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Gesto da cadeia de suprimentos

As dimenses da cadeia de suprimentos


Existe uma confuso conceitual entre cadeia de suprimentos e logstica que, por vezes, dificulta o correto entendimento das dimenses e atividades de uma cadeia de suprimentos, como tambm as responsabilidades dos departamentos e das organizaes nos processos relacionados ao tema. Uma definio mais clara de cadeia de suprimentos a de integrao dos processos de negcios desde o consumidor final at o fornecedor primrio, sendo a logstica parte dos processos da cadeia que liga clientes e fornecedores. Neste sentido, surge ento a expresso logstica integrada ou logstica empresarial como sinnimo de cadeia de suprimentos. A logstica integrada contempla a logstica inbound (abastecimento), a logstica interna e a logstica outbound (distribuio). Outra confuso comum relacionada ao conceito de cadeia produtiva e cadeia de suprimentos. O termo cadeia produtiva utilizado em geral para a determinao do conjunto de atividades de um segmento de mercado, por exemplo: cadeia produtiva da indstria farmacutica, da indstria txtil, da indstria cosmtica etc. A cadeia de suprimentos parte de uma ou de vrias cadeias produtivas envolvendo as estratgias e atividades de planejamento, movimentao e armazenagem de materiais desde a matria-prima at o produto final; enquanto a cadeia produtiva refere-se estrutura geral do segmento de mercado. Por sua natureza multifuncional, a cadeia de suprimentos abrange trs grandes conjuntos de atividades empresariais, indicadas na figura a seguir.

Logstica Empresarial

Processos de negcios

Organizao e pessoas

Tecnologia, iniciativas, prticas e sistemas

Figura 1 Conjunto integrado de aes empresariais. Esses conjuntos devem ser tratados simultaneamente na gesto da cadeia de suprimentos e suas aes devem ser integradas no sentido dos principais objetivos da cadeia: otimizao de custos e elevao do valor percebido pelo cliente ou nvel de servio. A perspectiva das aes deve ter carter estratgico tanto no planejamento como na implementao e controle das iniciativas e prticas, contemplando a estrutura organizacional e a capacitao de pessoas, visando a criao de vantagem competitiva para a organizao e demais membros da cadeia de suprimentos. Por ser contempornea, a constituio e a gesto da cadeia de suprimentos representam transformaes radicais nos modelos de relacionamento com fornecedores e clientes, exigindo quebras de paradigmas e utilizao intensa de tecnologias inovadoras para a viabilizao dos processos de negcios. A capacitao da empresa e dos colaboradores to importante quanto o alinhamento dos processos de negcios e utilizao de tecnologias e sistemas que permitam prticas diferenciadas e criadoras de vantagens competitivas. Os processos de negcios no se relacionam a atividades ou funes departamentais, e sim ao conjunto estruturado de atividades relacionadas mensurveis que geram um conjunto de resultados das aes da cadeia no mercado em que atua.
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A filosofia da cadeia de suprimentos pressupe um conjunto de processos de negcios com componentes gerenciais integrados e compartilhamento de informaes, diviso de riscos e ganhos, cooperao, alinhamento de objetivos e integrao horizontal dos processos de cada membro da cadeia. O conjunto de atividades empresariais de uma organizao deve estar alinhado com as demais em aes sincronizadas ao longo da cadeia, gerando resultados especficos para o mercado-alvo, conforme ilustrado na figura a seguir.

Mercado-Alvo

Figura 2 Integrao e alinhamento dos membros na cadeia de suprimentos.

Configurao da cadeia de suprimentos


A estrutura da cadeia de suprimentos consiste de organizaes com processos de negcios interligados, ou seja, processos que produzem valor para o cliente. Os componentes gerenciais da cadeia so administrados de modo integrado entre as organizaes que participam da estrutura da cadeia. Os processos de negcios-chave relevantes para a gesto da cadeia de suprimentos que devem ser tratados em conjunto pelos membros da cadeia so:  gesto do relacionamento com clientes;  gesto do servio ao cliente;  gesto da demanda;  gesto do processamento de pedidos;  gesto do fluxo de produo e de operaes;  gesto dos fornecedores;  projeto e desenvolvimento de produtos e processos.

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Questo primordial a definio sobre quais so os membros-chave de uma cadeia, visto que a anlise da configurao da cadeia permite identificar potenciais oportunidades de melhorias na gesto e nos processos decisrios dos membros da cadeia, visando a manuteno da competitividade. A princpio, toda organizao participa de uma cadeia de suprimentos, mas a gesto das cadeias depende de vrios fatores, como segmento de mercado, disponibilidade de fornecedores e de materiais, tamanho do mercado e nmero potencial de clientes. A identificao de membros da cadeia complexa, porm determinante para o seu sucesso. A incluso de todos os fornecedores e clientes diretos e indiretos na gesto da cadeia pode levar a uma extenso muito complicada para se administrar, que se apresentaria como no produtiva na integrao de aes e resultados. Integrar e gerenciar todos os processos de negcios de todos os fornecedores e clientes pode ser at mesmo impossvel. A soluo identificar os membros-chave crticos para o sucesso da cadeia. Alguns possveis critrios para a identificao de membros-chave seriam:  valor adicionado aos processos de negcios;  impactos do produto na composio de custos da cadeia;  impacto do produto nos custos do cliente final;  porte, posicionamento no mercado e poder de barganha;  impactos ambientais ou subprodutos que possam ocasionar custos adicionais para o processamento. Em linhas gerais, a cadeia de suprimentos composta pelo que se denomina cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total, englobando em sua estrutura os fornecedores e os clientes de primeira camada e de segunda camada. Entende-se por cadeia interna os fluxos de materiais e informaes internos de uma organizao. A cadeia imediata composta por fornecedores e clientes diretos ou de primeira camada dessa organizao e seus fluxos integrados de materiais e informaes. J a cadeia total composta por todos os fornecedores e clientes e suas cadeias imediatas, com seus respectivos fluxos. Os fornecedores e clientes de
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segunda camada so os prximos da cadeia imediata. A visualizao dessa constituio est na figura a seguir. Cadeia Total Cadeia Imediata

Cadeia Interna

Fornecedores 1. Camada Fornecedores 2. Camada Figura 3 Cadeias interna, imediata e total.

Clientes 1. Camada Clientes 2. Camada

Diante desta estrutura, muitos autores preferem utilizar a expresso rede de suprimentos, por no se verificar uma horizontalidade na composio, mas sim, uma malha intrincada de relaes entre os membros, cada qual com seus fornecedores e clientes imediatos. Neste material, a nomenclatura utilizada ser cadeia de suprimentos, embora o entendimento de rede esteja implcito no termo. A ramificao das relaes ocorre em muitas direes e, por vezes, podem ser identificados os mesmos fornecedores imediatos para diferentes membros, o mesmo podendo ocorrer com clientes. Um cliente pode ter seu suprimento proveniente de dois fornecedores imediatos que possuam a mesma fonte de suprimentos; assim como um fornecedor pode suprir clientes concorrentes do mesmo mercado. Dada essa dinmica na composio de uma cadeia de suprimentos, ainda mais acentuada com a rapidez das mudanas competitivas e instabilidade de mercados na globalizao, o que diferencia uma cadeia de outra o modo como as organizaes interagem entre si para a criao de valor.
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As prticas e o relacionamento entre os membros criam diferentes valores nas cadeias. O conceito de valor relativo ao que o cliente percebe e se dispe a pagar. Uma cadeia cria um conjunto de valores nico, dependente de sua composio. Uma cadeia mais competitiva que uma organizao isolada e tambm pode superar outra na concorrncia. Os fatores que diferenciam o valor criado entre as diferentes cadeias so:  gesto do relacionamento com fornecedores e clientes;  iniciativas e prticas logsticas;  tecnologia e sistemas de informao;  sistemas de gesto; e  avaliao do desempenho. Tanto fornecedores como clientes devem ser administrados na cadeia, ou seja, o nvel de relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga transparncia na troca de informaes e avaliao mtua de desempenhos em relao aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado continuamente na busca de posies competitivas mais fortalecidas no mercado. O compartilhamento de informaes a base para a coordenao dos processos de negcios e das atividades dos membros-chave de uma cadeia de suprimentos, proporcionando visibilidade entre as organizaes de tal modo que a tomada de decises eleve a rentabilidade de toda a cadeia. Por fim, a avaliao de desempenho da cadeia fornece meios de identificao da eficcia das estratgias adotadas e identificao das oportunidades de melhorias. Na medio de desempenho, as atividades a serem avaliadas pelos membros-chave so monitoradas e controladas conjuntamente na maioria das cadeias.

Gesto de fornecedores
A tendncia atual das cadeias de suprimentos consiste na reestruturao e consolidao da base de fornecedores, definindo o conjunto daqueles com os quais se deseja construir uma parceria. O processo de reestruturao da base de fornecedores consiste basicamente na reduo do nmero de for-

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necedores, com os quais se deve manter alinhamento estratgico e comunicao direta e gil. Para tanto, fundamental a identificao das competncias que possam trazer diferenciao perante a concorrncia e os clientes. As cadeias so ajustadas de acordo com seu foco no mercado e os fornecedores so selecionados observando-se a aderncia de seu core business a esse foco. Core business significa negcio central ou principal da organizao e foco dado a este. As competncias centrais tambm so importantes para a deciso, que deve ser estratgica e no apenas baseada em custos, uma vez que a seleo de fornecedores envolve, por muitas vezes, a deciso de terceirizao de atividades ou processos. O tipo de relacionamento a ser estabelecido com fornecedores requer a observao da centralidade da atividade e do custo de troca. A centralidade do fornecedor ser mais elevada quanto maior a diferenciao de seu produto e maior se apresente o valor criado e percebido pelo cliente. O custo de troca aquele que pode ocorrer em uma eventual troca de fornecedor. O custo de troca ser maior ou menor de acordo com a especificidade dos ativos, grau de monoplio do fornecedor e custos de transao. Os principais tipos de relacionamento encontram-se na figura a seguir.
Alta Centralidade Risco Contrato mdio prazo Estratgico Integrao vertical
(CORRA, 2005, p. 64. Adaptado.)

Parceria para desenvolvimento Q1 Mercado Contrato mdio prazo Mercado puro Baixo Custo de Troca

Parceria Estratgia Joint Venture Dependncia

Q3

Baixa Centralidade

Contrato longo prazo Q4 Alto Custo de Troca

Q2

Figura 4 Tipos de relacionamento com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca.
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No nvel de relacionamento de mercado puro (Q2), existe limitao na troca de informaes e a negociao baseada somente em cotaes e preos, sendo decidida a compra apenas no critrio preo. Essa situao ocorre quando existe baixa centralidade, ou seja, quando existem muitos fornecedores para o mesmo item, com baixo ou nenhum custo de troca. Nesse nvel, no se estabelecem parcerias e as relaes so baseadas apenas em oportunidades de compra. A elevao da centralidade do fornecedor pode apresentar riscos para a parceria quando o custo de troca baixo (Q1) e no se estabelecem esforos conjuntos para o fortalecimento do relacionamento futuro, isto , para o desenvolvimento de parcerias. Outra situao verificada relacionada ao alto custo de troca com baixa centralidade (Q4), indicando a existncia de poucos fornecedores para um item, requerendo o estabelecimento de contratos de longo prazo, a fim de evitar os custos de troca. Essa situao pode criar relao de dependncia do fornecedor quando a parceria no bem administrada. A alta centralidade associada aos altos custos de troca (Q3) requer comprometimento entre as partes, confiana mtua e intensa troca de informaes, ou seja, exige uma parceria estratgica, que o nvel de relacionamento necessrio mais aderente filosofia da gesto da cadeia de suprimentos. O estabelecimento de parcerias requer cuidadoso trabalho de seleo da base de fornecedores, no sendo vivel a administrao estratgica e operacional de um nmero elevado de parceiros. A reduo de fornecedores associada globalizao leva muitas organizaes seleo de fornecedores globais (globalsourcing) para todas as suas unidades de negcios ao redor do mundo (followsourcing). Essa reduo pode levar ao estabelecimento de uma fonte nica de suprimentos. A fonte nica no sinnimo de exclusividade, pois pode existir mais de um fornecedor qualificado e o gestor do processo decidir-se pelo suprimento de apenas um deles em virtude de volumes de negociao e influncias das decises estabelecidas em contratos para o suprimento global. Segundo Slack (2007), tanto a estratgia de fornecedor nico (single-sourcing) como a de mltiplos fornecedores (multi-sourcing) apresentam vantagens e desvantagens descritas na tabela a seguir.

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Tabela 1 Vantagens e desvantagens do single-sourcing e multi-sourcing.


Single-sourcing
Qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia de qualidade. Relaes mais fortes e mais durveis. Maior dependncia favorece maior comprometimento e esforo.

Multi-sourcing
Comprador pode forar preo para baixo por meio da competio dos fornecedores. Possibilidade de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento. Vrias fontes de conhecimento e especializao disponveis.

Vantagens

Melhor comunicao. Cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios. Mais economias de escala. Maior confidencialidade.

Maior vulnerabilidade a problemas, caso ocorram falhas do fornecimento. Fornecedor individual mais afetado por flutuaes no volume de demanda. Fornecedor pode forar preos para cima caso no haja alternativas de fornecimento.

Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor. Mais difcil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes. Maior esforo requerido para comunicao. Fornecedores tendem a investir menos em novos processos. Maior dificuldade de obter economias de escala.

Desvantagens

Para a seleo e desenvolvimento de fornecedores, deve-se considerar a criticidade do item ou produto a ser adquirido para o processo produtivo, o volume de compras e a existncia de produtos substitutos. Para os itens estratgicos, a seleo do fornecedor requer relacionamentos e parcerias transparentes, estveis e mensurveis, que garantam o ganha-ganha nos negcios conduzidos. A construo de parcerias requer dedicao das partes envolvidas e pressupe grande volume de atividades conjuntas para que a parceria seja eco59

(SLACK, 2007, p. 310. Adaptado.)

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nomicamente vivel. No habitual que uma organizao considere todos os seus fornecedores nesse nvel de relacionamento. Como tambm, os fornecedores selecionados devem ser estimulados a realizar seus melhores esforos para a manuteno e fortalecimento do relacionamento. Uma parceria deve ser cultivada, avaliada e reavaliada continuamente entre os membros de uma cadeia de suprimentos. A nomenclatura usual da cadeia de suprimentos para a sistemtica e prticas da gesto do relacionamento com fornecedores Supplier Relationship Management (SRM).

Gesto de clientes
O Customer Relationship Management (CRM), gesto do relacionamento com clientes, segue filosofia similar ao SRM em relao reestruturao necessria junto a clientes membros de uma cadeia. Mas, opostamente ao SRM, traz consigo a idia de perda quando envolve a deciso sobre a identificao dos potenciais clientes por meio da anlise de limitaes de recursos da organizao para o atendimento diferenciado, que viabilizado pela criao de modelos e sistemas de relacionamento que, de fato, criem vantagens competitivas para os envolvidos. No se trata de escolher clientes, mas sim de determinar quais sero focados para o estabelecimento de aes voltadas a uma integrao mais profunda de sistemas de informaes e de avaliao de desempenho. A identificao dos clientes-chave, normalmente baseada nos volumes negociados e no potencial estratgico do cliente. A estratgia de gesto de negcios por meio do relacionamento com o cliente permite maior lucratividade e ganhos em vantagem competitiva, com destaque para a utilizao da tecnologia de informao e para a integrao de pessoas e processos. Com objetivo principal de otimizar a gesto de todos os relacionamentos, incluindo consumidores e canais de distribuio, o CRM no deve ser entendido apenas como uma ferramenta da tecnologia da informao, pois sua filosofia enfatiza o atendimento ao cliente em todas as suas etapas, desde o primeiro contato (por telefone, por exemplo), passando pela negociao, at o ps-venda.

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Embora, na rea de tecnologia de informao e sistemas, CRM seja o nome de uma aplicao tcnica, aqui tratamos da filosofia de gesto por trs da tcnica. Tradicionalmente, o CRM pode ser dividido em operacional, enquanto visa a criao de canais de comunicao com o cliente; analtico, quando as informaes obtidas junto aos clientes permitem a otimizao dos negcios em curso e a gerao de novos negcios; e colaborativo, quando cria-se conhecimento aplicvel criao de valor para o cliente e para novos potenciais clientes. Tanto a conquista quanto a fidelizao de clientes devem ser gerenciadas e o conhecimento da interao entre os processos de negcios cliente-fornecedor deve nortear a criao ou o aprimoramento de solues capazes de atender s necessidades do cliente integralmente e de modo gil, nico ou diferenciado, elevando a satisfao no relacionamento. Um grande desafio na gesto de clientes estabelecer comunicao contnua, que permite a identificao em tempo real das mudanas de necessidades, permitindo a rpida adequao dos processos de atendimento, assim fidelizando e conquistando novos clientes. Outro desafio relacionado confiabilidade de informaes sobre a demanda, que depende das necessidades do cliente, uma vez que o planejamento da demanda em uma cadeia de suprimentos iniciado a partir dessas informaes. E as falhas no planejamento influenciam o nvel de servio. Sem dvida, as ferramentas de TI so importantes e devem ser intensamente utilizadas em virtude do grande fluxo de informaes pertinentes gesto do processo de atendimento aos clientes, mas deve-se evitar o entendimento de que se resume a ferramentas, tcnicas e sistemas, para no se perder a essncia da soluo personalizada, que a finalidade do CRM junto aos clientes. Embora a gesto de clientes seja importante para o resultado da atuao em cadeias de suprimentos, ainda existe dificuldade na criao de sistemas de avaliao de desempenho nos quais clientes sejam avaliados com a mesma intensidade que os fornecedores. Esta uma barreira cultural em relao ao papel do cliente, que, ainda hoje, visto por muitas organizaes e gestores como elemento que apenas determina as regras do mercado e no como um elemento ativo, que participa nas decises de seus fornecedores, para o estabelecimento de tipos de relacionamentos produtivos para ambos e de prticas inovadoras em seus processos de negcios.

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Gesto da informao
A tecnologia da informao est presente em toda a extenso da cadeia de suprimentos, desde o planejamento e administrao da cadeia interna at a gesto dos membros mais distantes da cadeia total. Um sistema de informaes logsticas tem a finalidade de coletar, manter e processar informaes que apiem os processos decisrios desde a formulao de estratgias at a coordenao de questes operacionais. Nesse contexto, os avanos da informtica e dos sistemas de informao empresariais facilitam o compartilhamento de informaes entre organizaes. Tanto o Electronic Data Interchange (EDI) ou troca de dados por via eletrnica quanto a internet so oportunidades de intensificao da troca de informaes na cadeia de suprimentos. Em especial, a internet tem contribudo muito com as aplicaes e-business e e-commerce.
O primeiro termo diz respeito ao uso geral da internet no mundo dos negcios, enquanto o segundo geralmente est restrito aos limites das transaes de compra e venda. [...] A questo principal aqui entender a internet como um grande meio facilitador dos negcios e a servio da gerao de valor na SC. No mbito da SCM ela no pode, equivocadamente, ter outros propsitos ou se tornar mais importante que o negcio propriamente dito. (PIRES, 2007, p. 249)

SC, abreviao de Supply Chain, significa cadeia de suprimentos e SCM, Supply Chain Management, significa gesto da cadeia de suprimentos.
Nos ltimos anos, como desdobramento natural do e-business, assistimos ao surgimento e crescimento dos chamados portais de negcios ou marketplaces, que so endereos da internet para onde convergem (ponto de encontro) os interessados em determinados temas e, mais precisamente, interessados em determinados negcios. Esses portais tm sido aplicados tanto no caso dos relacionamentos entre empresas na SC (o chamado B2B business to business) como no caso apenas das relaes com os clientes finais (chamado B2C business to customer. (PIRES, 2007, p. 249 - 250)

Os Enterprise Resources Planning (ERPs), softwares para planejamento dos recursos empresariais, so extensamente utilizados nos negcios em virtude de sua funcionalidade na integrao dos fluxos internos de informaes e pelas interfaces com fluxos externos. Todos os ERPs contemplam o Material Requirement Planning (MRP), subsistema que integra informaes sobre demanda e o gerenciamento de pedidos ao planejamento de produo e de compras, chegando ao seqenciamento da produo diria. Muitos ERPs possuem o Warehouse Management System (WMS), sistema de gesto dos armazns e, se no o possuem, dispem das interfaces necessrias para sua implantao.

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A gesto de estoques tambm facilitada pelos sistemas da tecnologia da informao e existe, em curso, um crescimento substancial da prtica de gerenciamento do estoque pelo fornecedor, conhecida por Vendor Management Inventory (VMI). O VMI se baseia na reposio contnua de estoques mediante o intercmbio de dados sobre as vendas. Outra extenso da gesto de informaes relaciona-se distribuio ou transporte, que tambm possui sistemas e ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) especficas. A integrao das informaes no sistema contempla tambm as necessidades das reas de finanas e contabilidade. Uma viso geral do sistema de informaes logsticas apresentada na figura a seguir.
Sistema de Informao Logstica
(BALLOU, 2006. p. 134. Adaptado.)

Interna Finanas/Contabilidade Marketing Logstica Produo Compras

Externa Clientes Vendedores Transportadoras Outros parceiros na cadeia

Gesto de Pedidos Disponibilidade de estoques Verificao de crdito Faturamento Alocao de itens nos pedidos

Gesto do Armazm Gesto de nveis de estoque Expedio de pedidos Definio de rotas da expedio Estimativas de disponibilidades

Gesto de Transportes Consolidao de cargas Definio das rotas dos veculos Seleo dos modos de transporte Rastreamento de cargas Input para pagamentos de contas

Figura 5 Viso geral do sistema de informaes logsticas.

Avaliao do desempenho
A avaliao do desempenho visa obter informaes sobre atividades que no esto adequadas s metas estabelecidas para redirecionar seu curso e tambm identificar oportunidades de melhorias. Tanto quando a performance inferior meta e requer ao imediata para no impactar o resultado financeiro como quando a performance repetidamente superior e determina nova meta, a avaliao de desempenho necessria e deve ser abordada e gerenciada de forma sistmica em uma organizao.
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Alguns indicadores de desempenho usuais na avaliao entre clientes e fornecedores so: ndice de devolues, assertividade da previso de vendas, cumprimento de programas e prazos de entregas, custo unitrio de produo, custo unitrio de distribuio, nmero de reclamaes, lead-time do pedido, pontualidade nas entregas, nmero de faturas sem erros, nvel de estoque no elo da cadeia, giro do estoque etc. O sistema de avaliao de desempenho mais afim cadeia de suprimentos o Balanced Scorecard (BSC). A expresso significa carto de metas balanceado. Desenvolvido em 1990 pelos professores David Norton e Robert Kaplan, da escola de negcios de Harvard, tem por objetivo a avaliao de desempenho de uma organizao baseada em todos os ncleos de gesto e no apenas em medidas financeiras. A idia central identificar o desempenho da empresa antes de se verificar o resultado financeiro na lgica de avaliar o curso das aes e agir antes e no aps a realizao de um resultado que no poder mais ser revertido. A partir da estratgia da empresa e de sua viso do futuro, o BSC prope a medio do desempenho sob quatro perspectivas ou vises dos processos decisrios:  financeiro;  cliente ou mercado;  processos de negcios; e  aprendizagem e crescimento. Para cada perspectiva, so definidos objetivos, metas e indicadores de desempenho. A integrao entre essas vises e as relaes de causa e efeito entre elas promove o alinhamento dos objetivos e dos esforos de gesto a favor da estratgia da organizao. O cuidadoso desdobramento dos objetivos estratgicos para cada perspectiva permite a sustentao do desempenho almejado. O sentido do alinhamento sempre da perspectiva da apren-

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dizagem, que potencializa as decises sobre os processos e sua aderncia s necessidades do cliente (criao de valor), visando o retorno financeiro. A figura a seguir demonstra esse alinhamento.
Desdobramento dos objetivos estratgicos Perspectiva financeira Perspectiva dos clientes Perspectiva dos processos de negcios Perspectiva da aprendizagem e crescimento

Sentido de sustentao de resultados

Figura 6 As vises do BSC. Na viso da cadeia de suprimentos, no basta que uma organizao isolada esteja com seus objetivos alinhados e com seu desempenho avaliado e controlado; necessria conciliao com outros membros da cadeia. E, quando uma organizao participa de vrias cadeias de suprimentos, deve se alinhar com cada uma delas igualmente. A aplicao do BSC na gesto de desempenho da cadeia de suprimentos requer que o desdobramento de objetivos ocorra a partir da estratgia e da viso da cadeia e no de um dos membros da cadeia. No existem relatos na literatura de casos de implementao do BSC para vrios membros de uma cadeia de suprimentos, embora muitas organizaes utilizem o modelo para sua prpria avaliao. Um exemplo de vinculao do BSC aos elementos da gesto da cadeia de suprimentos apresentado por Pires (2007), conforme a tabela a seguir.

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Tabela 2 Vnculos do BSC gesto da cadeia de suprimentos.


Gesto da Cadeia de Suprimentos
Benefcios financeiros: - altas margens de lucro; - melhorias no fluxo de caixa; - elevao das receitas; - alto retorno sobre os ativos. Benefcios ao cliente final: - melhora da qualidade do produto e servio; - melhora na pontualidade do atendimento; - elevao da flexibilidade no atendimento; - aumento do valor do produto ou servio. Objetivos da gesto da cadeia de suprimentos: - reduo de desperdcios; - reduo do tempo de atendimento; - reduo do tempo de produo; - velocidade e flexibilidade de respostas; - reduo de custos unitrios. Melhorias geradas pela gesto da cadeia de suprimentos: - inovaes em processos e produtos; - gesto de parcerias; - gesto dos fluxos de informaes; - desenvolvimento de produtos substitutos.

Balanced Scorecard

Perspectiva financeira

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos processos de negcios

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Prticas usuais na cadeia de suprimentos


Os modelos bem-sucedidos de atuao em cadeias de suprimentos utilizam algumas prticas consolidadas no mercado e cada vez mais freqentemente presentes nos negcios nos ltimos anos. No existe um modelo ou um guia para a implementao da gesto da cadeia de suprimentos, assim como nenhuma das iniciativas e prticas apresenta-se como receita para o sucesso. Existem estratgias implementadas que obtiveram resultados positivos e at mesmo surpreendentes. O sucesso depende da seleo de parceiros e da gesto colaborativa da comunicao e do desempenho entre eles. Um meio muito utilizado no ambiente empresarial para verificao e implementao de prticas bem-sucedidas o benchmarking, que significa busca contnua por melhores prticas interna e externamente organizao. No
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(PIRES, 2007, p. 237. Adaptado.)

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ocorre exatamente um movimento de imitao do concorrente ou de uma determinada organizao. Trata-se de aprendizado sobre as melhores prticas que outros elos da cadeia realizam em algum processo, sempre visando melhoria nos processos e a obteno de vantagem competitiva sustentvel. As prticas aplicadas em cadeias de suprimentos mais conhecidas no mercado so outsourcing e postponement. Existem alguns casos de sucesso explorados na literatura moderna que ilustram sua aplicao.

Outsourcing
De modo simplificado, o outsourcing uma terceirizao estratgica de parte do processo produtivo de uma organizao ou de servios e muito comum na indstria automobilstica. A deciso sobre comprar ou fazer norteada pela anlise das competncias centrais da prpria organizao e do seu potencial fornecedor. A motivao para a realizao de um processo dessa natureza deve ser a maximizao do retorno dos investimentos, de modo a manter o foco da organizao em seus negcios e processos principais. A transferncia de atividades para um fornecedor qualificado e capacitado visa melhorar o desempenho em custos, qualidade, servio e tempo de atendimento ao cliente final. Alguns benefcios associados ao outsourcing so: reduo e controle de custos operacionais, liberao de recursos internos para outras atividades relacionadas ao foco central do negcio, reduo do lead-time interno, reduo no custo de produo etc. Por outro lado, existem riscos relacionados competncia tcnica do fornecedor, por exemplo: falhas no fornecimento podem gerar perda de credibilidade das organizaes envolvidas junto ao mercado, falta de capacitao para respostas rpidas s crescentes inovaes tecnolgicas do mercado global abre espao para os concorrentes. A seleo de fornecedores para um processo de outsourcing deve ter carter estratgico e visar o aumento de desempenho perante clientes e concorrentes tanto no presente como no futuro. As decises desse porte no so facilmente revertidas, pois geralmente esto associadas a investimentos financeiros e contratos de longo prazo, de tal modo que a implementao e a gesto representam desafios contnuos.
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O caso mais conhecido e estudado de aplicao de outsourcing o consrcio modular da VW Resende, localizada no estado do Rio de Janeiro, fabricante de caminhes e chassis de nibus. Considerada um caso radical de aplicao do outsourcing, a VW Resende a pioneira e a nica nesse segmento de mercado. O projeto da VW Resende foi concebido com um inovador sistema de produo que permitiu a reduo do ciclo produtivo e dos custos em comparao aos modelos tradicionais de linhas de montagem automotivas. Apenas sete fornecedores, intitulados modulistas, relacionam-se diretamente com a VW. Cada um dos modulistas responsvel por uma etapa do processo produtivo, desde os investimentos em equipamentos para a produo at a operao e entrega do produto da etapa sob sua responsabilidade para o mdulo seguinte. A VW se responsabilizou pela construo civil da planta e sua participao no processo produtivo ocorre apenas na etapa final de montagem, para a realizao dos testes finais dos caminhes.

Postponement
Outra prtica que tem sido muito utilizada nos ltimos anos a postergao ou postponement, cuja lgica consiste em adiar etapas da produo ou embalagem final do produto at que a demanda exata do produto seja conhecida. uma soluo importante para a reduo de estoques finais e reduo dos efeitos negativos das incertezas da demanda. Outro benefcio o atendimento customizado e rpido aos clientes sem elevao dos custos. Um exemplo para melhor elucidar essa prtica o caso de pigmentao de tintas no ato da compra, no qual o cliente escolhe a cor de sua preferncia e o prprio estabelecimento de vendas procede formulao final da tinta. No existe necessidade de estoques de cores diferentes, somente da cor banca. Outro caso o da Benetton, que produz suteres de cor neutra e procede pigmentao somente aps o recebimento de pedidos, uma vez que as cores da moda mudam sazonal, rpida e regionalmente. A aplicao mais difundida de postponement verificada na Dell Computadores. Com a utilizao de seu modelo de vendas, que passou a ser venda direta ao cliente, sem a intermediao de distribuidores, ou seja, com uma
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reduo radical de sua rede, a Dell reformulou sua cadeia de suprimentos. As vendas diretas ocorrem tanto para clientes domsticos como para clientes corporativos. A configurao dos produtos definida pelo cliente no ato da compra e o prazo de entrega gil. Apenas algumas horas aps o pedido a entrega realizada para qualquer cliente, de qualquer porte em qualquer localidade. Essa rapidez viabilizada pela postergao da montagem do produto final at o processamento do pedido; a montagem de acordo com a configurao solicitada pelo cliente ocorre no centro de distribuio mais prximo ao endereo de entrega. Tanto a utilizao da tecnologia da informao quanto das prticas de sucesso j implementadas na gesto da cadeia de suprimentos so essenciais para a obteno dos resultados financeiros desejados, mas cabe ressaltar que as pessoas so a base de todas as realizaes possveis. As estratgias de gesto de relacionamentos e de processos-chave da cadeia de suprimentos tambm so apoiadas por ferramentas e tecnologias que, mais uma vez, dependero do fator humano para a realizao de seus objetivos e metas. Existem diversas barreiras, dentre elas a barreira cultural, a transpor para a implementao da gesto da cadeia de suprimentos e no raro que gestores se defrontem com alguns conflitos no processo. Uma seqncia mais lgica a integrao interna da organizao antes da externa. A integrao interna deve contemplar pessoas, processos e tecnologias, considerando ainda recursos estruturais adequados e necessrios, alm de sistemas de avaliao de desempenho transparente focados na construo das competncias que devem perdurar no tempo, criando os diferenciais no apenas para a competio no presente, mas tambm no futuro.

Ampliando seus conhecimentos

Pilares das solues logsticas


(TIMM, 2007)

No raro nos depararmos com gestores de logstica que, quando submetidos a grandes presses, lanam mo de solues que parecem as mais corretas, mas que acabam se mostrando ineficazes. Encontramos chefes que, ao identificarem falhas operacionais em suas reas, apontam um ou vrios cul69

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pados e colocam em prtica a soluo mais comum: demitir. Segue-se, ento, um ciclo de contratao e demisso, onde novas pessoas so colocadas nos cargos e, em questo de meses, os problemas retornam. Dificilmente, esses gestores fazem uma auto-anlise de suas aes, partindo para o tpico raciocnio por que ningum, alm de mim, presta?. a famosa soberba que cega. J no outro extremo encontramos o gestor high tech, para quem tudo se resolve com a implantao de um moderno software. Ele investe recursos numa soluo vendida como milagrosa, mas que ao ser implantada demora para funcionar e no traz os resultados esperados. No h dvida que a logstica somente est no patamar atual, em termos de importncia e funcionalidade, devido s avanadas tecnologias que surgiram nos ltimos tempos. No entanto, a tecnologia sozinha no funciona, ela precisa que outros elementos estejam alinhados.

Por que esses tipos de solues falham?


Porque no podemos tratar os problemas de logstica apenas como uma questo de pessoal ou como uma funo de sistemas. Os problemas logsticos precisam ser resolvidos pela sinergia de quatro elementos: pessoas, processos, infra-estrutura e tecnologia. No podemos atuar em um deles e deixar os demais de lado. A soluo s ser completa e eficiente se o gestor, a cada problema, atuar nesses quatro pilares. Pessoas operam sistemas e processos e, por mais modernos que sejam os sistemas e por melhores que sejam os processos, sem pessoas adequadas e bem treinadas, eles no funcionam. O contrrio tambm verdadeiro: no adianta ter os melhores e mais qualificados profissionais se os processos so morosos, repetitivos e inadequados. Experimente adequar um poderoso ERP a processos tortos e veja que os problemas, ao invs de diminurem, aumentam exponencialmente. Logo, ao deparar-se com um desafio logstico, o gestor deve atuar na seguinte seqncia:

1. Gesto de pessoas
Equipes bem organizadas, preparadas, motivadas e comprometidas ajudaro o gestor no tratamento dos outros trs pilares das solues logsticas: processos, infra-estrutura e tecnologia.
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Gesto da cadeia de suprimentos

Ao formar a equipe, o gestor de logstica deve procurar pessoas adequadas para cada funo, atravs da avaliao comportamental e tcnico-funcional do cargo. O tempo gasto no processo seletivo investimento e trar colaboradores aptos a contribuir na definio e execuo das melhorias necessrias. O gestor deve manter uma comunicao ativa e regular com o seu pessoal. Equipes bem informadas tomam decises corretas e de acordo com a cultura e os valores da organizao. A reciclagem dos conhecimentos do time outro fator fundamental. Vale fazer uso de treinamentos, palestras, leituras e visitas tcnicas. Uma vez que o gestor forme uma equipe adequada, bem informada e devidamente treinada chegada a hora de delegar. Pois sozinho ningum faz nada, no h registro de exrcitos de um homem s e nem de super-homens.

2. Gesto de processos
Ao avaliar os processos-chave da rea de logstica, sugere-se identificar aqueles que no agregam valor ou que so repetidos por vrias pessoas dentro da empresa. comum termos que preencher um controle que foi criado no passado, mas que ningum mais utiliza. No menos raro, encontramos informaes lanadas em duplicidade por diferentes pessoas da organizao. Devemos estabelecer mtricas para cada processo, fazer mensuraes regulares e comparar os resultados obtidos com metas e com as melhores prticas do mercado (Benchmark). Aqueles processos com indicadores de desempenho fora de controle devem ser alvo de anlise e de aes corretivas. fundamental avaliar se os resultados de cada processo atendem ou superam as expectativas dos clientes internos e externos da empresa. Situaes de insatisfao devem ser tratadas com ateno e solucionadas com rapidez. no momento da avaliao de processos que devemos ponderar se alguma das iniciativas utilizadas na gesto logstica se aplica, como o just-in-time, o milk-run, o kanban, o B2B, o SOP, o MPS, o APS e o CFPR, entre outras.

3. Infra-estrutura
Infra-estrutura outro elemento fundamental na anlise e resoluo dos problemas logsticos. Temos a equipe mais adequada para a execuo das atividades e os processos esto bem desenhados e alinhados, mas quando
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Logstica Empresarial

chega a hora de execut-los faltam empilhadeiras e os depsitos no so funcionais ou no tm as dimenses suficientes para atender demanda. Isso sem falar nos crnicos problemas brasileiros de infra-estrutura. A logstica extremamente dependente de organizao. necessrio que cada coisa tenha o seu lugar certo e adequado. importante que cada servio disponha dos equipamentos apropriados e em boas condies de uso. Imagine um tradicional final de ms, 30% do faturamento acontecendo nos trs ltimos dias e a nica empilhadeira da empresa quebra. Essa uma situao que nenhum gestor de logstica gostaria de enfrentar, logo, devemos cuidar da manuteno preventiva dos equipamentos e, quando possvel, ter backups para as mquinas mais crticas.

4. Gesto tecnolgica
Com os primeiros trs pilares atendidos, hora de atuar na tecnologia e buscar as ferramentas que tornaro os processos mais rpidos, enxutos e confiveis. Imagine gerenciar um depsito com centenas de skus sem um WMS (Warehouse Management System). Ou ainda controlar fretes de dezenas de transportadoras sem um TMS (Transportation Management System). Sem esses sistemas, seria necessrio diversas atividades manuais, uma grande quantidade de tempo e o envolvimento de muita gente. E tudo sem garantia alguma de que os resultados sero satisfatrios. Graas tecnologia, alm das ferramentas citadas, podemos contar ainda com simuladores para suporte na identificao, avaliao e comparao de alternativas operacionais. Mas quando falamos de tecnologia, devemos pensar tambm em automao. Nesse item, relacionam-se as esteiras transportadoras, os robs de paletizao, os sorters e os transelevadores, entre outros. quase impossvel imaginar a Natura atendendo pedidos fracionados de suas mais de 600 mil consultoras de vendas sem o auxlio de separadores automticos. J a Infraero, por exemplo, para atender movimentao de mais de 1,2 milho de toneladas de carga area ao ano, utiliza, em vrios de seus depsitos, sistemas de transelevadores controlados por eficientes sistemas de WMS, reduzindo o tempo de operao e aumentando significativamente sua preciso. Procure sempre automatizar as atividades repetitivas, que costumam retardar os resultados da empresa e nas quais os investimentos feitos apresentem retornos rpidos. Informe-se das tecnologias disponveis no mercado e veja se
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Gesto da cadeia de suprimentos

uma delas se aplica a alguma necessidade da sua empresa. Avalie, busque referncias, verifique a capacidade de investimento, calcule o retorno financeiro e, se tudo for positivo, implante.

Concluses
Execute essa seqncia a todo o momento, pois o que era bom ontem no necessariamente ser bom amanh. Imagine que estamos falando do ciclo PDCA, que inclusive pode ser aplicado a cada uma das etapas. A sinergia dos quatro pilares propostos potencializar as chances de sucesso das aes de melhoria aplicadas rea de logstica. Pensar nesses quatro elementos evitar que suntuosos investimentos em tecnologia sejam desperdiados por incapacidade de operao ou inadequao dos processos. E como j dizia Jack Welch em seu livro Paixo por Vencer : No raro gestores perdem muito tempo no incio da crise, negando a prpria crise, ao que o autor mesmo sugere: Pule esta fase.

Atividades de aplicao
1. Descreva a constituio da cadeia de suprimentos e dos conjuntos de atividades empresarias integrados na cadeia. 2. Comente as semelhanas e diferenas entre SRM e CRM. 3. Com base nos conhecimentos adquiridos, comente a afirmativa: Uma cadeia cria um conjunto de valores nico, dependente de sua composio. Uma cadeia mais competitiva que uma organizao isolada e tambm pode superar outra na concorrncia.

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