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Consideraes sobre modelos de produo e a psicologia do trabalho

Maria Leni Gapski Marochi*

Resumo
O mundo do trabalho tem, nos modelos de produo, uma das suas preocupaes. Tambm na Psicologia do Trabalho h interesse nesta questo. Muito j se pesquisou sobre o tema, mas atualmente, quando se sedimentam ou modificam modelos vigentes, volta-se a se perguntar: sob o ponto de vista da psicologia, qual o melhor modelo de produo? Em geral, nas anlises efetuadas, dois modelos destacam-se: o fordista e o toyotista. O presente trabalho no pretende esgotar o assunto, mas apenas rever pontos bsicos sobre os dois modelos, lanando alguns questionamentos, do ponto de vista da psicologia aplicada ao trabalho. Em face deste objetivo, as questes produtivas propriamente ditas no sero destacadas, centrando-se o interesse nos aspectos psicolgicos do trabalho. Palavras-chave: modelo de produo; fordismo; taylorismo; produo em massa; toyotismo; produo enxuta; exigncias psicolgicas no trabalho.

Abstract
The working world has, within production models, one of its worries. As well as Labour Psychology has its concerns on this area. Much has been researched in this subject, but lately, when actual models are changed or footed, the question comes back: through Psychological points of view, Wat is the best production model?. In general, in analysis performed, two models call attention: ford and toyot. This paper does not intend to discuss in its all length the subject, just review basic aspects of the two models. launching some questions derived from the applied labour Psychology. Within this aim, the productive questions will not be the main point, being the interest footed in the psychological labour aspects. Key words: production model; ford; toyota; mass production; slim production; psychological labour requirements.

* Psicloga, Mestre em Tecnologia pelo CEFET-PR, Doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professora de Psicologia Aplicada no CEFET-PR. E-mail: mlgapski@cefetpr.br

Rev. FAE, Curitiba, v.5, n.1, p.15-28, jan./abr. 2002

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Introduo
Nos ltimos anos, dois modelos de produo tm destaque quando se trata da organizao do trabalho: o modelo fordista, taylorista ou de produo em massa, vigente nas empresas principalmente a partir do incio do sculo XX , e o modelo toyotista , de alta performance ou de produo enxuta, originrio do Japo e que se tornou conhecido a partir da dcada de 70. Para responder questo bsica deste trabalho, ou seja, qual dos dois o melhor modelo do ponto de vista psicolgico, far-se- uma anlise dos mesmos, considerando-se aspectos histricos, caractersticas, exigncias e conseqncias, destacando-se sempre as questes relacionadas psicologia aplicada ao trabalho, em detrimento dos aspectos administrativos ou operacionais propriamente ditos. Antes da anlise, porm, cabe uma contextualizao sobre a escolha do tema. As ltimas dcadas tm se caracterizado por mltiplas e radicais transformaes que ocorrem em ritmo sem precedentes na Histria, desafiando a capacidade de reao das pessoas e organizaes.
Parafraseando Isaac Asimov, fcil entender por que a cincia da Futurologia no existia no sculo passado. O homem nascia, crescia e morria rodeado pelo mesmo ambiente, mantendo os mesmos comportamentos, relaes e papis sociais. Hoje no assim. Uma dcada vale por uma vida (TRACTENBERG, 1999, p.22).

Uma dessas modificaes adaptativas foi a adoo de modelos ou tcnicas de produo ou gerenciamento advindos do Japo, a partir da dcada de 80, conhecidos como modelo de produo enxuta ou toyotista. Passado o perodo das implantaes iniciais, desconsiderando sucessos ou fracassos, esse modelo representa uma nova alternativa frente ao modelo fordista e j passa a ser analisado e comparado com o anterior no s quanto sua efetividade produtiva, mas tambm pelas implicaes que trouxe ao trabalhador. Quanto aos aspectos psicolgicos envolvidos, pontos negativos e positivos tm sido debatidos. Nesse sentido, sem a pretenso de esgotar o assunto, volta-se pergunta inicial qual dos dois modelos o melhor: o fordista ou o toyotista?

O modelo de produo fordista/taylorista

Aspectos histricos e caractersticas

A data inicial do fordismo, para HARVEY (1993), o ano de 1914, quando Ford introduziu o dia de trabalho de oito horas e cinco dlares como recompensa para os trabalhadores de linha de montagem de carros de Dearbon, no Michigan, Estados Unidos. Esta data apenas simblica, pois o fordismo como modo de produo j vinha sendo implantado e aperfeioado ao longo das ltimas dcadas do sculo XIX , durante a fase de construo das ferrovias e nos grandes conglomerados dos Estados Unidos, oriundos do perodo da formao dos trustes e cartis. O livro de F. W . Taylor Os Princpios da Administrao Cientfica havia sido publicado em 1911 e descrevia basicamente como aumentar

O mundo do trabalho no fugiu a essa realidade. Mudanas tecno-cientficas, socioculturais e ambientais alteraram o cenrio das organizaes, resultando num novo perfil profissional e organizacional, na tentativa de se desenvolver, adaptar ou mesmo sobreviver neste cenrio instvel.
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a produtividade por meio da decomposio de cada processo de trabalho em movimentos componentes e da organizao de tarefas fragmentadas segundo padres rigorosos de tempos e movimentos. A prpria separao das atividades ou operaes da gerncia, planejamento, controle e execuo da produo e todas as conseqncias advindas desta concepo j estavam em andamento em muitas indstrias. O que havia de diferente em Ford, e o distinguia de Taylor,
era a sua viso do novo modelo de trabalho, era o seu reconhecimento de que a produo em massa significava consumo de massa, um novo sistema de reproduo da fora de trabalho, uma nova poltica de controle e gerncia do trabalho, uma nova esttica e uma nova psicologia, em suma, um novo tipo de sociedade democrtica, racionalizada, modernista e populista (HARVEY, 1993, p.121).

Talvez a principal novidade do modelo fordista seja a introduo da linha de montagem em movimento contnuo. O trabalhador passou a ficar fixo num espao fsico demarcado, limitado (inclusive porque a linha que anda), e, como preconizava a administrao cientfica do trabalho, passou a fazer uma pequena, simples e reduzida tarefa do processo produtivo, exigindo que outro trabalhador o abastecesse com as peas e ferramentas necessrias, criando-se neste momento a funo de abastecedor de material. Consolidou-se a diviso do trabalho e o operador passou a se especializar numa nica tarefa. Na indstria automobilstica, por exemplo, passou a ajustar uma porca a um parafuso ou a colocar a roda do carro, sem ter uma viso ou compreenso do processo integral da montagem do carro. De certa forma, os trabalhadores tornaram-se meros ajustadores ou encaixadores de peas, visto que as linhas de montagem de fluxo contnuo exigiam alta intercambialidade entre as peas e rigorosa padronizao destas. Esta especializao na linha de montagem dos produtos acabou por criar uma outra srie de cargos especializados, cuja funo era auxiliar ou complementar as atividades de montagem. Esto nesta categoria, entre outros, os faxineiros, que periodicamente limpavam o local de trabalho, os mecnicos, que reparavam as mquinas e ferramentas da fbrica, os controladores da qualidade final do produto e os reparadores dos defeitos de produo. Os trabalhadores, de modo geral, eram altamente intercambiveis e facilmente substitudos. Uma vez que realizavam operaes altamente simplificadas, em pouco tempo aprendiam a atividade, no necessitando de
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Assim, para Ford, seu modelo era mais amplo que um simples modelo de produo, pois ele acreditava realmente que era possvel um novo modelo de sociedade a partir da aplicao adequada do poder corporativo de regulamentao da economia como um todo. E, neste sentido, tratou de implantar a administrao cientfica do trabalho em suas fbricas, sendo um marco as fbricas de Highland Park, em Detroit, em que, em 1913, introduziu a linha de montagem mvel e o complexo de Rouge, tambm em Detroit, inaugurado em 1927, onde tentou um modelo de produo totalmente padronizado e verticalizado. Seus ganhos de produtividade foram to expressivos que seu modelo de administrao do trabalho passou a ser reconhecido e implantado ao longo do tempo em outras organizaes, sendo identificado como o modelo de produo fordista.
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maior aprendizagem ou experincia anterior. Assim, o investimento em treinamento e formao era mnimo. Outra categoria funcional que se desenvolveu de forma significativa neste perodo foi a dos engenheiros industriais ou de produo. Cabia a eles o planejamento, a organizao e o controle da produo. Com o tempo foram surgindo outras especializaes, como engenheiro especialista em projetos e melhorias de mquinas e ferramentas, do processo, de manuteno, do produto. Como era exigida uma melhor formao, os engenheiros eram os chamados trabalhadores do conhecimento e, na maioria das vezes, no tinham contato com a fbrica ou com o produto final de sua atividade. O pagamento era efetuado conforme critrios gerais de definio de emprego. Ford, por sua vez, em geral pagava timos salrios aos seus empregados, pois acreditava que se tivessem boa renda teriam dinheiro para gastar e se tornariam bons consumidores dos diversos produtos que estavam sendo disponibilizados no mercado. Desde a implantao do modelo fordista houve vrios perodos de instabilidade econmica, e nestes momentos no havia preocupao com a manuteno dos trabalhadores na fbrica, visto que, como j se viu, eram facilmente substitudos. O trabalhador passou a ser considerado como custo mvel, sendo administrado como tal, sofrendo as conseqncias do ciclo de admisses ou demisses conforme as flutuaes de mercado, no tendo muita garantia de emprego. A fragmentao e, como conseqncia, a perda da viso integral do processo produtivo, a falta de segurana no emprego e a alta especializao facilitaram o processo de esvaziamento de responsabilidade por parte do trabalhador, que inclusive tinha seu prprio ritmo de trabalho

controlado pela velocidade da linha de produo, disciplinando os mais lentos ou mais rpidos segundo as necessidades de produo. Segundo BRAVERMAM (1977), os trabalhadores das fases iniciais do fordismo normalmente eram oriundos do interior. As mulheres, vindas dos lares e se incorporando ao mercado de trabalho nos moldes capitalistas; e os homens, na sua grande maioria, vindos das antigas fazendas ou das aldeias, onde se encontravam sem atividade, devido mecanizao da agricultura ou competio dos produtos industrializados frente aos pequenos servios que efetuavam, complementares s atividades familiares, no tendo mais suas comunidades bsicas como referncia. Outra fonte de trabalhadores eram os imigrantes recm-chegados da Europa, os quais, segundo WOMACK (1992), mal falavam o ingls. Segundo o autor, era comum, nessa poca, ter-se mais de 50 idiomas diferentes numa grande fbrica dos Estados Unidos. De certa forma, a fragmentao, a especializao, o disciplinamento da linha de montagem ao mesmo tempo que dificultavam a comunicao no trabalho, tambm, e de forma irnica, amenizava a dificuldade de dilogo gerada pela questo do idioma ou origem. Ao trabalhador cabia abaixar a cabea e trabalhar, no se importando com o que acontecia a sua volta, mesmo porque muitas vezes no sabia como se comunicar. O modelo de produo fordista/taylorista tem conseqncias para a vida dos trabalhadores. Passa-se, a seguir, analise de algumas delas. Neste momento, no sero feitas distines entre taylorismo (por ter sido Taylor quem primeiro se preocupou e escreveu sobre este modelo de trabalho) ou fordismo (por ter sido Ford quem verdadeiramente implementou este modelo nas suas indstrias).

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Aspectos psicolgicos da produo fordista/taylorista

Quanto ao modelo de produo, para DEJOURS (1987) o trabalho taylorizado tem uma organizao to rgida que domina a vida do trabalhador no somente durante as horas de trabalho, mas invade, da mesma forma, o tempo fora do trabalho. Para o mesmo autor, o objetivo maior de Taylor era garantir o aumento da produtividade, e este objetivo ele atenderia principalmente pela represso do que chamava vadiagem do trabalhador. Para ele, a vadiagem no local de trabalho no eram os momentos de repouso que se intercalavam durante o trabalho, mas os perodos em que os operrios trabalhavam num ritmo menor do que aquele que poderiam ou deveriam adotar. Essa queda de produo era vista como perda de tempo, produo e dinheiro. Para DEJOURS (1987), essa freada no ritmo de produo, constituindo um tempo aparentemente perdido, na realidade um perodo durante o qual agem as operaes de regulagem do binmio homem-trabalho, destinadas a assegurar a continuidade da tarefa e a proteo da vida mental do trabalhador. Outro aspecto considerado por Taylor era a vantagem que o operrio-arteso tinha sobre o empregador quando discutia e estabelecia os modos, tempos e ritmos de trabalho. Para dominar esta vantagem, advinda da experincia profissional e know-how enquanto arteso ou trabalhador independente no ambiente rural, ele empreendeu um estudo dos diferentes modos de trabalho usados, avaliando sua variabilidade sem se deter nas causas das diferenas dos mtodos. Ao final, escolhia os mais rpidos e produtivos e
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adotava-os para todos os operrios, independentemente da altura, idade, sexo ou estrutura mental de cada um, como sendo os modos operatrios cientificamente estabelecidos. Nesse momento, Taylor se apropriava do know-how coletivo dos trabalhadores e desapropriava-os do seu saber no trabalho, da originalidade de inveno e da liberdade de organizao, reorganizao e adaptao ao processo produtivo. Estes processos originalidade, organizao e adaptao exigem atividade intelectual e cognitiva. Se esto proibidas, o trabalhador fica impedido de exercer estas capacidades (DEJOURS, 1987). Para ser posto em prtica, o modo operatrio cientificamente estabelecido para a execuo do trabalho exigia algumas condies para sua operacionalizao e, tambm, de meios para sua vigilncia, no sentido de saber se o trabalhador estava realmente produzindo no ritmo esperado, sem a vadiagem j citada. Para isso ser garantido, Taylor observou os gestos, seqncias, movimentos e ritmos, dividindo o modo operatrio em gestos simples e elementares, fceis de controlar, por unidades. Assim, os operrios trabalhariam com fracionamento mximo das tarefas e rigidez da organizao do trabalho. Do ponto de vista psicopatolgico, a Organizao Cientfica do Trabalho, para Dejours,
traduz-se por uma tripla diviso: diviso do modo operatrio, diviso do organismo entre rgos de execuo e rgos de concepo intelectual, enfim, diviso dos homens compartimentados pela nova hierarquia consideravelmente inchada de contramestres, chefes de equipe, reguladores, cronometristas, etc. O homem no trabalho, o arteso, desapareceu para dar a luz a um aborto: um corpo instrumentalizado operrio de massa despossudo de seu equipamento intelectual e de seu aparelho mental. Alm do mais, cada operrio

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 isolado dos outros. Ultrapassado pelas cadncias, o operrio que atrasa atrapalha os que esto atrs dele na corrente de gestos produtivos. Tal o paradoxo do sistema que dilui as diferenas, cria o anonimato e o intercmbio enquanto individualiza os homens frente ao sofrimento (DEJOURS, 1987, p.39)

psquico. O trabalhador se transforma num mero realizador de tarefas. Ainda segundo DEJOURS (1987), at indivduos dotados de uma slida estrutura psquica podem ser vtimas de uma paralisia mental induzida pela organizao do trabalho. Assim, a grande maioria dos operrios est sujeita ao sofrimento causado pela despersonalizao do trabalho, com conseqncias para seu estado de sade mental e fsico, o qual vai desde esgotamentos e fadigas fsicas, passando por estados de tenso, medo, angstia, frustrao, lceras e gastrites, e encerrando-se por um isolamento ou alienao do mundo a sua volta, transformando-se num autmato. Uma das alternativas para amenizar essas conseqncias seria o uso do tempo fora do trabalho (DEJOURS, 1987). Ocorre porm, que o homem no uma dicotomia dividida entre o ser do trabalho e o ser fora do trabalho. Se o operrio est despersonalizado no trabalho, com grandes chances estar despersonalizado fora do trabalho tambm. Ademais, o custo do lazer, as exigncias de aperfeioamento escolar e profissional e mesmo o tempo gasto em deslocamento entre o trabalho e o lar fazem com que no exista uma separao real entre o tempo da fbrica e o tempo para si (BRAVERMAN, 1977). Assim, h uma contaminao do tempo fora do trabalho, fazendo com que o operrio fique preso a rotinas e procedimentos rgidos, repita gestos estereotipados, no se permita tempos sem fazer absolutamente nada, dedique-se a atividades realizadas mais em nvel individual. Parece que uma grande necessidade do trabalhador manter tambm fora do trabalho um controle rgido sobre si mesmo, para garantir

Assim, mesmo que os trabalhadores partilhem coletivamente o local de trabalho, o barulho, a cadncia, a disciplina e a estrutura do trabalho, so confrontados constantemente um por um, individualmente e ss, frente a sua produtividade. Paulatinamente, a diviso do trabalho vai acabando com o sentimento de equipe e provoca, na maioria dos trabalhadores, a ignorncia sobre o sentido e o destino do seu trabalho. E assim, desapropriado do seu know-

how e experincia, da possibilidade de atuar coletivamente no local de trabalho, sem possibilidade de se adaptar livremente ao trabalho, e sob uma rigorosa vigilncia em nvel de estrutura hierrquica e do ritmo das prprias linhas de produo, os trabalhadores se tornam corpos isolados e desprovidos de iniciativa. Para Taylor, em DEJOURS (1987), resta apenas adestrar, treinar, condicionar esta fora potencial que no tem mais forma humana plena.
Isto porque, segundo DEJOURS (1987), para o operrio-arteso era como se o trabalho fsico, a atividade motora, fosse regulada, modulada, repartida e equilibrada em funo das habilidades e do cansao do trabalhador, obedecendo a uma programao intelectual intermediria e espontnea durante o esforo. Assim, o corpo obedecia ao pensamento, que por sua vez era controlado pelo aparelho psquico, onde se manifestam o desejo, o prazer, a imaginao, os afetos. O sistema taylorista de trabalho retira esta programao intelectual e cognitiva, impedindo a ao do aparelho
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a submisso rgida ao sistema taylorista de trabalho, o que vai agravando ou, no mnimo, mantendo sua condio insatisfatria com relao ao trabalho (DEJOURS, 1987). A seguir sero feitas anlises e consideraes sobre o sistema toyotista de produo.

1950 a Toyota produzia 2.685 veculos, enquanto a Ford produzia 7.000 veculos diariamente. Quem iniciou a mudana do modelo de produo na Toyota foi o engenheiro de produo da empresa Taichi Ohno. Ele comeou a trabalhar no desenvolvimento de mquinas e ferramentas que permitissem uma maior flexibilidade na troca de peas e moldes. Com os resultados que ia obtendo, foi percebendo que os custos eram menores quando produzia pequenos lotes. Em 1949, devido a uma crise econmica e depois de uma greve, a famlia Toyota deixou a presidncia da empresa. Em contrapartida, os funcionrios concordaram em ser mais flexveis na execuo de suas tarefas e mais ativos na promoo dos interesses da empresa, introduzindo melhoramentos, em vez de apenas registrarem ou conviverem com os problemas de produo. Em troca, ganharam o direito ao emprego vitalcio, com rendas crescentes conforme o tempo de empresa e os lucros obtidos (WOMACK, 1992). Assim, a fora de trabalho se transformou num custo fixo, e como os operrios permaneceriam na empresa por um longo tempo, passou a ser preocupao do sistema aproveitar as suas qualificaes, conhecimentos e experincias, e no somente sua fora fsica. Ainda, criou-se um sistema de empregos temporrios que possibilitavam alguma forma de administrar as possveis flutuaes no mercado de consumo. Para estes empregados no havia segurana de permanncia nas empresas (HARVEY, 1993). Inicialmente, segundo WOMACK (1992), Ohno agrupou os trabalhadores em equipes, com um lder no lugar do supervisor, que alm
Em palestra proferida no CEFET-PR, no segundo semestre de 1997.
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O modelo de produo toyotista/ produo enxuta

Aspectos histricos e caractersticas

Conforme Carlos Artur Kruger Passos1 , o auge da produo fordista ou de massa caracterizada por grandes volumes para grande consumo deu-se no perodo compreendido entre a Segunda Guerra Mundial e 1973, quando a crise do petrleo, iniciada naquele ano, desencadeou tambm uma crise sobre o sistema produtivo mundial, modificando algumas bases econmicas e colocando o Japo em evidncia como potncia capitalista mundial. Anlises e estudos sobre o Japo deram conta de um novo modo de produo que vinha se desenvolvendo naquele pas h alguns anos, denominado modelo de alta performance, produo enxuta, toyotismo ou modelo toyotista de produo, porque teve origem na Toyota Motor Company. Segundo WOMACK (1992), a produo toyotista nasceu da necessidade de se produzir veculos competitivos, mas no nos moldes da produo ocidental, que previa a produo em massa de grandes volumes com mquinas dedicadas, pois a grande demanda permitia que fosse assim. No Japo, o volume de produo deveria ser reduzido, o que exigia maior flexibilidade das mquinas e ferramentas. Em
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da coordenao dos trabalhos tambm participava da produo, substituindo os trabalhadores quando fosse necessrio. Cada uma dessas equipes era responsvel por um conjunto de etapas de montagem de uma parte de linha de produo, surgindo da o conceito de minifbricas. Em seguida, Ohno atribuiu s equipes outras tarefas, alm da produo especfica de cada setor, como a limpeza do seu local do trabalho, a manuteno de pequenas mquinas e ferramentas, bem como o controle de qualidade do que produziam. Finalmente, quando as equipes j estavam organizadas, passou-se a reservar um perodo dirio do tempo para analisar medidas e sugestes para melhorar o processo de produo. Esses grupos de trabalho ficaram conhecidos no Ocidente como os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Esse processo de aperfeioamento contnuo e gradual em japons, kaizen dava-se com a colaborao entre engenheiros industriais e operrios, que trabalhavam de forma cooperativa, diminuindo as distncias entre os nveis hierrquicos. Dessa forma, surgiram os conceitos de polivalncia funcional (execuo de diversas atividades por um mesmo funcionrio), de melhoria contnua e tambm de responsabilidade e comprometimento de cada operrio em evitar os defeitos e o retrabalho para consertar o que estava fora das especificaes de qualidade. Neste ltimo aspecto o sistema foi s ltimas conseqncias, dando aos operrios o direito de parar a linha de produo quando percebessem defeitos ou erros. No sistema fordista, o ritmo de produo e a qualidade eram prerrogativas das chefias. Assim, o sistema toyotista previa a eliminao rgida das tarefas, mas exigia um longo treinamento e aperfeioamento no trabalho, valorizando a experincia do trabalhador e
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acabando com a rigidez e a demarcao das especialidades das tarefas. O trabalho passou a ser organizado de forma mais horizontal, integrando os departamentos e setores, atribuindo aos operrios a co-responsabilidade sobre os resultados a serem obtidos. O modelo de produo toyotista tambm traz conseqncias para a vida dos trabalhadores. Algumas delas so analisadas a seguir.

Aspectos psicolgicos da produo toyotista/enxuta

Analisando as caractersticas do toyotismo, uma das principais diferenas que sobressaem com relao ao fordismo a prioridade da equipe sobre o indivduo. No toyotismo necessrio trabalhar em grupo, porque a produo organizada em minifbricas, e tambm devido complexidade obtida nas linhas de produo a partir dos avanos da eletrnica e mecatrnica. praticamente impossvel ter o domnio de todo o conhecimento e experincia existentes dentro de uma fbrica. Assim, na soluo de determinados problemas, somente o trabalho em equipe vivel. Por outro lado, o trabalho em equipe, atravs da execuo de um grupo de diferentes atividades, permite ao trabalhador uma viso mais ampla das atividades que executa e, portanto, da sua participao no processo produtivo. O processo de comunicao ampliado no sistema toyota de produo, na medida em que a participao dos operrios em termos de maior co-responsabilidade exige que ele tenha maiores informaes sobre o sistema produtivo, tanto em termos de procedimentos como de necessidades e nmeros de produo e qualidade. No sistema fordista, as informaes eram utilizadas de forma restrita, conforme os nveis hierrquicos da empresa. Informao significava poder, e nem sempre elas eram compartilhadas.

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Na produo enxuta, parte da informaes, principalmente as relativas aos dados de qualidade e produtividade, colocada em quadros para comunicao interna dentro da prpria fbrica, ficando disponvel a todos os funcionrios. O processo de formao e treinamento mais demorado. Primeiramente, no sentido de capacitar os operrios a exercer suas tarefas, que agora so mltiplas embora muitas vezes ainda rotineiras. Num segundo momento, como o sistema mais flexvel, sujeito a constantes aperfeioamentos e mudanas, necessrio que o operrio esteja envolvido num processo de formao constante, seja via empresa, seja via individual (DITTRICH, 1999). A possibilidade de melhorias contnuas, o kaizen, e a co-responsabilidade no proceso produtivo, exigem do trabalhador um pensamento mais elaborado, mesmo em nvel operacional. No novo sistema, o trabalhador precisa aprender a perceber e analisar problemas relativos ao seu trabalho, para poder influir no seu aperfeioamento. Necessita desenvolver a iniciativa para buscar solues. No trabalho em equipe, precisa aprimorar suas habilidades interpessoais de participao, comunicao, administrao de conflitos, assumindo compromissos e se comprometendo ( TRACTENBERG , 1999). Muitas vezes precisa assumir a liderana em determinadas questes, o que antes era completamente inibido. Nos nveis de superviso e gerncia tambm houve mudanas significativas. Segundo LIMA (1995), este foi o nvel mais afetado e de forma mais negativa, na medida em que as situaes de trabalho passaram a ser altamente competitivas, at agressivas, exigindo posturas diferenciadas para quem pretenda manter-se neste sistema produtivo. Para ela, o novo trabalhador, principalmente em nvel de
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chefias intermedirias e gerncias, dentre outras caractersticas deve ser:

altamente competitivo e, ao mesmo tempo, altamente cooperativo; muito individualista e, ao mesmo tempo, capaz de trabalhar em equipe; capaz de tomar iniciativa e, ao mesmo tempo, de se conformar completamente s regras ditadas pela organizao; muito flexvel e, ao mesmo tempo, muito perseverante, indo at a meticulosidade que poderamos considerar como excessiva (perfeccionismo); um indivduo que se percebe como sujeito de seu destino e criador de histria e, ao mesmo tempo, completamente integrado, identificado e conforme empresa. Esta deve ser, de preferncia, idealizada; capaz de reagir rapidamente e de se adaptar s mudanas; captar e adquirir continuamente novos conhecimentos em domnios variados; fiel e leal empresa; controlado, especialmente a nvel do pensamento, que deve ser um pensamento operatrio; teatral, especialmente o gerente deve saber jogar com as aparncias. No entanto, esta exigncia de teatralidade pode ser generalizada entre o pessoal, pois observa-se, em todos os nveis, a idia de que a aparncia mais importante que a realidade: a mscara, a persona, substitui a pessoa (Enriquez, 1989); justo, sensvel, compreensivo e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso (especialmente o gerente); desconfiado e ser, ao mesmo tempo, ntimo, prximo e comunicativo; duro, viril, exigente e forte, e, ao mesmo tempo, charmoso, persuasivo, sedutor e sorridente (Enriquez, 1989); capaz de se auto-superar; capaz de sublimar (ser criativo) e de estabelecer, ao mesmo tempo, uma relao de identificao e de idealizao com a empresa (ser um fantico pela empresa) (Enriquez, 1989); o gerente deve eliminar a dvida, a angstia e o remorso; deve ser narcisista e ao mesmo tempo flexvel, deve saber comunicar, animar e persuadir; ter uma personalidade como se, esse comportar sempre como se estivesse bem consigo mesmo, como se

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gostasse verdadeiramente dos outros. A identidade deve ser um verdadeiro Proteu, isto , mudar constantemente de opinio e interpretar todo tipo de personagem. Ele deve saber jogar tanto com a clera e a violncia quanto com a suavidade e a ternura. Os gerentes seduzem, encantam, repreendem e insultam (Enriquez, 1989) (LIMA, 1995, p.44-45).

De maneira geral, todos os indivduos apresentam caractersticas ou comportamentos contraditrios ao longo de suas vidas, conforme os diferentes momentos que vo sendo vivenciados. Os pais, como exemplo, muitas vezes precisam deste tipo de comportamento para orientar seus filhos: um misto de amor e perdo em algumas circunstncias, contra a rigidez e frieza em outros momentos difceis, e nem por isto so necessariamente desequilibrados.
LIMA (1995), porm, destaca alguns aspectos

Para Etienne BARRAL (1993, p.20), deru kugiwa utarru, ou preciso martelar na cabea de todo prego que sobressaia, uma metfora de uso corrente no Japo e que ilustra o modo como os japoneses educam seus filhos: no se destacar, no ser diferente do vizinho, igualar-se aos membros do grupo. Segundo Takeo Doi, psicanalista japons, em BARRAL (1993), o japons, como indivduo, tem uma grande capacidade de adaptao pessoal s situaes, e esta vem do desejo de jamais entrar em conflito com os que o cercam, para ser sempre tratado com indulgncia, como uma criana tratada pela me. Takeo Doi, ainda em BARRAL (1993), descreve o lao de dependncia afetiva que muito contribui para a formao da personalidade do japons. A sociedade japonesa matriarcal, o que torna o lugar do pai mais restrito, sendo o relacionamento com a me determinante no seu desenvolvimento psicolgico e na relao com a sociedade. Enquanto no Ocidente a psicanlise ressalta a funo castradora do pai sobre o que seria um relacionamento de fuso entre me e filho e que, ao final, permite ao filho desenvolver sua individualidade e independncia interpessoal, a psiquiatria no Japo cmplice da dade me-filho, em nome do que o primeiro psicanalista japons, o Dr. Kosawa, chamava de complexo de Ajas, um rei da mitologia bdica que desejava matar a

perniciosos dessas caractersticas, ressaltando as incoerncias e contradies que as pessoas precisam controlar para se manter no sistema. Para ela, a afetividade das pessoas que atuam nesse sistema ambivalente, o que gera uma instabilidade emocional interna e exige o uso de defesas. Os mecanismos de defesa,2 nem sempre muito adequados, podem levar ao entendimento distanciado e disfarado da realidade, e tambm negao de todo o individualismo, em detrimento da empresa, e no do grupo em si. Talvez, para se entender como esse sistema se desenvolveu no Japo de modo mais harmnico seja necessrio compreender algumas caractersticas da sociedade japonesa. A cultura oriental, e principalmente a japonesa, valoriza o grupo acima do indivduo, e quando se analisam as caractersticas listadas por LIMA (1995, p. 44-45) percebe-se uma forte tendncia neste sentido o grupo, e, conseqentemente, a empresa, antes do indivduo.
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So recursos psicolgicos internos para entender, justificar ou explicar a realidade desfavorvel, com fins de evitar, eliminar ou diminuir a ansiedade ou sofrimento resultantes das frustraes, dificuldades ou fracassos. Os mecanismos podem ser considerados mais ou menos adequados e podem ter efeito positivo ou negativo sobre o psiquismo, dependendo do tipo, modo ou freqncia de uso. A descrio e aplicao dos mecanismos de defesa foram estudados pela Psicanlise.

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prpria me, o contrrio do complexo de dipo, vivido no Ocidente o desejo de matar o pai (conforme citado em BARRAL, 1993, p.20). No complexo de Ajas trata-se, simbolicamente falando, de um sentimento de culpa em relao me, num relacionamento de dependncia, sentimento experimentado ao se obter o seu perdo, embora se tenha tencionado mat-la para satisfazer os prprios desejos hostis. Esse jogo entre o desejo de matar e de obter o perdo o chamado jogo da indulgncia, segundo o qual se busca sempre o perdo e a aprovao entre os envolvidos nos relacio-namentos, nunca com igualdade, mas numa relao assimtrica de poder, nas dades marido e mulher, mestre e discpulo, mdico e paciente, gerente e operrio. Para o Dr. Takahasho ( BARRAL , 1993), a psicanlise visa a apreender o sujeito em si, mas o japons aceita, e tende at a realar, a ambigidade de seu eu, que determinado por outrem. O analisando no busca a independncia e sua individualidade; pelo contrrio, est procurando sempre a aprovao do grupo. O mesmo psicanalista tambm refere-se a distrbios do comportamento em grupo do japons. Segundo ele, observando seus pacientes, percebeu dois problemas freqentes e contraditrios: de uma parte, uma tendncia a se negar completamente como indivduo para melhor fundir-se ao grupo, e, de outra parte, uma oposio excessiva ao grupo mediante a afirmao exagerada da individualidade. Desta forma, dependendo do tipo de relao mantida com o grupo, vai-se buscar sua proteo e aprovao ou sua hostilidade, visando a seus interesses.
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Assim, o mundo de relaes do japons se d em trs nveis:

Em primeiro lugar o crculo dos ntimos, no qual nenhuma reserva necessria, pois nele o sujeito ser tratado com indulgncia; trata-se do mundo da me. Depois, o crculo das relaes profissionais ou de amizade, onde reinam o compromisso e o desejo de harmonia, tornando-se necessria uma certa reserva. Neste crculo, o sujeito toma conscincia de sua posio no interior de outros grupos. o mundo da dvida, da obrigao e do dever, onde se trocam servios e dedicao: um mundo de reciprocidade onde o jogo afetivo deve de uma maneira ou de outra equilibrar-se, eventualmente contrabalanado por um sentimento de compreenso prximo ao do amae - indulgncia do primeiro crculo. Mas desrespeitar as regras deste segundo crculo e trair a confiana do grupo - tolerante, mas preocupado, sobretudo, com seu desenvolvimento - so atos vergonhosos. O terceiro crculo, o mais distante, o dos outros, ante os quais o sujeito no tem nenhum dever, nenhum sentimento, e dos quais, conseqentemente, nada tem a esperar. Sua presena, sua opinio e seu olhar no importam. Da a aparente reserva dos japoneses ante os desconhecidos, os estrangeiros. Esses crculos, concntricos, raramente de interceptam (BARRAL, 1993, p.22).

Ainda sobre o comportamento em grupo do japons, em O Crisntemo e a Espada, de Ruth Benedict, de 1946, citado em BARRAL (1993), destacada uma diferena entre a cultura judaicocrist cultura da culpa e a japonesa cultura da vergonha. O sentimento da culpa nasce no indivduo a partir de referncias frente a um sistema de valores morais. de dentro para fora; do sujeito que se sente culpado, que se volta ao meio exterior com um sentimento de escusa. No caso da vergonha, a conscincia desse sentimento est no sentimento e julgamento por parte do outro, e se dirige do exterior para o interior. Assim, o grupo que determina a conduta do sujeito, da a importncia de sua aprovao. Segundo Takeo Doi, em BARRAL (1993):
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 extremamente difcil para um japons deixar de solidarizar-se ao grupo e agir por conta prpria. Ele tem a vaga sensao de que agir independentemente trair. Chega mesmo a envergonhar-se de fazer sozinho o que quer que seja. Esse grupo, que preciso no decepcionar, sob a pena de padecer a vergonha de ser excludo dele, mais uma vez deve ser comparado figura da me (...) que ao punir o filho, expulsa-o simbolicamente da famlia, ensina-lhe que ele deve ficar s porque desrespeitou as regras familiares, e por isso ela o deixa de fora; j no Ocidente prevalece a tendncia de prender a criana em casa, inverso da situao japonesa (BARRAL, 1993, p. 29).

Consideraes finais
Se voltarmos para o Ocidente, e especificamente para a sociedade brasileira, algumas consideraes podem ser feitas. A sociedade capitalista brasileira relativamente nova, desenvolvida mais acentuadamente a partir das dcadas de 50 e 60 com a implementao da indstria automobilstica em So Paulo. Embora tenham havido alguns avanos, a populao em geral carece de um sistema efetivo de educao e sade, o que tem dificultado a formao de uma conscincia de classe entre os trabalhadores, sem os riscos de se incorrer em alguns desequilbrios polticopartidrios. De outro modo, a formao da sociedade brasileira tem caractersticas mais ocidentais, havendo a tendncia ao indivduo independente, voltado mais a sua individualidade e buscando satisfazer seus interesses pessoais acima dos do grupo, diferentemente da cultura oriental, voltada principalmente ao grupo e ao coletivo (RUSSO, 2000). Os empresrios, por sua vez, sem uma formao mais acurada sobre o desenvolvimento de recursos humanos e de tecnologia, pressionados pela competitividade gerada pela intensificao da globalizao (TRACTENBERG , 1999), merc de constantes crises econmicofinanceiras internas ou externas, ou ainda atrelados a legislaes nem sempre atualizadas, de uma maneira geral tm dificuldades em aceitar a repartio dos lucros, ou mesmo a correr o risco de oferecer maiores benefcios aos seus empregados, perdendo, assim, a

Essas colocaes sobre a formao da personalidade ou do modelo psicanaltico de formao do japons, de sua necessidade de aceitao e at de submisso ao grupo foram apresentadas com o intuito de ressaltar que se as caractersticas descritas por Lima soam altamente ambivalentes, contraditrias, e mesmo desequilibradas, se analisadas considerando o contexto da cultura japonesa podem estar justificadas e adaptadas, dentro daquele modelo de cultura. No se quer dizer que so corretas ou adequadas, mas que esto adaptadas a uma outra cultura, resultado de milnios de formao, e que talvez expliquem, em parte, porque o toyotismo, l, foi revolucionrio, sem tantos questionamentos filosficos, psicolgicos, sociolgicos ou antropolgicos. Esta dedicao empresa muito mais que uma simples explorao do capital - de maneira at abusiva sobre os trabalhadores, maximizando seus lucros. um modelo de formao que permeia a vida e a realizao pessoal e profissional.

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flexibilidade necessria para gerir seu negcio num momento de crise. Assim, enquanto o sistema como um todo nem sempre permite a contrapartida em benefcios para o trabalhador, traduzida em estabilidade no emprego, maiores salrios e prmios compatveis com as contribuies das suas melhorias e benefcios em geral, cabe a este uma maior contribuio empresa, caso se dedique nos moldes exigidos pela produo toyotista. Nessa condio, h uma situao onde parece que a explorao do corpo humano prpria do sistema taylorista, como mquina de trabalho, melhor que a explorao do corpomente do sistema toyotista, pois o ltimo, alm do corpo, usa plenamente as faculdades e habilidades dos operrios (LIMA, 1996). Ocorre, porm, que na anlise do modelo de trabalho toyotista, considerando-se as tcnicas e estratgias utilizadas no seu conjunto, apresenta-se uma abordagem mais humanizada das relaes de trabalho, buscando-se uma viso mais sistmica e integrada da organizao, dentro de uma realidade mais complexa e flexvel, valorizando-se a criatividade, a autonomia, o autocontrole, a aprendizagem e a participao do trabalhador, diferentemente do sistema taylorista, mais mecanicista, centralizador e simplificador. Contudo, se aparentemente o modelo toyotista melhor, por que ainda no tem dado to certo quanto deveria, ou dito de outra forma, por que ainda h tantos casos de fracassos e resistncias quanto da sua implementao? Sem esgotar o assunto, uma tentativa de resposta, considerando a realidade brasileira,
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est apresentada no texto. A explicao pode estar numa associao de causas, incluindo as caractersticas da formao da sociedade brasileira, a diferena da formao cultural do Ocidente e Oriente, que valoriza mais o indivduo que o grupo), respectivamente (o taylorismo valoriza mais o indivduo e o toyotismo mais o grupo). E, principalmente, porque toda mudana de paradigma (e taylorismo e toyotismo so paradigmas, enquanto modos diferentes de encarar a produo e as relaes de trabalho) demora a acontecer. Quanto a esse aspecto,
TRACTENBERG afirma:
um novo paradigma no se estabelece da noite para o dia. H uma resistncia natural frente quilo que novo e desconhecido. preciso tempo para o revezamento de geraes (...) e mesmo vencida essa resistncia, existe a prpria dificuldade do indivduo de se auto-reestruturar cognitiva e emocionalmente, possibilitando o aprendizado e, principalmente, a criao de conceitos completamente novos. (1999, p.25).

Finalmente, segundo FLEURY (1992), apesar de todos os questionamentos, presses, conflitos e competitividade do sistema de produo toyotista, foi a primeira vez no mundo do trabalho capitalista que os operrios puderam comunicar empresa suas dificuldades e tambm puderam atuar no sentido de melhorar suas condies de trabalho, exercendo, embora limitadamente, sua capacidade de criao e realizao. Assim, embora com limitaes e questes no resolvidas plenamente, e sobre as quais caberiam novos estudos, o sistema de produo toyotista, ao que parece, ainda permite algumas brechas para a realizao e satisfao do homem no trabalho, do qual se depende cada vez mais, para viver e sobreviver.
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