Você está na página 1de 3

FUSES E INCORPORAES MUDANA, SEMPRE MUDANA At o incio da dcada de 90, o Brasil vivia em uma economia fechada, protegida por

r barreiras alfandegrias. Em decorrncia, o mercado interno era cartelizado, dominado por oligoplios e, em alguns casos, at mesmo por monoplios. Acresa-se a esse cenrio, um regime inflacionrio que mascarava as ineficincias de empresas cheias de gordura, sem a mnima preocupao com produtividade ou qualidade. O preo era decidido intramuros, envolvendo os pseudos concorrentes ou, na pior das hipteses, discutido junto ao CIP (quem no se lembra dessa sigla toda poderosa?) em Braslia. A equao para definio do preo dos produtos ou servios era a mesma dos tempos dos fencios: Preo de venda = Preo de compra + Custo da operao + Lucro

Quadro 1 Preo de venda claro que o lucro advindo das vendas era apenas uma parte (no raras vezes at menor), j que os ganhos com a ciranda financeira faziam dos profissionais desta rea os mais ouvidos e respeitados de toda a organizao. E o cliente? Bom, este, coitado, estava mais para refm do que para cliente. Era o pas da "empurroterapia goela abaixo", pois imperava uma demanda reprimida artificialmente que obrigava o consumidor a decidir apenas com as alternativas de "pegar ou largar". E olha que a deciso de compra freqentemente era tomada muito mais como forma de escapar inflao galopante pois, deixar, para amanh sempre trazia o risco de uma nova tabela de preos (o maior argumento de vendas da poca). Quando o presidente Collor, imitando D. Joo VI, "abriu os portos" do Brasil pela 2 vez em sua histria, passamos a conviver com um cenrio de regime aberto, mercado globalizado, com a presena de players internacionais, detentores de tecnologia de ponta e sade financeira de primeiro mundo. Tivemos nesses 10 anos uma guinada de "360o em elipse" (pra no voltar ao ponto de partida). As empresas nacionais passaram a conviver com o efeito perverso de uma autntica economia de mercado, que, levou muitos empresrios a decidir entre: a) "fazer a lio de casa", vale dizer, enxugar os custos, derrubar os muros, diminuir os nveis hierrquicos, adotar estratgias de marketing para conquistar e fidelizar os clientes, implantar sistemas de qualidade total, terceirizar servios no essenciais e, ufa! ver se sobrava algum no fim do ms; b) buscar scios que injetassem moeda forte a fim de garantir a continuidade dos negcios; ou c) passar o negcio adiante. A equao, a partir de ento, passou a ser: Preo de venda Preo de compra Custo da operao = Lucro ou prejuzo

Quadro 2 Como calcular o preo de venda J na vigncia do Plano Real, o Brasil passou a conviver com inflao baixa, juros altos, mercado consumidor mais exigente pela ampliao de ofertas e acesso a produtos outrora impensveis. Experimentou ainda a desregulamentao da economia que trouxe uma onda de privatizao de empresas consideradas at ento emblemticas e intocveis. Como o capital l fora mais barato e os ativos de muitas empresas nacionais estavam "mal das pernas" instalou-se uma sucesso de fuses, incorporaes e aquisies, porque agora nos encontramos em p de igualdade com os centros mais avanados da economia globalizada. Que ningum se iluda, a competio no mais entre nacionais e internacionais, nem entre grandes e pequenos. O nome do jogo agora "velocidade de

resposta", trazendo luz novamente embates do tipo "Davi e Golias" (Vide a disputa entre a Coca-Cola e os fabricantes de tubana). A vantagem das grandes que elas podem manter e ampliar seu market share atravs da compra de seus pequenos concorrentes. E quais so os reflexos deste cenrio para o mercado de trabalho e, consequentemente, para os trabalhadores? O mercado de trabalho passa por profundas e bruscas transformaes em decorrncia das fuses e aquisies, compondo o seguinte quadro: Retrao da oferta de emprego; Surgimento de programas de demisso voluntria; Terceirizao de atividades no essenciais; Elevao do nvel de exigncia para novas contrataes; Migrao do setor de bens e consumo para o setor de servios; O surgimento de cooperativas de trabalho como forma de flexibilizao dos vnculos empregatcios; Profissionalizao das outrora empresas familiares; O surgimento de um contingente de 5 a 10 por cento da populao economicamente ativa dedicado a atividades da chamada economia informal; A "exportao de empregos" atravs da contratao de produtos e servios no pas de origem das detentoras do controle acionrios de empresas outrora nacionais. E como fica o processo de adaptao dos empregados remanescentes no "day after" de uma fuso ou incorporao? Sobreviver quem souber quais competncias preservar (seus pontos fortes), quais esquecer (aquelas que no agregam mais valor) e, quais antecipar (frente s novas exigncias). Frente aos desafios da mudana, encontramos tambm quatro posturas tpicas entre os trabalhadores: Proativos "arquitetos do futuro", tomam iniciativa e se antecipam aos fatos, colocandose "aonde a bola vai chegar". Coativos atuam bem em equipes, constituindo-se em importante elo de ligao entre os proativos e os reativos. Reativos "engenheiros de manuteno de obras feitas", esto sempre lidando com situaes criadas pelos outros, "apagando incndio" ou "enxugando gelo". Inativos agem apenas no crculo vicioso de seus hbitos arraigados. Diante de um cenrio de mudanas, sentem-se desestabilizados pela ameaa da perda de seu satatus quo e dificilmente agarram qualquer nova oportunidade que aparea. Para quem tem a responsabilidade de conduzir o processo de mudana, ps fuso ou incorporao, importante adotar estratgias compatveis com as diferentes etapas da curva de aceitao da transio: NEGAO informar 1 2 RESISTNCIA ouvir COMPROMETIMENTO reconhecer 4 3 EXPLORAO envolver

Quadro 3 Fuses guisa de concluso, gostaria de deixar trs reflexes de autoridades no assunto:

"O momento mais perigoso na vida das naes o intervalo entre sistemas quando no mais se acredita nas solues antigas, mas os novos hbitos e instituies ainda no se firmaram." Michael Novak "A mudana rpida baseada no conhecimento impe um imperativo inequvoco: Toda organizao precisa incorporar a gesto da mudana no mais profundo de sua estrutura." Peter Drucker "Hoje no somos limitados pelas oportunidades de mercado. Somos limitados pela nossa imaginao." C. K. Prahalad