Denir a viso de uma organizao; Valorizar a misso e viso de uma organizao. Durao do exerccio: 30 Material necessrio: Ficha do exerccio n 10 (Denir a misso e a viso). Desenvolvimento do exerccio: O exerccio pode ser realizado individualmente ou em pequenos grupos, constitudos para o efeito; Com base na cha do exerccio n 21 (Denir a misso e a viso), cada participante (ou o grupo de trabalho) dene a misso e viso de duas organizaes, procurando faz-lo como se fosse o seu gestor. Sugestes de organizaes: Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benca; Acadmica) Associao de Aco Social da rea de residncia; Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP); Uma PME (local). NOTA: Pode ser feita pesquisa na Internet sobre a organizao seleccionada, mas no deve ser permitido que se copie a misso e viso denida. O indivduo (ou o grupo) elabora as denies tendo em considerao a sua prpria perspectiva de futuro da empresa e a anlise que faz do sector (mesmo que no muito aprofundado). Explorao do exerccio: Explorar o contedo das denies de misso e viso; Explorar a comunicabilidade das denies (clareza, facilidade de apropriao, atractividade); Analisar o processo de denio dos conceitos (partilha dos raciocnios/discusses do grupo, valor atribudo envolvente e s convices de cada um).

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REFERENCIAL DE FORMAO DA LIDERANA SITUACIONAL LIDERANA TRANSFORMACIONAL ANEXO 11

Ficha do exerccio n 10 (Denir a misso e a viso)

1. Nos campos que se seguem, preencha a misso e a viso das organizaes por si seleccionadas: Tenha em considerao o que faria se fosse a gesto de topo dessas organizaes - caso este exerccio seja feito em grupo, considerem que so o Conselho de Administrao da empresa; Procure incorporar nos seus raciocnios o conhecimento que tem das organizaes, o mercado em que actua (a envolvente) e como perspectiva essas organizaes no futuro; Sugestes de organizaes: Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benca) Associao de Aco Social da rea de residncia; Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP); Uma PME (local).
ORGANIZAO MISSO

____________________________ VISO

ORGANIZAO

MISSO

____________________________ VISO

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Co-nanciado por

Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEDS)

Governo da Repblica Portuguesa

Fundo Social Europeu Unio Europeia