Innspiral Moves - 20 Casos Innovación en Modelos de Negocio - Bruno Serrano 2010

20 Casos de Innovacin en Modelos de Negocio 2010
Caf & Galleta INNSPIRAL
Santiago, Enero 2011
Este documento se presenta para el uso exclusivo de INNSPIRAL. No debe circularse, citarse o reproducirse para distribucin hacia fuera de la organizacin sin la previa autorizacin por escrito de INNSPIRAL. Este material no se encuentra completo sin la presentacin oral de INNSPIRAL y un completo registro de la discusin.
Casos de Innovacin MN
Estos casos y muchos otros ya estn disponibles en la intranet, en el sitio de Innovacin en Modelos de Negocio (IMN)
Intranet.igt.cl/IMN
Los casos fueron identificados con Tags que identifican los componentes del Modelo de Negocio donde se da la innovacin
Sistema de Tags utilizado
Fuente: Framework - Alex Osterwalder
Para cada caso se elabor una versin completa de 3 lminas y una versin corta de 1 lmina
Estructura de los casos I. Contexto Versin Completa II. Solucin III. Resultados
Versin Resumida
Versin corta de 1 lmina, con resumen de los 3 captulos anteriores
Contenidos (1/2)
A. Servicios Financieros
1. BEME Cuenta Proveedor 2. Presto Fondos Mutuos 3. Equity Banca Mvil 4. Smartypig Ahorro a la medida 5. Milimeter Seguro al Kilometro
B. Retail
6. GAP Fidelizacin Sprize
C. Entretenimiento
7. Google TV Online 8. Bulldog Gimnasios interactivos 9. Groupon Descuentos al por mayor
D. Utilities
10. Earthaid Mercado de bonos de CO2
Contenidos (2/2)
E. Alimentos
11. Nescafe y Juan Valdez: Il vero espresso 12. Sweet Flour: Galletas personalizadas 13. Acadmie: Vinos para cocina gourmet 14. Tom Woods: Embotellado a domicilio
F.
Telecomunicaciones
15. Movistar TocAd
G. Transporte
16. Toyota Rent-a-car Business Class 17. LAN Simplefly Pyme 18. Ryainair Low-cost y servicios 19. Whipcar Rent-a-Car P2P
H. Otros
20. Hilti Arriendo de herramientas
Contenidos
A. Servicios Financieros
1. BEME Cuenta Proveedor 2. Presto Fondos Mutuos 3. Equity Banca Mvil 4. Smatypig Ahorro a la medida 5. Milemeter Seguro al Kilometro
B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte H. Otros
BEME: cuenta proveedor (1/3)
Aproximadamente el clientes de
40% de los
BancoEstado
Microempresas son pequeos almaceneros

Estos compraban sus mercaderas a
grandes proveedores en efectivo

Volumen de compras dependa de la disponibilidad de efectivo Camiones de proveedores deban manejar altas sumas de dinero
Fuente: Stanford; Worldbank
Cartera de clientes BEME por rubro

Servicios Profesionales
9%
MAT
6%
Comercio
38%
Pesca
11%
Transporte
18%
19%
Agricultura
Casos de Innovacin MN 8
BEME cre la Cuenta Proveedor: Un medio de pago con una lnea de crdito exclusiva para comprar a un proveedor especfico BEME gener alianzas con grandes proveedores de los almaceneros, los cuales le dan acceso a su base de clientes
Fuente: Anlisis Innspiral
BEME cre una oferta Win-Win-Win, donde Microempresarios, Proveedores, y el mismo Banco han generado beneficios significativos
Los proveedores han registrado un aumento del ticket de compra de un 20%

Reduccin de riesgo y costos de cobranza Fidelizacin de clientes Rapidez y Seguridad
Los Microempresarios aumentaron su volumen de negocios

Capital de trabajo disponible Condiciones de crdito preferenciales
BEME capt 5.000 nuevos clientes en 6 meses solamente con el Club del Almacenero ALVI
Aumento de ventas cruzadas de otros productos BEME
Fuentes: Anlisis Innspiral
BEME: cuenta proveedor
Los Microempresarios almaceneros compran a sus proveedores en efectivo, lo que restringe los volmenes y aumenta los riesgos por manejo de efectivo
Banco Estado Microempresas gener una alianza con los principales proveedores para ofrecer a los microempresarios una lnea de crdito exclusiva para compras de
mercaderas
Las transacciones entre Microempresarios y Proveedores han registrado un aumento de 20% y adems BEME logr captar nuevos clientes de forma masiva
Fuente: Anlisis Innspiral
Presto: Fondos Mutuos (1/3)
Presto identific en los segmentos de baja renta
C3 y D la seguros,
necesidad de sentirse
lograr estabilidad, y contar con certidumbre en la

administracin de sus ahorros Tambin observ que este segmento percibe no tener acceso a instrumentos de ahorro e inversin, menos a
Bajos ingresos de segmentos C3 y D
(promedio mensual $510M y $290M respectivamente) implican bajas
posibilidades de ahorro
En 2010, slo el 11,5% de la poblacin ahorra dinero El 71,3% del monto en fondos mutuos lo aporta el quintil de mayores ingresos
fondos
mutuos
Fuente: Corpa, Casen 2006, AAFM
Presto desarroll un producto de

ahorro y rentabilidad en base a
Fondos Mutuos con foco en

los segmentos
C3D, a travs de
un trabajo de co-creacin con
Larran Vial
Monto mnimo de suscripcin de
$5.000
Para acceder, los clientes pueden depositar el dinero a travs de su
tarjeta Presto, sin necesidad de

acudir a un banco
Fuente: Presto.cl
Presto present una innovadora forma dar acceso a los segmentos C3 y D a instrumentos financieros que hasta entonces no estaban a su alcance Cartera de 1.881.744 clientes de tarjeta presto en 2007
El cliente accede a una herramienta de ahorro e inversin Monto mnimo es de $5.000 mensuales de ahorro. Larran Vial, incrementa su espectro de clientes, aumentando los fondos administrados Presto ofrece un nuevo producto e incrementa su cartera y Share of Wallet de los clientes
+
Fcil acceso al instrumento y sin necesidad de acudir a un banco
Un fondo de inversin dnde un gran nmero de clientes aporta un bajo monto individual
Fuentes: T. de libre competencia, Presto.cl
14
Presto: Fondos Mutuos
Presto identific en los segmentos C3D la necesidad de sentirse seguros,

lograr estabilidad, y contar con certidumbre en sus ahorros
producto de inversin en base a Fondos Mutuos, con aporte mnimo de $5.000, enfocado en los segmentos C3D, hasta entonces excluidos de herramientas de inversin
Presto co-cre con Larran Vial un
Presto logr un aumento no slo en su cartera de clientes, como en su share of wallet, al dar acceso
Fuente: Presto.cl; T. de libre competencia; Corpa, Casen 2006, AAFM
Equity: Banca Mvil (1/3)
En
pases subdesarrolados los

hacen inaccesibles para los
servicios financieros bsicos se
microempresarios pobres, los

cuales se encuentran en su mayora en zonas rurales Para estos, la nica forma de financiarse es acudir al
En Kenya, los bancos han debido innovar en los canales de atencin para llegar con microfinanciamiento a clientes rurales
mercado
informal, cuyos proveedores

aprovechan su posicin para cobrar tasas y comisiones excesivas
Fuente: Standford; Worldbank
Acceso financiero en Kenya

Bancos regulados Instit. Microfinanzas Informal Sin banco 38%
19% 8%
35%
El banco kenyano ofrecer
Equity cre en
el ao 2000 un nuevo canal para
Microfinanciamiento a
la poblacin ms pobre del pas El programa
Mobile Banking
lleva los servicios bancarios en
vehculos especiales a zonas

remotas En zonas donde no hay electricidad estas sucursales mviles estn equipadas con
Fuente: Equity
paneles solares
Equity busca atender a un mercado menos competitivo que el de las hipotecas, mientras que tambin representa una oportunidad para el crecimiento y la innovacin Equity expandi sus canales de distribucin
Un equipo recorre de 1 a 5 localidades cada semana, ofreciendo prstamos y depsitos El tiempo promedio de transaccin es un tercio del canal tradicional Estas unidades han logrado generar cerca de 40.000 nuevos clientes Gracias a iniciativas como esta el EBITDA creci en un 79% entre 2000 y 2006
70
Logr llegar a lugares antes inaccesibles para un banco, aumentando su cantidad de clientes
Nmero de localidades atendidas por el programa

42 31 22 10 12 13 16
56
2000 2001 2002 2003 Fuentes: Equity; Stanford; Networkworld
2004
2005 2006 2007 2008

Equity: Banca Mvil
Para los microempresarios de medios rurales, no atendidos por la banca formal, la nica forma de financiarse es acudiendo al mercado
financiero informal
El banco Kenyano Equity cre el programa Mobile Banking, el cual lleva los servicios bancarios en vehculos especiales a zonas remotas dentro del pas.
Entre el 2000 y 2006 estas unidades de atencin rpida han logrado captar cerca de 40.000 nuevos clientes,
aumentando en un 79% el EBITDA de Equity
Fuente: Standford; Worldbank; Equity; Networkworld
19
Smartypig: Ahorro a la medida (1/3)
El
endeudamiento de los
Crdito de consumo en EEUU (US $ Billones)

2.291 2.385 2.522
hogares en EEUU creci

fuertemente entre 2005 y 2007, sobretodo debido al crdito hipotecario, llegando a USD 13,8 trillones en 2007 Sin embargo, cerca de un de este monto son
2005
2006
2007
20%
crditos de
consumo de corto plazo
Fuente: UsaToday, Federal Reserve, Crown, CNBC

Smartypig nace en 2007 como

una plataforma virtual donde personas pueden
crear cuentas
de ahorro en base a objetivos a

corto y mediano plazo Adems, estableci
convenios
con BBVA como respaldo

financiero y con
retailers para
ofrecer descuentos a sus clientes
Fuente: Smartypig.com
Smartypig cre un sistema de ahorro orientado al consumo, como una alternativa al endeudamiento
Creacin de cuenta gratuita. Paga intereses en 4 periodos del ao US$ 500 Millones en cuentas a fines de 2010 Asociacin con BBVA: Respaldo financiero asegurado
Fomento del ahorro en base a objetivos tangibles: Auto, TV, o simplemente un regalo de navidad
xito en EEUU y ahora tambin funciona en Australia
Fuente: Smartypig.com
Fuente: Silicon Prairie
Smartypig: Ahorro a la medida
La deuda por crditos de consumo en EEUU creci fuertemente entre 2005 y 2007, ocupando la capacidad de crdito de muchos hogares
Smartypig nace en 2007 como una plataforma virtual para crear cuentas de ahorro en base a objetivos tangibles a corto y mediano plazo.
En 2010, Smartypig registra US$ 500 Millones en ahorros en EEUU, iniciando recientemente operacin en Australia
Fuente: UsaToday, Federal Reserve, Crown, CNBC; Smartypig.com; Silicon Prairie
23
Milemeter: Seguro al kilmetro (1/3)
Durante dcadas, las estado utilizando
compaas
de seguros de automviles han estereotipos

de cliente para aproximar el clculo de la pliza correspondiente Este mtodo
En 43 estados de EEUU los hombres entre 16 y 25 aos generalmente pagan cerca de un 7% ms por su seguro de que las mujeres con igual historial de multas y accidentes
segmenta los
consumidores a priori,
determinando la tarifa que pagaran antes de
conocer su
comportamiento de conduccin
Fuente: Insurancerate; Associatedcontent
Milemeter se distingue por su

novedoso mtodo de determinar el valor de las plizas, el llamado
pago por Kilmetro

En lugar de comprar meses de cobertura de seguro, el cliente compra
packs de kilmetros
de cobertura el cual es cobrado segn la distancia recorrida Lo cual es
ms justo para cada
consumidor y adems fomenta el
utilizar menos el auto

Fuente: Milemeter
Al pagar por Kilmetro recorrido, los clientes tienen un incentivo para usar menos el auto, y contaminar menos el ambiente.
Milemeter capta a sus clientes a travs de una plataforma virtual Actualmente Milemeter ha asegurado cerca de 28 millones de kilmetros Un estudio indica que si todo EE.UU. Adoptara las pliza de pago-por-milla reducira las millas conducidas en un 8% Segn estimaciones de la empresa algunos de sus clientes han ahorrado hasta un 75% en su factura comparado con su plan anterior El promedio de pago por seguros de auto en Texas es de $650 dolares anuales. El promedio de Milemeter es de $ 200 dolares al ao
Los interesados pueden simular fcilmente su pliza de seguro.
Fuentes: Milemeter; FastCompany; Envirothink; FHWA;
26
Milemeter: Seguro al kilmetro
Tradicionalmente las empresas de seguros de autos utilizan estereotipos para el clculo de las plizas lo cual es injusto para cierto tipo de clientes
Milemeter crea un nuevo sistema de

clculo de pliza, vendiendo seguros de auto por kilmetro recorrido
Este sistema, percibido como ms justo, promueve la disminucin del uso del auto, llevando a un ahorro de hasta 75% para clientes, y
disminucin de emisiones de CO2
Fuente: Milemeter; FastCompany; Envirothink; FHWA; Milemeter; Insurancerate; Associatedcontent
27
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail

6. GAP Fidelizacin Sprize
C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte H. Otros
28
Gap: Fidelizacin Sprize (1/3)
La creciente competencia y
tendencia a la gemelizacin en el Retail

ha llevado a una
guerra de
Las estrategias de fidelizacin han debido acomodarse a los rpidos cambios en el mercado
Ventas Netas GAP Inc. 16.000 15.900 15.700 14.500 14.200
precios entre los actores de

esta industria Esta presin ha provocado la necesidad de innovar en
mecanismos de retencin y fidelizacin de clientes
2005
Fuente: Ideas for Change 2010-Tendencias promociones
2006
2007
2008
2009
29
La tienda norteamericana
GAP ha
implementado un innovador programa de
fidelizacin para Sprize:
sus clientes llamado
Si el cliente compra un producto y posteriormente este baja de precio, se le
abona la
diferencia, la cual puede ser

canjeada en productos de la tienda
Fuente: Mysprize
Gap innov en la manera de fidelizar a sus clientes, generando un mecanismo que incentiva la recompra, dando la sensacin de compra inteligente
La forma de registrarse en el programa es va celular
El programa actualmente se encuentra en su fase piloto en Vancouver, Canad. Sprize es tambin una ingeniosa manera de: Aumentar las ventas y limpiar stock de la temporada para hacer espacio para la prxima Crea una oportunidad para trasformar a un cliente ocasional en un cliente que regrese a la tienda con mayor frecuencia Mantener felices a los clientes finales, con la sensacin que estn haciendo una eleccin inteligente
+
Sprize: Turning Shopping On Its Head!
Fuente: Suite101
31
Gap: Fidelizacin Sprize
En la actualidad , en la industria del Retail, es importante generar fidelizacin como defensa frente al aumento de la sensibilidad de precio de los consumidores.
Gap crea un programa de fidelizacin llamado Sprize. Si despus de una

compra el precio del producto baja, la diferencia se abona al cliente para compras futuras.
Permite aumentar las ventas y limpiar stock, trasformar a un cliente ocasional en un cliente ms frecuente.
Fuentes: SlideShare; Mysprize ; Suite101
32
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail C. Entretenimiento

7. Google TV Online 8. Bulldog Gimnasios interactivos 9. Groupon Descuentos al por mayor
D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte H. Otros
33
Google: TV Online (1/2)
Debido a la falta de
tiempo y la creciente
oferta de contenidos audiovisuales a bajo costo
calidad de la imagen y sonido y las dimensiones de las pantallas ofrecan una experiencia bastante inferior en
Pero la comparacin con la televisin
o gratis, las personas han

comenzado a disfrutar de sus programas favoritos y pelculas va Web
Fuente: Redes Sociales 10
Google: TV Online (2/2)
Google que
cre un modelo de negocio
+ =
unific los atributos de
internet y televisin, para

ofrecer una experiencia audiovisual
Google trabajar como un
articulador entre proveedores

de contenidos y de hardware
35
Google: TV Online
La falta de tiempo y la creciente oferta de media a bajo costo, han llevado a las personas a disfrutar de pelculas
y programas va Web
A mediados de 2010 Google lanz un sistema en el que fusion el internet con la televisin sin perjudicar la calidad de la imagen
A fines de 2010, el proyecto todava no logra despegar debido a un bloqueo
de los principales proveedores de contenidos

Bulldog: Gimnasios interactivos (1/3)
Los jvenes norteamericanos presentan altos ndices de obesidad y son sumamente

25% obesidad
El de los jvenes
bajo 19 aos
sufre de
sedentarios, existiendo
una fuerte tendencia en basar su entretenimiento en
obesidad se han triplicado en los ltimos 30 aos

Los indicadores de
juegos electrnicos
Fuente: Better Health USA, Islabit
Bulldog Interactive Fitness cre un gimnasio para
nios basado en la entretencin, interaccin

y juegos electrnicos; Play Stations, WII, mquinas de baile, escaladoras dinmicas, entre otros.
Bulldog Interactive Fitness desarroll su Propuesta de Valor con foco en las necesidades de su cliente target
Solucionaron un problema de los nios y de los papas.
Desde sus inicios el ao 2005, ya han abierto 9 sucursales A travs de franquicias se estn expandiendo en EE.UU., as como en Canad y U.K. Reconocido por pertenecer a los 7 modelos de negocio ms interesantes del ao 2007
+
Complementaron el deporte con entretencin
39
Bulldog: Gimnasios interactivos
Los jvenes norteamericanos presentan altos ndices de obesidad y sedentarismo, basando su entretenimiento en juegos electrnicos
Bulldog Interactive Fitness cre un gimnasio para nios basado en

la entretencin e interaccin con juegos electrnicos
Desde sus inicios el ao 2005, ya han abierto 9 sucursales en EE.UU. y han buscado expandirse a Canad e Inglaterra
Fuente: Bulldog Interactive Fitness; Better Health USA, Islabit
Groupon: Descuentos al por mayor (1/3)
El aumento en la competencia en los servicios de entretencin, ocio y belleza ha provocado una creciente necesidad de exposicin de las empresas, apoyndose muchas veces en las redes sociales y el e-commerce
Por otro lado, los clientes se han vuelo ms sensibles al precio, privilegiando los proveedores que ofrecen mejores descuentos y promociones
Fuente: Rice University, Groupon.com
Groupon naci el ao 2009 como una plataforma que une estas 2 necesidades:
descuentos increbles mayor
para los consumidores, y una
exposicin y captacin de clientes para los proveedores

Estos descuentes son pactados de manera
Andrew Mason, creador de Groupon
condicional: slo se ofrecen
por 24h y slo se hacen vigentes si se alcanza una meta de ventas, reduciendo el riesgo para los oferentes
Fuente: www.quieroinnovar.com
Fuente: Rice University, Groupon.com
Groupon desarroll una novedosa plataforma de negociacin centrada en el poder de la compra colectivo Clientes han ahorrado ms de US$ 400 Millones desde su creacin 66% de las empresas generaron ganancias extras inmediatas Fuente: Rice University
Se convirti en la empresa de crecimiento ms veloz de la historia En 18 meses, opera en 27 pases y su valoracin es de US$ 1.000 MM A fines de 2010 Groupon rechaz oferta de compra de Google por US$ 6.000
Groupon: Descuentos al por mayor
La explosin de las
el e-commerce ha permitido una mayor exposicin de pequeas y medianas empresas Groupon cre una plataforma que
redes sociales y
articula la demanda de un gran volumen de consumidores para negociar grandes descuentos con proveedores de servicios
Groupon se ha convertido en la empresa de crecimiento ms veloz en la historia: en 18 meses lleg a 27 pases, con una valoracin de USD
1.000 Millones
Fuentes: Rice University, Groupon.com
44
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities

10. Earthaid Mercado de bonos de CO2
E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte H. Otros
45
Earthaid: Mercado de bonos de CO2 (1/3) Para 2025 se prev un aumento de 55% en el consumo de combustibles a nivel global A 2005, 86,5% del consumo mundial de energa provena de combustibles fsiles
La demanda de energa sigue en aumento en todo el mundo y la poblacin ve pocos incentivos para hacer ms eficiente su consumo
Bajos incentivos
a disminuciones en consumo (subsidios, polticas eficientes de reciclaje, etc.)
Tendencias globales
hacia las tecnologas limpias y disminucin de emisiones
12,5% de los estadounidenses pagara ms por tecnologas mas eficientes

Fuente: Departament of Energy (US), Consumer.es, America.gov
Earthaid: Mercado de bonos de CO2 (2/3)
Earth Aid es una empresa que incentiva la disminucin de consumo de energa de los
hogares, otorgando puntos a los usuarios por reducir su consumo energtico, los cuales son canjeables en 225 tiendas en EE.UU. La reduccin en emisiones de CO2 lograda se traduce en
bonos de
carbono, que posteriormente son

vendidos a empresas, que buscan mejorar su huella de contaminacin ambiental
Fuente: Earthaid.net
Earthaid: Mercado de bonos de CO2 (3/3)
Earth Aid aprovecha la tendencia global verde que han ido adoptando los consumidores, y la conecta con el emergente mercado de bonos de CO2
Premios tangibles para los clientes: Reducciones en las cuentas Puntos canjeables por productos
Nuevo activo comercializable: Bonos de Carbono
Ahorro promedio de 25 dlares por hogar Capacidad de negociacin directa de Earth Aid de estas reducciones va bonos de carbono Fortalezas a futuro: alianzas con empresas de tecnologa limpia
Fuente: Earthaid.net
48
Earthaid: Mercado de bonos de CO2
El
poblacin ve pocos incentivos para hacer ms eficiente su consumo
consumo de energa sigue en aumento en todo el mundo y la
Earth Aid fomenta la disminucin del

consumo de energa en los hogares estadounidenses, pagando por sus
ahorros y transando bonos de carbono
Earth aid ha logrado un
ahorro mensual promedio de 25 dlares por hogar

Fuente: Departament of Energy (US), Consumer.es, America.gov ; Earthaid.net
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos

11. Nescafe y Juan Valdez: Il vero espresso 12. Sweet Flour: Galletas personalizadas 13. Acadmie: Vinos para cocina gourmet 14. Tom Woods: Embotellado a domicilio
F.
Telecomunicaciones
G. Transporte H. Otros
50
Nescaf y Juan Valdez: Il vero espresso (1/4)
La industria del caf se percat de que exista un segmento de clientes no
atendidos, los cules

adems de sentir un gusto ms desarrollado por el caf, exigan estndares
Este tipo de clientes slo poda acceder a sus estndares de caf en cafeteras y pagando elevados precios
ms altos (tanto en calidad

como en variedad de sabores)
Fuente: Nestl, Juan Valdez
Nescaf y Juan Valdez, en alianza con Krups y Moulinex respectivamente, desarrollaron cafeteras que entregan caf de alta
calidad en mltiples variedades a travs de

cpsulas, para consumo domstico
Fuente: Nestl, Juan Valdez; Ideobloga
Ambas marcas innovaron en su modelo de negocio, y convergieron creando un mercado no existente anteriormente
Mercado 1 Mercado 2
Caf instantneo Baja calidad Para consumidores regulares Ventas en supermercados Mercado 1
Coffe shop Alta calidad Para aficionados del caf Ventas en cafeteras
Mercado de caf por capsulas Alta calidad Para aficionados del caf Ventas en supermercados
Fuente: Nestl, Juan Valdez
Las cafeteras penetraron a un mercado no explorado anteriormente, y utilizaron un nuevo canal para comercializar sus productos
Dolce Gusto logra llevar el coffee shop a la casa de los clientes
En 2009, Dolce Gusto creci un 70% en Europa; fue un xito destacable en un ao de crisis En Espaa, el mercado de ventas de caf por cpsulas se duplic en 2009 Dolce Gusto tiene presencia en ms de 23 pases con un penetracin del 50% en los ms exitosos En la actualidad las cafeteras Dolce Gusto poseen el 30% del mercado en Chile (2010)
+111%
38.393 40.710
25.787 3.567
2004
6.140
2005
12.203
2006 2007 2008 2009
Ingresos por venta Juan Valdez (en miles de dlares)

Fuente: Nestl, Juan Valdez, ElMercurio
54
Nescaf y Juan Valdez: Il vero espresso

d
La industria del caf detecta un segmento no atendido: consumidores que gustan de altos estndares y
variedad
Nescaf y Juan Valdez co-crearon con fabricantes de cafeteras para

entregar caf de alta calidad en mltiples variedades a travs cpsulas para consumo domstico
Estos nuevos productos se han convertido en un xito mundial. En Chile la cafetera Dolce Gusto de Nescafe ya posee el 30% del mercado
Fuentes: Nestl, Juan Valdez, ElMercurio
Sweet Flour: Galletas personalizadas (1/3)
La tendencia de
personalizacin de los
productos ha llegado al mercado de los alimentos y muchas empresas estn enfocadas en entregar a los consumidores el poder de
Hoy en da existen lugares donde el consumidor tiene la posibilidad de individualizar postres, sandwishes, ensaladas, entre otros
individualizar sus productos segn sus

preferencias
Fuente: Tasteo; Sparxoo
Un
emprendedor, que por
muchos aos trabaj en el rea de marketing de alimentos de
General Mills, detect que el

nicho de las
galletas dulces no
haba sido explotado en el contexto de la customizacin del producto, inaugurando as en 2009,
Sweet Flour, una tienda 2 minutos.

de galletas creadas por el cliente y horneadas solo en

Fuente: SweetFlour
El objetivo de Sweet Flour es ofrecer total libertad al cliente y lograr entregar las mejores galletas en slo 2 minutos
El emprendedor detect un nicho no cubierto en el mercado de personalizacin de alimentos Galletas creadas por los mismo clientes con ingredientes de alta calidad
La primera y actualmente nica tienda fue inaugurada en Toronto, Canad en 2009 Existen aproximadamente 15.000 combinaciones posibles Este modelo permite: Producir bajo demanda real Reducir perdidas por exceso de stock Aprender directamente las preferencias del cliente
Fuente: Sweetflour; Tasteto
58
Sweet Flour: Galletas personalizadas
personalizacin de los alimentos ha sido una tendencia

La los ltimos aos
En 2009 un emprendedor detecta un nicho no explotado y crea Sweet Flour, una tienda de galletas creadas por el cliente y horneadas slo en 2 minutos
Este modelo permite producir bajo demanda real, reduciendo perdidas por exceso de stock y aprendiendo directamente las preferencias del
cliente.
Fuentes: : Sweetflour; Tasteto; Sparxoo
Acadmie: Vinos para cocina gourmet (1/3)
El sector vitivincola detect la necesidad, generada en la industria
gastronmica, de
personas que gustan de la cocina gourmet y que frecuentemente utilizan
Aquellas personas que gustan utilizando
cocinar
vino como ingrediente, generalmente utilizan lo que sobr de

botellas de consumo
vino para cocinar sus

platos, un segmento no atendido previamente
Fuente: Elcomercio.pe
En Estados Unidos,
California, naci la lnea de

vinos Acadmie, hechos especialmente para la
cocina gourmet, con

distintas variedades segn el tipo de comida a cocinar
Fuente: Academie
Acadmie identific un nicho de consumidores que valora las propiedades culinarias del vino, y cre un nuevo producto, en contenido, formato e imagen Crearon un nuevo nicho de mercado
La marca ofrece 4 tipos de vinos para cocinar distintos tipos de carnes y mariscos Adems la empresa ofrece recetas en su pgina web y clases presenciales de cocina con vino Son utilizados en escuelas de alta cocina, como estrategia para atraer futuros chefs Las ventajas de sus productos son: Las botellas son de menor tamao para que encaje en el refrigerador Son de bajo costo (8 dlares en promedio) Especial para distintos tipos de comida
Fuente: Academie
Complementaron la cocina gourmet con el uso de vinos especiales para este fin
62
Acadmie: Vinos para cocina gourmet
La industria vitivincola detect el segmento de consumidores que gustan de utilizar vino uno de sus ingredientes para cocinar
Nace la lnea de vinos Acadmie, hechos especialmente para la cocina gourmet, con 4 mezclas predeterminadas para distintos tipos de comida
opacados al utilizar un vino no adecuado

Fuente: Academie; Elcomercio.pe
sobresalir los sabores de los alimentos, que muchas veces son
Segn criticos, estos vinos hacen
Tom Woods: Embotellado a domicilio (1/3)
Crecimiento en 2010 vs. 2009 (EE.UU.)
En los ltimos aos, se ha detectado un crecimiento importante en la demanda de cerveza artesanal en EE.UU. y Europa, causando
Valor de Ventas Volumen de produccin Ganancias productores caseros
12% 9% 17%
complicaciones logsticas entre los pequeos productores
Fuente: Brewers association, Denverpost.com
Tom Woods, empresa

cervecera Britnica, lanz un nuevo servicio de
embotellado a domicilio
para pequeas productoras Adems, entrega el proceso completo, incluyendo la limpieza de los envases. Todo esto se hace en
camiones de la empresa
Fuente: tom-wood.com
Tom Woods aprovech sus capacidades para entregar un servicio innovador y til para pequeas cerveceras en crecimiento
Necesidad logstica de pequeos productores + Capacidad disponible y experiencia de Tom Woods
Propuesta innovadora para un nicho en constante crecimiento
Alternativa para crecimiento de produccin de PYMES Buena recepcin en opinin pblica tras aparicin en The F-Word, programa de un famoso Chef de Londres, que es cliente del servicio para su produccin casera de cerveza
Fuente: LAN.com Fuente: Springwise, CBNC.
Tom Woods: Embotellado a domicilio
El
crecimiento de la industria de la cerveza artesanal ha trado problemas logsticos a los

pequeos productores
pequeas productoras. Todo esto se hace en camiones de la empresa
Tom Woods ofrece un servicio de embotellado a domicilio para
Esta iniciativa ha tenido buena recepcin de la opinin pblica y ha sido promocionado por un famoso Chef
Fuentes: Brewers association, Denverpost.com; Springwise, CBNC, tom-wood.com
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones

15. Movistar TocAd
G. Transporte A. Otros
68
Movistar: TocAd (1/3)
A raz de la reciente crisis econmica, la industria de la telefona mvil en Espaa enfrent una cada en sus ingresos en 2009, por lo que este sector debi buscar nuevas formulas para asegurar fuentes de
La plataforma mvil, posibilita a las compaas de celular a usar sus millones de usuarios como destino de campaas publicitarias y recibir el pago del anunciante
13.251 14.770 14.918 14.323
ingresos alternativas
11.982
Ingresos Tel. Mvil MM Euros 2005 2006 2007 2008 2009

69
Fuente: ElPais, Cincodas, Govoid; CMT
A mediados de 2010 Telefnica Movistar present nuevo sistema de
TocAd, un publicidad
mvil
Los usuarios que suscriben el servicio reciben anuncios publicitarios en su celular a cambio de puntos que pueden ser
canjeados por productos y servicios Movistar

Fuente: Celularis; MarketingDirecto
Este nuevo negocio de Movistar se encuentra actualmente en su fase de lanzamiento en Espaa, aunque recoge ideas ya probadas por compaas como Vodafone y Blyker Movistar uni nuevas tendencias en publicidad dirigida con sus productos
Se proyecta que la inversin en publicidad mvil rondar los 55 millones de euros en Espaa. En Estados Unidos y Reino Unido iniciativas similares ya estn experimentando crecimientos mensuales de 400 y 500% Todava no ha llegado esa fiebre a Espaa aunque expertos esperan que esta probablemente llegue a partir de 2011
+
Logrando entregar publicidad mvil
Actualmente TocAd cuenta con 25 anunciantes que encontraron en esta iniciativa un modelo de publicidad interactiva, segmentada y medible El Corte Ingls, LG y Audi representan a algunas de las empresas que entregan sus anuncios por TocAd
Fuente:MarketingDirecto
71
Movistar: TocAd
2009, en Espaa se gener una baja en los ingresos de la industria de Telefona Mvil lo que llev a Movistar a buscar fuentes de ingreso alternativas
En
Movistar cre servicio de publicidad donde los usuarios reciben anuncios personalizados en sus celulares a
cambio de premios. Movistar cobra a los anunciantes por anuncio enviado
aumente acompaando el rpido crecimiento de la publicidad mvil

Fuente: MarketingDirecto, ElPais; Cincodas, Govoid; CMT; Celularis; MarketingDirecto
TocAd ya cuenta con 25 anunciantes, y se espera que
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte

16. Toyota Rent-a-car Business Class 17. LAN Simplefly Pyme 18. Whipcar Rent-a-Car P2P 19. Ryainair Low-cost y servicios
H. Otros
73
Toyota Rent a Car: Business Class (1/3)
En el ao 2009, la crisis econmica mundial afect al turismo en Costa Rica, perjudicando fuertemente a las empresas Rent a Car
Ingresos Generados Turismo (USD MM)
2.200 10% 1.977 1.974 1.732 1.570 1.358 1.078 1.199
En 2009, los
ingresos del turismo aportaron un 7,1% del PIB de Costa Rica, segundo
lugar en Amrica Latina
El
nmero de turistas disminuy en un 4% en 2009 vs 2008 gasto por estada un 6%

de cada visitante
El
baj
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Fuente: INCAE, BID, WTO, UNWTO
Toyota Rent a Car se

enfoc en el nicho
business, poco afectado

por la baja del turismo, diferenciando su propuesta de valor hacia este segmento Desarroll un servicio de
El sistema Quickpass consiste en un dispositivo de peaje electrnico (semejante al tag) el cual permite un viaje ms expedito para el usuario
Wifi, Quickpass y Choferes incluidos dentro

de sus vehculos
Toyota Rent a Car modific su propuesta de valor con el objetivo de ser lider en atender al segmento business
Solucionaron un problema de los clientes Business
Resultados inmediatos en plena baja del mercado, ao 2009 Logr diferenciar un producto que se haba vuelto un commodity Le vali ser la empresa mejor evaluada en la experiencia de alquilar un automvil dentro de la industria
Transporte, chofer, conectividad 24/7 y ahorro de tiempo en peajes.
Fuente: www.quieroinnovar.com Fuente: www.quieroinnovar.com
76
Toyota Rent a Car: Business Class
Frente a una baja en las ventas del sector turismo en Costa Rica en 2009, surge en Toyota Rent a Car la necesidad de diferenciar su servicio
La empresa decide enfocarse en el segmento Business, ofreciendo vehculos con Wi-fi, Quickpass y
chofer incluido
Toyota Rent a Car logra una real diferenciacin por sobre la industria y es considerada la mejor experiencia de alquilar un automvil
Fuentes: Quieroinnovar.com, INCAE, BID, WTO, UNWTO
77
Lan: Simplefly Pyme (1/3)
En el primer semestre de 2009 LAN Argentina sufri una fuerte cada en la
Q2 2008 Margen Neto 6%
Q2 2009 0,5 %
Los ingresos cayeron un 22% en el mismo periodo.
demanda
En la empresa exista la necesidad de reducir
costos y buscar mtodos alternativos para

aumentar los ingresos
Fuente: LAN.com, Junta de Areonutica Civil.
LAN identific la necesidad de
flexibilidad y libertad del

segmento PYME y desarroll un programa especial para ellos llamado Simple Fly Los clientes compran una
cuponera con pasajes de

fecha flexible, pagados
anticipadamente
Fuente: LAN.com
LAN instaur en Argentina una propuesta para PYMES que generalmente pagan altos precios por programar viajes con poca anticipacin
Propuesta innovadora para un segmento en especfico
Atractivo para PYMES: Mayor flexibilidad para programar las fechas de viaje Menor costo unitario de pasajes Ventajas para LAN
Disminucin de precios a empresas, ms volumen y liquidez para LAN
Aumento en volmenes de venta Aumento inmediato de liquidez al cobrar anticipadamente
Fuente: LAN.com, Infonegocios Argentina.

Lan: Simplefly Pyme
En
deba buscar mtodos alternativos para generar ingresos
Argentina, LAN tuvo una fuerte baja en la demanda. La empresa
La empresa identific la necesidad de flexibilidad y libertad del segmento PYME y desarroll Simple Fly, una cuponera con pasajes pagados anticipadamente
Clientes obtuvieron acceso a pasajes ms flexibles a un menor costo y LAN logr aumentar el volumen de ventas y obtener liquidez inmediata
Fuentes: LAN.com, Infonegocios Argentina, JAC Chile.
Whipcar: Rent a Car P2P (1/3) La
Las ventas de vehculos nuevos han decado en
capacidad de produccin de Europa es de 27 MM de vehculos por ao, mientras que las ventas se decayeron de 16 MM en 2009 para 14,5 MM en 2010 2,1% subido un 12,9%
en los ltimos 12 meses
Europa y cada vez es ms

caro comprar y mantener un automvil En Reino Unido hay 458
En EEUU el precio de autos nuevos ha Autos usados y camiones en igual periodo
subieron
un
vehculos por cada 1000

personas, mientras que en Chile existen 252 en la misma proporcin
Fuente: EEA, The Globe and Mail; INE
Whipcar: Rent a Car P2P (2/3)
Whipcar nace en Reino

Unido el ao 2009 como una plataforma virtual P2P donde cualquier persona puede arrendar su
vehculo a otras personas

Whipcar se encarga de buscar los autos y de efectuar los pagos a los dueos de los vehculos
Fuente: Whipcar.com
Whipcar: Rent a Car P2P (3/3)
Whipcar naci como una forma de los dueos de autos rentabilizaren su activo y as ofrecer un servicio rent-a-car a costos reducidos
Personas que no pueden acceder a la compra de autos por su alto costo + Dueos que tienen su auto estacionado gran parte del tiempo
Servicio de rent-a-car P2P, donde Whipcar facilita encuentro entre demanda y oferta
Crecimiento veloz: de 30 autos en 2009 a 1.000 en 2010 Operacin en 6 ciudades que incluyen Inglaterra y Escocia
Fuente: FastCompany.com; Wordpress
Whipcar: Rent a Car P2P
En el Reino Unido las ventas de vehculos han disminuido y cada vez
es ms caro comprar y mantener un automvil
Whipcar nace en el Reino Unido y consiste en una plataforma virtual P2P donde cualquier persona puede arrendar su vehculo
Esta iniciativa ha tenido un crecimiento veloz: pasando de a
30
1.000 autos en solamente 1 ao, operando en 6 ciudades de

Inglaterra y Escocia
Fuente: EEA, The Globe and Mail; INE; ; Whipcar.com; FastCompany.com; Wordpress;
Ryanair: Low-Cost y servicios (1/3)
La
desregularizacin de fines menores tarifas
de los 90 y las exigencias de los clientes por impulsaron a aerolneas a buscar reducir sus costos
Debido a la disolucin de la Administracin de Aeronutica Civil (CAB) las Aerolneas ya no eran supervisadas por gobiernos y podan escoger sus tarifas libremente
Fuente: Eumed, Universidad de Mlaga.
RyanAir desarroll un modelo de

negocio basado en su
eficiencia
operacional y reducciones de costos, atrayendo a un nuevo

segmento de pasajeros, con pasajes
casi al costo
Adems cre un conjunto de
servicios non-core que le

permite generar ingresos adicionales.
Fuente: Avionovo, Harvard Bussines Review
Ryanair se enfoc en los clientes que no acostumbraban a viajar en avin por los altos precios del servicio
Propuesta para un segmento sensible al precio, y que le da poca importancia a las comodidades. Ingreso promedio por pasajero LondresBarcelona en Ryanair (US$)
Subsidio vuelos ms caros Tarifa uso tarjeta de crdito Publicidad
6 1 20
Precio ticket
Embarque prioritario Botella de agua
4 4
Entre 2004 y 2010, Ryanair ha pasado de llevar 33 millones de pasajeros, a 73 millones.
30
Chequeo dos maletas
RyanAir aprovecha su gran cartera de clientes para generar ingresos fuera del core, que ya representan un 20,3 % del total de ingreso (en Iberia esta cifra es de solamente 3,65%). 97% de los clientes compra pasajes por internet, va por la cual disminuye costos de operacin Ryanair se ha transformado en el mayor transportista europeo de bajo costo
Fuente: Avinovo, Harvard Bussines Review; Wired; RyanAir, Iberia
Ryanair: Low-Cost y servicios
La desregularizacin de los aos 90 permiti que las aerolneas pudieran
escoger sus tarifas libremente
RyanAir desarroll un modelo de negocio basado en su eficiencia operacional y reducciones de costos ofreciendo pasajes a muy bajo
precio
Un 20% de los ingresos son generados por servicios adicionales. Ryanair es reconocida con el lider del segmento en Europa y ha transportado a ms de 73 millones de pasajeros
Fuente: Avionovo, Harvard Bussines Review
Contenidos
A. Servicios Financieros B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte H. Otros

20. Hilti Arriendo de herramientas
90
Hilti: Arriendo de herramientas (1/3)
El aumento de productos de
la competencia
China, caracterizada por ofrecer menor calidad a menor precio, ha causado un

fuerte impacto en la industria manufacturera El caso de las
herramientas
livianas no es excepcin. El
fabricante Suizo HILTI sufri importantes bajas en sus ventas
Fuente: HILTI; Alex Osterwalder

HILTI entendi que el
problema
real de sus clientes era tener

la herramienta correcta en el lugar y momento correcto y en buen estado de funcionamiento En 2005 lanz un
servicio de
arriendo de herramientas
para empresas de construccin, cobrando un
fee mensual
Fuente: Hilti
El objetivo principal de ciertos consumidores no es comprar las herramientas sino que terminar su trabajo
Hilti identific el real objetivo de sus clientes: Hacer hoyos, cortar, pulir, etc
Las herramientas pueden ser arrendadas en flexibles periodos de tiempo, desde horas hasta incluso una gran cantidad de das Hilti Rental tambin ofrece asesora profesional al momento de escoger la herramienta correcta La iniciativa comenz con una reducida cantidad de herramientas y ha crecido de forma significativa
Para eso habra que entregarles la herramienta correcta en el lugar correcto y por el periodo necesario
Fuentes: HILTI, Alex Osterwalder
93
Hilti: Arriendo de herramientas
El aumento de la competencia China en la industria de las herramientas livianas ha permitido a los consumidores acceder a productos a un menor precio
En
2005 HILTI lanz un servicio de arriendo de herramientas livianas para empresas de

construccin y particulares
Esta iniciativa comenz con una reducida cantidad de herramientas, habiendo logrado un crecimiento significativo en 5 aos
Fuente: Hilti; AlexOsterwalder
20 Casos de Innovacin en Modelos de Negocio 2010
Caf & Galleta INNSPIRAL
Santiago, Enero 2011
Este documento se presenta para el uso exclusivo de INNSPIRAL. No debe circularse, citarse o reproducirse para distribucin hacia fuera de la organizacin sin la previa autorizacin por escrito de INNSPIRAL. Este material no se encuentra completo sin la presentacin oral de INNSPIRAL y un completo registro de la discusin.
95

Innspiral Moves - 20 Casos Innovación en Modelos de Negocio - Bruno Serrano 2010

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Innspiral Moves - 20 Casos Innovación en Modelos de Negocio - Bruno Serrano 2010

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

20 Casos de Innovacin en Modelos de Negocio 2010

Caf & Galleta INNSPIRAL

Santiago, Enero 2011

Fuente: Framework - Alex Osterwalder

Versin corta de 1 lmina, con resumen de los 3 captulos anteriores

B. Retail C. Entretenimiento D. Utilities E. Alimentos F. Telecomunicaciones G. Transporte H. Otros

BEME: cuenta proveedor (1/3)

Microempresas son pequeos almaceneros

grandes proveedores en efectivo

Cartera de clientes BEME por rubro

BEME: cuenta proveedor (2/3)

Fuente: Anlisis Innspiral

BEME: cuenta proveedor (3/3)

Los proveedores han registrado un aumento del ticket de compra de un 20%

Los Microempresarios aumentaron su volumen de negocios

Fuentes: Anlisis Innspiral

BEME: cuenta proveedor

Presto: Fondos Mutuos (1/3)

Presto identific en los segmentos de baja renta

lograr estabilidad, y contar con certidumbre en la

Presto: Fondos Mutuos (2/3)

Presto desarroll un producto de

Fondos Mutuos con foco en

un trabajo de co-creacin con

tarjeta Presto, sin necesidad de

Presto: Fondos Mutuos (3/3)

Fuentes: T. de libre competencia, Presto.cl

Presto: Fondos Mutuos

Presto identific en los segmentos C3D la necesidad de sentirse seguros,

Presto co-cre con Larran Vial un

Equity: Banca Mvil (1/3)

pases subdesarrolados los

servicios financieros bsicos se

microempresarios pobres, los

informal, cuyos proveedores

Acceso financiero en Kenya

Equity: Banca Mvil (2/3)

El banco kenyano ofrecer

el ao 2000 un nuevo canal para

la poblacin ms pobre del pas El programa

lleva los servicios bancarios en

vehculos especiales a zonas

Equity: Banca Mvil (3/3)

Nmero de localidades atendidas por el programa

2000 2001 2002 2003 Fuentes: Equity; Stanford; Networkworld

2005 2006 2007 2008

Equity: Banca Mvil

aumentando en un 79% el EBITDA de Equity

Fuente: Standford; Worldbank; Equity; Networkworld

Smartypig: Ahorro a la medida (1/3)

Crdito de consumo en EEUU (US $ Billones)

hogares en EEUU creci

consumo de corto plazo

Fuente: UsaToday, Federal Reserve, Crown, CNBC

Smartypig: Ahorro a la medida (1/2)

Smartypig nace en 2007 como

de ahorro en base a objetivos a

con BBVA como respaldo

ofrecer descuentos a sus clientes

Smartypig: Ahorro a la medida (2/2)

xito en EEUU y ahora tambin funciona en Australia

Fuente: Silicon Prairie

Smartypig: Ahorro a la medida

Milemeter: Seguro al kilmetro (1/3)